企业市值管理(6篇)
企业市值管理篇1
我们知道严谨、现代意义上的企业价值理论源于Miller与Modigliani两教授在1958年所提出的MM无公司税资本结构模型。MM理论的提出，奠定了现代企业价值理论的基础。由于企业价值内在的丰富性和复杂性，人们可以通过不同的方面来观察或控制企业价值及其最大化的形成过程。基于对企业价值进行观察的不同角度，形成了多种企业价值评价模式。由于评价企业价值的具体方法不同而形成了不同的企业价值观，主要包括基于折现现金流量模型的企业价值观、基于经济增加值的企业价值观和基于托宾Q值的企业价值观四类。
（一）基于价值派（piemodel）模型的企业价值观
按照这一模型，企业价值是负债市场价值与股权资本市场价值之和。
即FV=B+S
式中：FV表示企业价值；B表示公司债市场价值；S表示股票市场价值。由于公司债价格虽然会受到利率波动的影响，但其市场价值总是有一个中心支撑线，即公司债的票面值。而股票价格及其波动却反映的是一种长期趋势。所以，在此情况下企业价值最大化目标与股东价值最大化目标达到了协调和统一。
基于价值派模型的企业价值观将人们的视线由企业自身引到了证券市场上，将证券市场的价格机制引入了企业价值的生成过程，突出了债务资本投资者与股权资本投资者在整个企业价值生成过程中的不同作用。在经济金融化日益深化的现代社会中，基于价值派模型的企业价值观对于投资者而言具有很大的吸引力。但是，这种企业价值观没有告诉投资者企业价值的真正的源泉究竟在哪里。因此，按照这种企业价值观进行价值管理，投资者在关注证券市场的同时，也必须密切关注着企业自身的各种变化。
（二）基于折现现金流量模型的企业价值观
按照这一模型，企业价值是未来时期内期望现金流量按照加权平均资本成本进行折现之和。该模型建立在持续经营和资产可以被循环用于创造未来收益和现金流量的基础上。
折现现金流量模型能够更好地体现企业价值的性质，即企业价值从本质上讲反映的是企业投资者对企业现金流量索偿权的大小。它的理论依据是：企业之所以存在是由于它对其投资者有价值，而这种价值正好体现在企业能够向其投资者提供足够多的现金流量。基于折现现金流量模型的企业价值观认为企业价值取决于：（1）未来期间企业经营活动所创造现金流量的多少以及（2）这些现金流量的风险程度的大小。
基于折现现金流量模型的企业价值观认为决定企业价值的是企业在一个较长时期内所获得的现金流量的多少。仅仅追求某一时期内的现金流量最大化对企业价值的增加并无益处。这种企业价值观有助于消除短期行为，增强企业的可持续发展能力。这种价值观奉行“现金为王”原则，强调公司价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据，而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量(FCF)。公司价值本质上是投资者对公司自由现金流量追索权的大小，公司价值也当然取决于公司在当期以至未来创造自由现金流量的能力。
（三）基于经济增加值（EVA）和市场增加值（MVA）的企业价值观
基于经济增加值和市场增加值的企业价值观认为企业价值是企业税后的经营利润与投入资本成本的差额。计算公式为：
EVA=经营利润-全部资本成本
MVA=股权资本市场价值-股权资本投入额
而市场增加值是企业在未来时期创造的经济增加值的现值。在强式有效的证券市场上，市场价值和市场价格是一致的，EVA应该与MVA有很强的相关性。这种价值观认为以价值为基础的管理就是通过创造出超过资本成本的收益来最大化股东的价值。它关注于真正的价值即经济利润而不是账面利润。只有当公司收入在弥补了投资人的全部成本之后仍有剩余，公司才创造了真正的价值。
美国管理之父PeterDrucker认为，作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了价值管理的所有方面。因此，EVA并不仅仅是一种新的衡量经营业绩的财务指标，而是一种包含战略规划、预算控制、业绩评价、管理报酬、内部沟通、外部沟通等因素在内的一种价值管理体系。
（四）基于托宾q值的企业价值观
托宾q值理论由经济学家詹姆斯.托宾1969年在《货币理论的一般均衡方法》一文中提出，并将托宾q值定义为公司的市场价值与公司的资本重置成本之比。
托宾q值完全从市场的角度来界定企业价值，其表达的意义在于当托宾q值大于某一标准时，就表示投资者对该企业的管理前景看好，并愿意用超过该企业资产价值的价格来购买其股票；反之，当托宾q值小于某一标准时，就表示投资者不看好该企业的管理前景，并只有当该企业资产价值的价格低于其价值时才愿意购买其股票。可见，托宾q值具有区分资本的边际效率和资本的金融成本的能力，广泛被用于关于企业价值和企业价值管理的研究当中。
基于托宾q值的企业价值观认为企业价值由资产重置更新成本和增长的期权价值两部分构成。如果公司的市场价值超过其重置成本，则超出的价值也可认为是增长的期权价值。即除了企业的物质资本外，当其具有像垄断力量、声誉、专利权和优秀管理者这类无形资产时，托宾q值就会很高，说明企业价值非常高。
2、价值管理定义的演进
基于上述不同的企业价值观的形成和完善，不同的企业价值观由于其不同的对企业价值的理解和评价企业价值的方法，而形成了对企业价值内容的不同界定，从而形成了多种多样的关于价值管理的定义和内容。
1994年，当大多数企业管理人员正在按照传统的绩效标准为创造股东价值的企业战略浴血奋战时，JamesM.McTaggart发表了价值管理理论的分水岭之作《价值命令》，提出了价值管理（ManagingforValue）的观念，构建了股东价值管理的一个全新架构。
特别是AlfredRappaport（1986）提出的贴现现金流模型使价值最大化不仅成为一种管理理念，也变成一种可操作的管理技术，从此基于价值的企业管理（VBM）成为战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价和并购扩张中共同的声音（汤谷良，2003）。
汤姆.科普兰等早在其合著的《价值评估：企业价值的衡量和管理》一书中，已经提出了价值管理的唯一目标是股东价值最大化，即股东价值的管理是高层管理者的核心职责，概述了价值创造的基本原理，并在此基础上积极寻求最大化股东价值的方法。
价值管理，又称为基于价值的企业管理（Value-BasedManagement,VBM）是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式（汤姆.科普兰等，2003）。它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架（汤谷良，2003）。
价值管理（VBM）本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动（Mark,2002）。
企业价值管理是一个管理结构，通过评价和管理企业活动去为股东创造长期的价值。并通过股票价格的增加、股利的增长来给予奖励（Marsh,1999）。
汪平在《基于价值的企业管理》(2005)一文中对从不同角度进行的价值管理的众多不同定义进行了归纳和总结，认为关于对价值管理的定义，大概可分为以下三类：
（1）据以价值为基础的管理的结果的定义：以价值为基础的管理从本质上来说是一种管理方法，其推动哲学是通过产生超过资本成本的收益来最大化股东的价值（Simms,2001）。以价值为基础的管理是一个管理框架。该框架可用于计量业绩，更重要的是用于控制公司业务，从而为股东创造出较高的长期价值并满足资本市场和产品市场的要求（Ronte,1999）。以价值为基础的管理是一种新的管理方法，它关注于真正的价值而不是账面利润。只有当公司收入在弥补了投资人的全部成本之后仍有剩余，公司才创造了真正的价值（ChristopherandRyals,1999）。
（2）按照以价值为基础的管理的过程来定义：以价值为基础的管理是一种全面的管理手段，它包含了重新定义的目标、重新设计的结构和体系、更新了的战略和经营程序以及修补了的人力资源实践。以价值为基础的管理不是一个速成的方案，而是一条需要坚持和投入的道路。（Boulos,HaspeslaghandNoda,2001）。
（3）结合以价值为基础的管理的过程和成果来定义：以价值为基础的管理是一种管理方法，其主要目的是最大化股东的财富。公司的目标、体制、战略、分析技术、业绩计量和文化都紧紧的围绕着股东财富最大化这一目标而展开（Amold,1998）。以价值为基础的管理是一种以股东价值创造为公司哲学的核心的管理方法。最大化股东财富引导着公司的战略、结构和程序，并决定管理者的报酬方式和业绩的监控方法（KPMGConsulting,1999）。
并在综合的基础上，将价值管理定义为以企业价值最大化观念为先导，以折现现金流量模型（DCFM）为基本技术支持的，汇合企业内部各层次、各环节、各种雇员共同参与的一个管理系统。该管理系统融预期、计量、控制、激励甚至文化等诸要素于一体，是经济金融化环境下企业管理发展的一个必然趋势。
综上所述，我们不难得出价值管理（VBM）是以股东价值最大化为理财目标的结论。即VBM的目标就是创造价值，实现股东价值的增长。它要求在企业经营管理和财务管理中，遵循价值的理念，依据价值增长规则和规律，来探索价值创造的运行模式和管理技术；从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系；它要求公司一切决策和行为以是否能够为股东创造价值为评价基准，并且在实现价值管理的过程中广泛运用了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）模型等一系列价值评估和价值管理的技术和方法，以帮助其实现股东价值最大化。
3、价值管理的特征分析
如前所述，由于企业价值内在的丰富性和复杂性，人们可以通过不同的方面来观察或控制股东价值及其最大化的形成过程。到目前为止，在价值管理体系中，形成了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）等价值管理模式，尽管在价值管理理论和实践中出现了不同的管理模式和评价指标，但是关于价值管理仍然具有一些共同的特征。
（一）以资本市场为依托
价值管理活动的展开几乎都以资本市场为背景，价值管理理论的形成和发展更是离不开发达、完善的资本市场。尤其是20世纪80年代公司控制权市场的出现，发端于公司控制权市场上的恶意收购活动，更是直接导致了价值管理理论和实践的产生和发展。公司杠杆收购（LBO）的发生对公司的CEO，甚至大公司的CEO提了个醒，他们要么通过改善公司业绩来提高公司的股价，要么面对敌意收购的威胁。总之，20世纪80年代公司控制权市场的活跃使人们开始史无前例地对公司管理者进行规范（约翰·D·马丁等，2000）。另外，在完善的资本市场，投资者高度分散，为了有效地聚拢投资者的人气和资金，企业管理当局也将不得不进行价值管理。而且，价值管理的结果能够得以实现的基本条件也在于股票市场效率很高的状态下，股票价格能够基本反映公司管理当局的管理绩效。
可见，在经济金融化日益深化的现代社会中，将证券市场的价格机制引入企业价值的生成和管理过程中，是企业管理者的不得已而为之的必然选择，因而可以毫无疑问地讲，以资本市场为依托成为价值管理的基本特征。
（二）以股东价值最大化为根本目标
价值管理作为一种新型的企业管理模式，它认为企业追求的终极目标就是为股东创造价值，实现股东价值的最大化，以股东价值最大化为根本目标是价值管理行为最基本的特征。
众所周知，股东价值通常包含某一期间股东所实际获得的股利加上由于股票价格波动而形成的资本利得两部分。而“股东价值最大化”的涵义，并不是股利和股票价格波动而形成的资本利得之和越多越好，或者讲“股东价值最大化”并不是指股利越多越好，股票价格越高越好。相反，股东价值最大化这一理财目标是通过满足股东的最低报酬率要求来实现的，即：如果股利和资本利得之和能够满足股东的最低要求报酬率，我们就可以认为企业的价值管理实现了股东价值最大化的目标。其中，股东的最低要求报酬率就是该企业的资本成本，是该企业进行投资的最低盈利水平。为了实现这一目标，企业管理人员必须找到能够带来超过要求报酬率的投资项目，使得项目的报酬率能够大于或者等于股东的要求报酬率，只有这样，项目的净现值才能大于或等于零。才能够为股东创造价值。
股东价值最大化作为价值管理的管理目标虽然得到了越来越多的认可，但是，关于作为衡量价值目标实现程度的评价指标却出现了许多不同的选择，到目前为止，一些著名的咨询机构及学者都基于自己对价值及其相关性的理解，创造了自己认为最具价值相关性的核心财务指标，或者其他的可用于价值管理定量分析的工具，例如经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）等，这些价值管理指标不仅弥补了传统财务指标的短期化倾向，而且为企业融资与再融资创造了良好的筹资环境，有助于实现企业的可持续发展。
（三）重视现金流量和资本成本
以股东价值最大化为最终目标的价值管理作为一种管理模式，首先必须关注企业未来时期经营活动现金流量的创造，其次必须重视对现金流量的风险进行控制，通过对未来各期的预计现金流量、企业加权平均资本成本这两个决定企业价值的基本因素进行预测和控制，从而实现股东价值最大化的目标。因此，重视现金流量，重视资本成本成为价值管理的重要特征。
按照詹森(Jensen)教授在研究冲突的时候对自由现金流量的定义，所谓自由现金流量是指企业在满足了净现值为正的投资项目资金需求之后剩余的经营活动现金流量。自由现金流量的所谓“自由”即体现为管理当局可以在不影响企业持续增长的前提下，将这部分现金流量自由地分派给企业的所有投资者，既可以以利息的形式支付给债权人，以满足债权人的报酬率要求；也可以以股利的形式支付给股东，保证股东价值最大化的实现。在债权人报酬率既定的情况下，自由现金流量越多，股东所得到的现金流量越多，要求报酬实现的可能性也就越大。从求偿权的次序上看，首先是债权人对企业的自由现金流量提出求偿，借以实现收益。然后，才是股东提出求偿。如果债权人的报酬率要求得不到满足，则股东就不能获得现金流量。可见，在价值管理过程中，为了实现股东价值最大化目标，理财人员必须高度关注企业经营活动创造现金流量的情况，并以科学的技术和手段确保现金流量目标的达成。此时，科学的现金流量预算的编制和控制便是一个重要的工具。许多国外企业都编有现金流量预算，对未来的经营活动现金流量进行预测和估计，从而实现对价值管理过程的控制。
所谓资本成本是指企业获利水平的最低限，它取决于企业投资活动风险程度的大小，取决于投资者对投资报酬率的要求。从企业的角度讲，资本成本是进行投资决策时必须严格遵守的报酬率水平的最低限，达不到这一下限的投资项目按此资本成本折现后的净现值为负，不仅不会增加价值，反而会减损价值；从投资者的角度讲，资本成本则是他们的要求报酬率水平，是投资者根据投资项目的风险水平和证券市场上的报酬率水平估计、确定的报酬率水平。因此，资本成本又常被称为：要求报酬率（requiredreturn）和折现率(appropriatediscountrate)。可见，资本成本取决于企业投资项目的风险程度。如果企业不能通过实物投资提供这一要求的报酬率水平，投资者就只能放弃在该企业的投资而转投他处。
从技术上讲，折现率的选择必须考虑到现金流量的性质。我们知道自由现金流量包括可以自由地分派给企业的所有投资者的全部现金流量，所以，折现率即资本成本的确定也必须包容所有的融资来源，即股权融资来源和负债融资来源。这样的资本成本即是所谓的加权平均资本成本，加权平均资本成本是企业经营收益的最低水准，是企业选择投资项目的重要标准，惟有超越资本成本的收益才是创造价值的，这里隐含了机会成本下的经济收益观念。
（四）重视企业可持续发展能力
所谓“可持续发展”是指：“在不牺牲子孙后代需要的情况下，满足我们这代人的需要“（1987年4月世界环境与发展委员会发表的《我们共同的未来》中的定义）。重视企业的可持续发展能力是价值管理的又一重要特征。与之相对的利润管理之所以逐渐被现代企业所摒弃，关键原因在于利润管理中对利润最大化的追求破坏了企业赖于持续发展的内部机制，造成企业的短期行为，从而造成利润管理企业的普遍“短命”结果。
由于在对企业价值进行的估算中，始终包含一个假设，即估价是在企业持续经营状态下进行的。决定企业价值的基本因素除未来各期的预计现金流量、企业加权平均资本成本以外，必然还包括企业存续期这一重要因素。即能否实现股东价值最大化不取决于企业在以往时期里所获得的收益，而是取决于企业在未来时期里可能获得的现金流量的多少、企业投资活动风险程度的大小，以及未来存续期的长短。企业的持续存在，既是对投资者利益的最好保障，又是整个社会保持稳定和繁荣的重要基础。因此，企业价值管理必须重视可持续发展或者说长期性这一特征。
可持续发展的含义还包括另外一个方面，即未来性。成功的企业价值管理应当懂得重视未来，并且科学地规划未来，树立可持续、长远发展的观念。关于价值管理的行为，长期的战略性投资决策意义远远大于日常的经营性决策，在投资活动中所产生的现金流出的直接目的即是在未来时期里取得足够多的经营活动现金流量。根据长期的战略性决策确定企业发展的基本方向，然后将战略性决策具体化地分解为中期或短期的经营预算。
综上所述，追求企业的可持续发展是企业价值管理的重要特征，这一特征包含着长期性和未来性两个方面的含义。可持续发展的价值管理意味着企业在未来可预见的时期内，有望获得足以补偿各项成本的、稳定增长的现金流量，从而使股东实现价值最大化。没有企业的可持续发展，股东价值最大化便无从谈起。
五、价值管理的发展趋势
目前关于价值管理的研究主要集中于理念、战略层面，集中于企业内部管理，对于在资本市场中价值管理信息的披露仅仅是零散的、不系统的片段，由于价值管理信息披露方面的严重缺陷，使得有效资本市场远远不能实现，使得价值管理仅仅成为企业的CFO们限于关键事件、关键时点的战略决策与业绩评价，这样就大大局限了实施价值管理的效率和效果。因此，如何才能够充分发挥价值管理的作用，将价值管理绩效的信息完整、系统地反映于资本市场，将成为未来价值管理理论研究的重要目标之一。而实现这一目标的主要技术支撑是建立一个能够充分反映和披露价值信息的信息系统——基于价值的信息系统。
（一）现有价值管理的信息系统支持的不足
在价值管理的过程中，为其提供信息与验证作用的信息系统是价值管理成功的关键技术支持。现有的会计信息系统的证实作用在盈余意外中得到了体现。即如果管理层没有达到或者超过分析师的预测，股票价格会产生波动，实际盈余与预测盈余很小的差异将导致股票价格剧烈的波动。因而价值管理信息系统中的信息质量至关重要。
目前对企业经营活动的业绩进行披露的信息系统是基于交易的信息系统，上市公司主要通过以利润表为核心的报表体系对外披露企业经营业绩的信息。基于交易的信息系统是指基于过去交易和过去的市场价格的信息系统，其注重利润指标，确定利润必须是在谨慎原则的基础上已经确定实现的价值。葛家澍和徐跃（2006）在《会计计量属性的探讨中》曾经指出会计不是不也不是不能反映企业的新价值，否则，企业利润从何而来，但确定利润有一个条件——会计的成规，那就是企业生产的商品已被易手，由他人买去。可见，基于交易的信息系统所能表现的价值是原封不动的各种历史成本的积累，而未曾反映新价值的创造和增加，具有不确定性的未来预期，其不能予以信任。生产经营过程能够创造价值是肯定的，但必须等到产品被社会承认，通过市场交换取得销售收入时才能实现，即交换是关键。
可见，这种基于交易的信息系统具有一个严重的局限性就是不能真实、及时地反映企业的价值以及价值管理的信息。例如：股票市值与账面价值存在很大差异；企业并购中，资产收购的价格与资产的账面价值相差极大。因而其信息质量或者有用性都大打折扣。
二）建立基于价值的信息系统
基于价值的信息系统是采用由未来现金流量现值估计的公允价值作为企业资源的价值进行披露，能够全面反映企业的实际价值和发展潜力，是价值管理的有效技术支撑。
价值管理活动几乎都以资本市场为背景展开，而现代资本市场是建立在信息披露的基础之上的，具有可靠性和相关性的信息系统支持是资本市场健康、有序发展的必要条件。基于价值的信息系统能够满足作为建立有效资本市场技术支撑的要求，具有能够真实反映企业价值的根本特征。按照微观经济学的观点，所谓价值，是指未来现金流量的现值。随着资本预算中折现技术的运用，财务学家们也接受了关于价值的这一定义。具体言之，企业价值就是企业预期未来现金流量的现值，也是市场预期的结果。而一般来讲，市场预期依赖两种信息，一是能够验证市场预期的历史信息，二是直接或间接形成预期的未来信息。历史信息通过验证市场预期来修正市场价格。在有效市场条件下，市场的定价是准确的，然而，这种准确性是通过预期—修正—再预期—再修正的过程实现的。
基于价值的信息系统必将能够提供上述要求的两种信息。一方面，基于价值的信息系统更加具有预测价值，即它的信息对于提高信息使用者预测未来的能力会有很大的帮助。虽然未来往往是不确定的，但是人们总是试图去影响未来，使之朝着有利于自己的方向去发展。这就要求反映未来的信息系统必须具有符合未来变化趋势的可预测的特征。另一方面，基于价值的信息系统的验证作用更加及时。股票投资者交易的是公司未来的收益，但没人知道未来收益，管理层自己也不能准确知道未来收益。未来收益只能逐步地被已经交易的业务所证实（夏冬林，2006）。基于价值的信息系统由于采用公允价值来计量企业的资产价值，它提供的价值信息更加接近市场估价，能够更加及时地验证市场的预期，从而更加有利于价值管理绩效的实现。
参考文献
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[10]李占祥，为企业可持续成长(长寿)而管理，《经济理论与经济管理》，2002，08
[11]汪平主编：《中级财务管理》，上海财经大学出版社2004年
企业市值管理篇2
关键词:客户关系管理;市场开发;价值分析
一、客户关系管理理论概述
客户关系管理思想的发展,是营销管理理念的一种进步。CRM(CustomerRelationshipManagement)即客户关系管理,它旨在改善企业与客户的关系,实施于企业的市场营销、客户服务和技术支持等与客户相关的领域。利用客户关系管理企业可以提高效率,降低成本,在拓展市场、获取客户和保留客户等方面提高企业的营销水平、服务水平,从而提升企业的竞争优势。
客户关系管理的出现,使企业能够真正观察自身的外部资源,并使企业的管理全面走向信息化、电子化,从而使企业更关注其核心力的打造。同时,企业客户关系管理的实施可以形成统一的客户联系渠道和全面提高客户管理能力。企业细心了解客户的需求,专注于建立长期的客户关系,并通过在企业内实施以客户为中心的战略来强化这一关系,通过统一的客户联系渠道为客户提供比竞争对手更好的服务。
客户关系管理本质上是一种以客户为中心,服务至上,实现客户价值和企业价值最大化的营销哲学和管理理念。在这种经营管理模式下,企业必须在细节上处处为客户着想,为客户提供个性化的产品或服务,进行一对一营销,满足客户的基本需求和潜在需求。因此,客户关系管理可看成是随着社会的进步,企业对待客户逐渐采取的一种开明、友善、互惠合作的方式,从过去很多企业只顾追求自我利益,惟利是图到现在企业把客户的利益和企业的利益当成一个整体,无不体现着客户关系管理这种双赢的思维。其基本运作过程如图所示:
二、市场开发中的客户关系管理
客户关系管理早在营销导向理念时期就引起了经营者的普遍关注,这种理念突出的表现为“顾客需要什么,就生产什么,就销售什么”。注重客户关系管理早在传统营销时代,就已经为企业带来了丰厚的利润,如希尔顿酒店公司早在1973年就让所有希尔顿饭店统一使用中央预定系统,为客户提供便利的服务,这在当时是饭店客房服务的一大突破,此举也为希尔顿酒店迎来了商业上的巨大成功。
在竞争日趋激烈的市场经济条件下,客户关系管理伴随理论和技术上的日趋成熟,正在成为一股不可阻挡的以企业核心竞争力为依托的企业管理经营革新浪潮。这一发展趋势体现为两个层面:在横向上表现为越来越多的企业和行业积极投身于客户关系管理理论研究和实践,以求企业核心竞争力的提升以及利润和效益最大化;在纵向上则表现为单个企业内部从上到下,在生产、销售、售后服务和市场开发等各个环节对客户关系管理理论和技术的关注和运用,而且,在单个环节采用这一理念和技术的基础上又体现为一种整个过程融合到客户关系管理经营模式下的趋势,特别是市场开发环节的客户关系管理更具有全局性和根本性,因为只有企业产品在市场中实现潜在价值到实际价格的转变,企业在生产制造流通过程中的投入才能获得补偿,企业潜在利润才能变为实际利润。
可见,市场开发中客户关系管理理念的提出,是基于帮助企业解决经营过程中的条块分割、对客户和市场需求反馈不及时、服务质量不稳定等问题,从而给消费者带来整体较优质的个性化服务,为企业利润实现和企业自身的科学、健康和可持续发展奠定良好的基础。
三、客户关系管理在市场开发中的价值分析
客户关系管理在市场开发中的价值是通过分析客户关系管理对市场开发的功能和效用来体现的,即在市场开发中通过客户关系管理建立客户与市场需求同企业生产之间的有机衔接,从而使企业资源优化配置,维系和拓展企业产品市场。
1.通过客户细分,为企业市场开发奠定坚实基础
企业的最终目的为了追求利润最大化,所以任何时候企业都必须适应客户的需求和消费喜好来改变自己的经营策略。客户关系管理也正是企业为了适应市场的发展,针对顾客需求的个性化来满足顾客的不同需求。企业完善的客户服务体系能有效识别客户的同质型偏好、扩散型偏好及集群型偏好。企业的客户关系管理识别服务体系包括:(1)明确每种类型客户服务的内容,注重细节。如客户服务的核心、客户服务的价值链、服务伦理与职业道德规范、绩效评价标准等。(2)优化服务流程,重视服务过程。餐饮等服务业已建立起完善的标准化服务流程,使得服务质量日趋稳定,为企业赢得了良好口碑和市场份额。(3)建立完善细分的客户信息库。企业应建立起完善的客户细分档案,依据客户调查资料,为客户提供更为周到细致有针对性的服务。因此,客户关系管理能够使企业在市场开发中实现对客户群体的细分,从而为特定客户特别是大客户群提供定制性的个,从而使本企业在市场开发中牢固地占有一定份额特别是忠诚客户群的消费市场份额,为市场开发开拓奠定一个坚实的基础。
2.通过客户需求预测优化产品门类布局,使企业产品拥有更广阔的市场空间
市场经济最根本的特征是平等和竞争。而且这种平等和竞争所涵盖的范围在不断地扩大和完善,从最初的市场活动主体的之间的平等和竞争,发展到今天包括市场经营主体特别是集团化经营的公司企业内部产品门类布局的平等和竞争,即通过客户关系管理明确客户和市场产品种类需求,优化企业产品门类布局以实现微观经营主体利润和效益的最大化。特别是随着科技的飞速发展和社会的日益进步,人们的生活质量逐步提高,人本意识在不断强化,顾客对产品和服务的多元化、个性化需求越来越高,企业只有在设计、生产和提品时以顾客和市场需求为导向,充分体现顾客的多元化、个性化需求,为顾客提供超越竞争对手的价值,才能在激烈的市场竞争中不断提高顾客的关系价值,获取可持续发展的竞争优势,使企业产品具有更广阔的市场空间。
3.通过客户信息挖掘适时调整产能,确保企业利润和效益市场机制下的最大化
客户关系管理通过对客户数据信息的整合与挖掘赋予企业组织内部集成的沟通能力,整合企业各类资源,实现企业组织各部门、各环节的协同工作,提高企业对市场产品供给和需求信息反应的灵敏度,从而,适时调整企业产能,减少不必要的产品库存积压和资金占用,理顺商业流通各环节之间的衔接关系,提高产品对市场需求满足的有效性和产品流通、货币流通效率,确保企业利润和效益市场机制下的最大化。具体来讲包括以下三个方面:(1)通过CRM的市场管理,可以直接采集客户的第一手信息资料、做到有效的客户数据管理和客户价值管理,真正把握客户市场需求,确保企业产品生产品种和产能同市场接轨,提高企业产品供给的市场有效性。(2)通过CRM的销售管理可以快速地响应客户和市场的需求,及时调整和理顺产品商业流通各环节的衔接,提高产品供给流转的时效性。(3)通过CRM的客户服务管理,可提高客户满意度和忠诚度,以保留老客户,并及时对客户信息进行更新,在对此类数据挖掘分析的基础上确保企业利润和效益市场机制下的最大化。可见,客户关系管理可视为在运用数据挖掘、整合性销售、营销与服务策略下发展出来的组织的一致性行动。
4.通过挖掘客户关系价值,塑造品牌效应,提升企业产品的潜在市场份额
客户价值是客户让渡价值(customerdeliveredvalue,从客户出发的价值)和客户关系价值(customerrelationshipvalue,从企业出发的价值)的综合体。客户关系价值注重客户的实际价值,客户关系价值强调的不是“客户单次交易给企业带来的收入”,而是强调通过维持与客户的长期关系来获得最大的客户生命周期实际价值,而客户的实际价值主要表现为客户自身以及带动周围人群形成对企业品牌形象的认可,并在此基础上成为企业产品的忠实消费群体。企业经营努力的目的就在于将潜在的、独立于企业的客户价值转化为能够给企业带来现实收益的客户实际价值,即将潜在的客户转变为现实客户,将客户的潜在销售欲望转变为对企业产品和服务的现实消费行为。在不同时期,由于企业形象、品牌价值、营销努力等方面的不同,企业的市场开发能力存在差异,因而能将客户潜在价值充分开发出来的能力也必然不同;此外,如果客户与企业存在良好的关系,必然会出于降低风险和感情上的考虑而倾向于维持与企业的关系,从而,有助于企业产品潜在市场份额比重的提升。
参考文献:
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企业市值管理篇3
论文摘要：企业价值评估在国外有较长的历史，但是在我国出现的时间并不长，直到最近几年才逐渐引人瞩目。随着我国市场经济的进一步发展，企业价值评估将越来越受到各相关人士的关注。正确推行以价值评估为手段实现企业价值最大化管理，分析企业价值评估的动因具有一定的现实意义。
在激烈的市场竞争中，企业为求得生存和发展，必须使自身价值在市场中得到承认，并不断寻求增加价值的途径，以实现企业价值最大化。对企业风险和收益的界定、度量，对企业价值的衡量，已经成为投资者和企业管理者的一项十分重要的经常性工作。投资者对企业价值进行评估并据以做出买卖决策，使得股票市场价格达到新的均衡。企业理财人员通过对企业价值的评估，了解企业的真实价值，做出科学的投资与融资决策，不断提高企业价值，增加所有者财富。
一、市场经济的发展是企业价值评估的实践基础
产权制度的改革推动了我国资产评估行业从无到有地产生和逐步发展。我国的产权制度改革主要是国有企业财产组织形式和经营方式的改革，改革的目标是：在宏观层次上、社会总量上保持公有制为主体，在微观层次上建立以多元所有者形成的、以混合所有制为主体的企业所有制结构，建立起现代企业制度。在这个过程中，我国不但出现了多种企业财产组织形式和经营方式，发生了与传统计划经济体制下极不相同的经济行为，而且出现了企业资产大规模的流动和重组。①企业兼并、承包、租赁、联合、集团化有了很大发展，股份制逐渐成为主要的企业财产组织形式，大批计划经济体制下的工厂，逐步按《公司法》改造和改组成为有限公司、股份有限公司、国有独资有限公司和股合作制企业。②企业的整体买卖、企业的分割式买卖和资产折股买卖，尤其是股票上市企业的股票买卖有了较快的发展。③企业破产法冲破重重阻力得到贯彻，破产清算、企业整体式和资产分割式拍卖等成为见惯不惊的事情。④企业以资产作抵押向银行贷款，以企业资产为其他企业作经济担保，企业向保险公司投保和发生事故后向保险公司索赔。⑤国有和非国有控股公司迅速发展，投资者（个人或机构）开展以保值增值为目标的股权投资管理。以上活动的蓬勃开展，极大地促进了企业价值评估的发展，企业价值评估的结果成为这些活动顺利进行的基础和依据。
二、产权交易活动的需要是企业价值评估的直接动因
产权制度改革要求有一个发达的产权交易市场。企业价值评估也要建立在发达的产权交易的基础之上。产权交易市场由五个要素所构成：一是多元化的产权市场主体，即作为商品的企业的买方和卖方；二是产权市场体系，包括产权买卖市场、企业兼并市场、企业租赁市场、企业拍卖市场等；三是市场机制，即产权的价格由市场竞争形成；四是法定的产权交易场所，即产权交易所或交易中心；五是企业价值评估机构和正确的评估工作。我国企业产权交易市场近几年发展较快，但仍未成熟和规范，由市场竞争形成产权价格在短时间内还难以做到。在这种情况下，企业价值评估工作对推动产权交易有很重要的意义。
三、资本市场的迅猛发展为企业价值评估提供了大量机会
1981年，我国政府恢复发行国债，经过20世纪80年代的初步发育，90年代证券市场得到迅速发展，相继建立了深沪交易所、证券交易委员会及其常设监督机构——中国证券监督管理委员会，并颁布了一系列法规。与此同时，资本运营高潮迭起，1997年深沪两地有211家上市公司发生了270余起并购事件。1998年，近400家公司进行了程度不一的资产重组。1999年7月1日起正式实施的《证券法》，对于推进我国资本市场的发展将起到深远影响。上市公司发行股票上市由审批制改为核准制，避免企业以虚假经营状况来获取上市资格，对信息披露的要求更加规范，同时恰当地规范了企业资产重组行为，放宽了收购条件，这些都为我国公司价值评估提供了用武之地。
四、企业价值管理为企业价值评估的创造了条件
目前企业管理中存在的最主要的问题在于管理水平落后，不重视以企业价值最大化管理为核心的财务管理。企业价值最大化作为财务管理的目标具以下优点：①以现金流量为基础，充分考虑了资金的时间价值和风险价值。②能处理好短期利益与长期利益之间的关系，大大克服企业在追求利润上的短期行为。③考虑了风险和报酬的关系，实现二者的最佳平衡。④在充分考虑了所有者利益的基础上，实现所有相关者利益最大化。⑤可以优化资源配置，实现企业可持续发展，使企业价值和社会价值相统一。不仅财务管理以企业价值为导向，企业管理也越来越趋向于以价值为基础的管理，企业价值概念成为企业管理理念中的核心观念，企业价值估价技术已经成为企业管理技术的重要技术。企业价值评估在西方国家获得了很大成功，其中一个重要的推动力就是西方企业普遍重视企业价值管理。企业价值评估及其管理作为国际上先进的手段，是我国企业管理的未来发展趋势。目前我们迫切需要改变股东及其人——企业管理者的行为，建立足够的证券投资和信托基金，完善中介机构，加强市场监督功能，切实以企业价值最大化为理财目标，给企业价值评估创造条件，充分发挥其应有的功能。因此，正确推行以价值评估为手段的价值最大化管理，是推动我国企业持续发展的一个重要手段。
企业价值评估及其管理作为国际上先进的手段，是我国企业管理的未来发展趋势。目前我们迫切需要改变股东及其人——企业管理者的行为，建立足够的证券投资和信托基金，完善中介机构，加强市场监督功能，切实以企业价值最大化为理财目标，给价值评估创造条件，充分发挥其应有的功能。
参考文献：
企业市值管理篇4
终身教育这一术语于1965年由法国的保罗·朗格朗在联合国教科文组织主持召开的成人教育促进国际会议期间正式提出。是指人们在一生各阶段所受各种教育的总和，是人所受不同类型教育的统一综合。包括教育体系的各个阶段和各种方式，既有学校教育，又有社会教育；既有正规教育，也有非正规教育。主张在每一个人需要的时刻，以最好的方式提供必要的知识和技能。终身教育具有终身性、全民性、广泛性、灵活性和实用性等特征。终身性是把教育看成是个人一生中连续不断的学习过程，是人们在一生中所受到的各种培养的总和，全民性是指接受终身教育的人包括所有的人；广泛性是指终身教育既包括家庭教育、学校教育，也包括社会教育，为每个公民在人生的各个不同阶段提供受教育的机会；灵活性和实用性是指学习对象、学习地点、学习形式、学习内容的灵活决定，提倡人们可以根据自己的特点和需要选择最适合自己的学习。终身教育是一种全新的教育观念，完善的终身教育体系是不仅是和谐社会发展的基石，而且是经济建设的重要保障。构建具有中国特色的终身教育体系不仅是党和政府的战略布局，也是当前和今后一个时期内社会工作的重点。
2基于终身教育的价值观管理的内涵和关键因素
2.1价值观管理的内涵。价值观是基于人的一定的思维感官之上而作出的认知、理解、判断或抉择，也就是人认定事物、辩别是非的一种思维或价值取向，体现出对人、事、物一定的价值或作用；价值观包含伦理-社会价值观、经济-实用价值观和情感-发展价值观等三个维度，价值观管理就是对这三个要素的管理。价值观管理已经成为可持续、富有竞争力以及更加人性化的文化的主要驱动力，对于民营企业来说，价值观管理主要作用体现在形成民营企业的核心价值观，并引导员工明晰企业的发展战略目标并为之努力工作。
2.2民营企业价值观管理的三大要素。价值观管理为我们推进学习型、创新型民营企业人力资源队伍建设提供了一个三维模型，如图所示。三个价值观维度构成了民营企业的价值观体系框架，居于核心的是民营企业的核心价值观。一个企业的文化就是这三个维度的存在程度的反应，而价值观管理的作用就是使企业文化与企业发展战略相一致，并根据企业目标对它们进行扩展或调整。1）衡量企业效益的“经济-实用价值观”。它要求民营企业在完成企业经济目标的前提下，尽可能最大效率地使用企业和社会资源，为社会发展和区域经济、文化建设做出最大贡献。它包括了企业资源使用效率、企业绩效标准相关的价值观，主要用于指导民营企业内部各部门单位的计划制定、效益保证和资源使用等活动。2）反映自我实现的“情感-发展价值观”。在不断变化和充满挑战的工作环境下，企业高层管理者和广大企业工人必须在企业价值目标方面达成共识。必须敢于承担创新的风险、寻求更好的工作方式、为企业目标和社会进步发展努力工作。因此，如果企业全体成员的所有努力都与共享价值观一致，则更有助于达到企业的价值目标和企业成员个人的自我实现。3）指导理念的“伦理-社会价值观”。分为反映所期望的终极状态的终极价值观和达到终极状态所采用的方式和手段的工具价值观。企业的终极价值观，是企业为区域经济发展和社会进步进行的一切活动而体现的社会主义核心价值观以及企业形成的终身学习意愿和能力的企业团队人才。而工具价值观则包括创新、开拓、进取、诚实、团结等。终极价值观分为个人价值观和伦理-社会价值观。个人价值观指企业成员个人所追求的目标，如企业成员的职业发展愿景；伦理-社会价值观指对整个社会有利的出发点和目的，考量的是企业员工个人“为国家、社会、民族能做些什么”。工具价值观可分为伦理-道德价值观和竞争价值观两类。伦理-道德价值观指实现终极价值观所必须具备的行为操守，这类价值观是体现在与他人交往的过程中的一种自律行为，对创建学习型企业中完善人际沟通环境尤为重要。
2.3民营企业运用价值观管理的必要性。当企业成员开始接受新的价值观，并且根据这种价值观来改变自己的行为时，他所感受到的压力主要取决于这种价值观是否为其参照群体所共享。如创造力通常被认为是在成员在企业赖以生存的关键要素，当企业成员不能创造性地开展工作时，就会有内疚感或不胜任感，而当企业成员面对两种价值观时，个体有可能会出现冲突，如既要有想象力，同时要有逻辑；既要有创造性，又要有原则性；既要团结和谐，又要能提出建设性的批评等，这就要求企业领导层运用价值观管理工具，推动企业向学习型组织发展。
3揭阳民营企业发展现状
3.1揭阳市民营经济的突出表现。建市20多年来，揭阳民营经济由小到大、由弱到强、由单一到多样，逐步成为揭阳改革发展的主要推动力量。仅2011年，民营经济占全市GDP72%的比重位居全省第一；全市民营经济从业人员68万人，占全社会从业人员的80%左右；此外，全市的高新技术企业、工程技术研发中心、企业技术中心和名牌品，均主要分布在民营企业。可以说，民营经济已经成为揭阳市国民经济的主要支撑、科技创新的活力源泉、扩大就业的根本渠道和社会进步的关键力量。根据揭阳市统计局公布数据，2011年全市生产总值（GDP）1228.18亿元，比上年增长14.6%，民营经济增加值883.83亿元，增长15.3%，民营经济占全市GDP的72%，2012年全市生产总值（GDP）1380.15亿元，比上年增长11.3%。民营经济增加值1070.61亿元，增长13.5%，民营经济占全市GDP的77.5%。2013年全市实现地区生产总值（GDP）1605.35亿元，比上年增长14.5%，民营经济增加值1248.60亿元，增长14.9%，民营经济占全市GDP的77.7%。2014年全市实现地区生产总值（GDP）1780.44亿元，比上年增长10.7%。民营经济增加值1409.21亿元，增长12.8%，民营经济占全市GDP的79.1%。由此可见，民营企业对揭阳经济的贡献已占主导地位，民营企业在全市经济社会发展中发挥了举足轻重的作用。
3.2揭阳市民营经济存在的问题。揭阳市民营工业逐步发展壮大的同时，也存在着一些问题，它不单体现在体制、环境、政策上，还体现在观念、自身条件以及当前揭阳市经济处在转型升级阶段集结起来形成的负面因素。1）产业同构引发的内耗副作用严重。由于揭阳是民营经济大市，但民营企业发展粗放，产业同构化较为严重，引发了激烈的行业竞争，导致内耗副作用严重，制约了企业的发展，影响了产业优化、转型升级和创新发展。2）企业小而散无法显现“集聚效应”的优势。揭阳市民营企业普遍存在规模偏小、产业层次偏低、传统加工业比重较大、产品附加值较低的状况。一些民营企业的管理者受自给自足、凡事不求人的小农经济思想观念的束缚和影响，喜欢搞小而全、自成体系的发展格局。这种初级的管理模式和各自相对独立的经营方法严重阻碍了企业进一步发展壮大。3）高新技术产业欠缺，科技驱动有限，创新能力不足。出现这些情况主要是由于揭阳市科研机构欠缺，资金投入不足造成的。自2011~2014年，全年地方财政一般预算收入46.35~73.69亿元，全年市级产业技术研究与开发费用支出522~627.7万元，这种低投入使产业结构的科技含量不足，创新驱动乏力，产业转型升级较慢。4）企业人才缺乏，结构不合理。人才缺乏是揭阳发展面临的最突出问题。2011~2014年全市专业技术人员为18.42万人、19.32万人、20.21万人，20.44万人，增长为8%、4.8%、4.84%、1.0%。专业技术人员总量不足，增长速度缓慢，甚至下滑。而民营企业的人才更是匮乏。2011年揭阳市民营工业科技人员1854人，占全部工业企业从业人员的0.9%，低于全省和周边市平均水平，严重制约了民营企业产业转型升级和科技创新发展。
4基于终身教育的价值观管理
在揭阳民营企业管理中的应用民营企业价值观管理的目的在于帮助企业实现企业成员的个人使命和企业价值使命的统一和结合。在民营企业开展价值观管理，是一种文化变革过程，需要周密的计划，它是在整个组织范围内进行的一次独特的创新性学习。
4.1提炼民营企业核心价值观体系。价值观管理的首要任务是提炼民营企业的核心价值观体系，需要通过各层次员工的共同参与来提炼核心价值观。民营企业高层管理者要把大家所渴望的美好未来形象化，以终极价值观的形式描述和表达出来，并与企业的愿景和使命融合在一起。通过全体成员的热情参与，在企业内部、企业与社会大范围内的对话与交流，并在企业范围内就变革路径达成共识。
4.2将核心价值观体系转化为行动目标。价值观管理的第二项任务是要将文化变革转变为企业的经营、生产、创新等活动中。当企业有了共享的愿景、富有意义的使命和蕴涵良好企业价值观体系且可操作的文化形态时，就要认真思考企业发展目标，并明确相应的行动原则。价值观管理从理论上明确了由价值观到行动目标的逻辑过程。从企业层面到各个内设机构，从企业管理层到每个企业成员个体，都对自己的目标有清晰的了解。从目标管理的实践可知，这项任务为创建学习型民营企业所需要进行的对话、学习、提高效率等许多活动提供了宝贵的机会，并且这种氛围必将推动形成更好的文化。
4.3设计人力资源政策。价值观管理的成功和企业的正常运行都离不开企业人力资源队伍建设，尤其是骨干人才的培养。首先，要根据价值观进行骨干人才选拔，这可以促使企业在文化上保持强大，并处于良好状态。从招聘到选拔，应评估被选拔者的个人价值观与企业文化中的价值观是否匹配。其次，把企业成员个体培养、优秀的企业团队建设与有计划地开发所确定的价值观结合起来，这是提高企业经济效益、增加企业凝聚力和影响力的一种创新性方法。第三，要进行基于价值观的绩效评价和绩效奖励，激励企业成员按照企业文化采用的价值观努力做好工作，并从心理上感受到自己是企业的主人。
4.4开展价值观管理审计。运用价值观管理推动学习型民营企业建设，就必须让所有企业成员致力于持续学习、不断改进、定期检查价值观和使新成员融入这种文化。这需要一个审计流程来监控，即价值观管理审计。审计的目的是通过与愿景、使命和企业价值观陈述中的理想标准作比较，客观的衡量某些特定的关键领域中的实际行为和当前实践。价值观审计不能只限于企业管理层，而是全体认可企业价值观和文化的成员。不能把价值观管理审计中发现的问题视为威胁，而是作为消除误解的机会。
5结论
企业市值管理篇5
一、企业价值评估产生的背景
二十世纪五十年代初期，伴随着产权市场的出现，专门从事企业买卖的产权市场迅速发展，使人们日益清楚地认识到，在市场经济条件下，作为商品生产者的企业本身也是一种商品。在激烈的市场竞争中，企业为求得生存和发展，必须使自身价值在市场中得到承认，并不断寻求增加价值的途径，以实现企业价值最大化。在产权市场上，企业的购买者之所以愿意拥有企业，是因为企业为他们提供了一种获取投资收益的途径。企业创造的投资收益率高，愿意购买它的人就多，它的价值就大。因此，企业价值反映的是企业在未来为其所有者不断提供投资回报的能力。对企业股东而言，股东把资金投入企业，委托企业通过组织各种生产经营活动实现资金的增值。每一名投资者与企业都是契约关系，投资者为企业提供资金，企业则要承诺能够不断为投资者创造满意的回报。如果企业实现的收益低于投资者的预期，投资者将采取出售股份等形式撤回资金，中止与企业的契约关系。产权交易的需要，使企业价值评估应运而生，开始成为一项专门的评估活动。
二十世纪五十年代以后，企业兼并、重组、出售、股权投资等产权交易活动日益频繁，企业面临的经济环境更加复杂多变，经济化在奇迹般地提高了整个经济系统流动性的同时，也带来了不可忽视的风险。它可以在一夜之间给人们带来巨额财富，也可以使亿万资产顷刻之间化为乌有。对企业风险和收益的界定、度量，对企业价值的衡量，已经成为投资者和企业管理者的一项十分重要的经常性工作。投资者对企业价值进行评估并据以做出买卖决策，使得股票市场价格达到新的均衡。企业理财人员通过对企业价值的评估，了解企业的真实价值，做出的投资与融资决策，不断提高企业价值，增加所有者财富。
二十世纪八十年代以来，经济金融化和信息化不断深入，西方发达国家的许多企业已经进入了财务导向时期，现代企业财务管理的目标已经由片面追求利润最大化、所有者财富最大化转变到追求企业价值最大化。“价值最大化已经成为一切财务管理工作的中心”[2]。企业价值最大化作为财务管理的目标具以下优点：（1）以现金流量为基础，充分考虑了资金的时间价值和风险价值。（2）能处理好短期利益与长期利益之间的关系，大大克服企业在追求利润上的短期行为。（3）考虑了风险和报酬的关系，实现二者的最佳平衡。（4）在充分考虑了所有者利益的基础上，实现所有相关者利益最大化。（5）可以优化资源配置，实现企业可持续发展，使企业价值和价值相统一。不仅财务管理以企业价值为导向，企业管理也越来越趋向于以价值为基础的管理（ValueBasedManagement），企业价值概念成为企业管理理念中的核心观念，企业价值估价技术已经成为企业管理技术的重要技术，“价值是我们已知衡量绩效的最佳标准”[3]。
二、我国开展企业价值评估的动因分析
企业价值评估在国外有较长的，但是在我国出现的时间并不长，直到最近几年才逐渐引人瞩目。随着我国市场经济的进一步发展，企业价值评估将越来越受到各相关人士的关注。我国开展企业价值评估的动因有以下几个方面：
（一）市场经济的发展是企业价值评估的实践基础和永恒动力
自1992年春邓小平南巡讲话以来，中国的经济体制改革彻底摆脱了传统的计划体制的束缚，走上了建立社会主义市场经济的道路。产权制度的改革推动了我国资产评估行业从无到有地产生和逐步发展。我国的产权制度改革主要是国有企业财产组织形式和经营方式的改革，改革的目标是：在宏观层次上、社会总量上保持公有制为主体，在微观层次上建立以多元所有者形成的、以混合所有制为主体的企业所有制结构，建立起现代企业制度。在这个过程中，我国不但出现了多种企业财产组织形式和经营方式，发生了与传统计划经济体制下极不相同的经济行为，而且出现了企业资产大规模的流动和重组。①企业兼并、承包、租赁、联合、集团化有了很大发展，股份制逐渐成为主要的企业财产组织形式，大批计划经济体制下的工厂，逐步按《公司法》改造和改组成为有限公司、股份有限公司、国有独资有限公司和股合作制企业。②企业的整体买卖、企业的分割式买卖和资产折股买卖，尤其是股票上市企业的股票买卖有了较快的发展。③企业破产法冲破重重阻力得到贯彻，破产清算、企业整体式和资产分割式拍卖等成为见惯不惊的事情。④企业以资产作抵押向银行贷款，以企业资产为其他企业作经济担保，企业向保险公司投保和发生事故后向保险公司索赔。⑤国有和非国有控股公司迅速发展，投资者（个人或机构）开展以保值增值为目标的股权投资管理。以上活动的蓬勃开展，极大地促进了企业价值评估的发展，企业价值评估的结果成为这些活动顺利进行的基础和依据。
（二）产权交易活动的需要是价值评估的直接动因
产权制度改革要求有一个发达的产权交易市场。企业价值评估也要建立在发达的产权交易的基础之上。产权交易市场由五个要素所构成：一是多元化的产权市场主体，即作为商品的企业的买方和卖方；二是产权市场体系，包括产权买卖市场、企业兼并市场、企业租赁市场、企业拍卖市场等；三是市场机制，即产权的价格由市场竞争形成；四是法定的产权交易场所，即产权交易所或交易中心；五是企业价值评估机构和正确的评估工作。我国企业产权交易市场近几年较快，但仍未成熟和规范，由市场竞争形成产权价格在短时间内还难以做到。在这种情况下，企业价值评估工作对推动产权交易有很重要的意义。
（三）资本市场的迅猛发展为企业价值评估提供了大量机会
1981年，我国政府恢复发行国债，经过20世纪80年代的初步发育，90年代证券市场得到迅速发展，相继建立了深沪交易所、证券交易委员会及其常设监督机构——证券监督管理委员会，并颁布了一系列法规。与此同时，资本运营高潮迭起，1997年深沪两地有211家上市公司发生了270余起并购事件。1998年，近400家公司进行了程度不一的资产重组。1999年7月1日起正式实施的《证券法》，对于推进我国资本市场的发展将起到深远。上市公司发行股票上市由审批制改为核准制，避免企业以虚假经营状况来获取上市资格，对信息披露的要求更加规范，同时恰当地规范了企业资产重组行为，放宽了收购条件，这些都为我国公司价值评估提供了用武之地。
（四）企业价值最大化管理的需要
我国企业管理水平现状急待改善。据统计，1996年，A股公司有29家亏损，占当年挂牌A股的5.02%。1997年，A股公司亏损42家，占当年挂牌A股的5.61%。98年，833家A股公司有70家公司发出亏损公告，占当年挂牌A股的8.40%。同时还涉及一家B股公司和16只B股。上市公司尚且如此，其他企业的情况就可想而知了。企业管理中存在的最主要的在于管理水平落后，不重视以企业价值最大化管理为核心的财务管理。企业价值评估在西方国家获得了很大成功，其中一个重要的推动力就是西方企业普遍重视企业价值管理。企业价值评估及其管理作为国际上先进的手段，是我国企业管理的未来发展趋势。目前我们迫切需要改变股东及其人——企业管理者的行为，建立足够的证券投资和信托基金，完善中介机构，加强市场监督功能，切实以企业价值最大化为理财目标，给企业价值评估创造条件，充分发挥其应有的功能。因此，正确推行以价值评估为手段的价值最大化管理，是推动我国企业持续发展的一个重要手段。
尽管我国已经具备大力开展企业价值评估的有利条件，但同时也存在许多障碍。最根本的原因是我国证券市场发育不够成熟，存在许多问题，企业实际上没有，也不可能将企业价值最大化作为财务管理的目标。主要表现在：（1）股市投机盛行，股价严重脱离上市公司效益。成熟的证券市场能够有效地执行优化资源配置、资本资产风险定价、提高资本资产流动性等功能，企业提供的财务信息较为真实、完整，在众多投资者的作用下，股价的变动反映了各企业的真实业绩和未来发展前景。我国股市的超常规发展，大大激发了股市投机功能，掩盖了投资功能，表现为缺乏以长期投资为目的的理性投资机构，多为零散股民，重行情、轻业绩，其短期投机心理大于投资心理。股价的高低不是企业业绩的真实反映，而是庄家炒作的结果，许多上市公司虚假的财务报告对股价也产生了误导作用。这样，价值评估就失去了原有的意义。（2）企业管理者缺乏责任心，管理水平得不到改善。我国上市公司绝大部分是由国有企业改组而成的，至1996年底，政府和国有企业绝对控制的上市公司占70%。上市公司股权资本结构存在着先天缺陷，国有股、法人股和个人股三股分割，不能流通的国有股和法人股占相当大的比重(少量可以协议转让的非流通股还必须获得有关部门的批准)。这不但大大限制了资本运营，而且那些由国家控股的大公司，由于其他公司无法对之进行控股、收购和兼并，而感受不到市场压力，并不急于改善公司管理，提高公司价值。管理者的这种状况已经超出了一般的委托问题，价值评估作为改善管理的有效手段，没有得到重视。
企业价值评估及其管理作为国际上先进的手段，是我国企业管理的未来发展趋势。目前我们迫切需要改变股东及其人——企业管理者的行为，建立足够的证券投资和信托基金，完善中介机构，加强市场监督功能，切实以企业价值最大化为理财目标，给价值评估创造条件，充分发挥其应有的功能。
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企业市值管理篇6
房地产公司可持续发展能力是指其在追求长久生存与永续发展的过程中，既能实现经营目标、确保市场地位，又能使企业在已经领先的竞争领域和未来的扩展经营环境中保持优势、持续盈利，并在相当长的时间内稳健成长。中国资本市场弱有效特质难以反映出房地产公司真实的内在价值，迫切需要公司将市值管理作为一种生存方式与成长机制。上市房地产公司依赖优质的市值管理以缩小内在价值与外在市场表现偏离的需求日益增加，同时利益相关者如投资者等对房地产公司市值管理导向正确性的要求日益提高。因此，注重提升市值管理质量以构建公司可持续发展能力创造机制具有强烈的动力需求与发展契机。
国内外学者对市值管理已做了大量研究。（1）从市值管理与企业价值创造角度出发，剖析出市值管理重要性的研究主要观点：Jensen（2001）升华了企业价值理论，将股东价值管理理论与利益相关者价值理论融合，认为企业价值是利润预期下的长期市场价值，促使人们认识市场价值管理的重要性。Copeland（2006）开发了EBM价值管理指标，认为公司运用EBM形成绩效管理模式创造出符合投资者对公司长期利润预期的经营现金流，才能保证公司市场价值稳定增长，从而驱动企业价值提升。LougeeandWallace（2008）发现与市值表现密切相关的社会责任正成为最大化公司长期价值的工具，社会责任正声誉投资将削弱公司价值的负声誉，从而影响公司价值。（2）主张从不同角度建立市值管理模式的相关研究有：孙孝立（2007）认为真正规范的市值管理应该是建立一种常态机制，包括工作内容、工作规范和流程等，以维护和保持公司的股价长期内正常反映公司的内在价值，本质上是上市公司应有的管理职能。刘国芳（2007）认为市值管理是建立在价值管理基础上的，是价值管理的延伸；价值管理主要致力于价值创造，而市值管理不仅要致力于价值创造，还要致力于价值实现。张济建和苗晴（2010）探讨影响公司内在价值创造的财务性、公司治理、客户关系处理、投资者关系四大关键驱动要素，并在此基础上，从价值创造、价值经营、价值实现出发构建市值管理框架。朱陵川（2007）认为对于坚持长期真实价值最大化的上市公司来说，实施价值管理需要加强投资者关系管理，要吸引和建立一个认同自身经营哲学和价值理念的股东群，并且向股票市场明确传达公司价值取向信号。朱武祥（2007）认为上市公司实施价值管理，需要建立基于企业长期真实价值最大化的分析模型，不断优化商业模式和盈利能力，强大核心业务等。同时，还需加强投资者关系管理。巴曙松和矫静（2007）认为上市公司进行市值管理，寻求公司的市值提升，获得市场溢价，可以从主业溢价、管理溢价和投资者偏好溢价三个维度进行。施光耀（2011）认为市值管理覆盖四环节，其中价值创造是基础，价值实现是关键，价值经营是杠杆，价值分享是核心，市值表现是结果。
上述文献突出市值管理对上市公司的重要性，主张一定的市值管理模式及其策略，对企业价值创造具有支持与贡献的功能。关于我国房地产公司的市值管理与可持续发展能力的互动关系的深入研究尚显不足，本文将研究房地产企业如何通过市值管理提升其可持续发展能力。
二、房地产公司市值管理与可持续发展能力
（一）房地产上市公司加强市值管理的动因
市值管理是建立在“全流通”背景下的战略性管理行为：企业通过把握市值信号，与资本市场保持准确及时的信息交互传导，从而主动建立科学长效的经营机制，以达到公司价值创造最大化，价值实现最大化和价值经营最优化的战略管理行为。房地产上市企业需要进行市值管理的驱动因素。（1）市值管理促使企业转变经营理念与经营风格：当房地产企业的市值成为企业利益相关者与管理层的纽带，企业管理者通过关注市值表现，注重维护中小投资者利益，有助于企业价值最大化目标的实现，减少短期行为、问题发生。（2）市值管理对管理层激励约束作用更明显：净资产不再是衡量房地产企业绩效的唯一指标，追求高市值所带来的报酬激励有助于提高管理层经营能力，同时低市值带来的负面企业形象及激励减少约束管理层的不当行为。（3）市值管理更加能促进企业融资的数量与质量：房地产企业只有不断提高内在经营绩效使之符合较高的市值表现，才能激发投资者的投资愿望，从而获得再融资实现企业经营扩大的可持续发展。（4）市值管理为企业的并购等行为提供机遇：利用反周期行为的“低吸高卖”，房地产企业可在不景气时期大举趁低价吸入并购对象的股票，取得股权的绝对控制，促进规模扩大等。（5）市值管理可带来资本市场变化，刺激公司间的竞争与成长，从而推动股价资本配置功能的完善与宏观经济的发展。
（二）市值管理与可持续发展能力的关系
市值管理与房地产公司可持续发展能力的关系主要体现在以下几个方面：（1）市值管理作用于可持续发展能力：市值管理是建立在价值管理基础上的进一步延伸，当房地产企业注重市值管理时，最直接影响的是股东回报。倘若市值升高，股东收益增大，则可进一步提高企业对投资者的吸引力，获得资本市场的青睐，从而取得可持续发展的资金支持，促进企业规模扩大与经营改善，最终带动其他利益相关者从中受益。然而，市值提高的前提必须要求企业的内在价值与外在高市值信号相匹配，才能够加强房地产企业市值管理的稳定性，避免大幅度的波动性损害投资者利益。倘若市值下降，房地产企业的融资空间将受到限制，不利于企业经营机制运行，最终影响发展持续性。（2）可持续发展能力反作用于企业市值管理：房地产企业只有改善经营，具备可持续发展能力，才能够不断赋予市值更高的投资信号质量，从而激发投资者的投资兴趣。
三、我国房地产公司市值管理模式优劣比较
市值管理与其可持续发展能力息息相关，表1归纳总结了市值管理模式的优劣势体现，反映公司经营质量和市场吸引力。进一步比较分析我国房地产上市公司市值管理得当与不当的具体体现。
（一）对市值管理得当的公司而言
房地产上市企业发展目标更加聚焦于市值表现。在追求高质量的市值信号表现时，公司往往注重内在价值经营，减少与市值差异间的不匹配。房地产公司在市值管理过程中，时刻关注宏观政策对公司的环境影响，致力于提高经营能力与品牌形象，以提升公司综合实力。同时，公司注重外在联系，时刻保持着与投资者的良好互动，有着及时有效的信息披露机制引导投资意向。甚至在必要时进行相应的股价运作，低估时以“增持”等行为稳住股价，维护股东利益等。例如万通地产借助系统性较强的市值管理工作，对内优化商业模式，提高经营能力；对外致力于“新股东文化建设”，如实施“三级投资者网上接待日”、“革新独立董事提名方式”等，以提高公司对股东利益的重视性。如此一来，万通地产的外界形象受到投资者好评，间接促进其融资能力发展，实现可持续发展。
（二）对市值管理不当的公司而言
从内部看，公司过度看重融资空间的大小，而公司的股价波动将对投资者产生不同的影响。在弱有效的中国资本市场中，房地产公司的市值表现难以真实反映出公司内在价值的大小，甚至有可能掩盖公司重大经营弊端，从而损害投资者利益。从外部看，市场上依旧存在不少房地产公司忽视对资本市场这一融资渠道的关系维护，过度追求融资规模而忽视对相关利益者的反馈与回报，最终破坏公司形象，打击了投资者投资意愿，不利于公司长远发展。
市值管理过程中的问题具体体现如下。
（1）对市值管理重视不足：部分房地产公司没有直接或间接把市值管理与经营者利益挂钩，导致管理层市值管理观念不强，即使建立相应市值管理机制，依旧造成市值管理工作落后。
（2）市值管理观念有误：房地产公司将市值管理等同于追求股价最大化，导致股票操纵等短期行为和违法犯罪行为；将市值等同于股价×股本之积，忽略“价格围绕价值波动”的市场规律，对公司内在素质投入不足。
（3）核心业务不突出：房地产公司战略定位不清晰，主要业务不突出，忽视关键性价值驱动因素作用，难以激发投资者投资兴趣；或者非关联多元化经营质量不高，虽造成短期内股价急速上涨，但当事后真实价值显现，则导致股价急速下跌，深度挫伤大量散户利益，且长期埋下公司财务危机的隐患。
（4）忽视内外价值偏差，挫伤投资者热情：部分房地产公司一味强调高市值融资，忽略公司内在价值远远落后的情况，且缺乏及时有效的信息交互传导机制，与投资者的联系不密切，导致投资者处于劣势。例如万科地产于2007年9月，在股市接近历史高位时公开增发融资100亿元，增发价高达31.53元/股，发行市盈率高达96倍。其后随市场调整，万科很快跌破了增发价，导致参与2007年增发的万科股东们即使经历2009年的千点反弹后仍处于深套状态。这对投资者造成了巨大伤害，也损害了公司形象。
（5）市值管理工作缺乏灵活性：房地产公司在市值管理过程中过度陷于市场周期，在不景气时没有巧妙因势利导。公司虽陷于低迷的宏观环境中，但却没有巧妙反周期操作，进行“低吸高抛”等股票运作，因此丧失并购扩大规模等战略行为的发展时机。
四、通过市值管理提升房地产公司发展能力的策略
根据上述市值管理优劣分析，通过图1提炼出市值管理的具体策略，并针对提升我国房地产公司可持续发展能力做以下论述。
（一）深化市值管理理念、健全市值管理机制
首先，市值管理具有战略性意义，并不是一时的管理，房地产公司需建立长期有效的运行机制。市值管理机制的运行需要处理好组织结构、人员安排、流程设计等相关问题。其次，公司内部必须强化市值管理理念，提高管理层以及所有员工的认同与支持程度，明确市值管理不等于股价操纵，不只是等于公司股价×股本之积等。管理是合法前提下对股价变化所采取的合理操作，股价×股本之积仅是市值的外在表现，市值的内在本质是房地产公司的综合素质或价值的集中体现。房地产公司的市值管理需要合理有效的统筹安排和战略重视，提高思维系统性，纠正错误观念。
（二）提高内在价值的环境适应性与质量
上市房地产公司对宏观经济周期、行业周期等变化有较强敏感性，尤其是政府宏观调控政策影响作用明显。房地产公司应不断提高自身战略、经营与外部环境变化的动态适应性，多方面综合优化商业模式，促进运作、融资、盈利等模式的协调，从而提升公司综合素质，这有助于灵活应对外部环境变化带来的风险。经营质量的改善带动公司业务组合的优化，通过致力于关键性价值驱动因素切实提高公司价值，真正为股东创造利益，缩小内在素质与外在市值的偏差。
（三）重视投资者关系管理
房地产公司的目标在于为利益相关者创造最大价值，因此需培育积极健康的投资者关系管理文化，带动全体人员对投资者关系的重视，减少信息沟通障碍，强化信息的交互传导，这有利于加强双方间长期目标追求的一致性，降低冲突发生的可能性。倘若投资者关系处理得当，公司形象将从中受益，获得投资者对公司的认同与支持，投资意愿提高，为公司发展战略，稳定性融资提供有效途径，最终促进公司可持续发展。
（四）因势利导操作经营
房地产公司应主动干预和合法经营市值，合理进行资本运作，如兼并收购、资产分拆等，寻求市值溢价空间，为公司创造更大价值。在市值管理过程中，公司将面临不同的股价变化，应当具体问题具体分析，及时做出相关反应。例如在股市低迷时，房地产公司可反周期操作，通过“低吸”对竞争对手进行收购，适时壮大公司规模；或者回购公司股票，防止恶意收购的发生。当公司股价被看好时，公司可进行不良资产剥离或以公司股份作为支付手段兼并优势企业，或者根据具体的融资需求，适当增发股票，寻求公司业务的优化发展。当公司股价被不合理低估时，可发行可转债、回购股票或者退市进行转板到估值更高的市场上市等。
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