合作伙伴关系(收集3篇)

合作伙伴关系范文篇1

摘要：本文从近期国美与格力两大著名公司的关系破冰谈到美国的宝洁与沃尔玛合作模式，并深入讨论建立供应链管理中零供商之间的战略合作伙伴关系的重要性。

Abstract：ArecentstrategicmoveshowsthatGOMEandGREE，thetwofamouscompaniesinChina，havetheintentiontocooperateagainafterthreeyears’coldwaragainsteachother.ThisarticleanalyzesthecurrentrelationshipbetweenmanufacturersandretailersinChinaanddiscussestheP&G-WalmartModelandemphasizestheimportanceofstrategicpartnershipinsupplychainmanagement.

关键词；供应链管理，商业流程再造，核心竞争力，战略合作伙伴关系

KeyWords:SupplyChainManagement，Businessprocessreengineering，CoreCompetence，StrategicPartnership

一．国美与格力的纷争始末

2004年2月下旬，成都国美和成都格力爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然大幅降低格力空调的价格；

2004年3月11日，国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的“封杀令”。14日，格力也宣布全面从国美电器卖场撤出，双方正式结束合作伙伴关系；

2005年左右，广州，福建，河南等地区格力商向国美供货，但双方否认已经达成共识进行合作；

2006年3月，格力电器总裁董明珠在央视《对话》节目中表示，格力并未与国美进行接触；

2007年3月，广州国美，广州格力宣布达成合作共识，双方在相互尊重的基础上展开全面合作，双方关系破冰。

二．握手言和之后

故事并没有就此结束，此次格力进入国美，并不能代表国美渠道商和厂家讲和，苏宁电器人士透露，由于格力坚持自建渠道，与家电连锁有很强烈的抵触情绪，目前也仅是通过其商合作。对于未来能否恢复正常厂商关系，国美与苏宁人士仍坚称，格力必须先“自毁渠道”。

据统计，目前格力已经自建3500家专卖店，90%以上的产品都通过这些专卖店进行销售。珠海格力电器股份有限公司总经理董明珠也曾公开表示，一些家电大卖场垄断家电市场，存在“店大欺客”现象，“不符合客观规律”。www.lwwzx.com论文网

从表象上来看，双方的分歧主要是源于在产品价格和营销政策上，但实际却是源于对渠道控制权的争夺。国美对制造商的施压的手法很多，比如压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等，并将成本转嫁给上游制造商。而制造商不愿意轻易失去对市场的控制权，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以此对国美进行战略制衡，这样一来，合作的模式被打破，双方开始了无可奈何又极其残酷的竞争。零售商和制造商不仅增加了成本，效率不见得提高，更不能集中精力加强自身的核心竞争力，双方面对的是两败俱伤的结局。

角力的一方是中国最大的家电连锁经销商国美，另一方则是中国最大的空调制造商格力。两个在行业内部举足轻重的公司从合作，到分裂，到再次合作，充分体现了供应链上角色间的微妙关系，也使供应链管理模式的探讨再次成为关注焦点。

三．供应链管理

供应链管理通过利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制、优化调配提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力。一种产品的成本由供应链的整体效率决定，要看链条上的各合作伙伴之间的信息是否透明共享、物流是否畅通无阻、资金是否分配合理。

四．宝洁—沃尔玛模式

中国企业在供应链管理上遇到的困境并不是独有的现象。20世纪80年代，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方关系和现在中国零供关系非常相似。宝洁公司和沃尔玛的合作彻底地改变了这一局面。他们合作的具体形式是：双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的帮宝适纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多，与此同时畅销商品断货)。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动。同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。

沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。

宝洁—沃尔玛模式给我们的启示是：制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力，最终实现共嬴局面。而实现供应链共赢的关键则是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，并利用自身的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重组，做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务，而不是将精力集中在如何垄断渠道，掠夺资源上。

五．战略合作伙伴关系

我国越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”。只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙伴关系就是上上之选。

相互信任是固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。

必须注意的是，为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。

六．参考书目

[1]陆震，白勤虎供应链战略合作伙伴关系分析与研究[J]合肥工业大学学报(社会科学版)，2004，(0

[2]胡万蓉供应链合作伙伴关系的建立与维护[J]市场周刊管理探索，2005，(02)

[3]范志强，庄佳芳，邱徐平，张小军供应链中合作伙伴间的协调关系研究[J]物流科技，2005，(0

[4]王双龙，刘建新，陈雪阳供应链下企业与供应商间战略合作伙伴关系的构建[J]兰州学刊2005，

[5]喻金鑫，刘红丽如何构建供应链联盟中合作伙伴的战略关系[J]商业时代2005，(14)

[6]刘蓉，张毕西全球化供应链的合作伙伴关系[J]企业改革与管理2005，(08)

合作伙伴关系范文篇2

关键词：供应链合作伙伴策略

20世纪90年代以来，随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日益激烈，信息技术飞速发展，产品生命周期缩短，企业面对市场需求多样化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及高度分散化经营等压力，所处的环境更加复杂，在这种情况下，供应链模式应运而生。

供应链模式指的是指的是企业间通过供应链而形成相互关系的运作机制，即：企业在市场化条件下，依托供应链将企业间的对抗和竞争转化为相互合作的方式（模式），通过形成利益共同体来实现各企业利益的最大化，最终实现多赢的局面。基于供应链管理的产生背景，21世纪的市场竞争已不再是企业之间的竞争，而是供应链之间以及产品价值链之间的竞争。供应链管理的思想是将整条供应链上的所有企业当作合作伙伴，作为一个系统进行集成管理，以实现跨越组织流程的重组。其根本目的就是：以顾客为导向，通过供应链上企业的合作与分工，使供应链上物流、商流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最优化并最大程度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。

供应链伙伴关系的重要性

传统上大多数企业认为自己和其它企业相互独立存在，并且为了生存而与他们竞争。企业与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上，他们往往没有意识到将成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力，归根到底所有成本都由市场转嫁给消费者。

在新经济环境下，企业同供应商、分销商以及零售商的关系，已不再是传统简单的业务往来关系，当今企业之间的竞争已不再是单个企业在一定时间、一定地理区域内为争夺某些终端市场及顾客的竞争。企业必须以产品设计与研发、生产制造配送与分销、销售与服务为基础，与供应链上的供应商、分销商以及零售商结成资源与优势互补、利益共享、风险共担的战略合作伙伴关系，同时对供应链进行整合与重组，打破传统的“纵向一体化”思维模式，建立供应链上的“横向一体化”战略联盟，从而改善相互之间的交流，共担风险和利益，减少外部因素的影响和管理成本，通过实现规模效益降低成本，实现共同的期望和目标达到“双赢”的目的。

供应链企业合作的特点

通过目前的实践和研究，本文发现供应链上企业的合作表现出四个方面的特点。

合作是一种经营理念。合作已经不仅成为企业追求经营收益的一种手段，而且从根本上改变着人们的思维方式，成为一种新的合作经营理念。在供应链管理中，企业关心在经营活动中将得到多少的同时，也非常重视合作对企业长期生存发展的作用。

合作包含越来越多的知识含义。目前越来越多的企业将知识和技术的共享作为合作的基础，以合作的方式使用最新的科技成果和手段，开发新的产品和市场，使顾客更加满意，同时也通过知识的共享增强自己的经营能力，保持自己的经营优势。

合作强调共同利益。合作的效果应对合作各方都有利，或至少是不会对双方造成危害。因此，合作开始时合作的各方要考虑自己参加合作的价值，同时要考虑对合作方的贡献价值。

合作的基础是相互信任。彼此能够相互信任可以降低沟通和协调成本，能够充分利用人力资源、关系资源和网络资源等，取得更高的效率。因此，信任是合作的基础。

供应链伙伴关系的风险

目标冲突。在供应链模式下，供应链中的各个企业是具有独立利益的经济主体，单个企业的行为目标从根本上说是自身利益的最大化，因此决策问题变成了双目标决策，即企业自身的利润最大化以及满足供应链的整体要求。这两个目标在很多时候是一致的，但在两种情况下又会有冲突。

第一，满足伙伴企业的整体利益要求会损害企业的短期利益。在这种情况下，企业要在自身短期目标与长期目标之间进行协调，可以为了长期的伙伴关系而承受暂时的成本。但是必须注意的是，各企业的核心能力不能受到伙伴关系的削弱，如果为了合作成功而将资源从核心能力上转移出去，就会造成反面结果。第二，企业同时为多条供应链服务。这意味着企业面临着多目标决策问题，而且目标不同的供应链联盟在企业决策中应该有不同的权重。而在短期内，企业可能必须在多个供应链中进行选择，这就给某些供应链带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。

信息不对称风险。网络技术的发展大大缓解了信息不对称问题。作为独立的利益主体，伙伴企业不可能也没有必要将所有信息共享。这种信息不对称较原来的情形只是有所减轻，并无法完全消除，因此，信息不对称所带来的委托问题仍然存在，主要有逆向选择和道德风险两类。

供应链中伙伴的合作策略

对于合作伙伴来说，如果想要合作成功，必须认真思考是否具备合作条件：对自身的各种条件具有清醒的认识，有具备独立开展业务的能力；对合作方具有深层次的了解，正确地选择合适的合作伙伴；合作方必须具有实力相当的互补性核心能力；必须具有多种合作方案；合作方具有相互信任合作的精神和跨地域的合作经营理念；具有改变自己的组织结构或运营方式的觉悟等。

要成功地在供应链企业间建立战略合作关系，就必须积极创造条件，有利于供应链合作的关键因素得到良性发展，并把不利因素的影响降到最低。本文认为目前要在供应链企业建立合作关系需要做到以下几点：

重视合作伙伴的选择

合作伙伴的评价选择是供应链联盟运行的基础，供应链联盟必须考虑如何选择最优的供应链合作伙伴，使之成为相互关联的整体。在选择供应链合作伙伴时，合作方要拥有各自可利用的核心竞争优势，并将核心竞争优势相互结合，以提高供应链的运作效率；合作方要拥有相同的价值观及战略思想。具体要考虑到合作企业的3C原则：兼容（compatibility），即硬件方面（战略、组织、生产、销售、财务和安全等）和软件方面（相互的信任、企业文化等）的兼容；能力（capability），即活跃程度、市场实力、技术水平、生产能力、销售网络等；投入意识（commitment），即看联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。

采取基于目标和资源共享的合作策略

供应链上的企业基于目标的合作策略，并根据不同的目标选择不同的合作伙伴，从长期需求来说，这关系到企业的长期生存问题，因而应选战略性合作伙伴。供应链上的企业采取基于资源（资金、物资、信息、销售渠道、员工技能等）共享的合作策略，使整个供应链各个环节都能清楚地共享各种资源，以更好地协调各企业，降低成本和各环节的延迟时间。

建立信用评价体系

一方面，各个节点企业要自觉建立起高度的信用，以赢得合作伙伴的信任。另一方面，在整个供应链中倡导“诚信是最好的竞争手段”等信用理念，并辅之以建立信用记录，加大对失信者的惩罚力度等措施，逐步建立起适应于供应链企业间有效合作的信用评价体系。

建立供应链合作控制系统

在充分考虑影响合作和变革不确定因素的同时，由供应链核心企业建立合作监测和控制系统，跟踪合作与变革的全过程，及时发现问题并采取有效措施加以解决，以确保合作与变革的顺利进行。

建立有效的绩效评估体系

供应链上各成员企业是独立的利益主体，因而会发生冲突，进而影响企业之间的协作关系。为此，应建立绩效评估体系，清楚认识供应链中利益与风险分配的作用，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献。尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效度量的范围扩大到能反映供应链联盟实时运营的信息上去；通过采用价格、补贴、订单等激励手段来促进联盟企业间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻的高效运行。

参考文献

1.马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

2.刘伟.供应链管理[M].四川人民出版社，2002

3.廖春良，程发新.供应链企业间战略合作关系探讨[J].经济管理新管理.2002.24

4.张永强.西方国家供应链联盟演变及对中国的启示[J].南开管理论坛，2001(4)

合作伙伴关系范文篇3

关键词：VMI系统；供应链；供应链合作伙伴关系；协同效应

一、研究背景与意义

随着网络信息技术的兴起与发展，零售商在市场竞争中面临的压力也越来越大；它们之间的竞争也愈加激烈，导致了产品和服务的更新换代，产品周期缩短，消费者的需要不确定性大大增加。在这样的市场环境下，如何留住现有的吸引潜在的消费者是每个零售商面临的棘手问题。本文正是从供应链合作的案例出发，分析了合作的目的及意义、实际效果，并指出了本文研究的不足之处及中国零售商未来的发展方向。

二、基础理论综述

1.VMI库存管理系统

所谓VMI（VendorManagedInventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，适应了市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。

本文侧重分析零售商VMI运作模式。当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后，供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。如下图所示：

图VMI系统的建立与运行

2.供应链合作伙伴关系

随着市场需求不确定性的增强，零售商迫切想要削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系的建立可以在很大程度上弥补这一不足。竞争日益激烈的市场环境为供应链伙伴关系这一理论框架的出现埋下了伏笔。

在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。下文部分将以实际的案例来分析供应链合作伙伴关系建立的可行性。

三、VMI系统下供应链合作伙伴关系分析

1.雀巢与家乐福供应链合作

雀巢公司为世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，其主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。

台湾雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作，制定建立供应商管理库存系统的计划，目标是要提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。对雀巢来说，家乐福是一个重要的客户，所以台湾雀巢对家乐福设有专有对应的业务人员。买卖方式是家乐福具有决定权，决定向雀巢订货的产品与数量。

此合作计划在一年内建立一套VMI系统并运行。具体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提高阶段，第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指标、分析并讨论系统的要求、确立系统运作方式以及系统设置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断发现并解决问题，直至不需人工介入为止。供应链合作的目的与意义

在全球国际化的浪潮中，一批批的食品企业横空出世。在这众多的企业中，家乐福选择与雀巢合作是看重了雀巢的竞争优势：

（1）准确地把握并满足市场的需求

市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。

（2）反应灵活

在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。雀巢公司的模块组合营销使得各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。

（3）较强抗风险能力

雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。

（4）网络型组织结构

雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。

综上所述，家乐福与台湾雀巢建立供应链合作伙伴关系的目的在于：提高商品的供货率；降低家乐福库存持有天数；缩短订货前置期；降低双方物流作业的成本等。

2.供应链合作的实际效果

家乐福与雀巢实施VMI库存管理系统取得了卓有的成效，对两者来说是双赢的策略，即实现了协同效应。实施VMI计划的效果有以下几项：

（1）提高了商品的供货率，降低了家乐福库存持有天数，缩短订货前置期，降低了双方物流作业的成本；

（2）建立了良好的战略伙伴关系，有利于供应链效率的根本改进；

（3）推广了VMI系统在雀巢其他销售领域的实施，促进双方合作关系的稳固。

四、研究结论及不足

雀巢与家乐福一起实施的VMI供应链库存管理系统体现了双方高度的合作意愿及行动，由此才能建立战略合作伙伴关系。供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题，而是共同协作减少总成本的问题。此次实施的VMI供应商管理库存系统正解决了上述问题，使双方各自的目标达成一致。通过精心设计与开发供应商管理库存系统，家乐福和供应商雀巢共享需求信息，这样更能获得更高的客户信任度.

本文选题偏向于概念性，仍需今后对此深入研究，形成统一较为完善的理论框架。与跨国大型的零售商家乐福相比，国内的超市如世纪联华等的供应链管理相对落后；如何开发适合于国内零售超市的供应链管理系统仍需继续努力。

[参考文献]

[1]史欣杰.供应链伙伴选择研究[J].暨南大学，2002年01期.

[2]张波，张汝祥.供应链战略合作伙伴关系的构建与管理[J].商业时代，2007年23期.

[3]李阳珍.供应链战略合作伙伴关系研究[J].西南交通大学，2004年04期.

[4]张毅.基于关系营销的供应链战略合作伙伴关系研究[J].浙江大学，2012年10期.

[5]王玉燕.基于因子分析的企业供应链战略合作伙伴绩效评价[J].经济与管理评论，2012年03期.

[6]供应链合作关系.http：///wiki.

[7]VMI.http：///view/497488.htm.