等待浪费用PDCA怎么写,

浪费的案例及分析500字篇1

例如：车间生产线因故障而停产一个小时，如果目前车间有两个小时的库存量，事情可能不会报告给中高层管理人员。但是，如果车间库存仅为半小时的产量，那么就会发生无法向客户或者后道工序交货的问题，就会造成大混乱。所以，两小时库存可以掩盖停产的问题；而半小时库存就会使问题表面化，就会促使企业尽快采取措施加以改进。

2.要消除等待浪费，主要是要建立以顾客为中心的弹性生产系统实施一个流的生产方式，实现设备小型化、专用化，并减化管理层次，把复杂工作标准化，规范化、简单化，提高工作效率。

例如：我在人数不到500人的某厂，看到生产线因故需要补领10个A料，他们开了一张补料申请单，辗转地经过班长、组长、课长、厂长这几道关卡签署之后，才送到仓库去领料。为什么要经过这么多关卡呢？只因为公司有这样的组织系统。企业为了运作上的需要，总是会成立一些部门与层级。

当有事情要处理时，这些层级与部门之间彼此为了留下记录，难免会出现文来文往的程序。但是，如果层级太多，不但会造成作业成本的增加，更会影响到作业时效。

对于等待这个问题，另外，还有以下几个策略需要我们去思考，

1.对等待的发生和改善的过程是否都有记录。

2.在标准作业中，发生很短的延误时，作业人员可在互助区域范围内互助，防止等待发生。

3.有没有这样的规定和机制（有分寸的互助）。

4.前工序的零件或材料断档时，作业人员是否空手等。

5.后工序发生问题、作业无法进展时，作业人员是否空手等待。

3.针对搬运浪费，我们首先要确定搬运的方法与规则，如路径、时间、内容、量、场所、方法、人等。其次是选定合适搬运工具、搬运车，如型号式样、大小、易用性、维护状况等）。最后，产品、零件的容器除了特殊情况以外，可以统一规格及体系化、所有箱子都可以按标准码放、易于搬运。

等待的浪费的对策篇2

精益生产是发现浪费解决浪费的思路和方法，首先用价值流工具分析浪费产生的环节和现象，其次针对浪费产量的环节逐个消除，用价值流的目的主要是缩短制造周期，增加增值比。

生产的浪费主要就是指：1、生产过多的浪费；2、库存的浪费；3、动作的浪费；4、等待的浪费；5、过度加工的浪费；6、返工的浪费；7、搬运的浪费。现在有的还加上了管理的浪费第8大浪费。

从生产组织来分分为生产组织的浪费例如库存、搬运、生产过多；从人的角度来分动作的浪费和等待的浪费，这也是工序安排的问题；还有就是返工和过过度加工的浪费属于工艺方面的安排的问题。具体的工具方法很多，需要接触学习，不是一下完全说得清的。

PDCA模式的应用实例篇3

PDCA模式的应用实例之一：开年终总结会议过程

P：计划，谁参加，谁主持，谁组织，在什么时间在什么地点，会议时间多长，发言顺序是什么，会议要解决什么问题，可能会出现什么问题等待；

D：实施，按照P的计划方案实施，组织者通知应参会者参会，并按预期计划执行；

C：检查，对照计划的P，检查D是否与预期一致，如通知到会的人员是否全部按时参加，主持人是否有其他事情请假，会议中确定的照相等环节是否与计划的一样；

A：行动，根据C检查的结果进行相应的调整，调整计划或调整实施行为，如更换主持人，调整发言顺序等。

欢迎交流。

不良品浪费改善专案怎么做篇4

一、库存浪费

◆精益生产认为：“库存是万恶之源”，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。

①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费②使先进先出的作业困难

③损失利息及管理费用④物品的价值会减低，变成呆滞品

⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等⑥设备能力及人员需求的误判

◆因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生

1、没有管理的紧张感，阻碍改进：

2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。

3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出

二、过渡生产（制造过多或过早浪费）

◆TPS强调的是“适时生产”。

◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？）

1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。

2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。

3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。

4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。

三、品质缺陷（不良品浪费）

◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。

◆及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。

◆关键是第一次要把事情做对，？？“零缺陷”

四、运输（搬运浪费）

◆大部分人皆认同搬运是一种无效的动作，也有人认为搬运是必须的。

◆用“输送带”的方式来克服，行吗？

1、取放浪费；2、等待浪费；3、在制品过多浪费；4、空间浪费。

◆搬运浪费又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

五、处理（加工浪费）

◆定义：指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工

◆有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。

◆很多时候会习惯并认为现在的做法较好

六、动作浪费

12种动作浪费：

◆两手空闲◆单手空闲◆不连贯停顿◆幅度太大◆左右手交换◆步行多

◆转七、等待浪费

◆生产线的品种切换◆工作量少时，便无所事事◆时常缺料，设备闲置

◆上工序延误，下游无事可做◆设备发生故障◆生产线工序不平衡

◆有劳逸不均的现象◆制造通知或设计图未送达

身角度大◆移动中变换状态◆不明技巧◆伸背动作◆弯腰动作◆重复不必要动

七大浪费的浪费与改善篇5

第一种：等待的浪费主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。

第二种：搬运的浪费主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。

第三种：不良品的浪费主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。第四种：动作的浪费主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。

第五种：加工的浪费主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。第六种：库存的浪费主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。

库存的损害表现有：（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。（2）：使先进先出的作业困难。

（3）：损失利息及管理费用。（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。

（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。

（7）：设备能力及人员需求的误判。第七种：制造过多（早）的浪费主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。

制造过多（早）的损害表现有：（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。

结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。对策一七种浪费之一：等待的浪费等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。

造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。

另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。

例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？对策二七种浪费之二：搬运的浪费大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。

有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

2002年，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。

在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？对策三七种浪费之三：不良品的浪费产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。

任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。

这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。

（注明：3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）。

等待浪费的改善对策篇6

转载以下资料供您参考，希望有所帮助：1、验收等待。

为正式入库而进行的等待，采购件、外协件都会发生这种情况。对策是根据相关供应商的物料需求不同，将入库工作日程表化，来料检验及入库手续流水化。

22、检查等待。接收检验造成的等待。

对策是将交货日程表化、废除批检、将检查工作同步化。33、搬运等待。

对策是采用直接在生产现场接收来料的方法，减少搬运。4、入库等待。

为了入库而进行的等待。将产品放到仓库里本身就是浪费。

5、出库等待。从产品找出到出库的等待，需要实行JIT的配送方式。

6、加工等待。工程能力不平衡，采用大型集中设备等没有流动的工厂里多发生这种情况。

7、批次等待。一个批次加工造成的后工序等待，批次越大等待越长。

8、作业等待。作业员到来之前的等待。

废除批量作业及培养多能工，合理安排自由岗位员工。9、准备工作等待。

品种切换造成的等待。需要将准备工作细化改善或将准备工作简化。

10、维修等待。机械故障到修好这段时间的等待。

需要实现零故障的生产维护。11、外发等待。

外发加工品的准备、发单处理的等待。不要总是委托外厂加工，实行公司内部制造。

12、返修等待。不良品返修造成的等待。

进行问题源流的改善，消除不良及实行防呆防错改善。13、出货等待。

产品出货前的等待，需要按客户需求节拍进行生产，导入接单生产、均衡化生产及拉动生产系统。注意事项消除浪费、实现零停滞的有效方法是物品流动起来。

从点开始对混乱的物流进行整理，工序带动工序，最终变成线的流动。

八大浪费学习心得报告范文篇7

八大浪费是指以下八大浪费：

一、等待浪费

二、搬运的浪费

三、不良品的浪费

四、动作的浪费

五、加工的浪费

六、库存的浪费

七、制造过多（早）的浪费

八、管理成本的浪费

八大浪费学习心得

经济学中企业存在的价值就是以盈利为目的，用销售业绩-成本=利润，为达到利润最大化，在销售业绩一定的情况下，削减成本才能提升利润，这也是精益生产的原理所在，获得更大的经济效益。

要达到精益生产理想梦工厂，要运用好自动化和准时化生产原则，利用好5S、可视化、标准作业、持续改善、PDCA工具，通过内在成本控制，获取利润，学习八大浪费，谈一下自己的感悟与见解，具体如下：

1等待的浪费。说起等待，都是纯粹的浪费，不产生任何的价值。人等机、机等人、机等料、人等人、故障等待，计划脱节都是大大的浪费，在我们实际生产

中，出现的UHT故障、灌装机操作待机、动力能力异常，员工等待，都是纯粹的浪费，造成的原因，其中最重要的就是影响效率的六大损失、等待中浪费，都是我

们应该揣摩端详的。

2搬运的浪费。生产过程中原料的搬运、成品运输搬运、中转库存的搬运，严格意义上来说都是搬运的浪费，只留取必要的货运，减少冗余的搬运动作，才是佳境。

3不良品的浪费。生产过程中不良品、过程返工，在我们的生产过程中，指标不合格、封合不良、质量事故，不但产生不了任何经济效益，带来的反而是成本损失和质量赔偿，不良品会带来处理不良品产生的更多损失，对于产生的原因和危害，都已被大家熟知，可见质量控制尤为重要。

4加工的浪费。加工目标不明确，造成生产浪费，产品不是客户需求，造成货品积压，都是加工浪费，以客户需求为目的的生产经营才是正当流程。

5动作的浪费。做无用的动作，无用功都是浪费，按精益思想，双手共用反向对称，小臂动作最小化，减少弯腰、屈膝、踮脚等不便于操作的动作，取物伸手即来，都是有效削减动作浪费的途径。

6库存的浪费。库存积压、货品堆积，都是库存积压的浪费，传统观念和不科学管理导致了积压的形成，库存的直接危害和间接危害，势必对生产加工企业带来一定的经济损失，造成资金、成本的积压。

7生产过多过早的浪费。担心工作完不成，计划不固定，工时不平衡，都会产生浪费，带来等待、不良等一系列的危害。

8管理的浪费。管人理事是核心所在，人尽其才、物尽其用，充分利用员工的智慧，消除浪费走上精益之路，从认识、识别浪费，秉承现场现物现认的三现原则，运用5W1H、WHY-WHY分析的精益工具，削减管理的浪费。