内控工作总结(6篇)

内控工作总结篇1

关键词：项目监理后评价探讨

Abstract:Basedonthepersonalworkingexperience,theauthorobtainedadeepunderstandthatitisnecessarytomakeasystematicconclusiontothewholeprocessfromtheprojectsupervisiontothequalityqualitywarranty.Tobetterlearnthelessonfromtheoperationofprojectsupervision,shareprojectmanagementinformationwithsupervisionenterprise,andproposethevaluableadviceforthenewsupervisionwork,avaluationofthesupervisionaftertheprojectisnecessary.Inthepaper,theauthorwillmakeadiscussionontheexperiencesafterseveralvaluationaftertheprojectsupervision.

Keywords:projectsupervision;evaluationaftertheevent;discussion

中图分类号：U415.1文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

实际工作中，每当一个项目竣工验收完成，监理方往往通过监理质量评估报告、监理总结报告、监理业务手册等书面资料来对项目监理部具体工作，分析广度和深度都存在局限性，坦率的说其仅仅只能为工程质量评估及项目监理资料归档所服务。对希望通过项目监理总结积累经验教训、从而提高监理企业各部门业务能力而言，其作用极其有限。

项目监理工作后评价的定义

借鉴项目后评价的内涵，对项目监理工作后评价可以定义为——有监理企业通过对所服务项目的监理全过程活动进行检查总结，通过真实有效的信息积累，编制工作管理数据库，总结经验教训，评价项目监理工作成效以及项目监理经济效益，并找出成功的经验及失败的原因，对日后监理项目的承接、监理机构的组织、项目监理活动的管理及监理经营活动的拓展等事项提出合理化建议。

监理工作后评价可在工程竣工后着手编制，部分工程数据可在工程进行中进行收集，而质量保修期内监理活动总结则是监理工作后评价内不可缺少的一环内容。

监理工作后评价一般可由监理企业内的工程管理部或者项目管理办公室牵头组织，各部门具体负责其中设计内容；公司总经理根据项目的重要性或特殊性也可选择性组织对某些项目监理工作进行后评价。

项目建立后评价内容与监理总结报告的区别：

监理工作后评价内容与监理总结报告时有区别的。监理工作后评价不仅仅对项目施工过程中的监理工作进行总结，更重要的是对项目全过程监理活动及包括经济产出在内的效益进行评价；从时间跨度上讲，后评价从监理投标开始到监理合同履行完成，从内容上讲，涉及了监理机构、监理技术、监理成效、经济效益、经济拓展等进行多方面分析评价，其广度和深度都大大超过监理总结报告所描述的内容。当然，监理总结报告对项目工程质量评定方面的描述是在后评价中所没有的。

项目监理工作后评价的特点：

项目监理工作后评价的特点是内控性和反馈性。

内控性是只评价工作由监理企业内部多部门协作完成，其评价结果受企业内部管控。项目监理管理经验总结由总监理工程师牵头完成，项目工程技术和经济指标收集整理以及因项目技术特点面丰富监理技术模板资料的工作则由企业总师办牵头完成，项目监理经济效益核算由公司财务部门完成，承接监理业务的决策分析及经营拓展可能性分析由公司经营部牵头完成，而由企业人力资源部门负责评价内容为公司内控资料，需针对性建立数据库，仅供企业内部人员分权限查阅。

反馈性则是项目监理工作后评价的有一特点。监理后评价完成后的数据、文字等结果需要及时反馈到企业决策层、执行层等各层级内部人员，便于相关人员在遇到相关项目运作时调阅参考。鉴于工程监理行业项目分散的特点，为查阅资料便利，可通过建立类似于“监理项目信息管理系统”这样的计算机网络数据库，使其作为监理工作后评价成果的载体，发挥后评价的作用，反馈性由此体现。

三、项目监理工作后评价的基本内容

项目监理工作后评价的基本内容就是在对项目监理成效、团队建设、经济效益、监理技术、经营拓展等进行评价的基础上，总结经验教训，提供参考建议。

（一）项目监理成效评价

项目监理成效评价包括了以下内容：

1、项目施工过程监理的回顾、总结。写明工程概况后，该部分内容主要是对监理“进度控制、质量控制、投资控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织协调”等诸多工作内容中，总监理工程师可以将工程管理中的心得体会坦率的写明，例如对于项目监理质量控制的评价，可以从控制手段的种类选择、利弊、有效性和最终成果等方面入手，配以图表、数据、影像资料进行前后对比分析，说明质量控制的成效。

2、质量保修期监理工作。由于质量保修期监理工作的特殊性，该阶段工作对项目监理成效和在业主中的口碑留意有特殊意义，故需单独列项进行分析。这往往是监理工作后评价中容易疏忽的一项；同时由于时间关系，也是可以延后评价的内容。该部分内容中，一方面需要总结具有项目特色的质量问题整改技术经验，另一方面需要总结协调处理保修期各方利益的方式方法。两者分别是监理人员专业知识和职业能力的集中体现。质量保修期监理工程的成败对其他项目具有重要借鉴意义。

内控工作总结篇2

【关键词】施工企业内部控制控制方法

施工企业内部控制是指根据外部环境的因素和自身的经济业务特点，科学合理地进行内部组织机构及职责分工，运用适合的方法或手段，对各项经济业务活动的合法性、合理性和合效性进行控制，确保以最小的投入取得最大的经济效益的管理机制。施工企业内部控制的目的是保证经济业务信息的真实性和完整性，保护企业资产的安全和完整，防止营私舞弊和资产流失，实现企业的经营方针。

1.施工企业内部控制的原理及经济业务特点

1.1施工企业内部控制原理

要使施工企业的内部控制工作发挥作用，取得预期成效，建立内部控制系统时必须遵循一些原理：

1.1.1施工企业的合理分工与相互制约的原理

内部控制必须能够最大限度地防止经济业务发生过程中的营私舞弊现象，减少资产的流失。而要实现这种职能就必须建立职责权限明确，分工合理，相互分离，相互制约的内部控制制度。

1.1.2施工企业的标准控制的原理

施工企业的内部控制必须有具体的标准，否则无法衡量和评定工作的成效，对经济业务的控制也就无法进行。标准是企业内部控制的关键指标。标准的设立应具有权威性，这样才能够顺利执行。

1.1.3施工企业的费用合算的原理

内部控制所支出的费用必须是合算的。经营业务的重要性及其规模大小不同，控制所支出的费用就应不同。一般来说，经营业务越重要，规模越大，内部控制越严格，费用也就越大，反之亦然。

1.1.4施工企业的控制关键点的原理

控制关键点原理是企业内部控制的一条重要原理。这条原理的表述为：为了进行有效的内部控制，需要特别注意经济业务活动的监控过程中具有关键意义的那些因素。对主管人员或职能部门来说，随时注意所有经济业务执行情况的每一个细节是必要的，但应将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制了关键点，也就控制住了全局。

1.1.5施工企业的例外管理原理

这一条则可表述为：主管人员如果只注意一些重要的例外偏差，也就是说如果把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况上，控制工作的效能和效率就越高。

1.1.6适合施工企业经济业务特点的原理

施工企业的经济业务特点决定着内部控制的方式和方法，制定企业的内部控制必须考虑这一点才能发挥作用。

1.2施工企业的经济业务特点

1.2.1施工企业的工程点多，施工企业的各项经济业务分布地域范围很广，不可能集中在总部统一管理。一般来说，每一个工程项目均各自组成相对独立的项目经理部，并在工程项目实施过程中对项目所发生的经济业务进行管理和核算。这样资金收支的口子就比较多。

1.2.2施工企业的工程期长，施工生产在野外进行，露天作业，工程产品是一条很长且庞大的建筑物，许多的经济交易的计量或确认，都必须在现场进行。

1.2.3施工企业的工程产品是一个整体。有很多的工程实体，前一道或几道工序所成形的工程被后一道或几道工序成形的工程覆盖，所被覆盖的工程称隐蔽工程。工程量的确认或计量必须在工程的施工过程中进行，否则计量就不准确或者花较高费用破坏其某些工程实体以计算准确的工程量。

2.施工企业内部控制的方法

施工企业的内部控制方法必须根据企业自身经济业务的特点，遵循企业内部控制的原理来设计。

2.1施工企业的组织结构控制

组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，并明确其职责。若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，充分体现合理分工、分权与相互制约原则，则所设计的内部控制系统就越有助于实现其目标。职责权限的分工：（1）总部与项目经理部的各自权限应明确，并且尽可能地集中在总部，以利于控制。比如，对外的投资、资产的处置、固定资产的购置等都应集中在总部，而项目经理部的一些日常开支可授权给项目经理部。（2）总部及项目经理部内部也应明确分工。（3）重要的经济事项的审批应由民主管理小组讨论决定。（4）重大的经营方针、工资分配方案、集体福利等等应由职工代表大会通过。职责权限的相互制约：（1）对一般的经济业务按照授权与审批权分开、审批权与执行业务权分开，执行业务权与付款权分离的原则进行程序控制；对某些特殊的经济业务，事后的检验、计量无法进行或费用很高，因而必须在经济业务执行过程中进行相互监督；对重大的经济事项，则必须形成集体研究，民主管理工作制度。（2）总部对各项目经理部必须进行严格权力的制约。财务部门处于核心的地位，总部控制住项目的财会部门也就控制了项目。最有效的控制办法是项目的会计人员统一由总部安排，并由总部发放其工资。沟通：企业的内部控制需要企业内部有效的协调、运作，上下级之间文件的传递与批复，总部与各项目之间的沟通必须是顺畅的，否则将造成企业的运作效率低下，严密的内部控制也因信息的沟通不顺畅而漏洞百出。

2.2施工企业的目标成本控制

成本的控制在施工企业生产经营管理中处于核心的位置。施工生产管理的实践表明，采用目标成本控制是企业对工程成本进行控制的有效办法之一。采用目标成本控制的方法是：（1）企业总部安排有关人员到工程项目所在地调查材料价格、劳务价格等市场信息；（2）总部有关职能部门根据施工定额、价格信息、历史成本资料和企业的预期目标制订先进合理的目标成本；并将目标成本下达到项目经理部；（3）项目经理部根据总部下达的成本目标，结合工程项目的工程量构成、经理部的人员及其情况等等，层层分解，落实到班组或个人，并上报总部批准后实施，实行责任归口管理；（4）每月终了，各项目经理部必须对目标成本考核，并根据考核结果对责任人员提出奖励或处罚的建议，总部批准后执行。

推行目标成本控制应注意的问题：（1）目标成本不仅是对项目经理部进行总的成本控制，而且是对工程项目的成本进行细化的控制，总部的各有关职能部门必须对项目作详尽的指导和帮助，采用成功的目标成本控制的案例对各类人员进行相关的培训，并定期检查。（2）由于工程项目是各自独立的，为减少机械使用费，项目经理部可能会对应该保养和维修的施工机械不保养维修，尽可能拖到下一项目，从而导致施工机械的过度损坏而增加企业的费用开支。因此，必须将施工机械保养维修的费用统一在总部开支，项目经理部只负担定额的保养维修费用，这样即利于公平的考核各项目经理部，又避免局部利益损害企业的整体利益。

2.3施工企业的价格控制

仅有目标成本控制是不够的，还要从价格上进行控制。价格控制是企业对工程项目进行内部有效控制的关键点。首先，价格控制是一种事前的控制。事前控制尤为重要，因为事中和事后控制，发现问题只能亡羊补牢，损失已经成为现实。小的损失也许能通过惩罚弥补，大的损失则难以挽回，企业必然成为最终的受害者。其次，价格控制是总部制定的具有权威性的内部考核和控制的标准，有利于各相关人员，特别是财会人员进行控制。实践证明，价格控制是施工企业内部控制中最简便、最有效的硬约束方法，能够防止掌权者与外部人员串通、营私舞弊的行为，减少施工企业资产的流失，增加企业经济效益。价格控制的步骤是：（1）企业总部的有关职能部门在工程项目开工前到当地对各种材料价格、劳务价格进行详细的调查。（2）根据调查资料，制订大宗材料价格控制清单。根据劳务工资价格，结合施工定额，制订计件劳务工资单价。根据材料价格、劳务单价、历史成本资料，结合施工定额，制定各分项分包工程结算单价。（3）总部将控制价格以文件的形式下达到项目经理部。（4）项目经理部必须组织相关人员学习，使所有相关人员均能了解价格控制的全部内容。同时，总部的职能部门必须对项目经理部的学习情况进行了解，对价格控制的资料未传达到相关人员的项目，应督促其立即传达。（5）在价格控制的执行过程中如遇到市场变化无法执行的，要书面申报总部，经总部有关职能部门调查落实后，报企业负责人或主管副职领导审批后方可执行新的价格控制。（6）项目在签订材料供应合同、劳务分包合同和劳务合同及项目的有关人员在计量或结算时，必须符合总部的价格控制的清单。项目财务人员，在付款结算前必须审核结算价格是否在控制的价格内方可结算付款。

2.4施工企业的预算控制

在企业的内部控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明控制的标准，因而具有可考核性，有利于根据标准来评定工作的成效，找出偏差（控制过程的第二步），并采取措施消除偏差（控制过程的第三步）。预算控制的内容可以涵盖企业生产经营的全过程，筹资、融资、采购、生产、投资等方面。如果要使一项预算对任何一级的主管人员真正具有指导和约束作用，预算的制订必须具有权威性，并且要详细具体，符合实际的需要。预算的执行过程中，财务部门要至始至终严格把关，审计部门要监督检查。

2.5施工企业的程序控制

程序控制在施工企业内部控制工作中起着非常重要的作用。程序是对操作或事务处理流程控制的一种措施、计划和规定。在施工企业经营业务管理中，需要进行程序控制的事务是很多的，使如决策程序、固定资产投资审批程序、工资发放审批程序、合同管理程序、收方结算程序等等。

程序控制是一种非预算控制。对施工企业来说，程序的控制有着特别重要的作用。首先通过程序控制可以减少失误。如固定资产投资审批程序，要求相关职能部门对固定资产投资进行必要可行性分析，提交可行性报告，经民主经营管理小组充分讨论，决定购买时有关部门才能办理合同签订、预付货款、结算支付货款等等手续，以减少盲目投资造成的损失浪费；其次，通过程序控制可以有效地防止经济业务执行过程中的营私舞弊行为。例如在收方结算中规定，现场收方必须有两位施工员以上共同参与，收方单报经施工负责人审核后确认，并交到工务部门，工务及成本核算员需共同到现场复核，并按经过复核的收方单填制结算单，再经财务人员审核结算价格是否在控制价格之内及计算是否有误，最后经项目经理审核后交财务部门结算支付。

要保证程序控制发挥作用：一是制定的程序设计要合理；二是制定的程序要具有权威性，应以文件形式下达；三是相关人员要全面了解程序，最好以示意图的形式表示；四是要严格执行，特别是主管人员要带头执行；五是必须对程序的实施进行检查监督。

2.6施工企业的会计控制

《中华人民共和国会计法》第二十五条规定“公司、企业必须根据实际发生的经济业务事项，按照国家统一的会计制度的规定确认、计量和记录资产、负债、所有者权益、收入、费用、成本和利润。”这一条道出了会计控制的内在要求。它在施工企业内部控制系统中处于中心的地位。施工企业实施会计控制，要做到以下几点（1）要特别重视在会计机构中建立内部的互相牵制关系，比如钱帐分管，银行印鉴分开保管，会计岗位有计划的轮换，内部的稽核，定期的检查，企业领导人直系亲属的回避，会计业务处理程序等等。（2）会计基础必须规范化，内容包括外来原始凭证和自制原始凭证的规范，会计处理程序的规范，帐簿记录的规范和财务报告的规范等方面。（3）制订完善的财务管理制度并严格执行。（4）加强对财务人员培训，使他们熟悉会计业务，了解固定财经法规和企业的财务规章制度，同时财会人员也应有企业下达的目标成本、控制价格、计划预算等等管理目标和标准的资料，才能有效地对经济事项进行控制。（5）通过定期不定期的财产清查盘点，确保财产物资的安全和完整。（6）特别加强对日常的经济事项的控制，制止违法违纪、营私舞弊现象的发生。（7）加强部门之间的沟通与协调，营造良好的会计工作环境，对企业的会计控制将起重要作用。

结语

施工企业的要搞好内部控制，必须首先从上层管理人员特别是高层管理人员中引起足够重视，带头执行各项内部控制。其次，要做好培训工作，使相关人员了解各种控制的方法和程序，并形成制度。要加大奖惩的力度，严格执行内部控制。

参考文献：

[1]周明辉.浅论公路施工企业的内部控制广西审计.2001年04期：43-45.

[2]姚宬.浅谈施工企业的内部控制.交通财会.2004年第11期：19-20转23.

[3]蒋知非.论建筑施工企业的内部控制管理.现代商贸工业.2011年03期：194-195.

[4]王芳.浅谈公路施工企业的内部控制管理.市场论坛.2007年10期：80-81.

内控工作总结篇3

关键词内部控制测评存在的问题对策

内部控制测评是指审计人员通过调查了解被审计单位内部控制的设置和运行情况，并进行相关测试，对内部控制的健全性、合理性和有效性做出评价，以确定是否依赖内部控制和实质性测试的性质、范围、时间和重点的活动。开展内部控制测评的目的在于，通过测试评估被审计单位的内部控制体系是否实现业务流程的全覆盖、内部控制体系是否按预期发挥作用以确保企业的经营战略能高效而经济地实现。

内部控制测评已经越来越广泛地被当作企业持续规范运营的重要手段，并作为持续完善内部控制体系建设的重要组成部分。

一、企业内部控制测评体系现状

2008年，财政部等联合颁布《企业内部控制基本规范》（下称《规范》）要求企业进行内部控制自我检查评价，2010年财政部等五部委联合《内部控制配套指引》（下称《指引》）从内部控制审计、应用和评价三个方面对内部控制进行了规范，这标志着企业内部控制测评体系框架基本确立，这种理论格局一直保持并沿用至今。

在内部控制测评实际操作层面，目前普遍流行的做法分为两个两类：第一类是从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五个维度开展测评工作。第二类是审计人员将企业的内部控制活动分为销售与收款、采购与付款、生产与费用、筹资与投资等业务循环，从企业关键业务流程入手，开展全方位的内部控制测评工作。

2014年，中国证券监督管理委员会、财政部联合的《公开发行证券的公司信息披露编报规则第21号――年度内部控制评价报告的一般规定》（下称《规定》）要求，上市公司在股份公司及其分、子公司开展内控测评价，以达到掌握公司内部控制实际情况、编制并披露《年度内部控制报告》的目的。由于暂未有相关规定强制其他企业执行内部控制测评，因而内控测评工作较广泛地在上市公司及其分子公司中开展。

二、企业内部控制测评体系存在的问题

（1）测试标准和规范的可操作性不强。测试是评价的基础，测试依据的标准和规范直接影响评价质量。审计署的《审计机关内部控制测评准则》只从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五个要素做了原则性的规定，并无可供执行的操作细则。在内部控制测评价工作实践中，审计人员只能依据原则制定操作流程，这很大程度上影响了评价结果质量，削弱了内部控制测评工作本身对促进管理的价值。

（2）测试手段单一，应对作弊能力不高。审计人员常用的内部控制测试手段有观察、访谈、检查文件以及流程再执行等。在开展内部控制测试工作时，由于工作手段比较单一，受限于测试人员能够看到的外在表象和文件材料，以及在访谈中相关人员的工作描述，在应对被审计单位人员隐瞒、材料作弊的能力十分有限，可能影响评价结论。

（3）内部控制缺陷重要性评价体系缺失。在实际内部控制测评工作中，由于没有内部控制缺陷重要性评价体系，审计人员只能参考《审计机关审计重要性与审计风险评价准则》，判断潜在缺陷对被检查单位的预算收入或支出总额、资产总额、净资产、营业收入总额、净利润等可能产生影响作为判断基础，对内部控制缺陷的重要性做出判断。专门针对内控测试评价指标体系的缺失，很大程度上影响了内部控制测评的信度。

（4）内控测评工作的价值被低估。《规定》明确指出，开展内控测评的目的就是披露《年度内部控制报告》，但并未就报告中披露的内控缺陷整改落实期限、质量要求和责任做出明确要求，存在重视测评、轻视整改落实的情况。内部控制测评在规范公司运营、降低企业运营风险的重要作用没有得到充分的发挥，工作价值被低估。

三、完善企业内部控制测评体系的对策

（1）制定内部控制测试操作细则。在内部控制测试工作过程中，执行明确的操作细则有利于降低因审计人员个人偏好给测试取证工作带来的负面影响，为审计负责人加强内部控制测评质量控制和监督提供依据。内部控制测评操作细则更应统筹考虑测评工作各主体、全过程进行规范。例如，审计人员应当于审计工作开始前几天审计通知、审计所需材料清单及其各项材料的质量要求、统计数据的模板等、内部控制测评访谈应该从哪几个方面开展、抽样样本数量应当占总体样本的指导比例、缺陷样本的确认及其缺陷程度的认定、内部控制测评结论编制责任以、缺陷整改落实及反馈责任的界定等。

（2）创新内部控制测评手段，提高抵御风险能力。传统内部控制测评手段的优势在于其可以无边界地触及到企业内部控制的每一个环节，可以帮助审计人员发现可能存在的问题。正是由于这些手段的开放性，审计人员可能无法通过观察、询问、检查等手段获取客观的信息，导致内部控制测评工作产生超额的工作量、增加内控测评工作的成本。因此，创新内部控制测评工作手段，就显得十分必要。例如，关注同行企业内部控制测评报告中常出现的问题，进行“对照式”测评、“带着问题”就发现某些涉及企业经营管理的重大问题开展专项内部控制测评、与财务审计合并开展内部控制测评等。

（3）建立内部控制测评缺陷评价体系。评价是内部控制测试的结果，评价的质量直接决定着内部控制测试的质量，因而通过量化指标计算出内部控制缺陷，从而确定其重要性水平，应当是提升内部控制测评工作质量的题中之意。建议建立统一的内部控制测评缺陷重要性评价标准，即当何种控制条件不具备时，对企业内部控制的影响程度的重要性水平、各种抽样样本占总体样本比下的缺陷重要性水平等，从内部控制和公司治理的高度，为企业提供高质量的内部控制测评专业的结论。

（4）颁布内部控制测评缺陷整改落实指引。作为《规定》的配套措施，颁布《内部控制测评缺陷整改落实指引》规定整改落实的期限要求、质量标准，监督、检查措施、信息披露要求等，重视发现问题的同时更加注重缺陷的整改落实，充分发挥内部控制测评工作的重要价值。

四、结论

内部控制体系建设是企业建立健全现代企业管理制度的必由之路，也是上市公众公司加强公司治理、增强企业持续经营能力、满足监管机构要求的必然选择。内部控制测评是内部控制体系建设自我优化的重要手段。作为新兴的专业领域，无论是理论建设层面还是在实际操作层面，企业内部控制测评都需要从测试操作细则、评价指标体系以及工作手段和内部控制专项工作价值提升等方面不断摸索、总结、提升。

（作者单位为深圳海油工程水下技术有限公司）

参考文献

内控工作总结篇4

根据公司要求，我处对本部门涉及的工作进行了全面梳理、自查，具体情况

一、推进安全标准化，实施全过程风险管理，完善公司安全管理体系

从xx年起，我处开始牵头推进公司安全标准化工作。在原有职业健康安全管理体系的基础上，我处对照安全标准化规范，制定安全标准化实施方案，清理公司各环节各层次安全管理流程，完善规章制度、作业安全管理和组织现场安全整治。通过两年的艰苦工作，公司于xx年11月27日通过市安监局化学品登记办组织的达标验收，达到国家安全标准化二级企业要求。

安全标准化的核心是实施全过程风险管理，建立pdca管理模式，持续改进安全绩效。按照这一要求，我处每年组织各单位进行一次全面的安全风险辨识和风险控制效果评价；对检修、技改、变更等非常规活动，坚持要求在实施前进行风险评价，制定落实风险控制措施，实施中进行检查确认，实施后进行验证和效果评价；特别对重大危险源、重大风险，要求制定预案和专项控制方案。通过这些手段，保证公司生产运行中的安全风险时刻处于可控状态。

二、建立完善公司规章制度，规范各环节安全管理

为规范公司各层面、各环节的安全管理，我处于xx年组织相关职能部门对企业安全管理制度进行全面梳理，补充完善，经过8个月艰苦工作，形成《安全管理制度汇编》。这本制度汇编，包括综合管理、组织措施、危险作业、技术规范、职业卫生5大类43个制度。随着形势的变化，我处及时组织对汇编进行评审和修订，并于今年上半年公司完成对原汇编的全面修订，出台公司《安全管理制度》（xx版），将公司安全管理制度从原来的5大类43个制度完善为10大类62个制度。使公司层面、各环节的安全管理从制度层面持续符合国家法律法规、标准和其他要求。

三、规范作业票证台帐，严格危险作业审批，确保生产过程安全

近年来，我处不断改进和完善公司各种安全管理台帐和作业票证，到目前为止，已建立了24个安全管理台帐和10个危险作业票证，并指导各单位正确规范使用。生产现场是我处安全管理工作的重心，安排2人专门负责危险作业审批和现场安全管理，确保危险作业全过程在有效监控内。

四、开展安全检查，排查各类隐患和问题，督促安全制度和规程的落实

我处坚持每月组织一次全厂性综合检查，每星期分别对重大危险源、关键装置、重要物料管线、危险场所安全检修作业进行一次专项检查，每天对全公司生产现场进行不定期的巡回检查，发现隐患和问题责令责任单位或人员进行整改，如今天前三季度排出隐患和问题78项、下隐患整通知书6份、发违章告知卡3份，有效地将消除事故隐患、规范人员行为，保证公司安全生产正常进行。

五、开展安全教育，提高全员安全素质

我处严格执行“三级安全教育”，对新进公司的人员按要求进行了公司级教育，同时督促、检查二、三级安全教育，使他们熟悉、掌握必要的安全技术知识和自我防护技能，达到要求后方可上岗操作。监督二级单位对换岗、转产、复工人员，按要求进行安全技能和岗位操作法的培训，经考核合格后才能上岗作业。对外来单位人员严格进行公司级安全教育，并作业所在单位进行车间级安全教育，经考核合格后才准许其施工作业。我处每季度针对各班组的实际情况制定班组安全活动计划，编制学习资料，指导各班组开展安全活动，并每月进行检查确认，保证了安全活动的质量。我处定期识别特种作业人员培训要求，制定培训计划，开办培训班，使全公司特种作业人员有效持证率始终保持100%。

六、开展职业卫生工作，加强员工劳动保护

我处按国家要求定期申报公司作业场所职业危害因素，定期组织职工进行职业健康检查，对发现的问题立即协调相关单位予以解决，建立健全了职业健康监护档案。定期组织职业危害因素监测，并向职工公示；督促各单位加强职业卫生设施和作业场所的管理，保证危害因素浓度（强度）符合国家标准，保障职工健康。及时按标准为职工配发劳动防护用品，并指导职工正确使用，有力地保障了职工的健康安全。

七、完善应急救援预案体系，定期组织演练，增强应急响应能力

xx年，我处组织编制公司化学事故应急救援预案。经过不断完善，目前已建立了较完善的应急预案体系：包括公司综合应急预案、专项应急预案和现场处置方案，建立了分级响应机制，完善了应急响应流程，有利于提高公司应急响应能力。每年组织一次综合或专项演练，每半年组织各关键装置重点部位进行一次现场处置方案演练，不断提高公司应急响应能力和全员的应急处置技能。

八、按办理有关证照，保证公司合法经营

公司安排由我处负责办理的证照包括安全生产许可证、危险化学品登记证、易制毒化学品生产备案证、监控化学品生产特别许可证、工业品生产许可证等。我处根据相应考核细则，进行资料文件编写整理、组织生产现场整改，均如期按时完成了取证换证工作。

九、严格安全考核，提高安全绩效

内控工作总结篇5

摘要:简要介绍了现场总线系统在石化行业的重要地位，并结合实际对其进行优势分析，对其应用发展发表了个人看法

关键词:fcs控制系统;结构特点;优势分析;前景展望

“信息化带动工业化，工业化促进信息化”是中国的国策。现在石油和化工企业的信息化分为三层结构：第一层以pcs(processcontrolsystem，过程控制系统)为代表的生产过程基础自动化层，主要内容包括先进控制系统（dcs、fcs）、先进控制软件、软测量技术、实时数据库等。第二层以mes(manufacturingexecutionsystem，制造执行系统)为代表的生产过程运行优化层，主要内容包括现金计划与调度技术aps、生产实时跟踪技术、动态质量控制与管理技术、物料平衡技术等。第三层以erp(enterpriseresourceplanning，企业资源计划)为代表的生产过程经营优化层，主要内容包括企业资源管理erp、供应链管理、产品质量数据管理、设备资源管理、企业电子商务平台等。三层结构在功能划分上虽有重叠，但各有侧重。

目前中国石油内部正在mes和erp这两层平台推广实施先进的管理系统。pcs层虽然处于最底层，但是本层各种控制系统及技术应用效果的好坏，直接关系到信息化进程的快慢和应用效果。在目前，dcs（集散控制系统）还是主流，国内已有近800套应用。但是现场总线控制系统fcs（fieldbuscontrolsystem）代表当今控制技术和dcs的发展方向，并已经进入工业化应用阶段。人们对fcs有各种评论，既有对新技术的赞尝，也有对现状的困惑。尽管众说纷纭，笔者将fcs结合本公司装置实例，对其应用发展，略表以下个人之见：

一、(fcs)现场总线控制系统的特点

根据iec/isa定义，现场总线是连接智能现场设备和自动化系统的数字式、双向传输、多分支的通信网络。它是用于过程自动化最底层的现场设备以及现场仪表的互连网络，是现场通信网络和控制系统的集成。它具有系统开放性；互可操作性和互用性；现场设备的智能化与功能自治性；系统结构的高度分散性；对现场环境的适应性等技术特点。fcs与传统控制系统（如dcs）的结构对比如图所示

二、(fcs)现场总线控制系统的优势分析

出于安全角度考虑，炼油化工装置与操作控制人员所处的距离一般较远，采用fcs比采用dcs优势更明显。以我公司20万吨/年催化重整和10万吨/年柴油加氢联合装置为例，来分析一下采用现场总线系统的优势。目前本联合装置采用dcs系统，从装置到控制站之间距离为大约450m。dcs系统现场控制站i/o点数统计为（不包括esd系统点数）：模拟量输入点（ai）带控制106点、指示208点；温度指示t/c、rtd：340点；模拟量输出ao：93点；数字量输入di:50点；数字量输出do：22点。根据点数统计，集散控制系统规模最低设置（考虑20%备用余量）应至少配控制柜4块，包括：8点ai卡57块，6路t/c卡68块，8点ao卡27块，16点di卡：4块，16点do卡2块。安全栅柜4块，对所有输入输出配安全栅、继电器端子等。电源柜1块，为控制柜和安全栅柜提供电源。操作站4个，工程师站1个。电缆敷设采用从现场仪表到接线箱，再通过多芯电缆至控制室内接线端子的方式。这样所用8芯电缆电缆数量大约41km，2芯电缆电缆数量大约41km。如果采用fcs系统，从控制系统设计、安装、投运到日常检维修都可以体现其优越性：

（一）节约初期投资和安装费用

以采用profibus-dp为例，构成多主站控制系统。由于现场的智能设备具有多种功能，因而可不再需要单独的控制器、报警设定器、及dcs系统的多种卡件、隔离栅等。所以说可以省去本联合装置中4个控制柜和4个安全栅柜中所有卡件、隔离栅及其他变送器、设定器等控制设备。但是相比较电ⅲ型仪表，现场智能仪表价位稍高，总体上来说硬件投资低于dcs系统。由于控制室内设备减少，并且现场总线系统接线简单，一对双绞线上可挂接多个设备，因而电缆、槽盒、桥架用量和规格大大减少，既节约了投资，也减少了设计、安装工作量。桥架宽度规格减小，能相应减少土建专业施工难度。总体上而言，可减少初期投资。

（二）节约后期安装和日常维护费用

当后期需要增加现场控制设备时，无需增设新电缆，就近连在原电缆即可，节省了后期电缆投资和相应的施工工作量，普遍认为可节约安装费用60%。由于现场控制设备本身具有自诊断、故障自处理能力，并且控制网络可以将现场控制设备的状态、诊断信息传输到控制室，操作管理人员可以快速、准确的了解和查询生产现场和自控设备的运行状态。作为网络节点的智能现场设备，具备数字计算和数字通讯能力，位于现场的测量变送与执行机构之间直接借助网络传送信号，因而控制功能可直接在现场完成，实现了彻底的分散到现场的控制系统功能，从根本上提高了控制系统运行的可靠性和有效性。

2.3用户具有高度的系统集成主动权

控制网络突破了dcs系统中因专用网络的封闭造成的缺陷，采用开放化、标准化的解决方案，用户可根据广泛认可的、开放的协议选用总线系统，不会为系统集成中不兼容的协议、接口而烦恼。

三、国内工程应用存在的问题

（一）价格问题

fcs的主要特点是节省安装费用和维护开销，在硬件的价格方面并不比传统的dcs或者plc低，甚至要略高于它们。国外的fcs应用试点报告已说明了这种情况，fcs的总费用低。但在国内，一方面用户对硬件的价格十分敏感，而进口fcs硬件的价格高得惊人；另一方面，由于国内目前人工费用低，所以工程设计，管理，安装，调试等费用远比国外低。这是fcs在国内应用不多的一个重要原因。

（二）冗余问题

按照现场总线的设计思想，低速部分不需要冗余，因为它已经将危险分散了，局部故障不会导致全局的故障。现场总线的智能化仪表又有实现维修预报的功能，可以事先防范；而且万一现场仪表故障，调节回路失灵，也可以由主机进行操作干预。主机出现故障时，现场仪表在现场自成调节回路而实现自主调节。但在实际生产中的一些特殊应用场合，控制系统用户(尤其是出现过由于控制系统失灵导致工厂事故的生产企业)特别强调冗余，有的甚至要冗余到底(包括电源，网络等等)，而目前现场总线国际标准ff的f1和profibus的pa都没有冗余。当然，要完全冗余，在技术上不是完全不可能的，但这样一来，在经济上往往是不允许的。

（三）调试和运行维护比预料的难

由于现场总线技术包含许多新的技术内容，尤其是像ff这样的现场总线本身相当复杂，在调试过程和运行维护中经常会遇到这样那样的困难。

四、前景展望

目前，在我国绝大部分过程工业都以dcs作为主流控制系统，电皿型仪表作为主导仪表；加上因认识上的原因和现场总线智能仪表尚为非主导产品，暂不能大量普及fcs。单从利用现有资源角度，dcs系统的消失或完全被取代，短期内也是不合理的，应立足于现有dcs，充分挖掘现有设备的潜力(如可以在dcs与fcs之间安装网关，以实现信息的传递)，使既有投资又不至于浪费。另外，dcs是一个不断发展的控制系统，它必然采用现场总线技术对自身进行改造，使dcs能与现场总线智能传感器(智能仪表)和局部fcs连接起来。目前一段时期所有这些情况造成fcs与dcs共存的局面。据估计，用10年左右的时间才能真正过渡到fcs的主导地位。

参考文献：

内控工作总结篇6

本文以天津天保基建股份有限公司（以下简称“公司”）内部控制建设作为案例，研究如何切实做好内控建设工作，有效防范风险。

一、开展内控建设的意义

企业内控体系建设是一项持续性的长效工作。在此过程中，企业内控需求与外部监管形成的合力能够促进工作更快更好的发展。开展内控建设的意义有以下几方面：

第一，优化管控流程，提升公司内部管理能力。此次内控建设公司从梳理内部管理流程着手，过程中通过完善现有管理制度对关键业务加以监管，同时进一步明确了部门职责，尤其是进一步细分了接口部门的职责，通过上述工作的开展，优化了管控流程，提升了公司内部管理能力。

第二，健全内控体系，提升公司治理水平。公司通过积极开展内控建设工作，已经建立起一套比较完整且运行有效的内部控制体系，从公司治理层面到各业务流程层面均建立了系统的内部控制制度及必要的内部监督机制，为公司经营管理的合法、合规、资产安全、财务报告及信息的真实完整、经营效率和效果的提高提供了合理保障，提升了公司的治理水平。

第三，更好地满足外部监管的要求。建立健全内控体系，是公司合规经营的保障，也是为满足外部监管要求所必须的。公司作为国有控股的上市公司面临多重监督，出资人和不同的资本市场均有严格的监管规定。

第四，更好地理解公司面对的风险，适应环境的变化。环境的变化使公司自身不进则退，有效的内控使公司能更好地理解自身面对的风险，尽可能的防范风险。同时有效的内控还能保证业务规范有序地进行，有效的内控还能激发管理人员和员工的创新性，促进企业适应环境变化。

二、开展内控建设的思路

本着全体成员才是内控建设的主角。公司采取董事会、监事会和管理层带队，以发动全员开展内控建设为主，以专家指导为辅的内控工作方法。同时内控体系建设坚持围绕主线、加强认识、立足实际、注重效果、积极推进的建设思路。

第一，加强认识。公司正处于发展的关键时期，对公司内部管理、风险防范有较高的要求，内控建设对提升管理水平，防范风险有重要作用，是实现可持续发展的重要保证，要有常抓不懈的思想准备，加强认识，统一思想，把公司内控建设抓好、抓实。

第二，立足实际。要从公司的实际情况出发，把实现公司战略目标、提高公司运营效率和效益作为长远目标，有针对性地探索建立符合公司发展特点的内控管理体系。针对当前工作重点及经营管理中的薄弱环节有的放矢地建立内控体系。

第三，明确方法。内控建设初期公司就明确了内控建设工作方法，即从梳理内部管理流程着手，明确流程中的各业务关键控制点，通过新增、完善管理制度对业务关键控制点加以监管，同时进一步明确部门分工，细化接口部门的职责，编制各部门主要业务流程图。

第四，注重效果。内控体系的建设要着重在完善制度体系、强化制度衔接和监督控制等方面做工作，使现有制度体系得到优化、提高、改善，为具体操作执行提供科学严谨的保障，切实提高公司各层面的执行力，同时要注重效率与规范的统一，创新与控制风险的结合，提升公司整体管理水平。

第五，积极推进。按照内部控制的规范要求，扎实做好内控体系建设工作，按照公司建设实施方案的要求和时间进度，结合实际情况制定切实可行的实施方案，成立内控工作组，明确具体的工作机构和工作人员，落实工作任务和责任人，确保内控体系建设的进度和质量。

三、公司内控建设的特点

公司于2011年3月开展内控建设工作。内控建设主要特点如下：

第一，领导带队，贯彻落实。公司董事会、监事会、管理层均对内控建设工作高度重视。公司自开展内控建设工作的伊始，便组建了领导班子带队，重点员工作为成员的内控规范实施工作小组。领导班子带队，增强了内控实施的执行力，也达到了内控建设要求贯彻落实的良好效果。

第二，制定计划，认真执行。公司于2011年3月底制定完成《内部控制规范实施工作方案》，方案确定了内控实施过程中的工作小组成员、实施试点、实施工作计划等重要内容，同时按房地产开发重要环节梳理了主要业务流程，明确了内控文件体系。后期内控规范实施工作小组按照公司制定的内控实施方案，认真执行，不断推动内控工作的开展。

第三，发动群众，全员参与。内控工作小组在工作开展过程中多次组织专题会，对内控实施具体问题进行讨论，根据内控指引总结形成《指引对应的重大风险点表》，下发各部门作为内控建设的参考。

第四，加强学习，注重培训。为了提高内控规范实施的工作效率，公司经过多方寻找、考察和筛选，聘请了具有丰富的内控实践经验、教学经验和房地产行业经验的讲师对全体员工进行了《房地产企业内部控制专题培训》，公司全体高管、部门经理、高级专业经理、下属公司总经理、下属公司副总经理、各部门员工均参加了培训。同时针对内控工作开展情况组织了多次内控专项培训。

第五，群力群策，注重总结。内控建设过程中，公司非常注意调动每一位员工的积极性，细心听取各部门的意见和建议。

四、公司内控建设经验总结

公司在一年多的内控建设过程中，遇到了很多实际问题，也总结了不少实践经验，具体如下：

第一，建立畅通的沟通机制。为了便于内控工作的顺利开展，内控工作小组经常组织会议研究探讨内控建设工作中存在的问题，同时在公司各部门及试点公司均设立了内控对接人，内控工作小组与公司各部门内控对接人每周召开内控建设工作进度会议，汇报内控工作进展情况、解决内控工作中遇到的问题、进行内控工作经验交流，确保按计划、有效率开展内控工作，为内控工作的开展提供全过程的保障。

第二，组织专业培训，增强全员内控意识。内控建设初期，为了增强全员内控意识，公司聘请了具有丰富的内控实践经验、教学经验和房地产行业经验的讲师对全体员工进行了《房地产企业内部控制专题培训》，公司全体高管、部门经理、高级专业经理、下属公司总经理、下属公司副总经理、各部门员工均参加了培训。培训不仅增强了全员内控意识，还为与会人员创造了一个交流如何更好地开展内控工作的平台。