基金销售人员从业考试(6篇)
基金销售人员从业考试篇1
当前，这句话在销售团队的打造中经常被引用为销售队伍的变化，但不同层面的人员对这句话有不同的理解和期望。人事经理很怕这种现象，因为这会增加人事经理的工作难度和人事成本；销售精英们很欣赏这句话，这个营盘没有前途了，作为一兵我当然要流动起来；作为销售代表，特别是没有成为销售精英的代表，特别怕这句话，千万不要让我成为流水；而作为销售经理，对这句话是又爱又恨，爱在于流水的兵可以给团队带来活气，带来激情，带来人才；恨在于流水的兵，流走的也有自己想留下的精英。
不管对这句话是何种态度，铁打的营盘流水的兵这种现象在销售团队中已成定势，这是由当前的从业大趋势决定的。作为销售经理怎么对待这种趋势呢？
销售经理实际上就是想达到自己的目的：留下精英，流走平庸而已。透过军队我们来总结销售经理如何达到目的：
1、扩大面试范围，增加录取难度
适当扩大面试范围有两个最大的好处，一是增加了选人的范围，
当然也就增加了选到合适人的几率；二是给被面试的人一种大浪淘金的感觉，增加被录取之后的珍惜感。
对于面试除了正常面试技巧之外还有三个注意点：
（1）面试人数与录取人数的比例至少在5：1以上，也就是说：如果想要录取5个人，最少要面试25个人以上；
（2）面试要采取集中面试的方式，抽出一天的时间，集中在某个场地，这个场地要求有一大一小两个场（最好选择在本公司的会议室和办公室），早晨8：00让所有的面试者到大的场地集中签到，集中宣布面试规则和录取规则，之后按照签到的顺序到小场地面试；
（3）面试人员至少三个以上，并且事先规定各自提问面试问题的侧重点。
2、新员工实行日考核制度，增加转正难度
作为销售代表，最基本的职能同时也是最硬的本事就是现场促
销。所以所有的销售代表，无论是曾经的英雄还是新手，都必须首先过最少半个月现场促销这一关（现场促销的优点在此不再赘述）。
如果最后想要留下5个人，那么最少要有10个人被录取进入试
用期。在现场促销实习过程中，10个人分成两组pk，同时必须建立近似于苛刻的日考核制度，每天晚上所有人都要参与点评，选出当日表现最差的人员，每两天必须淘汰一个人。
这一环节有一个注意点：现场促销两组带队的人员必须是经过严
格考察的精英战士，最好是销售经理本人和助手直接参与，如果销售经理本人无法参与，那么也必须派自己的助手直接带队。面试和带队用两帮不同的人是培养新员工的最大忌讳。
3、规范行为细节，增加适应难度
士兵之所以倍加珍惜军营的生活，很大程度上是因为两个字：改
变！军队的行为规范几乎改变了所有新兵的生活细节，让士兵倍加珍惜。
销售代表亦如此！很多国际巨头之所以能够留下很多精英，多数
也是因为特殊的行为规范，他们的新员工很多要经过几个月甚至几年时间的培训才能正式上岗。日本的企业到现在为止还保留着师傅带徒弟的制度，徒弟要正式上岗，必须先过师傅这一关。
我们的销售经理也要建立自己属地的行为规范，千万不要以为苛
刻的行为规范会吓走新代表，恰恰相反，这会让他们更加珍惜这样的机会。
4、建立培训机制，拓宽代表视野
通过诸多难度才留下来的新兵，一定是最适合团队的新兵，留下
的也许不是最优秀的，但走掉的一定是不适应的。
新兵一旦留下来，就要建立相应的培训机制，拓宽新兵的视野，
让他们发展，促使他们进步。培训分为内训和外训两种，要为团队每年提供不少于2次的外训机会，每个季度都要提供内训的机会。
外训要经过系统的安排，绝不能随心所欲，听到某个培训机构或
者培训教师的课程好就贸然邀请。内训的形式有很多，可以由销售经理本人讲授，也可以由团队内部的优秀人员讲授共享，还可以开展类似演讲比赛、辩论赛等增强团队凝聚力和个人能力的活动。
5、严格执行考核，以淘汰机制鞭策团队
所有的销售精英离开的原因都是因为现有团队无法提供足够的
机会吗？不一定！因为很多离开的人加入另外一个团队之后，并没有得到更好的发展机会，只是换了工作环境而没有换工作性质，代表并没有升为主管。那是什么原因促使他们离开呢？原因很复杂，但有一个原因一定是占主要位置的，那就是考核的严谨和公平。很多时候，对落后者的熟视无睹才是对先进者最大的打击。
所以在销售经理的意识中必须有一个铁的信条：那就是严格考
核，适时淘汰！销售是一个以业绩论英雄的职业，绝不能吃混面，制定必要的淘汰原则可以起到两个作用：一是对业绩出色者的鼓励和公平，这比给业绩出色者发点奖金更有意义；二是对表现一般者的鞭策，鞭策他们要么努力成为业绩出色者，要么像落后者一样被淘汰。
淘汰销售代表不要太频繁，一般半年或者一年总评一次，以平时
的月度考核为参考依据。比如：半年的月度考核中有四次排名末尾才淘汰。
6、规律性补充新人，增加团队活力
作为销售团队，无论员工主动离职还是团队主动淘汰，人员流动
是必然的，所以补充新鲜血液也是必须的。补充新人既可以弥补老员工离开留下的空缺，同时更重要的是新人的加入会促使内部竞争，鞭策原有人员的激情和斗志。销售团队每年至少集中补充两次新员工。
7、提供足够晋升机会，拉动团队激情
常言道：榜样的力量是无穷的！激励员工最好的办法是让他们看
到希望，通过同事的成长轨迹透视出自己的成长轨迹。所以销售经理必须不断地为销售精英开辟成长通道，为他们提供成为销售经理的机会。
对于一个职业销售经理而言：完成销售任务，只完成了“职业”
的一半使命，还有一半就是使自己的手下也成为销售经理。反过来说：如果某个销售经理多年完成任务但从没培养出一个销售经理，也就是没有培养出一个类似于自己的人物，在销售经理的生涯中绝不能算成功！
基金销售人员从业考试篇2
保险销售从业人员监管办法完整版全文第一章总则
第一条为了加强对保险销售从业人员的管理，保护投保人、被保险人和受益人的合法权益，维护保险市场秩序，促进保险业健康发展，制定本办法。
第二条本办法所称保险销售从业人员是指为保险公司销售保险产品的人员，包括保险公司的保险销售人员和保险机构的保险销售人员。
第三条中国保险监督管理委员会(以下简称中国保监会)根据法律和国务院授权，对保险销售从业人员实行统一监督管理。
中国保监会派出机构在中国保监会授权范围内依法履行监管职责。
第四条保险销售从业人员应当符合中国保监会规定的资格条件，取得中国保监会颁发的资格证书，执业前取得所在保险公司、保险机构发放的执业证书。
第五条保险销售从业人员从事保险销售，应当遵守法律、行政法规和中国保监会的有关规定。
第二章从业资格
第六条从事保险销售的人员应当通过中国保监会组织的保险销售从业人员资格考试(以下简称资格考试)，取得《保险销售从业人员资格证书》(以下简称资格证书)。
第七条报名参加资格考试的人员，应当具备大专以上学历和完全民事行为能力。
有下列情形之一的，不予受理报名申请：
(一)隐瞒有关情况或者提供虚假材料的;
(二)隐瞒有关情况或者提供虚假材料，被宣布考试成绩无效未逾1年的;
(三)违反考试纪律情节严重，被宣布考试成绩无效未逾3年的;
(四)以欺骗、贿赂等不正当手段取得资格证书，被依法撤销资格证书未逾3年的;
(五)被金融监管机构宣布禁止在一定期限内进入行业，禁入期限未届满的;
(六)因犯罪被判处刑罚，刑罚执行完毕未逾5年的;
(七)法律、行政法规和中国保监会规定的其他情形。
第八条参加资格考试的人员，考试成绩合格，且无本办法第七条第二款规定情形的，自申请资格证书之日起20个工作日内，由中国保监会颁发资格证书。
第九条有下列情形之一的，由中国保监会注销资格证书：
(一)资格证书被吊销的;
(二)资格证书被依法撤销的;
(三)法律、行政法规和中国保监会规定的其他情形。
第十条资格证书有下列情形之一的，其持有人应当向中国保监会办理变更、换发或者补发：
(一)登记事项发生变更的;
(二)损毁影响使用的;
(三)遗失的。
第十一条中国保监会派出机构可以根据当地实际，适当调整辖区内资格考试报考人员的学历要求，有关办法由中国保监会另行制定。
降低学历要求取得资格证书的，从业地域不得超出该中国保监会派出机构辖区。
第十二条中国保监会派出机构向中国保监会备案后，可以对县级以下农村基层地区的报考人员以及民族自治地区的少数民族报考人员实行资格考试特殊政策。
第三章执业管理
第十三条保险公司、保险机构应当为取得资格证书且无本办法第七条第二款规定情形的人员在中国保监会保险中介监管信息系统(以下简称信息系统)中办理执业登记，并发放《保险销售从业人员执业证书》(以下简称执业证书)。
执业登记事项发生变更的，保险公司、保险机构应当及时在信息系统中予以变更，并在3个工作日内换发执业证书。
第十四条执业证书应当包括下列内容：
(一)名称及编号;
(二)持有人的姓名、性别、身份证件号码、照片;
(三)资格证书名称及编号;
(四)持有人所在保险公司或者保险机构名称;
(五)业务范围和执业地域;
(六)发证日期;
(七)持有人所在保险公司或者保险机构投诉电话;
(八)执业证书信息查询电话和网址。
第十五条保险公司、保险机构不得向下列人员发放执业证书：
(一)未持有资格证书的人员;
(二)未在信息系统中办理执业登记的人员;
(三)已经由其他机构办理执业登记的人员。
第十六条保险公司、保险机构不得委托未持有资格证书及本机构发放的执业证书的人员从事保险销售。
第十七条执业证书持有人的执业地域不得超出资格证书规定的从业地域范围。
第十八条有下列情形之一的，保险公司、保险机构应当在5个工作日内收回执业证书，并在信息系统中注销执业登记：
(一)保险销售从业人员离职的;
(二)保险销售从业人员的资格证书被注销的;
(三)保险销售从业人员因其他原因终止执业的;
(四)保险公司、保险机构停业、解散或者因其他原因无法继续经营的。
第十九条保险销售从业人员应当在保险公司、保险机构的授权范围内从事保险销售。
保险销售从业人员从事保险销售，应当出示执业证书，保险机构的保险销售从业人员还应当告知客户所的保险公司名称。
第四章管理责任
第二十条保险公司、保险机构应当建立保险销售从业人员的管理档案，及时、准确、完整地登记保险销售从业人员的基本资料、培训情况、业务情况等内容。
第二十一条保险公司、保险机构应当对保险销售从业人员进行培训，使其具备基本的执业素质和职业操守。培训内容至少应当包括业务知识、法律知识及职业道德。
保险公司委托保险机构销售保险产品，应当对保险机构的保险销售从业人员进行培训。培训内容至少应当包括本公司保险产品的相关知识。
保险公司、保险机构可以委托行业组织或者其他机构组织培训。
第二十二条保险公司、保险机构不得有关保险销售从业人员收入或者其他利益的误导性广告，不得以购买保险产品作为发放执业证书的条件。
第二十三条保险公司、保险机构发现保险销售从业人员在保险销售中存在违法违规行为的，应当立即予以纠正，并向中国保监会派出机构报告。
第二十四条保险公司、保险机构应当规范保险销售从业人员的销售行为，严禁保险销售从业人员在保险销售活动中有下列行为：
(一)欺骗投保人、被保险人或者受益人;
(二)隐瞒与保险合同有关的重要情况;
(三)阻碍投保人履行如实告知义务，或者诱导其不履行如实告知义务;
(四)给予或者承诺给予投保人、被保险人或者受益人保险合同约定以外的利益;
(五)利用行政权力、职务或者职业便利以及其他不正当手段强迫、引诱或者限制投保人订立保险合同，或者为其他机构、个人牟取不正当利益;
(六)伪造、擅自变更保险合同，或者为保险合同当事人提供虚假证明材料;
(七)挪用、截留、侵占保险费或者保险金;
(八)委托未取得合法资格的机构或者个人从事保险销售;
(九)以捏造、散布虚假信息等方式损害竞争对手的商业信誉，或者以其他不正当竞争行为扰乱保险市场秩序;
(十)泄露在保险销售中知悉的保险人、投保人、被保险人的商业秘密及个人隐私;
(十一)在客户明确拒绝投保后干扰客户;
(十二)代替投保人签订保险合同;
(十三)违反法律、行政法规和中国保监会的其他规定。
保险销售从业人员有前款规定行为之一的，由中国保监会责令改正，可以对相关保险公司采取向社会公开披露、对高级管理人员监管谈话等监管措施。
第二十五条保险公司应当要求保险机构提供销售本公司保险产品的保险销售从业人员的基本资料、培训情况等内容。
第二十六条保险公司发现保险机构及其保险销售从业人员销售其保险产品存在违法违规行为的，应当立即予以纠正。保险机构及其保险销售从业人员拒不改正的，保险公司应当立即终止与保险机构的委托关系，并向中国保监会派出机构报告。
第二十七条任何机构、个人不得扣留或者变相扣留他人的资格证书。
第五章法律责任
第二十八条以欺骗、贿赂等不正当手段取得资格证书的，依法撤销资格证书，由中国保监会给予警告，并处1万元以下的罚款。
第二十九条为他人提供虚假报名材料，代替他人参加资格考试，或者协助、组织他人在资格考试中作弊的，由中国保监会给予警告，并处1万元以下的罚款。
第三十条伪造、变造、转让或者租借资格证书、执业证书的，由中国保监会给予警告，并处违法所得一倍以上三倍以下的罚款，但最高不超过3万元，没有违法所得的，处1万元以下的罚款。
第三十一条未取得资格证书和执业证书的人员从事保险销售的，由中国保监会责令改正，依据法律、行政法规对该人员及相关保险公司、保险机构给予处罚;法律、行政法规未作规定的，由中国保监会对相关保险公司、保险机构给予警告，并处违法所得一倍以上三倍以下的罚款，但最高不超过3万元，没有违法所得的，处1万元以下的罚款;对该人员给予警告，并处1万元以下的罚款。
第三十二条保险公司、保险机构违反本办法第十三条、第十五条、第十八条、第二十条至第二十三条、第二十七条规定的，由中国保监会责令改正，给予警告，并处违法所得一倍以上三倍以下的罚款，但最高不超过3万元，没有违法所得的，处1万元以下的罚款。
第三十三条保险销售从业人员违反本办法第十七条、第十九条和第二十七条规定的，由中国保监会责令改正，给予警告，并处违法所得一倍以上三倍以下的罚款，但最高不超过3万元，没有违法所得的，处1万元以下的罚款。
第三十四条保险销售从业人员有本办法第二十四条规定行为之一的，由中国保监会依照法律、行政法规对该保险销售从业人员及相关保险公司、保险机构给予处罚;法律、行政法规未作规定的，对相关保险公司、保险机构给予警告，并处违法所得一倍以上三倍以下的罚款，但最高不超过3万元，没有违法所得的，处1万元以下的罚款;对该保险销售从业人员给予警告，并处1万元以下的罚款。
第三十五条保险公司违反本办法第二十五条、第二十六条规定的，由中国保监会责令改正，逾期不改正的，给予警告，并处1万元以下的罚款。
第六章附则
第三十六条本办法自20xx年7月1日起施行。中国保监会20xx年7月1日颁布的《保险营销员管理规定》(保监会令〔20xx〕3号)同时废止。
第三十七条再保险公司不适用本办法。
第三十八条本办法由中国保监会负责解释。
保险销售工作内容保险销售员提供相关的资讯服务。一般来讲，保险公司通过媒体主要宣传企业形象等信息，而具体的险种方面的信息需要借助于保险营销员等具体人员来完成。顾客无法完全了解保险性质，更难以理解保险的有关术语，顾客需要一对一的说明保险条款内容。应该说，个人提供的资讯服务比保险公司提供的资讯服务更为直接、详尽和有效。风险规划与管理服务：
1)帮助顾客识别风险
A、帮助顾客识别家庭风险。
B、帮助企业识别风险。
2)帮助顾客选择风险防范措施
基金销售人员从业考试篇3
一、日本寿险业营销员制度的变迁
日本较早的寿险公司在创业的初始阶段，通常是委托在地方上有势力的乡绅作为店来推销保险。随着日本经济的发展和国民收入的增加，公众对保险的需求日益加大，保险意识逐步普及，使得依赖地方势力和人缘的店销售变得十分困难。针对此种情况，20世纪20年代，寿险公司普遍引进了外务员推销制度，此时的外务员与保险公司既非雇佣又非委托关系。1947年日本《劳动基准法》出台后，保险公司对外务员的责任提到了议事日程，为解决这一问题，寿险业采取了“雇佣关系的营销员”和“委托关系的人”制度。此时的人制度与中国现行的个人人制度相同，实行的是佣金制。到了50年代，日本寿险市场发展迅速，依靠增加营销员的数量来扩大市场份额的粗放型经营占主导，营销员的大量采用和大量脱落，致使服务质量下降，一时骗术盛行，寿险市场秩序混乱，寿险业遭到了社会舆论的谴责。在这种背景下，日本生命保险公司率先对营销制度和营销员的工资规定进行了大幅度修改：①废除保险人制度；②改善录用新人及培训制度；③增加固定工资比例。此次修改基本形成了日本现行的寿险营销员制度：公司在正式与营销员签订雇佣合同之前，先与其签订委托合同，经培训后再成为雇佣关系的职员。[1]
二、日本寿险业现行营销员制度的特点
1.组织形式
日本寿险业现行营销员制度的组织形式是寿险公司在各区域设置分公司，分公司下设营销部网点，营销部内的组织结构是：营销部经理为首，下属专门部与培训部。营销部经理为内勤，每个营销部的营销员编制40人左右，营销员分为两部分：进入公司2年以内者在培训部，2年以上者在专门部。培训部的营销员每6人配备1名培训负责人，该人由营销部经理推荐，经公司审查后任命，负责人专门负责培训进入公司2年以内的新人，其工资的一半以上为固定工资，余下的是培训成绩工资和自己的签单成绩工资，出色的培训负责人可晋升营销部经理。新人进入公司后的第3年转入专门部，成为1名独立的营销员。
2.营销员的资格与晋升
营销员在进入公司的前1个半月作为“特教实习生”与公司签订委托合同，学习人寿保险的基本知识及接受最基本的实践训练。寿险协会每月办1次销售资格考试，考试合格者需在监督官厅进行登录，然后保险公司才可与其签订雇佣合同。作为正式的营销员进入公司后，2年内为培训期，第3年起进入专门部独立从事寿险营销。专门部设有详细的晋升标准，晋升标准根据营销员的营销成绩和续保率设定，同时考核其销售活动情况，以鼓励其开展有规律、稳定的展业活动。
3.营销员制度的工资体系特点
寿险营销员的劳动报酬大多是以体现展业效率的浮动工资为主。由于过去追求新保单的增长，寿险公司曾一度全部采用按营销成绩比例浮动的工资制度，浮动工资虽具有强烈的刺激性，但却使营销员的晋升和收入极不稳定，导致营销员大批脱落，销售秩序紊乱，致使全社会对人寿保险产生了极大的不信任。为解决这一问题，现在的营销员工资不再完全是浮动工资，一部分属于固定工资。现工资体系的构成主要体现了：①稳定性，即营销员的劳动报酬体系要求在稳定营销员生活的同时，反映营销员的展业成绩；②刺激性，即为了捉高营销员的销售积极性，引进某种程度的刺激性因素；③公平性，即工资要公平地反映出职员对公司的贡献程度。例如日本生命保险公司的营销员工资体系主要构成如下：以月薪工资为主，此外有奖金和退休金。月薪的基本构成为：固定工资+准固定工资+成绩浮动工资。固定工资是公司根据营销员的级别保证支付的工资；准固定工资是指根据同一级别中的不同等级保证支付的工资额；浮动工资是根据营销员每月的营销成绩支付的工资，奖金则根据营销成绩每年支付两次。工作期限长的营销员离职时，支付退职金，退职金分为一次支付和年金支付两种。一次性支付的退职金是以连续工作3年以上的营销员为对象，根据其退职时的基本工资、连续工作的年数级别、营销成绩以及退职的理由支付不等金额。年金支付的退职金以连续工作15年以上的营销员为对象，根据退职时的基本工资支付；连续工作30年以上，离职时，支付终身年金。
4.营销员制度的教育体系
日本现在普遍对营销员实施行业育制度和各类寿险公司独立的教育制度。行业育制度始于1973年，后历经修改，形成了现行的教育体系：一般课程考试专业课程考试应用课程考试寿险大学课程考试。一般课程考试是为了使新营销员掌握最基本的基础知识和销售技能而设置的行业统一考试，考试合格者在监督官厅登录后方可推销保险；专业课程考试是为了使营销员进一步掌握保险销售知识和相关行业的知识，提高为顾客服务的基本能力而设置的行业统一考试；应用课程考试是为了提高营销员的应用和实践能力，同时掌握作为财务顾问所必备的全面知识而设置的行业统一考试；寿险大学课程考试是为使营销员树立作为保险专家的明确职业意识，培养高级专业保险业务人员而设置的行业统一考试。各寿险公司独自的教育制度大同小异，包括新营销员展业方法和营销技巧的教育，对独立展业的营销员的继续教育，以提高其保险设计、金融、税务等咨询能力，对营销员进行具体指导的是营销部经理和经理助理，寿险公司十分重视该阶层在营销员教育上所发挥的作用，因而在培养营销经理和经理助理上下了极大的功夫。
5.营销员制度的监管体制
为规范保险销售行为，日本《保险业法》对保险销售登录义务、一社专属制、促销宣传材料的规定及禁止非法推销等进行了具体规定，为了改变50-70年代寿险营销员大量采用与大量脱落而引起的寿险市场的混乱局面，保险监督厅1976年公布了《关于寿险销售体制的完善改进计划》，责令各公司制定出含以下内容的3年计划：①关于营销员新登录的人数、废除业务数、期末职员人数的3年计划；②设定主力职员阶层，新登录营销员占主力职员的培养目标率及占全体营销员的比例；③对新、老营销员的教育培训方案和措施以及投资金额；④为提高续保率，制定出续保率改善计划。在1982年的《关于第3次寿险销售体制的完善改进计划》中，又对营销员新登录的计划人数设定一定的额度限制，减少了人员的大幅度流动，提高了营销员素质，改善了续保率。
三、我国寿险营销员制度的现状
自20世纪90年代中期开始，我国寿险业开始借鉴美国友邦保险公司的做法，实行以个人人为主的营销员体系，人与寿险公司的关系是委托与关系，而不是雇佣关系。
1.我国寿险营销员的身份既有个人人，也有寿险公司的外勤人员，但以个人人为主
在我国寿险市场上，营销员中的个人人所占的比重一般在90%以上，寿险个人人采用佣金制度，即保险公司根据人的营销成绩支付佣金，人不享受公司的社会保险及福利待遇。雇员中一部分为外勤人员，专门从事保险展业活动，其工资及各项福利待遇与其他公司员工相同，只是可以根据展业成绩获取浮动奖金。
2.营销员脱落率较高，素质普遍低下
首先，各寿险公司为获得大量保费收入和市场份额，对寿险个人人实施了以佣金制、增员与脱落为核心的管理制度。人连续两个月完不成公司规定的业绩任务便要自动脱落。有人不断脱落，自然就要源源不断地增加新的人以补充人队伍，所以人还肩负增员的任务，保险公司根据其增员的具体情况给予奖励或提升。增员与脱落制导致我国寿险业个人人留存率较低，一般为20-30%。其次，寿险人素质水平低下，短期行为较严重。一方面，人海战术必然导致人素质无法保证，在寿险营销的发展过程中曾一度出现靠下岗女工支撑的现象。保险公司的脱落、增员管理制度，使得广大营销员“临时”观念较强，所以也就不具有爱岗敬业、为客户服务终身的理念。另一方面，人较低的市场准入门槛也使得人队伍素质难以提高。根据《保险人管理暂行规定》，保险人应通过资格考试，而我国的保险人资格考试内容仅涉及保险原理及保险法律，专业知识范围有限，且难度低，寿险公司并不能通过这一考试网络到真正高素质的人才。
3.报酬与晋升方面重激励而忽视稳定与公平
我国对寿险人的报酬实行的是无底薪的佣金制，晋升则视其展业成绩和增员情况而定。由于寿险公司在人管理上过于强调数字业绩，对寿险市场进行毁坏性采挖，对新人进行压榨式管理，过高的脱落使得绝大多数人有一种疲于奔命的感觉，即使这样通常也未必能维持生计，于是，不良传播、误导欺骗行为、非法佣金回扣等现象频频出现，严重破坏了保险业的整体形象，甚至导致部分地区发生了集体退保事件。
4.不重视对营销员的培训
寿险行业的培训是短、平、快式的，即快速增员、快速培训、快速出单。这样的培训注重的是说服技巧，其他方面的教育如职业道德、法律法规、企业文化、价值观、人生观等则通常忽略。由于缺乏扎实的业务基础，责任心较差，开展业务必备的知识准备不足，服务质量难以保证。
5.对寿险营销员的监督管理存在困难
首先，寿险公司对营销员的监督管理存在信息上的障碍。寿险公司的经营目的是为了最大限度地追求利润，其对营销员的根本要求是他们应具有良好的业务素质，重视业务质量，将客户利益、公司利益放在首位。而个人人在佣金收入的驱动下，通常将精力放在业务拓展上，对业务质量漠不关心，甚至置客户、公司利益于不顾，诱导客户、擅自承诺、保费回扣等非法行为频繁发生，严重损害了公司形象和利益。[2]然而，寿险公司委托人业务时，人员直接同客户打交道，掌握了保险人不拥有的市场信息，从而使保险公司处于信息劣势，事先很难察觉人的违规行为。其次，保监部门虽然一再强调要加大查处力度，但同寿险公司一样也存在信息的上劣势。据笔者所了解的情况是，寿险市场上佣金或变相佣金回扣是相当普遍的现象，甚至到了消费者主动提出要回扣的地步，而按照我国保险法规定给客户回扣是一种非法行为，它是误导消费的主要原因之一。但由于这种现象有极强的隐蔽性，查处起来相当困难。
四、借鉴日本寿险营销员制度，实施适合我国国情的寿险营销——雇佣制
寿险个人人制度本身并非生来就不完善，之所以在我国运作的不好，关键是由于我国缺乏良好运作的根本基础，具体表现为我国社会保障和法制建设不完善，人们的法制意识不强，诚信缺失以及中国传统文化背景所导致。因此，应从我国实际情况出发来进一步改革与完善我国当前的寿险营销制度，在这方面日本寿险营销员制度是值得借鉴的。现阶段我国寿险营销员制度改革的重点宜从以下几方面着手进行：
1.变个人人制度为——雇佣制
从理论上讲，为了解决委托人与人之间利益矛盾和信息不对称带来的逆选择和道德风险，委托人采用以其自己的收益情况为标准给人分成合同形式的激励和约束机制，并将委托人的部分风险转移到人身上。这种机制虽可激励人积极工作，但同时也具有人被错误奖惩的负面效应。如，当人确已付出了努力，但由于外界因素而使保险人未获得收益，人将得不到报酬，就可能会因此而降低其努力程度。[3]实行——雇佣制可在一定程度上解决这种矛盾。——雇佣制可操作如下：对于保险公司招聘的人工作满3年或4年的，通过严格考核其业绩、业务质量及客户满意度，选拔一批较高素质的优秀人，吸收他们到保险公司作为公司的正式员工，发放适宜的基础工资，给予其社会养老保险、医疗保险及其他一切正式员工所享有的福利待遇。以正式员工的身份对其管理，有利于从业人员最大限度地坚定终身为之的责任，摒弃朝不保夕的弊端，从而提高各方面的管控效能，消除短期行为。广大客户在接受服务时，会增强信赖感和忠诚度，从而全面提高寿险企业的形象和信誉。对人的考核期不可以太短或太长，太短难以达到真正的考核目的，太长会使人丧失信心。笔者认为设为3～4年较合理，因为一方面3～4年内可以充分考核个人人的业务素质，对业务规模的考核虽随时可以进行，但对业务质量的考核在太短时间内却难以达到目标，如业务退保率、续保率、客户投诉及反馈意见等往往需要一个时间过程才能获知；另方面，考核期设为3～4年可以使个人人对未来充满信心，从而激励其积极开展业务，承揽高质量、合格的业务，增强其对客户负责的态度。
2.——雇佣制下的工资体系设置
个人人成为寿险公司正式员工后，其工资体系可基本上由三部分构成：一是固定工资，即根据营销员的具体级别支付的月固定工资；二是浮动工资，根据营销员每月的营销成绩按月支付；三是奖金，根据公司的经营效益定期发放。这样的工资体系既可满足营销员的稳定性需要，又可同时实现对员工的激励与公平对待。
3.加大教育培训力度，提升教育培训的档次
在——雇佣制下，应改变原先个人制下粗浅的培训制度。当前保险业的迅猛发展给寿险营销员提出了更高的要求，寿险营销员正面临着由低水平推销型向高水平专业顾问型和功能型转变，要适应这一需要，就必须加大对营销员的教育培训，提升教育培训的水平。在这方面，我们可以借鉴日本寿险业的经验，通过教育培训使营销员通过不同水平等级的考试，可分别设为：新营销员必须通过的资格考试，通过学习和考试，掌握基本的专业原理知识和销售技能；对于上岗后的新营销员，为进一步提升其业务素质，可借鉴日本专业课程考试方法，促使其进一步掌握相关行业知识和销售知识；当优秀的个人人成为公司雇员后，还应设置不同层次的资格考试，以使这部分优秀员工逐步达到专业顾问水平及保险专家水平，具备为客户提供保险设计及风险管理、金融理财、税务等方面咨询服务的能力。
4.——雇佣制下保险监督管理部门可制定切实可行的监管方案以加强监管
当前我国寿险个人人展业活动混乱，原因之一是监管不力，即如前所述，由于信息极不对称给保监部门的监管带来较大困难。在——雇佣制下，一方面由于该制度本身的激励，人的行为会趋于理性和规范化，另方面，个人人在成为正式雇员后，寿险公司就可以有计划地对其加以监督和管理了，因而，保监部门可以通过颁布健全的营销员监管法规，并监督检查寿险公司执行情况来达到对寿险营销员的监管。
【参考文献】:
[1]孙蓉，张华.发达国家保险中介人制度模式及其启示[j].财经科学，2002(4).
基金销售人员从业考试篇4
【关键词】乡镇卫生院医药卫生体制改革
一、基层乡镇卫生院的基本状况
崇礼县乡镇卫生院共有10所，村卫生室256个，辖区服务总人口12.89万人，核定编制142人，现有在职干部职工143人，其中专业技术人员74人，执业助理医师16人，执业医师19人，床位138张，医改前平均药品加成率53％，总体负债302万元，2008、2009、2010年收支结余分别为－153万元、－207万元、－186万元。
二、乡镇卫生院医改工作的实施情况
（1）县委、县政府高度重视医改工作，召开专门会议研究讨论，成立了“崇礼县医药卫生体制综合改革领导小组”，由县长任组长，各相关职能部门为成员，设立了医改办公室，负责综合协调医改工作。（2）制定了《崇礼县人民政府关于基层医药卫生体制综合改革实施方案》、《崇礼县人民政府关于乡镇卫生院基本药物零差率销售实施办法（试行）》、《崇礼县人民政府关于乡镇卫生院绩效考核管理办法（试行）》等文件，确定了符合我县实际的管理制度、人事制度、分配制度、药物制度、保障制度等五项改革的具体内容，为新医改起到了保驾护航的作用。（3）对乡镇卫生院的医疗、药品收支进行了摸底调查，重新核算了2007～2009年三年的基本收支情况，掌握了乡镇卫生院的基本药物销售、人员结构、诊疗设备使用、基本运转费用等相关数据，县级财政每月安排28万元医改经费，以保证基层医疗结构开展正常的工作。（4）县编制部门根据省、市编办《关于乡镇卫生院人员编制的通知》的精神，由人事部门、卫生部门提供现有基层卫生技术人员底数，按照乡镇卫生院的主要工作职能和服务基层人口数，结合坝上山区具体情况，重新核定编制，核定10所乡镇卫生院编制142人。（5）县卫生局成立了“崇礼县乡镇卫生院财务集中核算中心”，制定了《崇礼县乡镇卫生院财务集中核算管理办法（试行）》，对乡镇卫生院的财务实行统一核算，分户管理，坚持各乡镇卫生院的“三权”、“四责”不变：“三权”为资金所有权不变、资金使用权不变、资金审批权不变，“四责”为资产管理责任不变、债权债务管理责任不变、财务收支平衡责任不变、会计主体责任不变。（6）县级财政部门的预算科、社保科、国库科和卫生主管部门的计财科联合沟通，加大了医改资金的监督力度，确保医改资金及时拨付到基层医疗机构。
三、医药卫生体制综合改革中存在的主要问题
（1）基本药物的零差率销售问题。基本药物制度的一个核心内容是要执行按购进价格零差率销售，基本药物制度的运行包括定价、招标、配送、零差率销售、医疗报销等各个环节，每一环节的改革都会对现有利益格局产生影响或冲突：一是招标、配送费用是否列入基本药物成本；二是财政对基层卫生院实行基本药物零差率销售后如何补偿，目前尚无统一的说法；三是村卫生室还没有实行基本药物零差率销售，怎样建立一个完善的补偿和监督机制去管理村卫生室。村卫生室是三级医疗网的网底，主要靠提供基本公共卫生服务和基本药物的加成来维持工作，若实行基本药物零差率销售，将受到很大冲击。（2）基层医疗卫生机构补偿机制问题。根据财政部《关于完善政府卫生投入政策的意见》的要求，政府负责对乡镇卫生院等基层医疗卫生机构的基本建设、设备购置、人员经费和承担的基本公共卫生服务的业务经费，使其正常运转，并且医务人员工资达到当地同等事业单位人员的工资水平。若与我县乡镇教师的人员工资持平（人均25000元／年），预计增加财政支出236万元，再加上基本药物加成补助352万元，仅此两项财政多支出588万元，给县级财政造成很大的压力，实际拨付有较大的困难。（3）基层医疗机构设备陈旧，专业技术人员缺乏。虽然政府对乡镇卫生院的投入逐年增加，但是乡镇卫生院的诊疗水平相对落后，许多农民小病去村卫生室，大病去县级医院或省市医院，这是目前乡镇卫生院收不抵支的根本原因。
基金销售人员从业考试篇5
1．经销商的愤怒
厂家要赚更多的钱，必须让渠道赚到更多的钱。脑白金的经销商能赚到钱吗？
“做脑白金赚不到钱！”一位温州经销商告诉笔者的话。销售一瓶脑白金，经销商有多大利润空间呢？在脑白金的根据地江浙市场，销售一瓶脑白金毛利润只有5角钱，为了这5角钱，经销商必须现款提货，考虑到业务费用，做脑白金的利润率不到1％。超低的利润率、苛刻的条件（现款拿货），脑白金已经成为分销商、零售商眼中的鸡肋。
2．糟糕的终端
在脑白金主要销售市场——大中城市中，读者可以发现：除了大型卖场，在中小型超市中，脑白金往往摆放在C类位置上。软终端同样不佳，甚至出现脑白金经销商的促销员说服顾客不要买脑白金的“怪事”——其实并不怪，68元的零售标准价格，在超市中一般只能卖到50多元，而脑白金的批发价就接近50元。
3．大规模冲货
冲货是老生常谈，但在保健品行业中脑白金可能是最重视冲货的：脑白金对冲货的惩罚非常严厉——发现一瓶外区域产品，即扣除冲货分公司的N瓶销量，这个N，视情况不同，从3到10不等，并计入被冲货分公司销量。政策如此严厉，其原因正是由于脑白金的冲货非常严重。
更糟的是，因防冲货制度不合理，完不成任务的分公司主动到外地购买脑白金，充当“冲货”，以便完成销售任务。而脑白金的大区经理们，因此结怨多多。
4．分公司经理的绝对权力
脑白金的省级经理拥有绝对权力。
某分公司经理，为节省费用，要求员工晚上10点种后才能给总部发传真。脑白金的某销售分公司经理离职后，该分公司所有办事处负责人、员工全部被新经理撤换；保健品行内还流传着更多脑白金省级经理的权力几乎不受任何限制的说法……分公司经理们的绝对权力，造成总部管理困难，但更严重的后果是：2000多名分公司员工对企业缺乏忠诚度和荣誉感。二．销售体系：脑白金的分封制
1．分支管理：周朝的封建制
冲货盛行、终端不佳、经销商的愤怒、员工的怨言，都源于脑白金独特的销售公司管理体制。
在费用上，脑白金对所有销售分支机构采用承包制，所有办事处运营费用均从销售额中提成，并独立核算。这种独特的分支管理体制，实际上是“红桃K”分支机构赚取销售差价的变形。但脑白金的管理方法则更加彻底——除了销量、冲货管理、价格管理等最基本的考核指标外；而对于分支机构的人事、财务、行政、促销等，总部几乎没有任何考核。如果和国家体制类比，这种方法类似于周朝的“封土建国”制度，总部派遣的省级大员，在当地实际上是一个小王国的“国王”。
这是这种非常原始的管理体制，也是非常简单有效的管理体制。脑白金创业之始，要启动一个省级市场，只需提供一笔初始启动经费、选定一个大区经理，就能快速在这个区域建立起自己的销售渠道。正因为这样，只用了两年时间，脑白金的分支机构就遍布大江南北，只用了三年时间，脑白金的年销售额就突破了10亿元。
2．销量考核：胡萝卜加大棒
脑白金根据各省级经理下辖区域的商品零售总额确定保底销售量，总部从超出保底销售量的销售回款中提成，返还给省级、地级办事处。办事处的人员、行政、公关、部分促销费，均从返还的提成中支出。
脑白金总部每季初召开营销会议，总部统一提供广告样带、平面菲林给各分公司。总部按照淡季、旺季规定广告投入产出比，然后为各分公司分配三个月的广告费。按照投入产出比算出各省级办事处的目标销量。如果某省级办事处达不到目标销量，未完成任务部分的广告费，就要从办事处提成中扣除。如果连续完不成任务，省级经理就要被淘汰。
这种分封制，让脑白金的省级经理拥有绝对权力、巨大收益，这是脑白金的“胡萝卜”；而完不成销售任务就要面对下课——则是脑白金的“大棒”。
3.优缺点分析
优点：
a.简化管理
巨人集团1997年倒闭之后，史玉柱要靠脑白金重整旧河山，当时只有50万元启动经费，史没有足够的资金和精力来管理下属办事处。可以说脑白金得分封制，也是战时紧急制度、应急措施——采用分封制后，总部无疑可以简化管理、降低费用，集中精力负责策划。
b.有效控制成本
怎样有效降低分公司运营成本，对任何一家有分支机构的公司都是道难题。但采用提成制，多劳多得，省下来的都是自己的，分公司经理自然会节省费用。另一方面，总部提供给办事处的费用全部来自销售回款提成，不承担办事处的行政、人事费用。有效控制成本，保证了总部的利润率。
c.充分调动销售经理销售积极性
脑白金刚启动的时候，资金不足，对各办事处只提供有限的启动经费。而采用提成制，在巨大的利益吸引下，销售经理积极性被充分调动起来。脑白金刚刚启动市场时，在销售旺季，甚至出现销售经理自己筹资投放广告的情况，这在其他公司难以想象。脑白金能在两年内铺遍全国，这套制度的激励作用功不可没。
d.快速高效
脑白金的区域分封制度，由于将日常管理、渠道建设等大部分工作“批发”给办事处，总部可以集中精力搞策划。在市场启动期，效率非常高（前提是脑白金的导入期非常短），最大限度的控制了总部人员数量、降低了总部运营费用，而脑白金只用了两年就在全国各地设置了200多个办事处。
缺点：
a.销售导向缩短产品生命周期
在脑白金的分封制中，销量是总部对省经理的唯一考核指标。不能完成销量意味着位置不保。每个季度，销售经理们都承受着巨大的压力。为了完成销量，不惜采取一切手段——最简单的方式就是冲货和降价，而不是更耗时费力的终端和周边工作。
销量导向导致脑白金的冲货、降价此起彼伏、无法遏制，让脑白金的价格不断下降，最终造成零售商、经销商无利可图（这正是脑白金终端不佳的原因），缩短了脑白金的生命期。
b.总部政策难以执行到位
在脑白金的销售管理体系中，办事处和总部财务独立核算，总部下达的政策，凡不能产生立即销量增长的，增加办事处财务支出的，办事处就会阳奉阴违，导致政策执行变样。所以，同是一个政策，脑白金的分支机构执行的结果千差万别，而总部对此难以有效控制。
c.分支机构缺乏稳定性
脑白金地级经理均由省级经理招募，只需要报请总部备案即可。一旦省级经理被撤换，下属的办事处经理、甚至整个大区的人员，将会被新经理全部撤换。省级经理对于不满意的部下，也可以随时撤换。这导致整个销售队伍稳定性差，很多办事处负责人只注重短期效果，而缺乏对公司长期利益的考虑；更缺乏对企业的忠诚度。
d.员工缺乏积极性、忠诚度
办事处人事工作全部由办事处经理负责，其工资、福利全部来自办事处的提成。省级办事处负责人变成了整个省级销售分支机构的“皇帝”，拥有绝对权力。分支机构员工的升迁、去留，只凭省级经理的好恶。分支机构员工只向办事处经理负责，缺乏对企业的忠诚度和荣誉感。脑白金的某省级经理，夏天经销啤酒，冬天做脑白金，传为笑谈。三．脑白金已到脱胎换骨时
1．变革的背景
2000年，脑白金的销售额达到12亿；
2001年，史玉柱还钱、健特生物借壳青岛国货上市，但当年脑白金的销售额已从12亿大幅下降到7.8亿元；
2002年，圈内人士普遍认为脑白金已经进入衰退期；而上海健特也开始大力推广新品黄金搭档……
今天的史玉柱已非昔日吴下阿蒙，巨人集团已走出困境、再现江湖；而曾经为巨人重出江湖立下汗马功劳的“战时”销售管理体制，却成了健特的“不可承受之重”。不能否认，这种方法在特定的时期，是一种简单有效的快速扩张策略。然而只要不变革，在这套体系下，健特都更像是小舢板捆成的平台，而不可能成为航空母舰；
这套体制的弊端已经凸现：办事处销售经理拥有的绝对权力，导致总部听不到基层员工的声音，员工因此对企业缺乏忠诚度和信任感；因为职责太大，办事处经理必须保持稳定，而这种稳定性又堵死了总部人才的上升空间，导致总部基层、中层员工变动频繁；
总部和办事处财务独立核算、利益本质上严重冲突，总部的政策很难由办事处严格执行；为了监督办事处执行总部政策，总部不得不用大量人力监督执行；而策划、研发部门，却几乎和市场销售完全脱节；
总部只考核销量，并以此作为办事处经理去留的唯一依据。而作为办事处经理的绝对权力、巨大收益则驱使销售经理为完成销售任务，不愿意采取长期措施、宁愿采取急功近利的手段，造成严重冲货、快速降价，大大缩短产品的生命周期。从1997年开始，脑白金只用了5年时间就让自己进入了衰退期。
脑白金存在的问题，其实在保健品行业普遍存在。红桃K也曾经过这个阶段，但红桃K在产品进入衰退期以后，通过重整渠道、提高价格，现在已经颇有起色。但仅靠调整渠道、提价并不能一劳永逸的解决问题。
2．怎么变？
a.学习养生堂
同是保健品行内的巨头，相比之下，养生堂却规避上述问题，堪称国内保健品行业的模范。
养生堂的销售队伍非常稳定，分支机构主要管理人员均要由总部下派，省级经理变动，不会造成大面积员工变动的现象；而良好的文蛤氛围，让即使离开养生堂的员工，对养生堂的评价也是正面评价。
让众多规模保健品公司头痛的冲货问题，在养生堂基本不存在（主要原因是，分支机构负责人销量压力比较小，主动冲货的投入产出不合算，而且销售经理手中缺乏可以挪用的现金），杜绝了冲货，养生堂产品的价格也很稳定，产品生命周期因此大大延长——
养生堂的龟鳖丸已经销售了近10年，目前仍“活力四射”；销售了多年的朵而胶囊，现在又推出了“新朵而”。养生堂推出新产品的速度和成功几率也是行内最高的，几乎从来没有推广失败的产品（减之是唯一不成功例子。）
b.养生堂的成功经验
·在人事上，实行条线制度，各省级办事处的财务、销售、策划人员直接由总部财务部、销售部、策划部任命；
·在财务上，让各分支机构从利润中心转变为费用中心；费用由总部直接划拨，并由总部财务部、分支机构财务人员、分支机构经理共同控制；
·在管理上让分公司经理当作协调人而不是独裁者，分支机构人员同时向分公司经理、总部各归口部门负责；
·在销售考核上，应该向宝洁等大公司学习，对市场部门考核销量；对销售部门只考核对总部政策的执行程度（养生堂也有对销售分支机构的销量考核，但并不看重）；
·通过建设企业文化，让企业从总部到各分支机构成为一个团结的整体，培养员工对企业的忠诚度和荣誉感。
3．关注脑白金的变化
再度崛起的史玉柱正试图改变上海健特。
基金销售人员从业考试篇6
一、20**年第一季度工作总结
1、“基智团”的工作
在费老师的指导下，第一季度的基金销售改革工作取得了实质性的进展。每季度重点基金投资策略报告、每月基金短语评价、基金对帐单、季度定投基金投资策略报告、每周基金时事短信发送、基金发行信息短信发送等各项工作都有条不紊地展开。
3月份，在“银华90基金”销售过程中，做到及早安排、统一学习、互相竞争的局面，最终在本次基金销售中，取得500多万的成绩，排名公司第五名。
2、思考工作中存在的问题，妥善解决
每天下班回到家，安排自己十五分钟的时间，回顾一天工作中的得失，发现工作中的薄弱点，对于存在问题进行思考，自己设法提出可行性方案，次日进行及时解决。
二、20**年第二季度工作计划
1、增强基金客户的服务工作
目前，营业部需要从根本上转变经营模式，转变传统的经纪业务的过度依赖，需要将营业部转变成真正的营销客户中心。那么，我们的服务就是至关重要的了。
我们营业部的基金销售工作至今已经历了八个年头，期间也积累了千余基金客户及上亿的基金资产。如何能够更好地服务这些客户，从这些客户中挖掘潜能，盘活他们的基金资产呢？
每季度举办特色基金投资俱乐部，每次会议都安排一个主题吸引客户前来参加。会议中，我们将以基金投资的实例、分析解决客户对于自己存量基金的疑问，并出具基金短语点评，从而使客户对自己帐户中的基金及时了解，适时采取必要的赎回措施。
每次会议前，必须设计有针对性的调查问卷。会议结束后，必须对调查问卷及时进行梳理，了解客户的内在需求，将客户需求进行登记并予以解决。
目前，营业部的基金销售工作遇到瓶颈，我们必须转变思路，化危机为机遇，将自身能够做好的事情做到最好。通过自己的努力，带领营业部的基金销售走出瓶颈。
2、整理基金客户名单，改进基金服务模式
对于个人而言，服务基金客户必须细化手中客户名单。将手中所有客户分为重点客户（资产大经常购买基金）、核心客户（偶尔购买基金）、普通客户（持有套牢基金）。对于重点客户必须每次沟通前打印基金持仓明细，根据营业部的基金短语评论，与客户保持两周一次的电话沟通；对于核心客户，根据营业部的基金短语评论，每月保持一次电话沟通；对于普通客户，将每月的基金短语评论寄送给客户，并每月保持部分客户的沟通工作。
3、注重融资融券的业务学习，发展融资融券的客户
随着券商竞争格局日趋激烈，发展新业务的赢利模式也势在必行。所以，今年融资融券新业务也作为了营业部重点考核的目标之一。
在每天下午收盘后，利用半个小时的时间对融资融券业务及柜台操作流程进行学习。遇到融资融券开户需求时，掌握实际开户流程，尽快分担开户柜员工的开户压力。6月30日之前，完成两个融资融券客户的开户指标。
作为营业部的一员，必须学习融资融券业务、发展融资融券客户，为营业部的发展作出自己的贡献。
4、团队成员互相支持，携手努力共创佳绩。
心中理想的工作环境是团队成员和谐共处、各项业务由成员牵头组织学习并回答员工提出的疑难问题、部门之间互相支持帮助、学习成长热情高涨的集体。
作为营业部的一颗“螺丝钉”，虽然渺小，但是也能够发挥自己的长处。在基金业务学习中，把握基金的特点，找出基金的卖点，安排让“基智团”成员轮流主持学习，对每位成员的研究能力、组织能力、演讲能力都会有所提高。
通过书籍、微博等传媒方式来吸收正面能量，然后在部门员工之间、营业部员工之间起到传播正面力量的导体。
