供应商物料管理(收集3篇)

供应商物料管理范文篇1

【关键词】物料管理；环境监测行业；系统研究

中共十报告提出“五位一体”的总体布局，把生态文明建设放在突出地位，并首次把“美丽中国”作为未来生态文明建设的宏伟目标。国家对环境保护的支持力度空前，同时也带来了环境监测事业的大发展，投入的增加带来了各种各样的材料使用成倍的增加如实验耗材、信息化材料、办公耗材等。为了实现物料的规范化、标准化、科学化管理，并进一步减少单位的环境监测运行成本，对物料管理系统的研究已经越来越紧迫。本文从库存理论、物料管理以及供应商管理等几方面切入，对环境监测行业物料管理系统进行了详细的阐述。

1环境监测单位库存管理相关研究

在环境监测单位运营管理中，物料库存问题一直是关注的重点之一。库存是一个单位所储备的物品与资源的总和[1]。对于单位而言，如果库存量过小，可能导致供需脱节，造成停工待料的损失；如果库存量过大，又会延缓流动资金周转速度，还要支付大量的仓储运营费用，因此，库存管理问题是关系着单位经营效率高低的重要环节。有关研究结果表明，在单位的运营费用中库存成本占的比重很大，在一些行业里，该比例甚至超过百分之七十五，如果加强对单位的物料管理，库存成本会有望比现有的成本降低百分之三十五。在实际的单位监测运营管理中，库存管理比较有成效的单位里，他们在成本竞争方面的管理优势比一般的竞争对手平均高出百分之四十五；从供应链方面的成本在销售收入百分比的角度看，平均能高出百分之三到百分之七。由此可见，供应链成本对单位监测运营成本的降低起着关键的作用。供应链成本的构成主要体现在七大方面，即财务成本、制订计划的成本、物料购置成本、信息系统建立和监测运行成本、库存成本和订货管理成本。在这七项成本里，一般情况下，库存成本占总成本比例的百分之三十，是供应链成本中重要的组成部分。库存管理方面的理论可以概括为四个方面：监测运营/库存系统、库存/配送系统、监测运营-库存-配送系统以及库存分配。

2有关物料管理的研究

对于现代化的环境监测单位而言，监测计划与物料控制是其监测运营管理的关键环节。现代管理理论认为，在监测运营计划与物料控制层面方面，所有的PMC人员（即监测计划与物料控制员）都是环境监测运营部门的上司。在一个建立现代化管理制度的单位中，监测运营计划与物料控制应该是一个统筹部门，而监测计划与物料控制层面的工作是所有运营进程的前提，如果监测计划与物料控制层面的工作进行得不顺畅，会导致所有的监测流程都受到影响。因此，现代环境监测单位要充分地重视监测计划与物料控制工作的重要性，单位的组织架构、制度、岗位职责和流程应当围绕着监测运营计划与物料控制来制定[2]。

利用信息化系统实行对各种物料实行编码，可以很好地对物料实行有效的跟踪。物料编码的前提就是要制定出一套包含单位所有物料的编码规则。一般情况下，有的单位会忽视物料命名规则的制定。而除了制定一套合理的物料编码规则外，怎样对物料进行命名，以及通过合理的统一名称、属性、规格等来描述物料从而形成一套统一的命名规则，这对物料编码的工作以及对物料的管理很重要。因为一般情况下，在使用物料编码的过程中，判断物料编码是否有错误以及是否重复是运用物料的名称、规格等信息来判断。下面结合环境监测业务流程阐述一下物料品管理系统跟踪技术。

（1）按目前的作业流程，消耗品的使用，与实验样品的实验量完全没有关联。容易出现人为或非人为操作上的失误；同时，为了实现环境监测流程的全过程质量控制并节约实验成本，开发并配备消耗品管理系统，从而有效解决环境监测系统内普遍存在的问题。（2）方案：①消耗品录入，为每个单一消耗品在资产管理系统软件中建档，并与“采样任务书”关联，在软件中记录个别实验所需的消耗品的数量等重要信息。②通过固定读写器管理消耗品：通过安装于中央库房与其他分区库房的“固定读写器”监测消耗品的流转。当消耗品需要进出时，视乎是否有接收从LIMS系统发来的“任务书”，如“有”则自动关联任务书所需的消耗品。如“无”则由操作人员向系统发出“出库任务书”要求，通过审批后，操作人员将消耗品转移出库，并做出消耗品进出处理记录。该处理流程可根据实际工作流程做出相应调整。③通过手持终端清查、盘点消耗品手持终端主要应用于消耗品清查、盘点和巡检方面。可配备给专门的资产管理员，管理员可定期或不定期的对消耗品进行巡检、清查。巡检和清查的信息可通过网络对系统数据进行更新，提高系统数据的准确性。

3供应商管理模式相关研究

随着经济的发展，尤其是信息产业的不断升级，新型的环境监测方式和管理方法应运而生，单位对于供应商的管理也应随着经济环境的变化需要做出合理的变化，这就需要探索出一套适合当前环境监测发展状态的供应商管理模式，目前供应商管理的模式主要由四种关系组成：供应商关系管理、采用ABC分类法对供应商进行管理、建立ABC分供方管理模式，优化供应商网络、建立信息技术下供应商管理新模式等。

3.1供应商关系管理

供应商物料管理范文篇2

［论文摘要］本文首先运用ABC管理法对MRO物料进行细分，然后对各类MRO物料建立不同的采购流程，有效解决了制造型企业MRO物料采购中遇到的难题，降低了企业MRO物料的采购风险，同时也提高了采购效率。

生产制造型企业的运作模式简单概括来说就是购入各种物料，并且使用人工、设备等对购入的原料进行加工，然后将产品进行销售以获得赢利。制造型企业所需采购的物料大体分为两种，一种是构成产品所必需的物料，即生产性物料；另一种是支持生产运作、保养、维修、运营需要的非生产性物料，即MRO物料。这两种物料在供应链方面的主要区别在于MRO物料种类比生产性物料更繁杂，而且物料的需求数量和需要时间具有不确定性。因此在进行物料采购和管理时，不可能像对待生产性物料一样为每一种MRO物料设立足够的安全库存。这就给物料采购和企业正常的生产运作带来了一定的困难。本文将针对MRO物料的不确定性，同时结合生产制造型企业的特点建立有效合理的MRO物料采购流程以降低企业的采购风险，同时提高采购效率。

通常来说，MRO物料大致可分为A、B、C、D四类，A类零件通常是指价值高且非常重要的设备备件，而且安全库存量较少。这类零件库存数的多少往往决定是否可以保障设备正常运行，是MRO物料中的瓶颈物料。A类零件占库存资金总额的70%，但库存数量只占总数的10%左右，用增加订货次数来保证备件的使用。B类零件占库存资金总额的20%左右，库存数量占总数的30%左右，这类零件可以设立最大和最小库存值，定期检查按照最大库存量补库存的方式进行采购。C类备件通常是指价值较低的易耗品，这类零件虽然占库存总数的60%左右，但金额只占库存资金总额的10%左右。由于这类备件交货周期短且占用资金小，但零件品种和规格繁多、需求量大，对于这类零件可采取按需批量订货的方式，这样既可以节省采购时间成本，批量采购的方式还可以取得优惠价格。D类物料通常是指价格高昂的固定资产，如生产设备、模具等。这类物料不需要设立安全库存，有需求后再安排采购。

对于不同种类的MRO物料，需要建立合理的并且有针对性的采购流程来保证物料的正常供应。我们从以下几方面来考虑。

(1)对于那些已经设立安全库存并且已经具有采购信息的MRO物料应由专门的计划人员在MRP系统里做好需求计划，采购人员按照需求计划向指定供应商下订单，其中物料的价格是与供应商协商后在某一个时段的协议价格，在每次采购时无须临时询价和谈价。

(2)对于无采购信息的新物料，使用部门在系统中向采购部提出MRO物料采购需求，需求必须包括品名、型号、技术要求和需求时间等信息，采购部根据上述采购信息向供应商进行询价、比价、议价。新物料的询价应首先考虑现有合格供应商，如现有的供应商无法提供所需要的MRO物料，则需要开发新的供应商，新供应商的来源可以通过网络、专业杂志期刊，或源自公司内部技术部门的推荐，也可以是参加各种专业的展览会获得的供应商信息。

相应的MRO物料供应商开发流程如下：

第一，首先由采购部、MRO物料使用部门和技术质量等相关部门成立评估小组并制作新供应商开发计划，计划包括开发零件的名称，每个部门的职责，开发新供应商每一个环节的完成时间节点等信息。

第二，制订了供应商开发计划以后，采购部向供应商索取营业执照，税务登记证，组织机构代码证，质量管理体系证书，证书等相关文件，并了解主要供应商员工和技术参数，厂房面积，生产特点，主要生产和检测设备，生产能力，主要客户，主要产品和产品执行标准等相关信息，并对上述供应商提供资料的真实性进行核查。然后，将真实信息汇总入“供应商基本调查表”归档。C类MRO物料因价值较低，其供应商可直接列入潜在合格供应商名单；A、B类产品则需组织技术开发部、质量部等有资质的人员成立评估小组，确定日期来进行现场审核。现场审核内容包括质量体系管理能力，实物质量，财务状况，新产品开发能力，工艺状况，交付及售后服务能力等审核项目，审核由评估小组共同完成。

第三，审核完成后，评估小组形成审核报告交采购部。对于审核中的不合格项发放整改通知书，要求供应商限期整改，整改合格的供应商可以列入潜在供应商名单，整改后仍不合格的供应商则取消其资格。

第四，评审小组根据审核的结果选定试样供应商，并向供应商索取样品。对于那些价值较高的物料与供应商签订产品试制协议或者保密协议，并安排打样，进行产品试样和工艺符合性的确定，其后是小批量的生产试用。通过产品认可的供应商列入合格供应商名单。

第五，采购部建立合格供应商档案，主要包括基本情况调查表、供应商产品明细和价格、质量协议、保密协议、供货协议、价格协议、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、质量管理体系证书、证书等信息。

在新供应商开发完成以后，采购部门就可以根据一般的采购流程进行物料的订购了。通常来说，在现有合格供应商不能满足需求时应选择开发新供应商。但是如果现有的合格供应商发生质量问题并且限期整改未通过，或者是现有合格供应商无法满足降价或者服务要求时同样也需要开发新供应商。

(3)除了以上介绍的两种物料采购流程，在企业中还需要建立一个固定资产采购流程，即招标采购流程。在招标采购中固定资产管理部门需向高级管理层或者股东提交购买申请和预算，待高级管理层或者股东方批准采购之后，采购部与资产管理部门准备竞标文件并向目标供应商发放，竞标文件分为两大部分——技术部分和商业部分。技术部分由固定资产管理部门提供，包括所购资产的技术要求、参数、验收标准等信息，商业部分由采购部提供，包括投标规则、供货条件、服务条款等。采购部门主要负责竞标文件的跟踪，协调供应商和固定资产管理部门之间沟通，安排供应商提问和解答。在收到供应商的报价后，采购部门分析商业条款，固定资产管理部门则分析技术条款，在综合考虑各种因素后选定供应商。由于固定资产往往涉及较大的资金和风险，因此应首选现有合格供应商，若需要开发新供应商则要严格按照新供应商开发流程，并且在必要时对供应商进行现场审核，而且必须由专业的技术人员负责所有的技术资料编写和技术条款分析。采购部门在签订合同后对交货进度进行监控，保证所采购的高价值固定资产按照时间和质量要求交货。在付款方式上，对于固定资产的付款条件应尽量争取验收后付款或者用信用证付款方式以减少付款风险。

建立合理和有针对性的MRO物料采购流程对于生产制造型企业来说是至关重要的，不仅降低了采购成本，在规范流程和提高物料质量、按时交付等方面也有着积极的作用。同时MRO物料采购作为企业正常运作的重要供应链环节，需要相关人员对供应商质量、价格和采购流程进行定期维护以保证低成本和高质量物料供应。

参考文献：

供应商物料管理范文篇3

关键词：制造企业；多因素分类矩阵；库存管理

中图分类号：F273.2

文献标识码：A

文章编号：1003―7217(2008)06―0105―05

一、引言

在我国的三大产业中，工业所占的比重为52％，而制造业产值又占工业总产值的约45％，因此，制造业在我国现在和未来的经济建设中占有举足轻重的地位。制造企业主要通过生产管理和库存管理提高生产效率，其中库存管理方式对企业的影响越来越大。它关系产品的成本高低，直接影响企业的经济效益。

与零售业的各种库存管理方式相比，很多制造企业库存管理方式落后，大量资金的消耗使得零部件库存成为很多制造企业发展的累赘，也使其逐渐在市场竞争中处于劣势。然而，全球最为知名的超级品牌制造商之一丰田汽车以独创的“精益”生产理论和领先的即时(JIT)生产管理闻名于汽车制造业，在残酷的汽车市场竞争中取得了极大的成功。“丰田模式”使得越来越多的制造企业关注自身库存的管理。20世纪90年代以来，出现了一系列先进的库存管理技术，AFR(合计预测与补给)、VMI(供应商管理库存)到CPFR(合作计划、预测与补给)，这些先进的库存管理方式大多在零售业中得到实施和大量的改进，形成现代库存管理技术，进而为制造企业所采用。

随着库存管理方法的增多，制造企业不再是只运用单一的库存管理模式，而是根据物料的特点和库存成本做出不同的库存决策。物料清单中的零部件并不是都占有很大的库存成本，且在产品制造过程中占据很关键的位置。根据“20―80”原则，在企业实际的库存管理中，只有少数物料占用了企业大量的资金。然而，企业致力于库存降低的时候，也发现有些物料由于其重要性，不宜简单地根据物料价值分类进行管理。ABC库存分类是企业实践运用过的方法，然而，以物料价值为基础进行分类无法反映物料对企业利润的贡献度、紧迫性等情况，也无法反映该物料在供应市场上是否容易得到。因此，以下将在分析物料成本的前提下，既考虑物料所占库存价值比例，也考虑物料的市场状况，建立库存多因素分类管理矩阵模型。模型正是基于解决制造企业中不同物料的库存管理问题，充分结合物料特点和现代库存管理方式的优点，将不同的库存管理方式融入到企业的物料管理中去，提高物料管理效率，减少成本，充分发挥不同库存方法的作用。不同的库存管理方式管理零部件库存可以提高企业库存运作效率，降低成本，为企业创造更多的利润。

二、制造企业库存管理概述

制造型企业中的库存分为独立需求库存和相关需求库存两种模式。一般情况下，产品库存管理属于独立需求库存管理，而在制品、零部件和原材料的库存管理则属于相关需求库存管理，原材料的需求量通过主生产计划、产品结构等来确定。从供应链中库存管理的范围来说，产品的库存管理属于下游供应链，即制造商一分销商一零售商的三级库存优化；零部件和原材料的库存管理则属于上游供应链，即供应商－制造商的库存优化。

目前，VMI、联合库存管理和JIT都在制造企业库存管理中发挥了极大的作用，并取得了成功。VMI是指一种在客户和供应商之间的合作性策略，在一个双方协定的目标框架下由供应商来管理库存。供应商管理库存模式的提出，主要源于对供应链管理模式功能集成化的考虑。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式，强调用户和供应商的相互协调，同时参与，由双方共同制订库存计划，以保持供应链相邻节点间对需求的一致性，消除需求变异放大现象。所谓准时化生产方式是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。JIT更是被制造业奉为消除浪费、降低成本的法宝。

在供应链一体化管理模式下，先进库存模式的实施主要有三种分阶段运作模式：供应商一零售商、制造商一分销商、供应商一制造商。制造企业往往涉及其中两个阶段，同时也是库存流通的中心环节。由于制造企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，制造企业管理库存包括了向上(供应商)和向下(零售商)两个博弈过程。零售企业库存管理对象是大量已生产成品。而制造企业则是对大量多品种零部件的库存管理，制造企业还需要对零部件进行工艺设计、加工制造形成产品销售。因此，制造企业面对的库存管理是两方面的：一要对原材料库存进行管理，二要对生产出来的产品进行管理。而零售企业则是对产品库存管理。因此，制造企业库存管理更为复杂，其难点表现为：

(1)库存总量大，占用了大量的流动资金。我国各行业的存货资产将近占资产总额的20％，也就是说，我国企业平均约有资产(包括负债)的两成投资在存货上面。随着企业规模逐渐庞大，投资额也随着增高，库存可能带来的风险和困难的程度会越来越显著。

(2)库存结构不合理。合理的库存结构包含两层含义：一是库存管理中应保持原材料、在制品、产成品的适当比例；二是在原材料、在制品和产成品库存中应使各种物料或产品保持一定比例。当供应商的供货存在不确定性，无法及时供应本企业生产计划进度所需时，原材料库存可以保证生产计划的顺利实施，而产成品库存则可以在生产能力有限的情况下保证顾客的需求得到满足，提高顾客的满意度。为了发挥库存的作用，又使库存的弊端降到最小，要把各类库存控制在合理的数量上。由于绝大部分制造过程具有不可逆性，一般来说，合理的库存结构是：原材料＞在制品＞产成品。制造过程并非单一物料或者不同物料以随意比例的投入，而是不同物料以严格比例的输入，缺少任何一种必要的物料或者其比例未达到要求，就不能顺利完成生产过程。所以，保持库存结构的合理化也是库存控制重要内容之一。

(3)库存周转时间长。资金只有在不断的反复运动中才能发挥其增值的作用。资金以库存的方式停留在仓库或者某一环节中，不但不能增值，还要付出保管成本、机会成本和承受贬值的风险。只有加快库存周转才能以同等的资金赚取。

三、库存多因素分类管理矩阵模型

(一)分类管理思想

库存分类管理思想由来已久，早期的ABC分类方法已大量运用于实践当中，后来又有很多学者按物料重要性和物料价值提出不同的分类方法。

ABC分类是从ABC曲线转化而来的一种管理方法。ABC曲线又称帕累托(Pareto)曲线，其基本思想是“关键的少数和一般的多数”。在全部库存

中，将累计品种数为5％～15％，而平均资金占用额累计为60％～80％左右的前几个物品，确定为A类；将累计品种数为20％～30％，而平均资金占用额累计也为20％～30％的物品，确定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品种数为60％～80％，而平均资金占用额累计仅为5％～15％，如表1所示。最后对A、B、C类重要程度不同的物品实行不同的管理方式和手段。这种分类数据界限并不是绝对的，可以根据企业的实际情况进行主观调整。

多因素分类管理矩阵模型的横轴用ABC库存分类方法分为三个区间，纵轴则是对物料市场复杂度进行不同程度的划分，如图1所示。针对不同的类别库存特点，采用不同的库存策略可以有效地降低制造企业运作的精力。对于A类物料或者市场复杂度高的物料采用先进的库存策略如VMI可以有效地减少库存成本，并保证不缺货。

这种方法的操作十分简便，但最大的局限性在于，只以物料价值为基础进行分类，无法反映物料对企业利润的贡献度、紧迫性等情况，也无法反映该物料在供应市场上是否容易得到。而这些问题对于企业供应管理策略的制定有很大影响。

有学者提出把制定物料采购管理策略的重要依据归为两大类：一是对物料本身重要性的判别，二是对供应市场复杂度的判别。以这两个依据为基本指标把各种物料基本分成以下四类：战略性物料、重要物料、瓶颈物料和一般物料。

ABC分类法已经在实践中得到运用，价值分类方式具有一定的合理性，三级分类模式充分反映了物料库存的实际价值。市场复杂度则可以使企业关注企业外部环境变化，充分掌握市场信息可以使得物料分类更加符合实际。下面，在考虑物料价值的基础上，综合考虑物料重要程度和供应商竞争能力，将ABC分类法和供应市场复杂度结合在一起，建立多因素分类矩阵模型，将单一的分类变成多因素的分类，将单一的分类管理变成多维因素的管理，并试图建立多因素库存管理策略。

(二)多因素分类矩阵模型

在物料的分类中，物料的价值和所占成本是一个很重要的维度。因此，本文的模型沿用了ABC库存分类法对物料价值的划分(划分的标准参照ABC库存分类方法)。这是衡量所购物料对企业产品价值的贡献程度，主要是为了更好地进行资源分配，同时，更有利于企业做出库存决策。A类物料管理通常关系到企业库存成本的高低。

市场复杂度因素是影响库存决策的外部因素，它决定了采购物料是否充分供应以及不同物料之间的转换成本高低，包括物料的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商扩张能力、企业自制或外包的可能性、社会物流系统的保障性等。模型用市场复杂度衡量物料所面对的市场状况，物料的可替代性可以让企业了解所面对的物料是否是可以选择的，供应商的情况可以考察物料所面对的竞争市场。对于供应商数量较少且供应商可靠性较低的物料，制造企业需采取战略联盟的战略，充分地与供应商建立稳固的关系。物料市场竞争激烈通常都可以给企业采购带来比较好的机会，宜采用有利于降低自身库存的策略。模型将市场复杂度分为三个维度，分别是复杂度高，即企业采购面临比较严峻的市场环境，通常供应商具有较大的权利；市场复杂低，即市场竞争激烈，企业采购可选择性空间比较大，制造企业具有更多的话语权；市场复杂度中则位于两者之间。

对市场复杂程度高的物料，企业要加强控制，避免出现缺货，甚至断货的现象，给企业带来风险。对于复杂程度低的物料要结合物料价值高低对供应商进行选择，同时采用不同的库存策略，充分发挥各种库存管理方法的最大作用。

(三)多因素分类矩阵管理策略

在不同的区间上对应不同类型的物料，企业可以根据物料在矩阵模型中的位置采用不同的管理策略。

(1)高－A类物料。该类物料采购量大，库存的改善可以极大降低企业的成本，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响；同时，能够提供这种物料的合格供应商不多，企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。因而这类型的供应商对企业而言至关重要，是企业供应链管理的重点对象。

这类合作伙伴属于强竞争力的供应商或具有竞争力的供应商，为数不多，他们掌握了所提品的核心技术，常常处于强有力的竞争地位，成为行业产品技术开发的先行者。基于这些特点，企业对于战略性物料的供应管理策略首先必须致力于与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系，采用一体化战略联盟的形式，即保持“双赢”，通过致力于合作使供应商也得到应有的好处。

(2)中－A类物料。该类物料采购量大，物料所占库存成本比例很高，市场上有一些可供选择供应商。制造企业可以对供应商产品质量和价值进行评估，选择适合合作的供应商，保证产品质量的同时，也致力于建立稳定的合作关系，共同致力于库存成本的降低。双方可以协商采用先进的库存管理方法，如VMI，以降低库存。

(3)低－A类物料。供应市场比较充足，有许多的供应替代来源，某种意义上来说，还有可能建立采购优势地位。但该种物料本身价值昂贵，库存占用资金大。为此，需要在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量。这类物料也是最适合企业采用先进库存方法减少库存的类型，是企业降低总库存成本的关键。理想的供应战略是将重点放在签订短期合约上，以激励供应商不断通过技术更新以获取技术上的优势。

(4)高－B类物料。B类物料价值位于A类和C类之间，这种类型物料价值较高，市场复杂度高，可供选择的供应商不多，物料可替代性较少，制造企业要与供应商建立战略联盟关系，稳定物料来源。在保证货源的前提下，双方共同致力于库存成本的减少。

(5)中－B类物料。该类物料在整个BOM结构中属于中性产品，其价值和重要程度都比较平均，企业应根据实际情况进行库存策略，制定偏向于成本降低或者建立更为稳固的物料供应系统。

(6)低－B类物料。这类物料所占比例不高，市场供应充足。企业宜采用安全库存策略，维持一定的库存量，保证企业不缺货的前提下，尽量降低企业对该类产品的库存成本。由于供应商数量众多，且物料没有很大差异，企业大可以采用有利于自身的库存策略，或者根据产品结构，灵活地做出库存决策。

(7)高－C类物料。这种物料本身的价值可能不太昂贵，但是往往存在与供应商的距离较远、缺乏可靠的运输保障、物料属于专利产品或供应商占优势地位等原因，获取这种物料有一定难度，难以找到合格的供应商，几乎没有供应替代来源。这类型的供应商对企业而言也比较重要，同样也是企业供应链管理的重点。对这类合作企业应建立一种“良好”的合作伙伴关系，尽力为企业核心业务能力提高和新产品开发提供应有力保障，并以签订长期合同的形式确保采购品价格的稳定、质量的保证和产品供应的稳定。

(8)中－C类物料、低－C类物料。这两类物料的基本特点是，本身价值不高，市场上也容易获得，但这类物料往往种类繁多，能够占到企业全部采购种类的一半以上。在库存管理上可以采用经济批量等优化方法，并尽量利用信息技术等手段简化管理程序，提高业务效率。在企业的整体运作安排上，应致力于标准化，以减少物料的种类。企业与这类供应商只要保持普通商业性合作伙伴关系就可以了，基本管理策略是致力于管理成本最小化。

四、模型的应用

将多因素分类矩阵模型实际应用于某电视机厂可以发现该厂的库存管理水平得到了很大的提高，降低了库存成本。该厂生产高档电视机，生产规模为小批量生产，所需零部件分类如表2所示，在表2中首先采用ABC分类法对电视机零部件进行了分类。

该电视厂为典型制造企业，产品零部件较多。物料分类管理可以让管理者了解必须从哪里降低成本。然而，单纯从降低成本的角度去选择库存策略可能会造成生产上的不便，考虑市场复杂程度可以使库存决策更加清晰。通过对各零部件物料的可替代性、供应商数目、供应商可靠性等进行分析，形成了该电视机厂物料需求矩阵如图2所示。管理者可以根据物料分类进行库存决策。

根据模型的分类方法，企业将会加强对显像管和三极管的库存管理，同时也会与对位于C类但市场复杂度高的电位器供应商建立战略联盟，稳定物料来源。此模型使该电视厂根据物料价值降低了库存成本，同时也使工厂根据物料市场复杂度实时地作出不同的库存决策，保证该电视厂能够正常运行，避免了出现缺货而使得生产停滞的现象出现。