关于员工绩效考核方案范文集锦5篇
员工绩效考核方案篇1
为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则
1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;
3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁
副主任：运营总监
秘书长：人力资源部经理
成员：副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核内容及办法
采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
(一)中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别
为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标
以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标
考核周期：月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度;权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的`业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30%
考核周期：月度督察、半年考核
4、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%
考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%
考核周期：半年考核
5、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%
考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
(二)一般管理人员
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。
考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%
考核周期：月度督察、半年考核
3、综合素质
专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%
考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
4、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
(三)外派人员的考核
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成情况
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
考核周期：半年考核
3、外派人员定期汇报
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。
考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。
考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
考核周期：年度考核
六、绩效考核评分原则
1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分，每个等级的评分原则如下：
优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。
需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。
3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
A级(优秀)：130—120分;B级(良好)：120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改进)：90—70分;E级(差)：70分以下
4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%;C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%
七、绩效考核流程
1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
员工绩效考核方案篇2
一。总则
为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
二。考核的目的
1。造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。
3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。
三。考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则；
2、客观、公平、公正、公开的原则。
四。考核适用范围
凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案:
1、试用期内，尚未转正的员工；
2全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。
五。考核组织机构
成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
员工绩效考核方案篇3
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、试用期内，尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
转正考核按公司招聘调配制度执行
晋升考核按公司内部晋升制度执行
注：
1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
员工绩效考核方案篇4
一、总体思路
(一)考核目的
为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。
(二)适用范围
本公司所有设计人员。
(三)考核指标及考核周期
针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
考核指标类型(工作业绩工作态度工作能力)
考核周期(项目结束后，年度/季度/月)
(四)考核关系
由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。
二、考核内容设计
(一)工作业绩指标
工作业绩考核表(满分100分)
关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前?天20设计评审满意率设计评审满意率达到100%10项目计划完成率项目计划完成率达到100%10设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于?次5设计成本降低率设计成本降低率达到?%以上
设计完成及时率设计完成及时率达到%以上15设计方案采用率设计方案采用率达到%以上10设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到?%10设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在?分以上10设计资料归档及时率资料归档及时率达到100%5
(二)工作态度指标工作态度考核表
考核标准(满分100分)
指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈30有24一般18工作积极性非常高25很高20一般15团队意识强烈25有20一般15学习意识强烈20有16一般12
(三)工作能力指标
工作能力考核表(满分100分)
指标名称标准得分标准得分标准得分设计能力非常强20较强16一般12创新能力非常强15较强12一般8沟通能力非常强10较强8一般6学习能力非常强15较强12一般8理解能力非常强10较强8一般6(四)年度绩效考核
年度绩效考核表(满分100分)
标准得分无6无5无5无4标准得分较弱4较弱3较弱2较弱3较弱2总分30252520总分3025201510
指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作态度15%15工作能力15%15合计100%100特别加分事项：
注：特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评：
绩效改进意见：
期末评价
□优秀：出色完成工作任务□符合要求：完成工作任务□尚待改进：与工作目标相比有差距
考核者：被考核者：
年月日
三、考核实施
设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
(一)计划沟通阶段
①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
(二)计划实施阶段
①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
②考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
(三)考核阶段
考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
1.绩效评估
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
2.结果审核
人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
3.结果反馈
人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用
(一)绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。
(二)绩效结果运用
1.薪酬调整
设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。
①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
②年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
③年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;
④年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。
2.培训
年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。
五、绩效申诉
(一)申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。
(二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
(三)申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。
(四)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。
员工绩效考核方案篇5
1.目的
1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。
1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。
2.种类和适用范围
类别
实施时间
适用范围
月度考核
该月结束后三个工作日内
餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）
备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见
3.月度考核职责
3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。
3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。
3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。
3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。
3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。
3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。
4.管理规定
4.1实施原则
4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。
4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。
4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。
1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%
注：每月aaa员工为1～3%
aa员工为4～9%；
a员工为80～90%；
b员工为4～6%；
c员工为1～2%。
餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例
4.2考核内容和分值
4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。
4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。
4.2.3分值：
副经理、部长/副主管、领班及员工组：
4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：
l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。
l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。
4.3考核权限
4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。
4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。
4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。
4.4考核结果的计算
4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。
4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:
aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。
aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。
a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。
b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。
c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能
达到工作要求。
各等级对应分值见评估表格。
4.1考核结果的应用
4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。
4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。
4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。
4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。
4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。
4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。
4.2浮动奖金的发放标准
4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。
4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：
l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。
l休工伤假者，按相关管理制度执行。
4.3考核结果的分析
4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：
l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。
l统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。
l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。
4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。
4.4考核结果的反馈和投诉
4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。
5.操作流程
5.1月度考评流程：
直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存
5.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：
每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。
5.3餐厅经理/主管考评执行日期：
每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金
