团队管理论文(6篇)

团队管理论文篇1

关键词：跨文化高管团队；团队自反演化；阶段模型；量表开发

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.02.10

中图分类号：F2729文献标识码：A文章编号：1001-8409（2017）02-0044-07

StageModelandScaleDevelopmentofTMTReflexiveEvolutionunderCrossCultureBackground

RONGPengfei1，2，SUYong1

（1.CollegeofManagement，FudanUniversity，Shanghai200433；

2.Philosophy，Law&PoliticsCollege，ShanghaiNormalUniversity，Shanghai200234）

Abstract：ThispaperaimsatTMTinthemultinationalcorporationorwithforeignexecutivesandbasesonthegroundedtheorytocollectthefirsthanddatawhichcanbeverifiedbytriangulationthroughsmallscalequestionnairesurvey，semistructuredinterviewsandparticipantobservation.Afteropencoding，spindlecoding，selectivecodinganalysisandtheoreticalsaturationtest，thispapermakestheprocessofcrossculturalTMTreflexiveevolutiondivideintofourdevelopmentstages，justlikeforming，storming，specificationandimplementation，developsandvalidatesthemeasurementscaleforTMTreflexiveevolutionundercrossculturebackground.

Keywords：crossculturalTMT；teamreflexiveevolution；stagemodel；scaledevelopment

高管F队（TMT）是企业高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标认同和高效能的特点[1]，担负着在复杂多变的经营环境中审时度势、时刻把握市场变化情况、制定和执行战略决策、加强企业内部管理、引领企业持续健康发展的重要使命[2]。在日益复杂多变的企业内外部经营环境中，高管团队怎样根据环境改变，及时调适、更新或重构运行机制，以适应环境变化，制定并执行企业的战略决策，既是加强企业战略管理、提高经营绩效的客观要求，又是促进高管团队自身建设的迫切需要。

高管团队自反性是高管团队成员面对复杂多变的企业内外部经营环境进行集体反思，制定战略计划并付诸于行动或调适的过程[3]，高管团队自反演化则是高管团队自反变化进入不同的发展演化阶段和演化状态，表现出不同演化特征的过程[4]。高管团队自反演化既是高管团队作为高层决策主体对环境变化做出的积极反应，又是高管团队通过自我调整，进行自我管理和自我控制的有效措施，对于提升高管团队整体效能和企业绩效具有重要影响。例如：荣鹏飞和葛玉辉研究发现，科技型企业高管团队自反性随内外部环境变化发生改变，呈现出复杂的演化过程，该过程对科技型企业的产品创新绩效具有重要影响，其中高管团队认知自反性变化影响科技型企业的产品创新战略，而情感自反性变化则影响创新产品的生命周期[5]；荣鹏飞和葛玉辉的另一项研究结果表明，科技型企业高管团队自反演化对高管团队行为整合的影响存在较大差异性，且在团队自反演化过程中，科技型企业高管团队行为整合的二维度组合状态间具有多条转化路径，不同的转化过程表现出多样化特征[4]。

跨文化管理是研究不同文化背景下管理的理论与方法。跨文化管理的研究重点是在跨文化条件下如何克服异质文化冲突，进行卓有成效的管理[6]。在跨文化背景下，高管团队成员来自不同国家和地区，彼此不但在年龄、教育背景、工作经历等方面具有差异性，而且其理想信念、价值观念和内在动机等也有很大差别，在集体决策过程中更容易产生各种矛盾和冲突。在以往的研究中，个别学者注意到了文化背景差异性所导致的领导者管理风格的改变或是对高管团队行为整合产生的影响。例如：崔明哲等分析了不同文化背景下高层管理者个体领导风格的变化情况[7]；杜鹃研究了跨文化高管团队的行为整合、学习模式与国际领导潜力[8]。而关于高管团队自反演化，目前尚未发现国外学者的相关研究，更未有学者就跨文化背景对高管团队自反演化过程的影响加以研究，致使本研究可供参考的国外文献十分有限。基于此，本研究主要有以下目的：①运用扎根理论研究方法，通过访谈、调研和参与式观察等途径，开发跨文化背景下高管团队自反演化的阶段模型，为后续研究提供理论支撑；②编制跨文化背景下高管团队自反演化测量量表，通过探索性和验证性因子分析等进行验证，为下一步研究提供工具支持。

1跨文化背景下高管团队自反演化的阶段模型建构

11理论性抽样

质性研究旨在从自然情境中充分收集研究资料，对研究现象进行深入的整体性研究，从原始资料中形成结论和理论，并通过与研究对象的互动，对其行为和意义建构获得解释性理解[9]。根据质性研究的需要，本研究采用理论性抽样而非概率性抽样的方式，按照分析框架和概念发展的要求选择具有跨文化背景的企业高管团队作为研究对象，具体要求为：①所选择的高管团队至少含有一名外籍高管；②所选择的高管团队成员至少具有一年以上的高管任职经验；③所选择的高管团队成员在年龄、性别、教育背景、任职年限等方面满足阶梯性分布要求；④所选择的高管团队兼顾其所在行业领域、企业性质和企业规模等方面的差异性。

按照上述要求，理论性抽样持续到新抽取的样本不能够继续提供新的重要信息为止，最终8个跨文化背景企业高管团队共63名高管团队成员成为本文研究对象。其中，男性占7619%，女性占2381%；30q及以下者占317%，31岁至40岁者占2698%，41岁至50岁者占4445%，51岁及以上者占2540%；高中或中专学历者占159%，大专学历者占1111%，本科学历者占4127%，硕士学历者占3809%，博士及以上学历者占794%；高管任期为1年至2年者占635%，3年至5年者占2063%，6年至8年者占3333%，9年及以上者占3969%；总经理占1270%，副总经理占1746%，部门总监占2698%，部门经理占4286%。

12数据收集

为了便于数据三角验证，本研究采用小规模问卷调研、半结构化访谈和参与式观察三种资料搜集方式，确保研究的信度和效度。

121小规模问卷调研

本研究针对跨文化背景下高管团队自反演化设计预调研问卷，通过现场发放、邮寄和电子邮件等方式发放、回收调查问卷，进行小规模问卷调研，旨在初步调查了解跨文化背景下高管团队自反演化过程。共发放调查问卷100份，回收76份，剔除漏填等无效问卷13份，获得63份有效问卷，涉及8个跨文化背景企业高管团队，有效问卷回收率为6300%。小规模问卷调研的统计结果表明：具有跨文化背景的企业高管团队在团队反思、计划、行动或调适过程中通常会发生激烈的思想碰撞，产生各种认知冲突或情感冲突，影响集体决策过程；在跨文化背景的作用下，高管团队自反演化需要经过长时期的磨合过程才能相互合作、协调配合；具有跨文化背景的企业高管团队其自反演化过程表现出不同的阶段性特征，例如：在自反演化形成初期，高管团队成员仅限于对同一问题发表不同意见，而在短期合作后，高管团队成员往往会因为观点不一致产生激烈辩驳，使集体决策过程较难统一意见。

122半结构化访谈

为了取得访谈效果，本研究遵循简明、扼要的原则设计半结构化访谈提纲，访谈问题从具体到抽象，由浅入深逐渐进行，并在访谈开始前向被访谈者阐释了高管团队自反性、高管团队自反演化、跨文化背景等核心概念。半结构化访谈提纲见表1。

问题1属于开放式，旨在引起被访谈者的注意，引出问题2和问题3；问题2和问题3含有探索性，旨在了解跨文化背景如何影响及从哪些方面影响高管团队自反演化过程；问题4具有验证性，旨在了解跨文化背景的作用能否获得高管团队成员认同，是否会因此产生各种冲突；问题5具有拓展性，旨在补充跨文化背景下高管团队自反演化的内容和要素，使其内部结构更加完善。

123参与式观察

为了更深入地了解跨文化背景企业高管团队自反演化过程，挖掘支撑表象的内在原理，研究者现场参与了跨文化背景企业高管团队会议，并对集体决策过程进行结构性观察，收集跨文化背景企业高管团队自反演化的质性研究资料，便于进行数据资料三角验证。

13数据分析

扎根理论是一种运用系统化程序，针对某一现象发展并归纳式地引导出实质理论的定性研究方法[10]。通过扎根理论程序构建的理论牢牢扎根于经验数据，研究能够被追溯检查，甚至在相当程度上实现重复检验，使理论构建成为科学的过程，提高了信度和解释力，因而特别适用于解释性和探索性研究[11]。本研究数据分析采用扎根理论的研究方法，遵循“开放式编码-主轴式编码-选择式编码”过程，经理论饱和度检验后进行构念开发和模型建构。

131开放式编码

开放式编码是对研究现象的类属进行命名，并界定类属的属性和维度[12]。在进行开放式编码时，研究者采用逐句编码、逐行编码和逐段编码相结合，根据被访者的表达选定原生词汇（相同或类似表达取其一），以反映高管团队成员看法，呈现出其对跨文化背景下高管团队自反演化过程的反应，使各种初始概念得以自然涌现。研究者从8个跨文化背景企业高管团队63名高管取样的所有数据中抽取了103个初始概念，开放式编码示例见表2。

132主轴式编码

主轴式编码是从概念层次上分析不同范畴的内在联系，根据范畴间的内在逻辑关系对其重新归类，识别主范畴并提取核心范畴的过程[13]。本研究对开放式编码中103个初始概念进行比较、筛选、合并和分类，从中提取与跨文化背景下高管团队自反演化过程有关的核心概念，获得19个子范畴，根据子范畴内涵的发展变化将其归纳为4个核心范畴（见表3）。

133选择式编码

选择式编码是在系统分析已发现的概念类属后选择核心类属，并将其与其他类属相联系，揭示内在关系，形成能够连接其他类属并具有分析力的完整解释框架[14]。本研究经深入分析，将主轴式编码提取的概念范畴和高管团队成员对跨文化背景下高管团队自反演化过程的理解进行反复比较，构建了跨文化背景下高管团队自反演化的阶段模型（见图1）。

图1跨文化背景下高管团队自反演化的阶段模型

134理论饱和度检验

理论饱和度是指不能够获取额外数据使研究者进一步发展出某一新的范畴特征[15]。本研究随机抽取访谈对象的回答编码后从中未提取出新的研究范畴，因此停止采样过程，理论饱和度检验通过。

2跨文化背景下高管F队自反演化的量表开发与构思验证

21量表开发

量表开发旨在开发出跨文化背景下高管团队自反演化的科学测量量表，使其能涵盖跨文化背景下高管团队自反演化的理论边界。本研究量表题项主要有两个来源：①参考国内外学者关于跨文化管理、团队自反性和高管团队自反性理论的已有研究成果，借鉴团队自反性和高管团队自反性的相关测量题项，结合跨文化管理因素，整理后形成跨文化背景下高管团队自反演化初始量表的测量题项；②汇总半结构化访谈和扎根理论研究材料，提取出跨文化背景下高管团队自反演化初始量表的测量题项。经上述渠道获取初始量表的测量题项后，聘请人力资源管理领域内一位教授和两位副教授对测量题项的概念内涵和语义表达进行反复修订，确保测量题项准确、简洁。经修订后，最终获得了跨文化背景下高管团队自反演化的初始测量量表（见表4）。

22随机抽样

本研究分两阶段进行调查研究。第一阶段是在2015年7月至8月期间进行预试样本调研，预试样本为担任高管职务的国内著名高校的在职MBA和EMBA学员，及其所在的跨国公司高管团队或含有外籍高管的高管团队，预试样本调研数据用于探索性因子分析。本研究采用现场发放并回收的方式向在职MBA和EMBA学员发放调查问卷，并请其将调查问卷转交给其他高管团队成员填写后统一回收。除去8份漏填或填错的调查问卷，预试样本调研共回收有效调查问卷289份，有效问卷回收率为9731%，涉及33家跨国公司高管团队或含有外籍高管的高管团队。本研究用组内一致性系数Rwg（J）、跨级相关系数ICC（1）和ICC（2）进行预试样本的团队聚合性分析，结果发现2家企业高管团队14份样本数据的Rwg（J）系数小于060，删除该2个团队的数据后再进行检验，剩余31个团队数据的Rwg（J）值均大于07，ICC（1）和ICC（2）的值分别大于经验值005和050，ICC（1）的F统计量均大于1，且都通过了显著性检验，因此该31个团队的个体数据可以聚合到团队层面。

为验证通过预试样本调研进行探索性因子分析所获得的跨文化背景下高管团队自反演化的构思维度，本研究从2015年10月至12月期间进行了第二阶段的问卷调查研究，并扩大了问卷调查范围，涉及上海、杭州、南京、苏州等地，调研数据用于验证性因子分析。第二阶段的问卷调查仍面向跨国公司高管团队或含有外籍高管的高管团队，通过现场发放、电子邮件等方式累计发放调查问卷756份，回收672份，剔除不合格问卷后剩余有效问卷629份，有效问卷回收率为8320%，来自87家企业高管团队。经团队聚合性分析发现，5家企业高管团队41份样本数据的Rwg（J）系数小于060，删除该5个团队的数据后再进行检验，剩余82个团队数据的Rwg（J）值均大于07，ICC（1）和ICC（2）的值分别大于经验值005和050，ICC（1）的F统计量均大于1，且都通过了显著性检验，因此该82个团队的个体数据可以聚合到团队层面。

两阶段调研样本的描述性统计情况见表5。

23探索性因子分析

探索性因子分析用于找出多元观测变量的本质结构，并进行降维处理。本研究使用SPSS170软件进行探索性因子分析，采用主成分分析法提取公因子，使用最大方差法进行正交旋转，以获取因子载荷。探索性因子分析将跨文化背景下高管团队自反演化分成形成阶段、震荡阶段、规范阶段和执行阶段4个因子维度，删除每个维度中与概念相关性较弱的题项后最终获得因子分析结果（见表6）。其中，形成阶段删除的题项是“商讨工作中出现情感上的不快时，跨文化高管团队倾向于不支持”，规范阶段删除的题项是“出现人际关系冲突时，跨文化高管团队能有效化解”，执行阶段删除的题项是“跨文化高管团队能就环境变化及时调整战略决策”。

探索性因子分析的KMO值为0914，说明适合采用因子分析获得相关因子维度。跨文化背景下高管团队自反演化4个因子的初始特征值均大于1，解释方差分别为12573%、16801%、17375%、14263%，累计解释方差为61012%，各题项因子载荷均大于06，Cronbachsα值分别为0.749、0.827、0.851、0.806。由此可见，探索性因子分析的因子区分效度较好，信度较高。

24验证性因子分析

验证性因子分析用于测试因子与对应测度项间的关系是否符合预设的理论关系。经探索性因子分析后，本研究利用第二阶段更大的样本数据，验证跨文化背景下高管团队自反演化的理论构思。在对现有文献进行理论分析的基础上，基于探索性因子分析结果和表3中的主轴式编码分析情况，本研究提出了三个竞争性研究模型（见图2），通过比较假设模型与备择模型获取最优模型，实现验证目的。

本研究选择x2/df、RMSEA、GFI、CFI和NNFI5个常用指标检验各竞争性研究模型的拟合情况，模型检验结果见表7。

根据表7，与其他模型相比，模型M3的总体拟合情况最好，表明跨文化背景下高管团队自反演化四阶段备择模型的代表性最好，故选择M3作为最终理论分析模型，该模型的验证性因子分析结果见图3。

本研究进一步提取各因素平均方差AVE，以判断各测量题项对其所属因子维度的平均变异解释力，四阶段因素的AVE值均大于05，故量表具有良好的聚合效度。

3研究结论与讨论

本研究得出以下结论：①跨文化背景下高管团队自反演化由形成阶段、震荡阶段、规范阶段和执行阶段构成，其中形成阶段是跨文化高管团队形成团队自反意识并付诸实施的发展阶段，震荡阶段是跨文化高管团队自反演化进入激烈震荡的发展阶段，规范阶段是跨文化高管团队自反演化进入规范化运行的发展阶段，执行阶段是跨文化高管团队自反演化进入有序化执行的发展阶段。②跨文化高管团队自反演化从形成阶段开始，经历震荡阶段和规范阶段，进入执行阶段，是一个依次出现、循序渐进的复杂演化过程。③在跨文化高管团队自反演化过程中，高管团队成员的跨文化背景使团队沟通更容易产生各种认知冲突，促使高管团队成员形成团队自反意识，开展团队反思、计划、行动或调适等团队自反，推动高管团队自反演化进入不同发展阶段。④随着跨文化高管团队自反演化进入不同发展阶段，各阶段上的团队自反演化特征表现出明显的差异化特点。例如：在团队自反演化的形成阶段，跨文化背景使高管团队成员对同一问题产生许多不同意见，而在团队自反演化的震荡阶段，跨文化背景的作用更加明显，高管团队成员会因为观点或意见不统一产生激励辩驳，使集体决策过程僵持不下。

高管F队自反演化是一个较为复杂的过程，是高管团队自反性理论研究领域内的新方向，目前国内外鲜有学者对此加以研究。而结合高管团队成员的跨文化背景研究高管团队自反演化过程是一项崭新的探索，具有重要的理论意义和实践意义。本研究对跨文化背景下高管团队自反演化进行清晰的界定和测量，借助于各种定性、定量研究方法，将跨文化背景下高管团队自反演化过程划分为形成、震荡、规范和执行四个发展阶段，探究了跨文化背景在高管团队自反演化过程中的作用和影响，弥补了学者们对于高管团队自反演化研究的不足，丰富了高管团队自反性理论，为分阶段深入研究高管团队自反演化过程奠定扎实的理论基础。同时，本研究所获结论能够对跨国公司或含有外籍高管的高管团队进行团队自反性实践提供理论指导，帮助在各团队自反演化阶段内的跨文化高管团队进行集体决策。

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团队管理论文篇2

（一）团队建设概念

国内外学者对“团队”概念的定义很多，但其所包含的内容大同小异，主要有，乔•R•卡扎巴赫和道格拉斯•K•史密斯的团队定义在己有的团队定义中较有代表性。团队是“由少数为达到共同目标、具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成”。Stephen•P•Robbins(1997)定义为“团队是一种为实现某一目标而由相互协调的个体组成，其产生的团队业绩大于个体之和”；LawrenceHolpp在《管理团队》(1999)把团队定义为：在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。同时指出团队的五个要素：目标、定位、职权、计划和人员。

（二）企业团队建设的重要意义

党的十七大提出的“以人为本”的科学发展观，就是把人作为经济和社会发展的本原、本体，把人的发展视为发展的本质、目的、动力和标志的经济社会一体化的发展观念。科学发展观的核心是以人为本。它全面回答了科学发展观的一系列基本问题———为谁发展、靠谁发展、发展成果如何分配。在外部环境急剧变化和市场竞争日趋激烈的今天，中国保险行业落实以人为本，加强企业团队建设有着重要的现实意义。“以人为本”如何“为”，企业团队建设如何“建”关系着企业的可持续发展。近年来，保险行业员工经历了一次次改革的洗礼。定期的个人述职、评议、笔试、面试、考评、公示……每个环节都给员工带来了一定的心理压力。因此，通过加强团队建的方式，增强员工对改革的理解程度和心理承受能力，使员工以良好的心态和积极的姿态参与企业改革发展，促进人的心理健康、实现人的心理和谐，必然会对企业改革和发展进一步产生积极影响。

二、当前企业团队建设方面存在的问题

通过调查，我认为，保险行业注重团队建设，具有“团队致胜”的核心价值观，在团队中，各个个体通过相互作用，较好形成合力。团队中个体素质如知识水平、思想境界等较高。团队成员对团队具有较强的归属感，把自己的前途与团队的命运联系在一起，愿意为团队的利益和目标尽心尽力，并维护这个团队的存在；团队成员之间彼此信任，相互宽容，同舟共济，紧密协作。该公司制定的规章制度和组织纪律，既维护了团队利益，也有助于保护团队成员的根本利益。过加强团队建设，各部门相互协调配合，职责实施到位，为实现公司系统运营和向广大客户提供优质服务奠定了良好的基础。但是，由于团队建设涉及共同愿景、协作精神、领导力、执行力、沟通渠道、激励机制等要素，建设高绩效团队对于该公司来说，还有许多工作要做。我认为，企业团队建设主要存在以下问题：

（一）个人目标与团队目标不一致

在一个团队里，共同的愿景和目标很重要。该公司只有团队的愿景和目标，但无个人愿景和目标，个人目标与团队目标不一致，或者个人的目标与团队的目标不能有机结合起来。

（二）团队效率低下

该公司管理有时候很松散，缺乏规范的管理体制，可能在职责分工、业务流程、薪酬绩效等方面存在一些问题。团队工作缺少固定的标准规范，业务行为不稳定，领导者的纠偏能力又有限，导致“有团队，无效率”。团队存在消极，执行力差，效率低下，出工不出力等不良现象。

（三）团队氛围差

团队人员氛围非常关键。该公司有时只是注重经营指标的完成情况，员工长时间处于“高压”状态，缺乏正面的舆论导向，团队缺乏高昂士气，团队气氛差，人员流失严重。

（四）忽略了对人性的研究

该公司把“做人”看成第一位。“小胜靠智，大赢靠德”。管理之所以是艺术，很多时候是对人性的洞察，采取了人本管理的模式。所以，要建设高效团队，首先要对团队组成的人进行研究。

（五）忽视系统绩效或者激励机制不完备

团队建设是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。绩效管理的目的是提高员工与组织的绩效，只有有激励作用才能提高员工绩效。目前，该公司绩效的结果没有与员工的切身利益联系起来。有时部门虽然建立健全了绩效激励机制，但是没有把绩效结果和员工的工资、奖金、晋升等有机结合起来，没有对员工和团队产生激励作用。有的部门绩效没有通过书面的形式表示出来或者员工并不清楚这项工作的操作，这个工作缺乏透明度，相应的激励的作用表现的就弱一些。

三、建立和谐团队的措施和途径

和谐团队建设是企业可持续发展的内在动力，是生存与发展必不可少的要素。怎样建立高绩效团队呢？针对保险行业在企业团队建设方面存在的问题，笔者认为应该从以下几个方面入手：

（一）团队的建设和目标确立

高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，企业都有自己的团队共同的愿景，有了这个愿景，团队领导会制定各种各样的目标。但是怎样实行团队目标，调动员工热情，企业都有的考虑和思路。团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全取决团队的目标。在通常意义下，企业制定一个有意义的愿景，可包括两部分，一部分是员工个人的愿景，还有一部分是团队共同的愿景。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立共同愿景，这是提高团队凝聚力的最有力的举措。剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。

（二）强化学习培训，提高效率

人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果团队从下到上，特别是管理人员基本素质不过硬，不强化学习、充实自我。不懂得不断充实自我那么，这个团队就不能在发展的社会中创造出更多的“奇迹”。因此，只有加强学习，才能提高人员的整体素质，团队内部才不会出问题，这个团队在激烈的市场竞争中才能有战斗力。一个优秀的团队，应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，把自己的职业规划跟团队业绩相结合，团队给队员提供个人的发展平台和职业通道。我在工作实践中，

1、培训提高团队情商水平

首先在员工在新入职的时候进行为期一周的体验式培训。其次在团队的工作安排、考核、选拔的时候考虑到团队成员的情商水平，特别是在团队领导的任命时更是特别强调其情商水平。

2、进行团队进行体验式培训

在培训的过程中，可以将团队建设中的疑难问题提到问题桌面上来、加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以及发展一种积极的氛围，参加一些工作活动之外的集体活动。团队成员经历了体验式培训后，沟通能力会得到提高，从而创造出高绩效工作团队所需的特征，提高团队绩效。

3、在学习培训中借企业文化塑造团队精神

每个团队都有团队文化。团队建设要围绕团队文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。团队要强调把人们的思想和行为变成团队与外界竞争的优势，要提升员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与，定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。通过定期举行团队建设活动，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。

4、在学习培训中强调执行力

企业具有很多经营战略、人力资源管理、运营管理等各种方法和技巧，执行力的精髓就是将三者和三个流程结合起来，光有企业目标和愿景，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。在竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。在学习培训中，要注重明确培训员工在执行过程中要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。

（三）建立和谐的工作氛围

加强团队的文化建设，就是要把全体员工凝聚在一起，拧成一股绳，让员工有归属感，在营造浓郁的团队氛围，培养良好的团队精神，建立和谐的工作氛围。一是要加强组织队伍建设，倡导和指导和谐文化建设工作，建立一支稳定的和谐文化建设队伍，选拔优秀员工参与文化的实施和管理，部门领导负责组织领导及建团队文化，党政工团负责协调、配合团队的建设和活动的开展。通过放松员工工作压力，关心员工工作生活，让员工感受到“家”的温暖，及时、有效解决员工思想上、工作中的问题和困难，使员工真切感受到自己是企业的一份子，从思想上和心理上对企业产生强烈的认可感和归宿感。二是要通过开展形式多样的团队活动，如员工聚会、户外郊游、蓝球比赛、卡拉OK比赛、演讲比赛、服务技能比赛等，调动员工的积极性和工作热情，增进相互了解和同事间的感情，加强员工的归属感。

（四）加强沟通，增进互信，倡导平等

团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。我认为，团队之间沟通的方式应该有以下几种：一是上下之间。可以通过聊天、娱乐活动等来了解团队成员的性格，进而因人而异，善加利用，通过合理的组合，减少冲突，增强合力。同时可以通过沟通来激励员工、确立互信。二是团队成员之间。团队成员之间要加强沟通和协调。领导要给团队成员创造出一个良好的工作环境，团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。三是团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。所以团队成员要积极主动熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于目标的及时完成。在工作过程中，团队与其他团队之间也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。一个具有高度竞争力的团队，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的团队，才能够适应改变和生存竞争。团队的的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在团队的重要性。团队的高层领导人率先身体力行，努力倡导平等文化。团队在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，该公司应当每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进或者公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。

（五）通过绩效考核引导团队员工

团队组织与传统组织在形态、权责范围、目标要求、动作方式、等很多方面有区别，所以在对团队进行绩效考核激励时，要区别对待。激励机制是整个团认发展、生存的关键。在考评激励时，要考虑团队的整体性。绩效考核是集体智慧的结品，是靠人家的力量共同完成的，要考虑集体智慧如何与个人考评相结合。不可以单纯看重对个人作的考评和奖酬。只有这样，才能使团队成员齐心协力地合作。在绩效考核中，要从以下几个方面引起重视：一是团队个体方面。不可否认，团队集体的成绩是由每个团队成员创造出来的，在这一过程中，大家互相依存、互为促进，尽管在许多时候难以区分每个人的劳动成绩，但他们的协作是最根本的。团队能发挥作用，还需调动个体的能动性。团队是否有活力，能否长远发展并不断自我更新，团队的内部运营机制是否有效，并不能从一个结果中得出。我们在通常考评团队的凝结力和战斗力中可以发现，团队力量必须结合成员个体。首先，要充分调动团队的积极性，若没有相对可行的考评激励措施，滥竽充数的现象不可避免，这种现象若不及时处理，可能导致团队的瘫痪。其次，对有能力且符合企业价值的员工，采用内部升迁的制度来提升高绩效。这样的升迁可以为其他员工树立模范、典范，使其它员工对未来有所预期并且能够起而效法。最后，升迁上来至主管位置的员工将具备更大的影响力，能够自然地传播、感染其它部属及员工，增加企业文化的强势程度，使得企业的价值观与期望的态度、行为能深入企业每个员工。以往有研究显示，重视内部升迁制度的企业的员工离职率较低，代表所有员工相处在一起的时间是较长的，如此将有足够的时间演化共享的价值观，使得文化变得强势，而外部空降的制度往往造成文化间的冲突，会削弱文化的强势不利企业文化持续对绩效产生结果。二要充分利用企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任，建立企业平等绩效体系方面。在企业的绩效文件的文件规定上，一是要注重对全体员工公开，引员工参加，使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。二是绩效结果一定要及时反馈给被考核者本人，及时进行绩效面谈，让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。

团队管理论文篇3

论文关键词：高校教学团队，开放教育，研究现状，拓展方向

自2006年起教育部逐次发文强调教学团队建设的重要性以来，各高校纷纷响应，迅速对组建教学团队进行思考和实践，并做出了一定的理论和实践成果。为了获得教学团队理论研究的深入，本文拟对目前高校教学团队理论与实践研究的现状进行归纳、总结，并对相应的拓展研究方向进行思考。

1.高校教学团队理论与实践研究的现状

国内关于教学团队理论实践的研究文章近百篇，其研究者主要是普通高校公共课的任课教师和高职院校的专职教师，个别为远程教育工作者。研究成果可以分为两种类型：一种是举例介绍型，一种是理论思考型。前者主要是对自己所在教学团队的内容、人员、组织管理情况进行介绍，后者是基于自身的教学团队成员角色或者教学管理人员角色对教学团队建设进行思考。关于教学团队的理论与实践研究成果主要集中在以下几个方面：

1.1高校教学团队的形成机缘

诸多文章在对教学团队的理论建设进行思考之始，都或多或少地探讨了教学团队”乃至团队”形成的机缘或过程。

团队”概念最初诞生在企业管理中，随着社会经济的发展研究现状，该概念突破管理学领域，普及到了教育界，教学团队”的说法应运而生，这也激发了教育者对高校教学团队建设的进一步探讨，教学团队建设也从个体教育工作者的思考内容转变为中国教育理论政策的新方向。

教育部曾先后颁布三项重要文件：一为2006年教育部颁布的《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》(教高〔2006〕16号)，该《意见》指出要加强专兼结合的专业教学团队建设；二为2007年教育部颁布的《关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见》(教高〔2007〕1号)，该《意见》指出要加强本科教学团队建设；三为2007年教育部下发的《关于组织2007年部级教学团队评审工作的通知》(教高司函〔2007〕136号)，正式拉开了部级教学团队建设的序幕。这些文件成为教学团队研究者参考的重要政策方向和理论依据，不少研究者在各自的理论思考文章中都或多或少地提及到了这些文件。

1.2高校教学团队的涵义、分类和特征

自教育部颁布三项重要文件以来，关于教学团队建设的理论思考也逐渐加强，教学团队”的涵义和特征成为探讨的首要内容。研究者从各种角度对教学团队”进行称名，如高校教学团队”、高职院校教学团队”、远程教育教学团队”、虚拟教学团队”等。

教学团队”所指多数是高校教学团队，小部分研究者在教学团队”前面明确添加高校”。董文良指出：高校教学团队是根据各学科(专业)的具体情况，以教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以系列课程或专业为建设平台，由一定数量知识与业务能力互补、年龄结构和职称结构合理的教师组成论文怎么写。在多年的教学改革与实践中形成的，具有明确的发展目标、良好的合作精神和梯队结构所组成的正式群体。”[1]杨水根对高校教学团队”进行了分类，他认为，基于地方高校的视域，高校教学团队主要有专业建设团队、课程建设团队、实验（实习）教学建设团队、人才培养模式创新实验区教学团队、学科竞赛指导团队、创业教育指导团队、教学管理团队”[2]等不同表现形式。

就教学团队”特征来看，不同研究者提出了类似观点。从都光珍[3]、张意忠[4]、王全胜[5]等人的文章中，我们可以看到，大家既总结出了高校教学团队的基本特征如目标性、互补性、协作性等，又点出了高校教学团队的独特特征如梯队性、长期性等。

1.3高校教学团队建设的意义和必要性

正因为高校教学团队建设具有重要的意义和作用研究现状，所以大家才逐步开展了相应规模的理论研究和实践探索，各位研究者在探讨建设内容和策略之前对高校教学团队建设的意义、作用、必要性等进行了探讨。

曾明认为：教学效果的改善和教学质量的提高迫切需要加强教学团队建设；教师教育教学能力和专业水平的提高迫切需要加强教学团队建设。”[6]王军、梁莉指出：教师专业发展有赖于教师间的交流与合作，特别是名师的引导。”[7]董文良[1]、孙广才[8]等人认为，高校教学团队建设是加快青年教师培养的需要，是推动学校可持续发展的关键。季翔指出：专业教学团队建设是克服我国高职院校现行基层教学组织管理体制弊端、整合教学资源、推进教学改革的有效形式。”[9]总的看来，高校教学团队建设的重要意义集中体现在提高教学质量和人才培养质量、推动学校学科建设等方面。

1.4高校教学团队的目标体系

高校教学团队的目的是什么？毋庸置疑，就是建立一流教学团队从而提高教学质量。研究者也都围绕这一核心目的来确立长、短期目标。孙广才认为学科教学团队的建设目标应为加强课程建设与课程体系建设研究”、建立、修订、完善课程负责人制度”进一步加强优势课程的建设”、加强团队建设”[8]等。董文良认为：地方高校要抓住一些教学改革的重点、难点、热点问题，围绕重大的教学改革项目，如人才培养模式改革、实验教学示范中心建设、特色专业建设、精品课程建设、出版规划教材等……增强团队的凝聚力，提高整个团队的水平和实力。”[1]

1.5高校教学团队建设的基本策略和思路

教学团队建设初期，建设的策略和思路是亟需考虑的内容，正因为如此，也是各位研究者关注的主要内容。

刘丽娟认为应重点从激活教学团队的合作意识、遴选团队带头人、合理配置团队成员、提供良好的教学实践平台、完善考核评价体系以及建立有效的内部管理和运行机制”[10]六个方面建设教学团队。王军、梁莉指出，应着重从运行、管理和考核评价”三个方面加强高校教学团队建设。[7]王全胜提出应从团队制度建设、团队精神培育、团队利益去向、薪酬激励、评价制度”[5]等方面构建高校教学团队的保障机制。李蜀湘则主要从团队的精神建设入手来谈团队建设的管理机制[11]。周民杰从团队自身建设”和外部环境建设”两个角度入手探讨了建设高校教学团队的思路。[12]

教学团队建立以后，在运行方面也出现了一些问题。李红云等针对2007、2008年部级教学团队建设中存在的团队带头人年龄偏大、行政化倾向明显；团队规模过大；建设经费一次性拨付”等问题提出建议，指出：团队带头人的年龄一般不超过57岁，学校中、高层领导不担任教学团队负责人；团队规模原则上不超过15人；建设经费分期拨付。”[13]

总的来说，以上各位研究者的观点基本相同，都是从团队内部建设方案和外部制度保障入手来思考的。内部建设如团队的目标、任务、团队成员的择选、管理体系、考核机制、团队精神文化，外部保障如物质资金、政策制度等。这些团队建设内容思考侧重于团队，对团队如何提高教学的具体行为则较少探讨，而且主要立足于普通高校教学团队和高职高专教学团队来探讨问题，立足于开放教育实践来探讨教学团队建设的研究成果寥寥无几。

1.6高校教学团队建设的实践成果

立足于对教学团队建设的理论思考，部分研究者开始把研究视点放到了教学团队的教学实践上论文怎么写。秦慧通过对法国课程教学团队的教学实践活动进行考察后研究现状，结合自身的专业教学内容，对课程教学实践指出行动方向。她指出学生在完成综合设计课程的时候，就会发现基础课程的教学效果不是很好，导致学生不能综合运用所学的各类知识，基本设计能力不强，沟通能力较弱”，所以应该对自身课程教学团队进行改革。她提出除了整合现有的教学资源与师资，形成优质的教学团队”外，还应该在一年级的基础教学中加强基本综合能力的培养，形成基础课程的教学团队”和加强跨专业之间的主题团队教学合作”，以提高学生综合设计研究能力。[14]这些都是针对教学实践中的问题所提出的较为具体、恳切的改善需求。

在远程教育教学团队实践方面，顾静相等人的《基于WEB2.0的远程教育课程教学团队建设》一文对广播电视大学离散数学课程教学团队的课程教学改革实验进行了介绍，对教学团队的组织结构、工作流程和工作机制进行了探讨，总结了该教学团队利用web2.0开展的课程教学改革所取得的重要成果[15]。

总而言之，在目前教学团队的理论与实践研究中，关于普通高校教学团队的理论研究多，开放教育、远程教育教学团队的理论研究少；对制度建设（考核、绩效）、文化建设、物资分配等教学之外内容的分析较多，对教学团队如何开展教学的内容较少；对宏观理论内涵的探讨较为多，对具体实践成果谈论较少。

2.高校教学团队理论实践研究的拓展方向

从以上各研究者的关注内容来看，教学团队的内涵、成员结构、组织方式，教学团队的理论基础、作用，教学团队建设的制度保障、内在文化建设、薪酬分配等被探讨得比较深入，近三年教学团队研究现状中还存在一些问题，如：（1）研究对象主要集中于普通高校中的公共课程教学团队研究现状，关于开放教育教学团队的研究不多。（2）研究成果主要是理论内涵的解读与探讨，如教学团队的涵义、建设意义、重要性、特征等；虽然注重教学团队的培养和建设，但是对教学团队教学实践内容的实证研究较少，对如何提高教学质量没有细致探讨。（3）主要是研究高校中某专业的教学团队运行机制，或集中于高职院校的专业课程，地域分布单一集中，不具有跨地域性、虚拟性、网络性。

针对以上问题，笔者认为，在今后的高校教学团队研究中，应从以下几个方面进行拓展：

（1）从过去主要立足于外在制度保障和激励机制角度探讨教学团队建设的趋向，逐步转变为对教学团队建设的内部管理问题进行探讨。

（2）从过去主要探讨教学团队建设的意义、重要性、特点等内容，逐步转变为对教学团队开展教学实践的工作进行归纳、思考。

（3）从过去集中探讨普通高校和高职高专教学团队的情形，逐步增强对开放教育、远程教育教学团队建设的关注度。

（4）从过去主要探讨某单一地区高校课程教学团队建设问题，逐步转变为探讨跨地域教学团队的建设与实践问题。

（5）从过去立足于师生面对面型教学团队的研究，逐步转变为对囊括了教师、学生、教学管理人员、辅助人员在内的大型教学团队的研究。

[参考文献]

[1]董文良.地方高校教学团队建设探析[J].中国电力教育，2009,6.

[2]杨水根.基于地方高校视域的教学团队建设探讨[J].当代教育论坛，2010,10.

[3]都光珍.加强教学团队建设的思考[J].国家教育行政学院学报，2009,1.

[4]张意忠.建设高校教学团队提高教师教学水平[J].扬州大学学报(高教研究版)，2009,2.

[5]王全胜.高校教学团队的组建及运行保障[J].甘肃联合大学学报(社会科学版)，2009,5.

[6]曾明.高等学校教学团队建设的基本思路与制度保障[J].中国电力教育，2010,3.

[7]王军、梁莉.高等学校教学团队的理论探究[J].管理观察，2009,6.

[8]孙广才.代数学教学团队建设的实践与探索[J].渭南师范学院学报，2010,5.

[9]季翔.高职院校专业教学团队建设与管理[J].徐州建筑职业技术学院学报，2009,1.

[10]刘丽娟.大学英语教学团队建设理论与策略研究[J].中国成人教育，2009,22.

[11]李蜀湘.项目课程模式下高职教学团队的构建[J].湖南工业职业技术学院学报，2009,3.

[12]周民杰.地方高校新增专业教学团队建设分析[J].贺州学院学报，2010,3.

[13]李红卫、张丽云.高校教学团队建设的思考——以2007、2008年部级教学团队为例[J].大学研究评价，2009,7-8.

[14]秦慧.《法国设计院校的课程设计与教学团队[J].苏州工艺美术职业技术学院学报,2009,02.

[15]顾静相等.《基于WEB2.0的远程教育课程教学团队建设——影响课程教学团队建设与运行效果的主要因素分析[J].中国远程教育，2010,9.

团队管理论文篇4

论文摘要：本文针对目前企业研究的热点问题之一——学习型团队的建设，展开了进一步的研究，并具体结合学习型组织的人力资源管理的实践，说明企业发展壮大的根本动力，应该在于提高个体和组织学习开发的能力，并提出了实践该体系的一些基本思路。论文关键词：学习型团队；组织学习21世纪之初，一些“明星”公司相继发生了一系列由骇人听闻的商业丑闻导致的破产倒闭事件，引发了人们对于公司治理和商业信用的重新思考，而对于这个问题的更深层次的思考则是：公司存在的价值和发展壮大的根本动力到底是什么？事实上，自从人类的组织诞生以来，这个问题就一直存在着，也成为企业管理研究与实践领域一个永恒的话题。从20世纪80年代开始，对于这个问题有了一个最新的答案，那就是组织学习（OrganizationLearning）能力。麻省理工学院教授彼得·圣吉于其巨著《第五项修炼》中揭开了研究、建立学习型组织的序幕，近年来关于学习型组织的论述争相问世，全球范围内的研究热潮此起彼伏。一、组建学习型团队随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的唯一优势是来自比竞争对手学得更快的能力。古人云：“授人以鱼，不如授之以渔”。因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。（一）学习——先辩明学习过程障碍因素组织学习是一个复杂的过程，包括很多环节。在任何环节上发生问题，都会影响组织学习的正常进行。我们应该辩明它的过程障碍因素。其中最重要的是以下其中问题：1.角色局限性学习它是指个体学习过程不对其行为产生任何影响，这样个体就无法进行学习，组织学习也就失去了基础。这种问题发生在个体学习的第一步，是一种比较罕见的现象。因为在组织中，除非个人故意抵制学习，否则组织中个人都具有一定的学习能力。2.旁观性学习这种问题发生在个体学习和组织学习的联系环节，组织无法有效地接受个体学习到的知识或能力。组织就像一个“旁观者”，个体只能间接地、含糊地影响组织，或者没有任何影响。这是一种比较普遍的学习问题，大多数组织都不同程度地存在上述问题。解决这个问题的关键是在组织中建立起适当的学习机制，创造开放、自由、民主的组织文化气氛，促进人与人之间的交流，尽可能地市个体学习转化为组织学习。3.盲目性学习这种问题产生在个体行为、集体行为与环境反应的联系环节上。由于缺乏必要的概念、模式或理论指导，个体或组织无法正确理解其行动与环境之间的相互作用关系。缺少了学习的必要基础，学习就会陷入盲目，“学而不思则惘”。4.模糊性学习即个体无法准确观察、衡量或评估行为的反应，即反馈信息。在这种情况下，个体无法清楚地分辨环境反馈的各种信息，从而无法对自己的行为做出评价以及进一步的调整，也就无法进行有效的学习。5.就事论事性学习即个体无法从学习中修正自己的思维模式，学习只停留在肤浅的层次上。因此，要求个体必须对学习成果及时进行总结，并从中提炼出事物

团队管理论文篇5

当前，我国众多工程项目都存在着投资、工期等失控的普遍现象，产生这种现象是团队管理不善和手段落后的原因，导致了在工程项目建设中由风险引起的大量损失。对工程项目的风险加以识别、估计、评价及控制己成为一项迫切的任务。

工程项目的风险管理是工程项目管理的重要内容之一，风险管理的水平作为衡量项目管理水平的一项重要指标，既决定工程项目是否成功的关键，又提高对成本、工期控制精度和质量控制水平的主动措施，也是决定项目管理未来核心竞争力的一个重要因素，更是与国际接轨的一条必由之路。

日渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化，以增强企业的赢利能力。将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。如何建立一支高效的项目团队并进行有效的管理，也成为了施工企业管理的重要部分。正基于此，本文希望能够通过自己的研究，探索项目团队的建设与管理要素，总结其管理方法，以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。

本文第一部分提出了论文研究的问题，介绍了我国建筑施工企业规模快速发展和激烈竞争的现状，分析了目前施工企业项目团队建设与管理存在的问题。

第二部分对项目团队的定义与特征、组织理论、目标理论、激励理论等相关理论进行了研究，并就理论对项目团队建设与管理的指导进行了分析。

第三、第四部分是论文的核心部分。第三部分着重分析了施工企业项目团队的特点，论述了项目团队的组建建设与团队精神的建设;

第四部分叙述了项目团队的管理目的、管理的公平原则，重点论述了项目团队的目标管理、授权管理、激励管理、团队冲突管理、以及团队考核评价等项目团队的管理方法。通过第三、第四部分的论述，总结出了较为完整的项目团队建设与管理方法。

第五部分结合论文研究，对一个具体实例进行了分析。

第六部分对本文论述进行了总结以及展望。得出了建设与管理一个高效的项目团队必需要同时做好理性与感性的管理。不仅要在团队组建建设过程中选择合理的团队成员构成，完善团队的组织机构、规范团队工作的业务流程、严格团队的管理制度、还要有明确的目标及详细的目标分解、有效的授权管理、良好的激励机制、健全的考核评价体系和良好的控制与解决冲突的能力。同时还要培养与建设积极向上的团队精神，强化感性管理，让团队精神等感性的团队管理内容成为整个团队高效运行的有力保障。

理论联系实际是本文研究的主要指导思想，即根据所掌握的资料和相关理论，对于将要阐述的内容进行系统性的理论分析，并结合了己在建筑施工企业多年的项目经理工作经验，使得研究成果有较强的针对性与可操作性。

关键词：工程项目；项目团队；团队精神；考核评价；

ABSTRACT

Atpresent,ourcountrytherearemanyengineeringprojectinvestment,constructionperiodofoutofcontrolofcommonphenomenon,producethiskindofphenomenonisateammanagementandmeanslagreasons,ledtotheconstructionoftheprojectbytheriskcausedagreatloss.Intheengineeringprojectrisktoidentify,estimate,evaluationandcontrolhasbecomeanurgenttask.

Projectriskmanagementofprojectisoneoftheimportantcontentsofprojectmanagement,riskmanagementlevelasameasureofprojectmanagementlevelofanimportantindicator,alreadydecidedtoprojectisthekeytosuccess,andimprovethecostandtimelimitforaprojectcontrolprecisionandqualitycontrollevelofactivemeasures,istodeterminethefutureprojectmanagementthecorecompetitivenessofanimportantfactor,butalsowithinternationalstandardsinthearticleaway.

团队管理论文篇6

实现知识库管理首先要确定知识的组织方式,系统通过知识库目录、知识团队和知识安全搭建知识库管理的基本架构。

1、知识库目录。一般情况下,知识库目录是多级分层结构;具有知识库目录的管理权限的用户设置目录访问”和下载”权限;访问”和下载”级别通常会分为3类:企业级、知识团队级、个人级;具有知识库目录的管理权限的用户有权创建、删除、修改本目录的下级知识库目录,以及管理本目录中的知识。

2、知识团队。我们在创建知识团队时,首先要指定知识团队的组长;由组长组挑选队团成员,并指定知识类别管理员和团队论坛管理员。

3、知识安全。在知识创建、使用、更新的过程中,每一位成员都需要严格的安全保障和明确的管理职责,包括知识库目录的创建、删除与修改的权限;知识团队的管理权限:知识论坛管理权限;知识询问管理权限。

二、知识创建

知识创建的结果形成知识库的内容,在创建知识的过程中,系统通常包括以下几个功能:文章提交申请、文章审批、文章、知识询问、知识询问回答、知识论坛。

1、文章提交申请所有用户均可提交文章的收录申请,并同时填写文章属性。

2、文章审批。具有知识库目录管理权限的用户能够查看待审批文章,并能够对其类别进行相应的修改。之后再提交对应的专家团队进行审批。

3、文章。具有知识库目录管理权限的用户文章到知识库时,系统按日期更新知识的标识自动将其呈现到平台首页面中。

4、知识询问。知识团队中的成员对知识提出询问申请,由知识团队组长决定知识询问,并指定本知识团队中某一具体成员对此次知识的询顺理行相应的管理。

5、知识询问回答。知识团队中的所有成员均可对本团队中的成员知识询问做出答复,被指定的管理某一条知识询问的团队成员必须对询问做出总结性的答复,并拥关闭本条询问的权限;被关闭的询问将不能再被重新开启。

6、知识论坛。每一个知识团队对应一个知识论坛,团队的组长需指定论坛的管理员。管理员负责对成员提交的讨论题目进行与关闭。本团队成员均可对论题内容作出反馈,管理员有权限对任一一条反馈进行删除。

三、知识使用

知识管理的首要目的是为了使企业用户得到顺利的使用,其功能包括知识搜索、知识库浏览。系统应该提供关键字及全文检索功能,使用户对其进行权限范围内的浏览与下载,并能够对知识的内容进行及时的反馈。

四、知识更新

知识更新过程是知识吐故纳新的过程,知识的使用者在使用过程中不断对知识的内容进行反馈、修正使其得到不断的完善。依据其管理过程其功能通常包括两项:知识更新、过期知识。

1、知识更新。所有用户均可以对指定知识的更新提交申请,待审批通过后,由申请用户提交修改后的文章。更新后的知识由管理员进行修改录入,并做好相应的版本控制。