生产与运营管理论文(收集3篇)

生产与运营管理论文范文篇1

关键词：供应链;供应链管理;营运资金管理

一、引言

营运资金的管理对企业至关重要，营运资金管理水平对企业资金的流动性和收益性产生直接的影响，但是我国企业的营运资金管理仅限于对单一营运资金项目的管理，缺乏系统的管理，造成企业营运资金管理水平和国外相比存在很大差距。企业要从整体上管理营运资金，必须将营运资金管理与供应链理论紧密联系起来，使营运资金管理的方法逐渐摆脱单纯的数学方法，转向以供应链的优化和管理为重心。本文从供应链的角度对国内外营运资金管理进行相应的综述，以期为企业提供基于供应链的营运资金管理策略。

二、国内关于营运资金管理的研究综述

毛付根认为:应从流动资产与流动负债之间的相互关系着手,将流动资金的存量配置与其相应资金来源联系起来,从总体上进行观察和研究如何据此制定合理的营运资金政策。王竹泉从营销渠道规划和中间商选择两个方面探讨了跨地区经营企业营运资金管理创新的途径。王竹泉和马广林提出了“将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上”的新理念,倡导将营运资金管理研究与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等研究有机结合起来。郁国建试图建立一种高效集成的营运资金管理战略评价体系,该指标绩效评价体系注重财务指标与非财务指标的平衡,并创建一个单一的集成指标来考核营运资金的总体流转情况。另外，结合具体的企业案例，对于零营运资金管理的研究引起人们的注意，同时国外对于小企业和跨国公司营运资本管理的研究正在兴起,其较强的针对性和指导性为营运资本管理研究注入了新的活力。

三、供应链管理的理念和研究现状

1.供应链策略研究

主要研究供应链管理的具体运作,如准时采购、快速响应、有效客户响应、IT应用、延迟技术等。有效客户响应主要是不断降低供应链成本,通过企业间的密切合作而给用户更大的利益。快速响应则主要是通过最大限度地减少从原材料到最终销售的运行时间与库存数量,以提高对于用户的快速响应性。延迟技术是为了响应用户需求、提高产品设计与制造的柔性而实施的一种策略。主要是把产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户,以便定制化生产产品。

2.供应链体系结构设计

供应链体系结构模型一般包括两种:链状模型和网状模型。链状模型是从自然界到供应商、制造商、分销商,产品的最终去向是用户。产品因用户而生产,最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递,并在传递过程中完成产品加工、装配形成等转换过程。网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上,网状模型可以涵盖世界上所有厂家,把所有厂家都看做是其上面的一个节点,并认为这些节点存在着联系,联系有强有弱并在不断地变化着。网状模型对供应关系的描述性很强,适合于对供应关系的宏观把握。

3.库存管理

库存管理是供应链上各节点企业实现供应链集成管理的关键。一般认为企业应尽量降低不合理的生产运作产生的库存,从而降低成本,消除由需求和供给的不确定性造成的经营风险。目前库存管理技术主要有供应商管理库存、面向供应链库存管理设计、技术和联合库存管理技术协同规划、预测和补给等。

4.信息支持技术

供应链管理借助新的信息支持技术以实现信息共享。目前主要使用的技术有电子数据交换、无线视频、卫星技术、条形码、蜂窝技术、智能运输系统(ITS)、Internet以及Extranet等,从而实现企业内部、企业集群之间的信息集成与信息共享,参与全球竞争和合作。供应链管理效率和效益的提高离不开信息技术的有力支持。

四、基于供应链的营运资金管理研究综述

江其玟，胡幽研“基于供应链理论的营运资金管理模型的构建”一文中运用供应链理论的思想，充分考虑企业供应链各业务流程的营运资金管理影响因素，构建基于供应链理论的营运资金管理概念模型，用系统的观点加强营运资金管理，针对采购、生产，销售各环节分析各部分的营运资金的单项部分，提高营运资金运转效率。笔者认为，作者仅仅从各环节上的单个项目进行研究缺乏供应链的系统性和完整性。

张红侠“基于供应链理论的营运资金管理”一文中认为基于供应链管理的营运资金管理的重点是以供应链作为营运资金管理的主线，在供应链的每一个节点上都要加强营运资金的管理，同时树立以客户需求为核心、以客户满意为宗旨的管理理念，增强企业营运资金的使用效率，降低企业的运行成本。笔者提出客户关系管理在营运资金管理中的重要性，并提出基于供应链的营运资金的管理策略。

五、总结

国内基于供应链的企业营运资金管理主要是从理论方面结合供应链管理的思想进行了相应的总结，在供应链管理上企业以客户的需求的为核心进行日常的生产活动，同时在网络普及的今天信息共享成为制约供应链协调的关键因素，因此对于供应链各节点上的信息流动的研究对于提高营运资金的管理效率十分重要。

参考文献：

[1]毛付根：论营运资金管理的基本原理[J].会计研究,1995(1):38-40.

[2]王竹泉：跨地区经营企业如何进行商流规划[J].经济管理,2001(11).

生产与运营管理论文范文篇2

论文关键词：资本运营，内部监控系统

中国平煤神马能源化工集团有限责任公司（以下简称中平能化集团）是2008年12月5日由原平煤集团和神马集团两个中国500强企业联合重组创立的一家跨区域、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型能源化工集团。拥有平煤股份和神马股份两家上市公司。中平能化集团根据重组后产业的上下游关系，依照实事求是、科学发展的原则，重新规划产业布局，确立了煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工4大核心产业和煤电、现代物流、高新技术、建工建材、机电装备5个辅助产业协同发展的“4+5产业新体系。

经济总量的大幅跃升，发展质量的显著提高，要求企业强力推进组织结构调整、专业化重组，加快提升管理水平，管理体制实现战略转型。目前，中平能化集团已经完成管理体制改革，形成了三级管控体系，但进一步激发体制活力，提高运行效率和质量的任务仍然很重。要深入分析、加强研究，进一步优化整合机关总部、产业群、经营单位的职能定位、管理流程和规章制度论文网，真正形成资源配置优化、职责权限明确、管理流程科学、执行高效顺畅、对外反应灵敏的体制机制，确保。中平能化集团化优势充分发挥，确保各业务单元经营活力不断增强。要加强产、供、销、人、财、物等基础管理工作，不断提高对各种资源的配置和运用能力，切实提高经济运行效率。特别是对核心要素和关键环节，要加强集中管控，实现有效监管。深化劳动人事和分配制度改革，构建新型人力资源管理体系。针对管控范围大、要素流动快的实际，运用信息化、自动化等先进的管理手段和平台，适应做大做强的需要。实施全面风险管理，严格决策程序，重点强化对重大经营行为的风险管控，最大限度地规避风险。

本文主要探讨一下中平能化集团资本运营内部监控系统的设计，完善的内部监控系统是资本运营顺利开展的根本保证。系统的设计主要包括两方面：一是资本运营组织保证体系的设计；二是资本运营监控指标体系的设计。

一、中平能化集团资本运营组织保证体系的设计

（一）资本运营职能分析与分解

所谓资本运营职能分析与分解是指在明确资本运营总职能基础之上，根据一定的标准，将其分解成为边界明晰的各项分职能。进行资本运营职能分析与分解是设计资本运营有关机构及其相互权责划分、业务关系的基础。资本运营的最终目标是提高资本利用率，实现企业资本最大限度增值，这就是资本运营的总职能。总职能的实现要通过两个层次的资本运营，即基础资本运营和高级资本运营。基础资本运营即是生产经营，也称资本的内部积累，它通过资本在生产经营过程中的循环流动而产生增值。资本循环流动的质量和效率越高，资本增值的速度也就越快。而高级资本运营包含三项子职能，即存量资产重组、筹资经营和投资经营，它通过资本的筹集、资本的兼并、收购、联合、重组来实现企业资本结构的优化和企业资产配置的优化，从而增大企业资本规模和资产规模，最终实现资本的最大限度增值。资本运营的职能分解可以用图1来表示。

图1企业资本运营职能分解图

（二）中平能化集团资本运营组织保证体系设立

所有者和经营管理者之间的权责关系，以及企业内部各经营管理层的经营权限划分是设计资本运营组织保证体系的重要依据。

下图即是中平能化集团资本运营组织体系示意图（图2）：

图2企业资本运营组织体系示意图

中平能化集团资本运营组织体系各组织机构职责和权限解释如下：

（1）股东会是资本运营某些重大事项的最终决策者。包括公司外兼并、收购、联合、分立、国有产权转让、发行股票、发行公司债券等。

（2）公司董事会是公司资本运营中心论文网，包括制定发展战略规划、进行投资决策、筹资决策和资产管理与经营。具体可设下列四个委员会承担上述职能：

①产业发展规划委员会。根据企业集团化、多元化发展战略，结合企业内部和外部环境，制定各产业的发展规划，既包括中长期规划，也包括决定企业年度生产经营计划。

②投资决策委员会。根据企业发展战略规划，统一安排投资项目，决定投资方向、投资规模和具体投资模式选择。

③筹资决策委员会。根据企业的资金需求，在保持资本成本最低和资本结构合理的前提下，对筹资组合、规模等的决策，包括企业利润分配方案的决定。当然，如筹资涉及到出资者的重大利益，还必须经过出资者的最终批准方可执行。

④资产经营和管理委员会。除了负责企业资产的日常管理和对集团公司、经理层、子公司董事或股权代有等履行资产经营责任制情况进行考核监督外，对企业资产的重组方案进行决策。当企业有必要实施兼并、联合等资本运营重大活动时，该委员会有权成立临时兼并联合领导小组对具体方案进行决策。

（3）资产运营部

负责集团公司资产（含股权）处置管理，制定资产处置计划，组织编制和实施资产处置方案。负责产权交易管理，履行产权经纪职责，协调产权交易相关单位的关系，开展相关产权交易行为。负责集团公司兼并与收购管理，组织兼并与收购方案编制、经济分析与评估、实施，股权转让或受让项目综合管理等工作。负责集团公司对外长期投资管理，组织编制投资计划和年度投资预算，组织投资项目的调研、交流、策划、谈判、技术经济分析与评估、实施，办理投资项目出资手续等。

（4）财务处（包括内部银行或财务公司）。现代生产经营管理的中心是财务管理，财务处因此占有相当重要的位置。它不仅是企业筹资经营和投资经营的具体管理执行机构，而且通过制定财务预算、进行营运资金管理和成本费用管理、进行财务分析与评价，为企业高层次资本运营决策提供必要的信息咨询。财务处还是基础资本运营（即生产经营）的中枢论文网，通过监控整个资本流过程，降低资本成本，提高流动效率，以达到促使资本最大增值的最终目标。当然，资本运营还需要生产管理、销售管理、技术管理等机构的广泛参与。

另外，值得一提的是，集团公司对子公司资本运营管理不同于分公司，它只能通过资本纽带关系，通过委派董事长或董事等决策机构人员来间接进行管理，使其资本运营符合集团公司的发展战略规划，而不是直接干预其日常经营活动。

二、中平能化集团资本运营监控体系的设计

（一）资本运营监控指标体系设计指导思想

资本运营监控指标体系设计的目的是既能对企业资本运营过程进行有效监控，又能考核和评价企业资本运营的实际业绩。因此，必须做到全面、科学的有机结合。

实施企业集团化发展战略的企业资本运营具有双重目标，即实现规模扩张、提高市场占有率的目标和实现利润最大化与资本最大限度增值的目标。因此指标体系中必须首先有反映此两类目标的指标。另外，企业经营管理者资本运营能力是企业成功的关键，相应指标体系中必须有反映资本运营能力的指标。还有，每一个企业在激烈的市场竞争中自下而上都会受到威胁，要发展必须有稳定和安全作保证，所以在指标体系中还必须考虑企业安全性指标。综合起来，中平能化集团资本运营监控指标体系就包括六大类：规模经济实力指标，规模扩张速度指标，投入产出能力指标，盈利能力指标，营运能力指标，偿债能力指标。

（二）资本运营监控指标体系的具体内容

（1）规模经济实力

企业规模经济实力是企业经营规模实力、市场竞争能力的表现。主要有2项指标：

①市场占有率=销售收入/行业销售收入

②利润占有率=利润总额/行业利润总额

这两项指标反映了企业在行业中位置和作用。

（2）规模扩张速度

企业规模扩张速度反映企业的规模增长速度。主要有5项指标：

①资本保值增值率=期末所有者权益/期初所有者权益

②资产增长率=期末资产总额/期初资产总额

③销售收入增长率=本期销售收入/上期销售收入

④利润增长率=本期利润总额/上期利润总额

⑤对外投资增长率=本期对外投资/上期对外投资

（3）投入产出能力

企业投入产出能力反映了企业资源利用状况。主要有2项指标：

①全员劳动生产率=工业增加值/全部职工平均人数

②成本费用率=利润总额/成本费用总额

（4）盈利能力

企业盈利能力反映企业最终经营业绩。主要有3项指标：

①总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额

②净资产收益率=利润总额/平均所有者权益

③销售收入利润率=利润总额/销售收净额

（5）营运能力

企业营运能力反映企业资产周转达的快慢，是企业在经营过程中资产利用效率的体现，也是经营管理者资本运营能力的体现。主要有4项指标：

①应收帐款周转率=赊销收入净额/应收帐款平均余额

②存货周转率=销售成本/平均存货

③流动资产周转率=销售收入净额/流动资产平均余额

④总资产周转达率=销售收入净额/资产平均余额

（6）偿债能力

企业偿债能力既反映企业经营风险的高低论文网，又反映企业利用负债从事经营活动能力的强弱。主要有4项指标：

①资产负债率=负债总额/资产总额

②流动比率=流动资产/流动负债

③营运资金比率=（流动资产-流动负债）/流动资产

④已获得利息倍数=（利润总额+利息费用）/利息费用

生产与运营管理论文范文篇3

关键词：营运资金管理渠道要素商业模式

金融危机引发了“现金为王”的财务管理理念，在这种背景下，由流动性导致的财务风险引发了学术界与实务界的关注。营运资金是公司持有的流动资产减去流动负债后剩余的部分，标志着公司的短期债务风险，是流动性的重要标志，公司缺乏营运资金会一方面会导致无法及时补充生产消耗的存货而导致生产中断、无法满足需求形成损失等后果，另一方面，还意味着公司短期偿债能力变弱，面临无法按时还本付息的财务危机。

对营运资金的分析和管理的理论有基于要素和基于渠道两种。基于要素的营运资金管理理论将企业的营运资金分为存货、应收账款、应付账款，通过分别考察三种要素的营运资金占用和周转的效率对企业营运资金管理的绩效进行评价和管理。不同于传统的按要素的营运资金分析理念，王竹泉等（2005、2007、2009）以企业普遍的商业模式和流程为基础，提出了基于渠道管理的营运资金管理新思路，该理论首先根据企业业务活动的大类对营运资金进行分类，将其分为经营活动营运资金与理财活动营运资金两大类；其次，又按照其在企业业务流程中的具体环节和渠道，进一步将经营活动的营运资金分为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金，由于营运资金主要存在于经营活动，故基于渠道的营运资金管理根据采购、生产、营销的营运资金周转效率对企业的营运资金管理绩效进行分析和评价。

可见，不同于传统的、相对静止的按要素对营运资金占用和管理进行分析的思路，基于渠道的营运资金管理理论从业务活动的动态视角出发对营运资金进行分析，这样的分类既能够将企业经营活动中的各项短期资产和负债项目涵盖在内，又能够清晰地反映不同经营活动对营运资金的占用情况，便于分析不同企业营运资金管理绩效差异的业务层面的较深层次的原因。

戴尔一直是营运资金管理的明星，其营运资金周转的效率要远高于同行，然而以往的研究仅从要素上对戴尔的营运资金管理进行分析，对比其各个不同要素的营运资金占用，没有将营运资金与其商业模式结合，分析其高绩效营运资金管理的原因。本文将分别从要素和渠道两方面对戴尔的营运资金管理效率与我国电子制造企业的营运资金管理效率进行对比分析，并以商业模式为视角，分析其营运资金管理高绩效的原因，以及其营运资金管理优势的可持续性，由此发现我国电子制造企业在营运资金管理方面与国际一流公司之间的差距，同时，为国内企业提高营运资金管理效率提供可借鉴的思路。

一、戴尔营运资金管理绩效分析

戴尔公司是世界计算机产品及服务的首要提供商以及世界排名第一的计算机系统公司，通过直接向客户提供符合行业标准技术的电脑产品和服务使其成为行业的领导者，戴尔不仅在市场占有率、产品竞争力等方面处于领先的地位，在营运资金的管理方面也处于国际的领先地位，以下将分别按要素和渠道、以周转天数为指标对戴尔的营运资金管理绩效进行评价，并将其与我国电子制造行业的平均周转天数进行对比。

（一）基于渠道的经营性营运资金周转期

根据分渠道的营运资金管理理论，企业经营活动营运资金可分为营销渠道的营运资金（成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费）、生产渠道的营运资金（在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）和采购渠道的营运资金（材料存货+预付账款-应付账款、应付票据），根据戴尔2010―2012年年报数据计算所得的各渠道的营运资金周转期以及王竹泉等（2013）在营运资金管理调查报告中所给出的我国电子制造行业的各渠道营运资金平均周转期限，可得表1。

从表1可以看出，戴尔的采购渠道、生产渠道、营销渠道的营运资金周转期都明显比国内电子制造业的企业短，以2012年为例，三个渠道的营运资金周转期分别比国内同行业企业快44.79%、324.00%和62.73%，而总的营运资金周转比国内同行业企业快170.63%。其中，采购和生产渠道营运资金较好的管理绩效与戴尔的供应商关系管理是分不开的，即通过与供应商的密切合作，使得库存材料大大降低，进而提高了营运资金的周转效率；而营销渠道营运资金占用期较短与其直销的模式是密不可分的，客户通过网络或电话下订单时很多以预付账款的形式直接支付了货款，这大大减少了营销渠道营运资金的占用天数。

（二）基于要素的经营性营运资金周转期

营运资金管理的要素视角将企业营运资金分为存货、应收账款、应付账款三个要素，分别考虑三个要素的周转期并对营运资金总体管理效率进行评价，根据2010―2012年戴尔年报中三个项目的期初期末额以及王竹泉等（2013）在营运资金管理调查报告中所给出的我国电子制造行业的各要素营运资金平均周转期限，可得表2。

从表2可以看出，戴尔的存货、应收账款两个要素的营运资金周转期都明显短于国内电子制造业的企业，说明其管理效率高于国内企业，而戴尔应付账款周转期比国内企业短，说明在对供应商的商业信用利用上，国内企业更有优势。以2012年为例，存货与应收账款的周转期分别比国内同行业企业快85.50%、56.60%，而应付账款的周转期比国内企业短2.40%，而总的经营活动营运资金周转期连续三年均为负值，比国内同行业企业的平均周转期快了127.32%。其次，戴尔在存货管理方面的业绩尤为突出，其存货周转天数仅为国内相同行业公司的六分之一左右，这很大程度上归功于其与供应商的密切合作，采用JIT的采购模式，大大减少了库存。

从以上对戴尔营运资金管理绩效的分析中可以看出，无论从渠道视角还是从要素视角，戴尔总的营运资金管理的绩效都显著地高于国内同行业企业，以下将从商业模式的角度对戴尔营运资金管理的高绩效进行原因分析。

二、戴尔营运资金管理的策略分析

（一）通过建立与供应商的长期合作关系提高采购渠道营运资金的管理绩效

戴尔通过建立信息平台做到与供应商紧密的合作，将供应商看做自己的仓库，打破了传统企业的边界。在实际中做到在客户没有下订单之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存，这也是戴尔存货周转率比同行业其他企业高出数倍的重要原因。事实上，供应链JIT采购模式所追求的正是通过订单拉动实现零库存和即需即购的目标，不仅降低材料储存成本，降低材料资金占用，而且还会降低在产品成本和产成品成本，实现整个营运资金管理绩效水平的跨越式提升。同时，推迟材料采购的时间还会在客观上实现应付账款推迟支付的效果，提高应付账款管理水平和现金管理水平，带动理财性营运资金管理绩效的提升。

（二）企业内部推行BPI（业务流程改造）项目提高内部生产效率，降低生产渠道营运资金的占用

戴尔在公司内部打造不断自检并修复的机制，即BPI（业务流程改善，BusinessProcessImprovement），BPI旨在将持续改进的观念贯彻到每一个员工，使得员工在实际工作中发现并解决可改进的工作流程，如以前戴尔中国客户中心生产流程是两个人面对面合作装一部机器，台式机和笔记本电脑混线生产。因为当时的产品大部分是台式机，笔记本很少，这样设计比较合理。但后来笔记本电脑的需求越来越多，而装笔记本电脑只需要一个人，通过做BPI项目，有人提出两个人应该分别使用两张工作台，这样装配效率就提高了很多。在戴尔中国客户中心，每年都有上百个BPI项目展开，有益于降低生产过程中的成本。

通过内部工作流程的优化以及员工之间的相互学习，提高了戴尔内部的工作效率，缩短了产品生产的过程以及在产品占用的时间，进而降低了生产渠道营运资金的占用。

（三）直销的商业模式提高了预付款的比例，降低了营销渠道营运资金的占用

戴尔采用直销的模式，客户可通过网站或电话下单，下单的同时以预付账款的形式支付货款，这种销售模式大大提高了回款的速度，减少了应收账款的周转天数；同时，直销的模式也降低了产成品的库存，应收账款与库存产成品的减少提高了营销渠道营运资金的管理绩效。这也是国内电子制造企业营销渠道营运资金周转期为110天左右，而戴尔仅为40天左右的原因。

三、结论

基于渠道的营运资金管理理念将营运资金管理与企业的经营活动紧密结合在一起，有利于从企业的物流、信息流、资金流的综合角度考虑提高营运资金管理绩效、降低企业风险的策略。戴尔的营运资金管理绩效远远高于同行业公司，较好的流动性使得公司即使在金融危机和传统PC行业面临萎缩的情况下仍有充足的现金流和较强的风险抵御能力。本文从戴尔的商业模式出发，站在整个业务流程的角度，分别从采购、生产、营销渠道分析了其营运资金管理策略，其经验值得我国制造业企业借鉴。X

参考文献：

[1]王竹泉，孙莹，王秀华，张先敏，杜媛等.上市公司营运资金管理调查：2013[J].会计研究，2014，（12）.

[2]王竹泉，逄咏梅，孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究，2007，（2）.

[3]李争光，李萍，施鲁莎.企业营运资金管理绩效评价指标体系研究[J].商业会计，2011，（12）.

[4]谈多娇，郑婧.戴尔公司的财务故事[J].会计之友，2014，（11）.

[5]王竹泉，王秀华.业务流程与经营性营运资金管理绩效：影响机理与案例[J].财会通讯，2012，（3）.