预算控制原则(收集3篇)

预算控制原则范文篇1

(一)健全预算管理体制

企业设置全面预算管理体制,应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则,一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位3个层次的基本架构。

1.全面预算管理决策机构――预算管理委员会

企业应当设立预算管理委员会,作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成,总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体而言,预算管理委员会一般由企业负责人(董事长或总经理)任主任,总会计师(或财务总监、分管财会工作的副总经理)任副主任,其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门(财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门)、分(子)公司负责人等。

预算管理委员会的主要职责一般是:(1)制定颁布企业全面预算管理制度,包括预算管理的政策、措施、办法、要求等;(2)根据企业战略规划和年度经营目标,拟定预算目标,并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序;(3)组织编制、综合平衡预算草案;(4)下达经批准的正式年度预算;(5)协调解决预算编制和执行中的重大问题;(6)审议预算调整方案,依据授权进行审批;(7)审议预算考核和奖惩方案;(8)对企业全面预算总的执行情况进行考核;(9)其他全面预算管理事宜。

2.全面预算管理工作机构

由于预算管理委员会一般为非常设机构,企业应当在该委员会下设立预算管理工作机构,由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门,其主任一般由总会计师(或财务总监、分管财会工作的副总经理)兼任,工作人员除了财务部门人员外,还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。

预算管理工作机构的主要职责一般是:(1)拟订企业各项全面预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行;(2)拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案,报预算管理委员会审定;(3)组织和指导各级预算单位开展预算编制工作;(4)预审各预算单位的预算初稿,进行综合平衡,并提出修改意见和建议;(5)汇总编制企业全面预算草案,提交预算管理委员会审查;(6)跟踪、监控企业预算执行情况;(7)定期汇总、分析各预算单位预算执行情况,并向预算管理委员会提交预算执行分析报告,为委员会进一步采取行动拟定建议方案;(8)接受各预算单位的预算调整申请,根据企业预算管理制度进行审查,集中制定年度预算调整方案,报预算管理委员会审议;(9)协调解决企业预算编制和执行中的有关问题;(10)提出预算考核和奖惩方案,报预算管理委员会审议;(11)组织开展对企业二级预算执行单位(企业内部各职能部门、所属分(子)企业等,下同)预算执行情况的考核,提出考核结果和奖惩建议,报预算管理委员会审议;(12)预算管理委员会授权其他工作。

3.全面预算执行单位

全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的,承担一定经济责任,并享有相应权利和利益的企业内部单位,包括企业内部各职能部门、所属分(子)企业等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则,并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围,企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。预算执行单位在预算管理部门(指预算管理委员会及其工作机构)的指导下,组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作,严格执行批准下达的预算。

各预算执行单位的主要职责一般是:(1)提供编制预算的各项基础资料;(2)负责本单位全面预算的编制和上报工作;(3)将本单位预算指标层层分解,落实到各部门、各环节和各岗位;(4)严格执行经批准的预算,监督检查本单位预算执行情况;(5)及时分析、报告本单位的预算执行情况,解决预算执行中的问题;(6)根据内外部环境变化及企业预算管理制度,提出预算调整申请;(7)组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作;(8)配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作;(9)执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。

企业全面预算管理组织体系的基本架构如图1所示。

(二)明确各环节授权批准程序和工作协调机制

在建立健全全面预算管理体制的基础上,企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程,按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限,明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括:预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。

在全面预算管理各个环节中,预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要,责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作,并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。

二、全面预算基本业务流程

企业应当参照图2的基本流程,结合自身情况及管理要求,制定具体的全面预算业务流程。

三、预算流程主要业务风险及控制措施

(一)预算编制

该环节的主要风险是:第一,预算编制以财务部门为主,业务部门参与度较低,可能导致预算编制不合理,预算管理责、权、利不匹配;预算编制范围和项目不全面,各个预算之间缺乏整合,可能导致全面预算难以形成。第二,预算编制所依据的相关信息不足,可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离;预算编制基础数据不足,可能导致预算编制准确率降低。第三,预算编制程序不规范,横向、纵向信息沟通不畅,可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。第四,预算编制方法选择不当,或强调采用单一的方法,可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。第五,预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学,可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。第六,编制预算的时间太早或太晚,可能导致预算准确性不高,或影响预算的执行。

主要控制措施:

第一,全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任,使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理;二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围,形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接的综合预算体系。

第二,编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划,并依据战略规划制定年度经营目标和计划,作为制定预算目标的首要依据,确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案;二是深入开展企业外部环境的调研和预测,包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研,以及宏观经济政策等社会环境的调研,确保预算编制以市场预测为依据,与市场、社会环境相适应;三是深入分析企业上一期间的预算执行情况,充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化,确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际;四是重视和加强预算编制基础管理工作,包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等,确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。

第三,编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为:一是建立系统的指标分解体系,并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标;二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策,结合自身特点以及预测的执行条件,认真测算并提出本责任中心的预算草案,逐级汇总上报预算管理工作机构;三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通,审查平衡预算草案;四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证,从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议,形成企业年度全面预算草案,提交董事会;五是董事会审核全面预算草案,确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

第四,编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律,充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则,选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第五,预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系;二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中;三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系;四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致;五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同,设计不同或各有侧重的预算指标体系。

第六,预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素,确定合适的全面预算编制时间,并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。

(二)预算审批

该环节的主要风险是:全面预算未经适当审批或超越授权审批,可能导致预算权威性不够、执行不力,或可能因重大差错、舞弊而导致损失。

主要控制措施:企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。

(三)预算下达

该环节的主要风险是:全面预算下达不力,可能导致预算执行或考核无据可查。

主要控制措施:企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。

(四)预算指标分解和责任落实

该环节的主要风险是:预算指标分解不够详细、具体,可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据;预算指标分解与业绩考核体系不匹配,可能导致预算执行不力;预算责任体系缺失或不健全,可能导致预算责任无法落实,预算缺乏强制性与严肃性;预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配,可能导致预算目标难以实现。

主要控制措施:

第一,企业全面预算一经批准下达,各预算执行单位应当认真组织实施,将预算指标层层分解,横向将预算指标分解为若干相互关联的因素,寻找影响预算目标的关键因素并加以控制;纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人,明确责任部门和最终责任人;时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,实现年度预算目标。

第二,建立预算执行责任制度,对照已确定的责任指标,定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查,实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。

第三,分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。即:预算指标的分解要明确、具体,便于执行和考核;预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现;赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的,责任部门或责任人以其责权范围为限,对预算指标负责。

(五)预算执行控制

该环节的主要风险是:缺乏严格的预算执行授权审批制度,可能导致预算执行随意;预算审批权限及程序混乱,可能导致越权审批、重复审批,降低预算执行效率和严肃性;预算执行过程中缺乏有效监控,可能导致预算执行不力,预算目标难以实现;缺乏健全有效的预算反馈和报告体系,可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通,预算差异得不到及时分析,预算监控难以发挥作用。

主要控制措施:

第一,加强资金收付业务的预算控制,及时组织资金收入,严格控制资金支付,调节资金收付平衡,防范支付风险。

第二,严格资金支付业务的审批控制,及时制止不符合预算目标的经济行为,确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序,避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。对于预算内非常规或金额重大事项,应经过较高的授权批准层(如总经理)审批。对于超预算或预算外事项,应当实行严格、特殊的审批程序,一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批;金额重大的,还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请,应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。

第三,建立预算执行实时监控制度,及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项,均符合预算要求;对于涉及生产过程和成本费用的,还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

第四,建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目,企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况,实行严格监控。对于重大的关键性预算指标,也要密切跟踪、检查。

第五,建立预算执行情况预警机制,科学选择预警指标,合理确定预警范围,及时发出预警信号,积极采取应对措施。有条件的企业,应当推进和实施预算管理的信息化,通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行,提高预警与应对水平。

第六,建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度,确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通,运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况,采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响,促进企业全面预算目标的实现。

(六)预算分析

该环节的主要风险是:预算分析不正确、不科学、不及时,可能削弱预算执行控制的效果,或可能导致预算考评不客观、不公平;对预算差异原因的解决措施不得力,可能导致预算分析形同虚设。

主要控制措施:

第一,企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度,定期召开预算执行分析会议,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,认真分析原因,提出改进措施。

第二,企业应当加强对预算分析流程和方法的控制,确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况,应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料,根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法,从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

第三,企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施:因内部执行导致的预算差异,应分清责任归属,与预算考评和奖惩挂钩,并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核;因外部环境变化导致的预算差异,应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施,并作为下期预算编制的影响因素。

(七)预算调整

该环节的主要风险是:预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格,可能导致预算调整随意、频繁,预算失去严肃性和“硬约束”。

主要控制措施:

第一,明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素,导致预算执行发生重大差异确需调整预算的,应当履行严格的审批程序。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。

第二,强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况,重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面;二是预算调整方案应当客观、合理、可行,在经济上能够实现最优化;三是预算调整应当谨慎,调整频率应予以严格控制,年度调整次数应尽量少。

第三,规范预算调整程序,严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请,详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析,集中编制企业年度预算调整方案,提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议,根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同,根据授权进行审批,或提交原预算审批机构审议批准,然后下达执行。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时,应当依据预算调整条件,并考虑预算调整原则严格把关,对于不符合预算调整条件的,坚决予以否决;对于预算调整方案欠妥的,应当协调有关部门和单位研究改进方案,并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。

(八)预算考核

该环节的主要风险是:预算考核不严格、不合理、不到位,可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中,预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。

主要控制措施:

第一,建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度,对各预算执行单位和个人进行考核,将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围,切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度办法,认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核,预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致,即一般按照月度、季度实施考评,预算年度结束后再进行年度总考核。

第二,合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次:预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则:一是上级考核下级原则,即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核;二是逐级考核原则,即由预算执行单位的直接上级对其进行考核,间接上级不能隔级考核间接下级;三是预算执行与预算考核相互分离原则,即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行,而绝不能自己考核自己。

预算控制原则范文篇2

【摘要】随着建设市场竞争日趋激烈,在利润空间越来越小的前提下，施工企业如何策略投标，如何在投标报价中控制成本至关重要。本文将对投标报价中成本控制的原则和成本预测策略进行探讨。

【关键词】投标报价；成本控制；预测策略

投标报价由成本、利润、税金三部分所组成，其中施工项目成本所占的比重最大，决定了报价的水平。投标人依据招标文件的实质性内容，对项目的预计成本进行具体分析，控制成本变动的幅度，预测成本变动的趋势是选择其他报价策略的基础。

1投标项目成本控制的原则

施工项目成本管理是根据工程项目的特点，在施工过程中对项目成本进行预测、计划、控制、核算和考核的过程。在成本管理中，如果只对项目的成本进行预测确定计划成本，而不在实际管理中加以控制，那么项目就会出现成本失控，其成本预测和成本计划两个环节做得再好，目标成本也难以实现。如果只重视成本的核算、分析和考核工作，而忽视了对实施消耗的控制，那么对成本的核算、分析和考核也就失去了它的作用。由此可见，项目成本控制是成本管理中的主要环节，成本预测分析和计划是控制成本的前提条件，它可以为成本控制提供依据；成本的核算和考核过程又是对成本控制的检验，成本控制将直接影响到成本管理。因此，若要真正做好成本控制必须遵循以下几个原则。

1.1全过程控制原则

全过程成本控制是指成本控制的对象不只是生产过程中的施工费用，施工项目成本控制的范围必须贯穿于成本形成的全过程。成本控制的关键是确定目标成本，而项目成本是由直接成本和间接成本组成。成本控制是一个全过程的控制，它包括事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。事前控制就是要做好投标阶段的控制，即投标时应做好项目成本的测算和分析，以合理编制报价。事中控制就是企业对中标项目的施工过程的控制，这个过程是三个控制过程中的关键环节。它不仅要编制出项目的计划成本，并且要制定出项目的目标成本和与之相配套的经济和技术相组合的一系列措施，以保证控制效果。事后控制就是项目的竣工验收及结算阶段。此阶段既要做好工程结算工作，又要检查合同的履约情况，并做好成本的核算和分析，是项目成本自始至终处于有效地控制之中。

1.2目标管理原则

项目目标是指一个项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标标准。项目指标有多种，项目成本控制只是其中的一种。目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价和修正目标等几个关联环节，形成了目标管理的P（计划）、D（实施）、C（检查）和A（处理）循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既要建立岗位责任制，又要建立成本责任制；目标的检查应及时、全面。只有将成本控制置于良性循环之中，成本目标才能得以实现。

1.3责权利相结合的原则

为使施工项目成本控制发挥应有的作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在成本管理的具体实施中，有责就应该有权，否则就不能完成分担的责任；有责还应当有利，否则就缺乏履行职责的动力。应当指出，“权力”和“义务”是统一的，控制管理的本身既是一种权利，也是一种义务，不能截然分开。例如，对某一项费用的开支，规定有一定限额，要求某一单位控制。那么，必须给这个单位一定的权利，对于合理、合法的支出，有权同意开支；对于不合理、不合法的开支，有权拒绝支付。

在处理责、权、利三者关系的过程中，还要注意企业局部利益与国家整体利益的关系。产量、质量与成本之间的关系，当企业的局部利益同国家利益发生矛盾时，企业应服从国家的整体利益。当企业的眼前利益同长远利益发生矛盾时，要着眼于长远利益。当企业降低工程成本同工程质量发生矛盾时，应以保证工程质量的原则处理问题。所以说政策性原则是成本控制的重要原则，施工企业负责人和成本负责人必须严格把关，正确地执行国家的方针和政策。

1.4开源与节流的原则

在保证工程质量的前提下，提高企业经济效益的重要措施是既要增加收入，又要节约支出。实质上就是在成本管理中要坚持开源节流相结合的原则。在日常成本控制工作中，必须坚持量收而支的原则，对于每一项成本开支，都要认真核实有关的预算收入，千万不可出现支大于收的现象。如果盲目支出，有支无收或支出不当，必然会造成企业的亏损。因此，施工项目成本控制，要认真对实际成本与预算成本进行对比分析，找出工程成本超支的因素，以利于及时采取措施，不断降低工程成本,提高企业的经济效益。

2投标项目目标成本的回归预测

凡事预则立，不预则废”，按照“实事求是、合情合理、客观公正、平均先进”的原则，根据工程项目的特征和投标报价等因素对工程项目的成本进行科学预测（评估），将成本层层分解，签订各层次《工程项目承包合同》，确定“责、权、利”的有机联系，形成有效的工程项目成本控制约束机制。成本费用的定性预测主要依靠管理人员的专业素质和判断力，根据专业知识和实践经验，通过调查研究，利用已有资料对成本费用的发展趋势及可能达到的水平作出分析的推断。成本费用的定量预测是利用原有的成本费用统计资料及成本费用与影响因素之间的数量关系，并通过数学模型来推测，计算未来成本费用的可能结果。其主要方式有高低点法、加权平均法、回归分析法和本量利分析法等。企业较常用的方法是本量利分析法和回归分析法。下面以回归分析法为例来说明成本费用定量预测的应用。在某项目投标方案的确定阶段，预算成本为x，根据过去的经验和数字统计，投标时分析的预测成本和中标后的施工实际成本y之间存在着相关关系。假设利用散点图方法或者数据分析法，可以确定x与y之间呈现直线相关形式时，设y=a+bx，利用回归计算原理可以推出：

确定y=a+bx后，当投标预计成本为x0时，可推算预测实际成本为y0=a+bx0，并可以确定它的置信区间。例如：某施工公司曾在6项同类工程竞标中中标，现有一项类似工程招标，根据统计数据记载前6次工程的预计成本数与实际成本数据见表1。

经计算n=6，∑x=16000，∑y=12868，∑x2=56600000，∑xy=4594200，将上述数据代入公式计算可以得到

则回归方程用公式表示为：y=3.3+0.803x利用此关系式对本次投标项目的实际成本数据进行预测，如果预算成本价为3500万元，则其实际成本预测用公式表示为：y=3.3+0.803×3500=2813.8(万元)。

3结束语

总之，在竞争激烈的建设市场里，做好工程投标报价及工程成本预测，研究投标报价策略，不断提高企业的经营管理水平，建设施工企业才能提高中标率，承接到更多的工程任务，争取更大的利益，从而在竞争中立于不败之地。

参考文献

预算控制原则范文篇3

关键词：财务集约化深化应用；现金流量预算；资金集中管控

一、财务集约化深化应用概述

国家电网公司在2009年明确提出集约化发展、集团化运作、精益化管理、标准化建设的“四化”工作要求，在以集团化为核心的“四化”体系中，集约化是促进集团化的重要保障，同时也是标准化建设和精益化管理措施落实的关键目标。财务集约化管理是公司整体集约化管理的重要核心内容，财务的价值管理贯穿于公司生产经营管理的各环节，以资金为纽带，深化财务集约化管理，实现关联业务的紧密结合，将有效促进公司集团化财务管理水平的提升。财务集约化管理的实施，是通过财务管理机制的优化和效率的提升，完成从粗放管理向集约管理的转化，实现公司内涵式发展。

二、现金流量预算的目标与原则

1、现金流量预算的目标

在电力市场逐步向买方市场转化的过程中，电力企业面临的市场竞争日趋激烈，因而如何降低企业资金风险、提高资金使用效率，实现企业自身的财务战略与经营战略是摆在企业管理者面前的一大难题。国家电网公司在此背景下提出的“集约化发展、集团化运作、精益化管理、标准化建设”管理理念既符合集团整体利益，指导公司有效应对市场竞争，同时也有助于推动我国能源产业的可持续发展。

各地市供电公司作为网省公司的分公司，其在经营管理过程中自主性较弱，因而必须严格按照网省公司的资金管理要求结合各地市公司的特点，践行集约化发展的管理理念，明确如下目标：

1.1现金流量预算管控应兼顾日常经营需求与资金使用效率。一方面，现金流畅通是企业持续经营的前提，因而现金流量预算的编制必须与企业未来的经营计划相匹配；另一方面，电力企业属于资本密集型企业，必须降低货币资金持有成本，提高资金使用效率，因而各地市供电公司应按照网省公司的要求加强月末货币资金压降管理。各地市公司在制定现金流量预算时不可偏废其一，月末货币资金存量目标应为满足两种需求的最优值。

1.2现金流量预算管控应以优化企业财务状况为中心。良好的财务状况是企业可持续发展的重要保障，在现金流量预算管控的各个环节都应注重决策对企业资金结构、产权比率的影响，确保公司财务状况良好。

1.3现金流量预算管控应成为各项业务预算的“指南针”与“监督者”，从而确保资金安全。现金流量预算执行效果的优劣取决于企业全体职工的努力程度，因而必须使企业上下明确现金流量预算的意义与目标，并以此指导和监督各项业务预算的编制与执行。通过将两类预算的管控结合，变传统的事后监督为实时控制，从而确保现金流量可控、在控，保障资金安全。

2.现金流量预算的原则

为实现现金流量预算管控的三大目标，现以甘肃省电力公司下属天水供电公司为例，该公司根据《甘肃省电力公司预算管理办法》、《甘肃省电力公司资金管理办法》、《甘肃省电力公司现金流量预算管理办法》等有关规定，结合该公司实际，制定了该公司现金流量预算管理实施细则，在该细则中制定了七项现金流量预算工作原则：即集中统一管理原则、分级编制原则、均衡支出原则、收付实现制原则和分工协作原则均围绕纵横结合原则和动态调控原则开展现金流量预算工作。

3.财务集约化深化应用过程中资金集中管控的成效和亟需解决的问题

3.1通过现金流量预算与业务预算的紧密结合，科学准确编制月度现金流量预算，使资金预算上报的准确性得到大幅提升，从而为网省公司在组织协调资金调度，统筹协调资金需求，切实做好资金的收支平衡打下坚实基础，全面提升资金集约管理水平。

3.2严格执行现金流量预算，不断减少现金流量预算执行综合偏差，下压公司月末货币资金余额，不断提升资金使用效率。

3.3通过强化内部管理、规范资金业务流程、提高资金综合使用能力，从而加强资金的安全管理。

三、如何将业务预算与现金流量预算相结合，全面提升资金集中管控能力

1.现金流量预算管控工作需遵照集中统一管理、分级编制、纵横结合、分工协作的原则。

2.现金流量预算管控的工作流程

按照分级编制、动态调控的原则，将现金流量预算管控工作细化分解为年、月、旬三个层次，并按照实际执行情况对旬现金流量预算进行滚动编制与执行，以达到“以旬保月、以月保年”的目的。由此可见，月度现金流量预算的科学编制与有效执行是公司现金流量管控工作的核心，旬现金流量预算的严格监控是现金流量预算管控高效率的重要保证。

3.现金流量预算编制工作应做到有理有据、全面精确。在现金流量预算执行过程中应做到照“章”办事，事实求是。月度现金流量预算的编制应根据公司营业收入、可控费用报账进度、工程投资资金需求以及执行中存在问题等多项因素，将业务预算与现金流量预算编制相结合，确保月度现金流量预算的编制精确科学；而在执行过程中应当严格按照预算执行，禁止无预算项目支付资金、申请预算不报账或资金使用不到位等情况的出现。

4.财务部每月月初应对上月现金流量预算执行情况进行分析总结并上报网省公司财务部门，汇总分析各业务部门、基层单位预算执行情况，并将其在月度财务指标完成情况通报中公示，对于执行偏差较大，影响地市公司综合执行偏差率的单位在月度绩效考核中给予经济责任考核，以便进一步提高各部门、单位对该项工作的重视程度。与此同时，要求执行偏差较大的主体说明原因，并指导其提出整改目标与措施，促进公司的现金流量预算管控工作水平有进一步提高。（作者单位：国网天水供电公司）

参考文献：

[1]《国家电网公司财务集约化管理实施方案》

[2]《国家电网公司资金管理办法》

[3]《国家电网公司预算管理办法》