核心竞争力的主要内容(6篇)

核心竞争力的主要内容篇1

一、核心竞争力概念与特征

1、核心竞争力的概念。作为公司战略基础的核心竞争力的研究，可追溯到20世纪五十年代。1957年美国学者菲利普・塞尔兹尼克首创“独特竞争力”一词来描述一家公司在执行既定战略时的相关技能。20世纪六十年代，安索夫和安德鲁斯及其合作者提倡公司应该正确认识自身的优势与劣势以进行业务组合，尤其是在进行多角化机会的选择时，企业对自身“内部潜能”的把握是很重要的。而最有影响的是美国经济学家C・K・普拉哈拉德和G・哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文，他们指出：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。其他有代表性的观点有：1995年雷・戴维与迈克・A・希特在《通过超级学习和战略获得动态的核心竞争力》一文中指出“核心竞争力是通过组织的‘超级学习’获得的”；2000年吉尔特・杜斯特与约翰・哈格多恩在《世界计算机领域核心竞争力与绩效的关系》一文中提出“通过并购和战略性技术联盟从外部获得核心竞争力”的观点。

2、核心竞争力的特征。20世纪九十年代末期，我国学者也开始了对核心竞争力的研究。从这些研究成果可以归纳出核心竞争力的三个基本特征：

（1）在顾客价值方面，核心竞争力必须特别有助于实现顾客所看重的价值――顾客的核心利益，有助于提供给顾客相对于竞争对手更多和更好的价值，并在实现价值的过程中给企业带来价值增值。“创造顾客价值”是企业核心竞争力最本质的特征，是企业培育核心竞争力机制、发挥核心竞争力作用的最终目的。

（2）在独特性方面，核心竞争力必须独树一帜，且不易被竞争对手模仿和转移或要付出巨大的成本，这使得企业在市场中的领先性不易被替代。

（3）在延展性方面，核心竞争力能够不断地提供一系列的创新性产品和服务，以满足顾客需求，促进持续扩展。企业核心竞争力是一个动态的，具有极强包容性和发展性的能力体系。

二、供应链管理与企业核心竞争力的关系

企业核心竞争力的获得通常有两种途径：一是通过企业内部资源整合培育核心竞争力；二是从企业外部获取核心竞争力。随着世界经济一体化和知识经济的发展，市场竞争发生了很大的变化，竞争的形式从对抗的竞争转变为合作的竞争，竞争的主体从单个企业之间的竞争转变为企业所在的供应链之间的竞争。无论是通过内部途径还是外部途径提升企业的核心竞争力都离不开企业所处的外部环境。在供应链管理的环境下，企业所处的最直接的外部环境就是企业所在的供应链。就是说，要研究提升企业核心竞争力的途径就离不开供应链和供应链管理。那么，供应链和供应链管理与企业核心竞争力之间到底有什么样的关系呢？

1、从供应链的产生背景和存在的必要性看，供应链产生和存在的本质是为了增强和发展企业的核心竞争力。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业充分发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现客户价值。供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链管理中具有独特的核心竞争力；要与全球范围内的企业建立战略合作关系，将企业中的非核心业务外包给合作企业，集中加强核心业务能力，有效发挥核心竞争力。

2、从供应链管理的内容看，供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。供应链管理中一个重要的内容就是企业之间如何链接的问题，解决这一问题的基础是明确供应链节点企业的边界。企业的边界问题也就是企业经营范围的问题。若企业的经营范围过小，核心竞争力就不能充分发挥作用；若经营范围过大，核心竞争力可能就会缺乏支撑。因此，企业边界和范围的确定与如何链接供应链企业，进而与企业的核心竞争力有着密切的联系。也就是说，从供应链管理内容这一角度也可以看出，供应链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系。

3、从供应链管理所采用的具体方法看，供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。如何对供应链上各节点企业的资源进行统一集成和协调，使它作为一个整体来运作是供应链管理的关键。企业在长期经营过程中所掌握的，对供应链上下游企业的资源进行统一集成和协调的能力，是企业最重要的核心竞争力之一。

三、通过供应链管理提升核心竞争力

供应链管理包括三方面的内容：一是对企业内部资源和流程进行整合，即内部供应链管理；二是对供应链上的节点企业进行协调和资源整合，即外部供应链管理；还有一个重要的方面就是内部供应链管理与外部供应链管理的整合。

1、通过内部供应链管理提升企业核心竞争力。内部供应链是指企业内部相关流程之间的供需关系形成的供应链。企业内部的流程之间也存在着类似于供应链中企业之间的供应与需求关系，特别是在实行内部市场化运作的企业中，流程之间的供应关系越来越与供应链中企业之间的关系相似了。通过内部供应链管理，整合企业内部资源和流程，能够降低经营成本，对客户需求及变化做出快速反应，从而提升企业核心竞争力。

核心竞争力的主要内容篇2

关键词：竞争力；建筑企业；流程

大多数建筑企业面对日益严峻的市场竞争，往往是通过尽可能多的揽工程和扩大生成规模的方式来面对其他企业的竞争，结果经常是产值增长的很快，但是效益却徘徊不前。究其原因，是企业的核心竞争能力不强。建筑企业的核心竞争力是企业在长期的发展过程中积累形成的，具有不易被模仿、不被替代、具有扩展的特性，是建筑企业生存的根本。

1建筑企业核心能力

随着经济的全球化发展，当前企业竞争的战略内容主要体现在强化企业核心能力的战略管理，并且也是企业追求长期发展的战略目标和维持企业持久的竞争优势的新源泉。企业核心能力主要是由管理层面的管理能力、市场层面的营销能力和技术层面的创新能力构成。可以从三个方面理解如何构建建筑企业的核心能力：

（1）凸现独特的服务优势、造就不一样的品牌形象以及提升以项目成本管理为核心的管理优势；

（2）加强技术创新，注重施工过程中劳动力、财务、材料的信息化管理，提升企业制度和企业运营机制；

（3）改变建筑企业的营销模式，努力发展多样化的营销方式，为重新构建建筑企业的营销方式提供广阔的空间。

企业核心竞争力的主要内容就是让服务对方得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化，要达到这样的目标创新是关键。企业业务流程重构引导企业核心竞争力的培养，实现该战略需要注意以下几点：

（1）企业核心能力的形成离不开核心资源，必须发展有重要意义的资源要素；

（2）完成企业内部竞争要素的有机整合，竞争力要素的重组是原有企业核心竞争力扩展和通过优势互补确立新的竞争优势，使核心竞争力发展壮大的过程；

（3）致力于核心产品及其市场的开发。

2提升企业业务流程

通过对建筑企业供应链上的相关业务的整合，使企业的核心能力成功转化为战略性资产，为建筑企业的发展提供了广阔的利润空间。核心能力与战略性资产之间的关系可以通过以下变量描述：

表示核心能力要素的价值；表示某战略性资产的价值；核心刚度为，；表示某核心能力要素对某战略性资产的贡献度，有，其中；表示某核心能力要素转化为战略性资产的转换系数，那么有：

经过整理可有：

通过归纳可以得出建筑企业业务流程对核心能力提升的作用为：

企业通过业务流程重构提升了核心竞争力，使企业的核心业务得到了优化，从而降低了组织和经营成本，使企业的风险得到降低，提高了效率和效益，从而使核心竞争力得到了提升。

3结论

建筑企业立足于企业自身的资源和能力来确立核心竞争力和竞争优势，是企业在一种特殊环境中的竞争能力和竞争优势的合力，因此具有独特性。业务流程在一定程度上决定了客户提品和服务的效率和质量，对企业核心竞争力、战略执行及实施都起到了决定作用。建筑企业通过整合内部资源、实施服务性建造战略，在企业内部搭建了投融资开发体系，实现企业内部业务单元的多次增值，拓展了企业服务范围，提升了市场竞争力，对我国建筑企业健康发展提供了有益借鉴，对建筑企业在竞争激烈的市场中发展壮大提供了动力。

参考文献

[1]仵亮.谈如何构建建筑企业核心竞争力[J].陕西建筑,2007（140）：51-52.

核心竞争力的主要内容篇3

关键词：企业文化；核心竞争力；经营理念

中图分类号：F270；F272文献标识码：A

文章编号：1673-2111(2008)12-090-05

作者：卢妹香，湖南农业大学资产管理处处长、高级会计师／王S，湖南师范大学文学硕士，中南大学外语学院讲师／王义高，湖南省科学技术研究开发院院长助理、研究员，英国VARWICK大学《高级战略制造业》访问学者，美国西华盛顿大学工商行政管理硕士；湖南，长沙，410004

一、企业文化的前因后果――中国企业的借鉴

首先我们认定企业文化理论是作为一种新的管理思想予以研讨和应用的，它产生的背景是20世纪80年代美国学者针日本企业的崛起和产品营销的国际经济竞争优势，而美国的企业竞争力每况愈下，几乎在传统产业领域全部让位与日本企业，可见日本的企业咄咄逼人的态势，因此，美国管理学家认为必定有一种力量驱使日本企业超越美国，所以企业文化是美国管理学家进行日美两国企业管理比较研究的产物。

(一)作为核心竞争力的企业文化的形成

1、企业文化的起因是企业精神的体现和延伸。企业文化一词是美国人提出来的，但最早实践者却是日本人。二战中日本国内经济遭到严重破坏，使得日本成为当时最贫穷的国家，当日本产品相继敲开世界各国国门，电子消费品、汽车和其他工业产品占领了西方和美国大部分市场时，美国开始研究起日本经济发展的奥秘。上世纪80年代，美国学者纷纷发表文章，指出日本企业发展迅猛的原因在于日本企业有自己的企业文化，于是被管理学家认定为企业文化成了日本企业高速发展的首要原因。

但是，我们必须指出：日本企业文化和的结合，与中国各种混同的管理思想相比，显然差别太大了。日本传统文化和现代管理方法相结合的一个重要体现是。从一定程度上说，没有就没有日本企业文化，是日本企业文化的重要组成部分。它在人们精神上所带来的凝聚力、向心力是任何其他形式很难达到的，这种精神上的作用反过来也促进了物质上的发展。从唯物论的角度来说，日本企业文化上的这种宗教思想只不过是一种形而上学或唯心论，它强调精神、心灵的重要性而把物质放在次要地位，但对日本这个大和民族而言，它有着特殊的作用。在未来相当长的时间内，仍然是日本企业文化的重要因素。

2、中国企业的文化与管理的关系。企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。由于中国历史固有的封建思想，对商业模式和经营哲学的忽视，甚至贬低，因此，企业文化与企业战略相互适应和协调的问题非常突出，成为了CEO管理最为困惑的难题。由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性，这客观上与中国保守的传统思想吻合。因此，中国企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化背景，或者说是“中国国情”，不能过分脱离企业文化现状和人文基础。

我们需要告诫企业领导人的是，在中国特有的文化背景下，从战略实施角度来解释，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度却非常慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此，在战略管理过程中，企业和组织内部新旧文化更替和协调是战略执行力获得成功的重要保证。

那么，为什么中国企业要借鉴西方企业文化管理思想和方法呢?这是基于现代企业制度的建立和经济全球化及我国加入WTO后面临新挑战的日益突现，企业管理经历着从低级到高级的发展过程。我们的经验管理、科学管理逐步要注入企业文化管理的理念。在经济全球化的今天，众多成功企业管理的实践都表明，一个企业成败与该企业竞争力和文化有着密切的联系。

3、企业内部管理的协调与制度。日本企业管理无论是终身雇佣制、年功序列制，还是企业工会，日本企业经营模式的这三大支柱都是紧紧围绕着人这个中心的，三者相互联系、密切配合，从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。正是这些形成了命运共同体的格局，实现了劳资和谐，推动着企业经营管理的改善和提高，但中国的劳资关系却复杂的多。按照中国比较混乱的企业文化状态，我们认为需要在以下几个方面形成中国先进的企业文化思想。

(1)转变观念，以建立创新型国家为推动力。“创新型国家”的建立，最主要依赖的是科技的自主创新。科技人员的成就成为了我们社会的核心价值观并受到高度的重视。

在中国技术是一种思想而不是简单的技能，倡导技术创新是最容易接受的企业和组织文化，因此企业要把“创新”转变为一种价值观，企业的追求和实现自身生命价值的最重要方式，成为我们社会新的核心价值观的重要组成部分。

(2)节约型管理思想。在企业的微观层面，企业一定要不断降低成本，不断减少消耗，以节约型和环保型文化塑造企业形象。

(3)正确处理制度有型性与企业文化无形管理。制度管理多强调理性化，重视科学标准和规范的作用，企业文化管理强调的是情感化，重视内在精神价值的开发、集体感受和各种非正式规则、群体氛围的作用。制度管理可以造就一个框架结构合理、运转程序规范、制度严格的标准化企业；而企业文化管理可以赋予整个企业以生命活力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向，并创造经营个性和管理特色。

就许多中国企业管理现状而言，存在着制度管理与文化管理的“双重缺陷”，因此改变中国企业管理的落后面貌，基本方法是扎扎实实搞好制度，规范制度，推进科学管理；又要不失时机的加强企业文化建设，提升管理的“亲和力”。

(二)核心竞争力钻石模型构成因素

企业核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能，它使公司在某一特定领域内成为领先者。企业核心竞争力是‘种难于模仿的、不可替代的、独特的并且是有价值的能力，是企业的一种“内在的含量”。企业核心竞争力的决定因素主要包括下列七个方面：

1、企业文化的管理思想。这里所说的企业文化是指一种以管理思想为核心的方法，它的基本内容包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德和企业风尚。在中国经济转轨时期，我们只能建设并应用初级阶段的企业文化，初级阶段企业文化最好的实践方式是构建“科学决策一企业文化一管理制度”系统。即构建以企业文化为主体的企业管理模式。

2、人力资源。人力资源由数量与质量两方面构成，人力资源质量是指劳动者具有的综合的劳动能力水平，可用劳动者的健康状况、知识和技能水平及劳动态度来衡量；人力资源数量是指劳动者数量的规模。现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此，人力资源是形成企业核心竞争力的重要因素之一。

3、创新能力。创新能力主要是指技术创新能力、研究开发能力、创新意识、专利技术、开发与应用专利技术的能力，其中技术创新是创新能力的核心因素。企业只有不断地学习和创新，才能不断地积聚力量，积累势能，才能持续发展，不过我们需要解释的是，技术创新能力是企业核心竞争力的一部分。

4、组织管理能力。企业组织管理能力涉及到企业的组织结构、信息传递、管理措施、内部管理、管理系统和企业内部制度等方面内容。企业组织管理能力是决定企业核心竞争力大小的重要因素之一。

5、市场营销能力。市场营销涉及到企业营销过程、销售网络和销售渠道的管理与控制、市场策划、企业品牌、品牌知名度和品牌信誉度等。

6、战略管理能力。战略管理能力包括战略规划水平，战略资源配置与实施能力，整合资金、财力、设备及社会关系网的能力。资源能力、战略管理能力是企业在把握未来市场和环境的前提下，明确发展目标和方向，对资源进行有效地利用，并对企业发展进行科学规划、组织管理和控制的能力，是决定企业核心竞争力的重要因素之一。

7、生产服务能力。这里所说的生产和服务能力是指企业满足市场需求的综合能力，包括产品和服务的性能、质量、品种、价格、分销和促销等方面。企业之间的竞争最终体现在生产制造和服务能力之间的竞争。企业核心竞争力水平是需要通过产品的质量和服务的水平来展现的。

核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合，企业文化作为企业社会资本的集中反映，是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素，企业文化对培育和提升企业核心竞争力十分重要，但核心竞争力的形成并非企业文化一种，它有自己的内涵和范畴。

二、企业文化与企业核心竞争力

哈默和普拉哈拉德于1990年首次提出了“核心竞争力”(CoreCompetence)的概念。他们认为，核心竞争力是组织中的集体性学识，特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术流的学识。

核心竞争力的概念提出以后引发了学者对核心竞争力研究的热潮，有些专家认为企业的某些能力是企业的核心竞争力，盖伦、斯蒂曼和库特斯(Gallon，StillmanandCoates)(1995)认为从实务观点看，核心能力可以分为两大类：核心技术能力和核心行销能力。还有人认为企业的核心竞争力是企业长期积累的知识，还有学者注意到企业文化的重要性，认为企业文化是企业的核心竞争力。企业文化是企业存在的这种核心力量，支配着企业，可以使企业得到顺利地发展，但也可以使企业陷入灾难的深渊。

(一)企业文化的概念及其层次的划分

1、企业文化的多重解释

企业文化理论作为一种新的管理思想，20世纪80年代初期首先在美国出现，它是美国学者针对20世纪70年代在国际经济竞争中，美国企业竞争力每况愈下，而日本的企业表现出咄咄逼人的竞争力，因此企业文化成为管理学的新思想是日美两国企业管理比较研究的产物。

企业文化可以称之为“公司文化”、“组织文化”、“社团文化”。企业文化是处于一定经济社会文化背景下的企业在长期生产经营过程中逐步形成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等，以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略。

2、企业文化的层次划分。美国麻省理工学院教授艾德佳・沙因(EdgarH.Schein)认为文化由以下三个相互作用的层次组成：

(1)物质层。这是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。包括企业面貌、产品外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物等四个方面。

(2)制度层。这是企业文化中间层次，主要是指对企业员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对员工的组织行为的要求。包括企业工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗。(3)精神层。主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因。包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标、企业道德。

(二)什么是企业核心竞争力

20世纪90年代兴起的企业能力理论强调企业竞争优势的源泉在于企业拥有的特殊能力。企业的核心竞争力在最近几年也被许多企业和学者所经常提到，而且很多企业也都在积极努力提高本企业的核心竞争力。那么什么是企业的核心竞争力呢?最近的研究认为，企业竞争力是指在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提品和服务，并获得盈利和自身发展的综合素质(国内竞争力研究专家金碚观点)。有的学者通俗的认为企业核心竞争力应由五个要素组成，即偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。他们特别强调积累互补性知识的重要性，其优势在于专业化程度高，大大提高了学习效率，使企业具有独特性，特别可使员工在企业内部价值远远大于其市场价格，使他们不能轻易离开企业。

核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力。软件包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。

二、企业文化与企业核心竞争力的辩证关系

现代企业文化强调以人为本，能够有效地调动每个员工的积极性，激励员工为了企业的战略目标而奋斗。现代企业文化讲求平等的竞争机制，注重建立公正合理的绩效评价制度、分配制度，能够有效地增强员工的满意度和成就感。更重要的是，现代企业文化通过塑造积极向上的核心价值观，给员工强烈的内心责任感和使命感，并使之成为员工自我激励的标杆。核心竞争力构造模型。

(一)企业文化与竞争力的特质表达

1、企业核心竞争力的特性。从上述核心竞争力的概念可以得知企业的核心竞争力具有以下关键特性：一是价值性。这里所说的价值包括两个方面的内容，一方面核心竞争力能实现用户所看中的核心价值。另一方面核心竞争力应为企业带来价值。

二是独特性。核心竞争力的独特性主要表现为稀缺性、难以模仿性和难以替代性。这种战略资源具有严格的企业独占性特征。

三是延展性。延展性是核心竞争力的一项基本能力。核心竞争力在企业内部的使用具有非竞争性和非排他性的特点，具备了公共物品的特征要求。

四是动态调整性。核心竞争力是企业适应内、外部环境因素而逐步形成的结果，也应随着环境因素的变化而变化。

2、企业文化的层次。前面我们解释了企业文化是在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和员工的长期实践所形成的具有本企业特色的、为企业成员普遍遵守和奉行的价值观念、信仰、态度、行为准则、道德规范及传统和习惯的总和，也就是企业的意识形态。企业文化包括四个层次：表层、浅层、制度文化层和精神文化层深层文化是企业文化的主体内容、核心部分，表层文化和浅层文化、制度文化受深层文化决定。

(二)企业文化促进竞争力的几个因素

1、企业文化由表及里通常包括物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个层次。

在企业内部，企业文化主要有以下作用：(1)目标引导。美国学者凯兹・卡恩认为，在组织中引导各个个体行为的主要是心理力量。企业文化一方面通过各种规章制度直接引导员工行为，另一方面通过整体的价值认同来间接引导员工。(2)激励凝聚。激励理论指出，最有效的激励手段是让被激励者发挥出自身的特长和潜能。良好的企业文化以员工的共同价值观念为尺度，能最大限度的激发员工的积极性和创造性。(3)约束规范。企业文化非正式的、不成文的行为准则，经过潜移默化逐渐形成一种群体道德规范和行为准则，对员工行为具有无形的约束力，实现员工外部约束和自我约束的统一。

由此来说，企业竞争力，是企业在竞争中由内在动力和外在压力激发出来的，以市场竞争为主体以经济效益为目标的综合能力，领导者的个人导向只是其中之一，更重要的是竞争压力引发的变革。因此把企业文化作为企业竞争力的一个重要方面也就不难理解了。文化竞争力与企业竞争力之间存在以下关系：(1)企业竞争力需要以优秀的企业文化作支撑。企业文化所涉及的领域和影响的范围无不与企业竞争力密切相关。

2、企业文化对竞争力的限制。哈佛商学院的约翰・科特教授在《企业文化与经营绩效》一书中指出：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，在21世纪企业文化将成为决定企业成败的关键。

(1)落后、守旧、僵化的企业文化必将阻碍企业竞争力的提升，成为企业成长的“绊脚石”。

(2)企业竞争力受制于企业文化。首先，企业的经营活动和管理创新依赖于企业文化。其次，企业的产品开发、包装必须依托企业文化。再次，培育学习型团队，产生较强的凝聚力需要企业文化。最后，企业确立正确的人才观，树立员工共同愿景也需要企业文化。可见，企业文化竞争力作为企业持续发展的动因，是企业发展的内在驱动力，是人才、管理和创新的催化剂，是决定企业成败的关键因素。(3)企业文化竞争力提升企业核心竞争力。我们通过下列核心竞争力钻石模型可以比较容易理解。

(三)企业的文化状况与评价

企业文化状况是一个变量，不是一层不变的东西，我们认为应该对公司文化状况有一个总体性的判断：

1、员工社会价值观变量。员工在进入公司以前已经拥有根深蒂固的价值观，而这些价值观通常是难以改变的，员工在工作场所中只是学习新的公司实践规则。所以，员工的社会价值观对他理解和接受公司文化有着重要的影响，也必须加以了解。测量员工社会价值观的指标包括：义利观、开放观、进取心、竞争意识、自我意识、理想追求、集体观念、独立性、冒险性等。

2、员工企业价值观变量。通过让员工对影响公司未来发展的各种内外因素作一个判断，看一下在员工心目中哪些文化因素是至关重要的，进而与公司未来的文化要求作一个对比，找出其中的差距。这一变量的测量指标包括：创新追求、服务意识、团队精神、上下有效沟通、领导水平、规章制度。

3、员工行为取向变量。这里通过测量员工日常的工作行为、工作满意度及价值追求，了解员工的行为趋向及价值追求特点，摸清员工信奉什么，进而进一步认识建构新的文化的难度和方向。这一变量的测量指标包括：员工的工作动机、工作满意度、对公司发展的天心程度、工作投入程度、工作责任感和主动性、对公司的忠诚度及自豪感等。

企业的竞争力不是来自于某一个方面，而是来自于制约企业发展的所有因素。如国没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。在构建企业核心竞争力的问题上，没有捷径可走，金字塔是一层一层垒起来的，特别不能忽视那些最基础的东西。所有构成企业核心竞争力的要素都要抓，千万不要以为不是“核心竞争力”就不抓，否则你就永远形成不了所谓的核心竞争力，没等你形成核心竞争力你就垮了。因此，如今人们又把食业核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

通过上述表格，我们知道企业的竞争力不是来自于某一个方面，而是来自于可能制约企业文化发展的所有因素。因此企业的机制和变革非常重要，如果企业领导人没有管理的能力，那么核心竞争力将无处生根，倡导的企业文化也毫无价值。

核心竞争力的主要内容篇4

[关键词]战略管理会计；企业核心竞争力；支持平台

[中图分类号]F24

[文献标识码]A

[文章编号]1003―3890(2007)06-0080-05

进入21世纪，全球经济趋于一体化，企业的生存环境发生了很大变化，如何在竞争激烈的市场上求生存、谋发展，成了企业界日益关注的问题。战略管理会计的产生适应了企业战略管理的需要，为保持和提升企业核心竞争力提供了充足的信息，战略管理会计已经成为企业战略管理所需要的决策支持系统。

一、战略管理会计的内涵

战略管理会计(StrategicManagementAccoun-thg)简称SMA，这一概念由英国学者西蒙斯(Sim-monds)于1981年在其论文《战略管理会计》中最先提出，他将战略管理会计定义为：用于构建与监督企业战略的、有关企业竞争对手的管理会计数据的提供与分析。战略管理会计是以动态性为特征以“权变”思想为基础，是企业战略管理与管理会计相结合的产物，旨在为企业提供外部市场和竞争者的信息，是帮助企业制定、实施战略计划的手段。

二、战略管理会计的主要内容

(一)战略目标的制定

战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标，竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，职能战略目标所要明确的是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。

(二)战略成本管理

成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

(三)经营投资决策

战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息，它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。

(四)人力资源管理

人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取尽可能大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

(五)风险管理

企业的任何一项行为都带有一定的风险，企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素，其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。

三、战略管理会计的基本方法

(一)作业成本法

20世纪80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象，这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

(二)竞争对手分析

竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：一是竞争对手是谁；二是竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；三是竞争对手的竞争优势和劣势；四是面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

(三)预警分析

预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。

(四)质量成本分析

全面质量管理制度的实施，尤其是近20年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。

四、战略管理会计的研究目标

(一)营造企业的竞争优势

战略管理会计提供了超越会计主体范围的更广泛、更有用的信息，战略管理会计的重要目标之一是营造企业的竞争优势，企业应突破会计主体的限制，获得有关竞争对手的信息，了解相对成本，将竞争对手的支出和其面临的本量利条件反映出来。

(二)提供更多的非货币信息

战略管理会计提供了大量诸如质量、需求量、市场占有率等极为重要的非货币信息。以市场占有率为例，它是联系成本与利润的重要指标，在一定程度上代表了未来的现金流入量，它的变化代表了

企业竞争地位的变化。相对市场占有率还可用于揭示主要竞争对手的实力。

(三)改进评价企业业绩的指标

传统管理会计忽略了相对竞争地位在获取投资报酬中不可抵估的作用。事实上，企业持续稳定的盈利更多地来源于企业相对的市场竞争地位，这就要求将战略思想贯穿于管理会计的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略管理会计应服从于企业的战略目标，而不能忽视企业的价值观念和非财务战略目标。战略管理会计是通过对竞争对手的分析，运用货币和非货币指标，借助战略性业绩取得整体目标的一致性，增加企业的长期竞争优势。

(四)提供更全面的信息

传统管理会计重视企业的主要生产活动，忽视辅助活动，而战略管理会计却将企业的人力资源管中，提供有关竞争对手的信息对企业保持竞争优势至关重要。因此，战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等等，使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。

4．战略管理会计更加注重长远目标和全局利益。传统的管理会计着眼于有限的会计期间，以“利润最大化”目标为驱动，注重单个企业价值最大化和短期利润最优化，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素――风险，容易导致企业的短期行为。战略管理会计超越单一的期间界限，着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益，以实现企业价值最大化的目标。

5．战略管理会计为企业提供更多的与战略有关的非财务信息。在市场竞争中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外，还有大量的非财务指标。传统管理会计提供更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。而战略管理会计则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。

6．战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理。传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理。而战略管理会计从战略的高度，把握各种潜在的机会，回避可能的风险，如从事多种经营而导致的风险，行业产业结构变化而导致的风险，资产、客户、供应商等过分集中而出现的风险，流动性差而导致的风险等，从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。战略管理会计突破了传统管理会计的一些局限，视角从企业内部转向外部环境，重视对企业全方位的管理。

五、战略管理会计的特点和新突破

(一)战略管理会计的特点

一是战略管理会计为企业提供了超越企业会计主体本身的更广泛、更有用的信息。二是战略管理会计为企业提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。三是战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。四是战略管理会计为企业提供了更及时、更有效的业绩报告。

(二)战略管理会计的新突破

1．战略管理会计对传统管理会计的重大变革。传统管理会计的前身是成本会计，正如管理会计是对成本会计的重大突破一样，战略管理会计是对传统管理会计的重大变革，而不是管理会计的一个分支。传统管理会计将管理会计方法引向工业界、商业界和学术界，而战略管理会计则是将工业界、商业界和学术界带人信息社会和知识经济时代。

2．战略管理会计将对财务会计产生深远的影响。从表面来看，管理会计是企业自主进行，没有统一标准，而财务会计是依据一定的标准，在公允的原则下建立的。但实质上，管理会计的内容从未停止向财务会计的转化，管理会计的任何重大变动都会在未来的某个时刻引起财务会计的变动，就像现金流量表从企业管理会计范围转变为财务会计范围一样。战略管理会计一旦在管理会计领域确立，他的信息很可能会因被要求公开披露而转化为财务会计信息。

3．战略管理会计更注重企业外部环境。战略管理成功的企业主要是通过创造和保持持久的相对竞争优势而获取的。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业进行战略调整的各种信息，但传统的管理会计却未能提供这种信息。战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境、提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息，其争优势的源泉。(2)核心竞争力是企业拥有的战略资产，是能够为管理者共同感受到的并共同参与创造的企业核心资源。(3)核心竞争力的本质是企业特有的知识(学识)。这些知识(学识)是以企业内部的个体和组织为载体的。正是由于企业拥有独特的知识，使得企业获得了实现竞争优势的异质性资源，而这种异质性资源就是企业的核心要素。核心竞争力的基本特征包括价值性、异质性、难以模仿性、延展性和动态性。

六、核心竞争力的内涵及特征

核心竞争力是在一定环境下保证企业持续生存与发展，供企业长期依赖并开发的核心技能的集合，是企业可持续竞争优势和主要利润的源泉。它的基本要点包括：(1)企业核心竞争力论是一种战略观，它寻求以企业内生的核心能力来解释企业竞理、技术发展、后勤等辅助活动也纳人战略管理会计的范围内。另外，战略管理会计还放眼于未来各种可能发生的活动，如扩大经营范围的前景分析等。随着世界经济的一体化，中国企业正面临着国内和国际两个市场的竞争挑战，在信息时代和管理科学现代化的今天，企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题，战略管理会计作为一种新型的管理方式，给企业注入了新的活力，必将成为中国推动企业制度创新和管理发展的有力工具。

七、核心竞争力的构成要素

核心竞争力的要素应包括以下四方面：创新能力、资源优势、管理协调和企业文化。

(一)创新能力

核心竞争力的不断积累过程也是企业持续创新的过程，是企业不断学习的过程。企业越来越强的模仿、复制和追赶能力，使得任何企业都不可能长期拥有某项特殊技术或专长。因此，企业只有不断学习创新，充分发掘和利用自己的核心专长，不断强化自己独特的优势，才能为未来的发展争取较大的空间。企业要保持核心竞争力的强大动力，必须具有在面临竞争环境发生变化时进行自我更新的能力，即创新能力。创新能力是企业驾驭变化并保持持续发展的根本作用力，是知识经济条件下企业发展之魂。

(二)资源优势

资源提供了建立竞争力的基础，不同企业间资源的差异是造成各企业竞争力差异的重要原因。

如果说没有资源的竞争力是无源之水的话，那么没有核心资源的核心竞争力就是无米之炊。核心资源就是能为企业带来独有的、难以模仿的、持续竞争优势的关键性资源。这种资源对于企业在激烈的竞争环境中很好地把握竞争性投资机会具有关键性作用，而资源价值取决于需求、稀缺性和独占性，这种价值资源实际上就是能为企业带来独有的持续竞争优势的核心资源，它是构成企业核心竞争力的基础。

(三)管理协调

协调能力是企业运营效率的动力，使企业能够根据市场机会和经营变化，迅速、低成本地完成企业资源结构调整，使企业资源与环境相适应，能力与结构相一致。管理协调反映资源组织能力和经营能力，是企业核心能力的直接体现，是核心竞争力的重要内容。管理作为生产要素早就得到了学术界和企业界的肯定，尤其是核心竞争力的形成、培育、管理等各个环节都是管理协调的结果。

(四)企业文化

企业文化包括企业的核心理念、道德、团队精神和员工的默契度等，是核心竞争力的重要因素。根据兰德公司对企业竞争力的分析，企业竞争力包括三个层面：第一层面是企业主产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制能力、营销能力、技术发展能力(即产品层)；第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度(即制度层)；第三层面是以企业理念、价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标(即核心层)。

核心竞争力的构成要素之间存在着相互依存、相互强化的关系。资源优势是基础，如果企业没有核心资源，企业核心竞争力将成为无源之水、无米之炊。创新能力作为企业产生和发展的关键要素之一，需要管理为其提供支持。企业文化则从企业内部统一价值观，使全体员工都凝聚在企业长期战略目标之下。从而为企业保持独有的持续竞争优势提供了动力之源。同时，企业文化又是在创新、管理的长期运行过程中逐步形成和加强的。核心竞争力的构成要素中某一个要素出现了问题，不能给企业带来独有的持续竞争优势，其他要素就会自动丧失效用，整个核心竞争力的构建也就成了空中楼阁。

八、战略管理会计与企业核心竞争力的关系

(一)战略目标的确定是培育企业核心竞争能力的基础

与传统企业相比，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性，因此现代企业应制定一定的发展规划或战略。企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并组织实施、校正和管理其发展战略，以确保发展战略的科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。另外，战略管理会计运用动态的战略预算对企业现存和未来可获得资源进行合理配置，协调及整合企业内部的各种技术与技能，如核心技术能力、组织管理能力以及市场活动能力，从而为核心竞争力的形成提供有效要件。

(二)战略管理会计的外向性是保持企业核心竞争力的条件

战略管理会计不仅关注企业的内部运营，还时时关注企业外部环境的变化，并不断把外部信息向管理层反馈，从而为管理层随时调整战略目标，巩固和发展核心竞争力提供了信息支持。核心竞争力的最基本特征就是其异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，在异质的基础上求“发展”，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。战略管理会计瞄准市场，着眼于“知彼”，即充分了解竞争对手，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客中，从而能够使企业始终处于领先地位，为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。

核心竞争力的主要内容篇5

关键词：产业竞争结构核心竞争力

上世纪80年代，MEPorter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

企业核心竞争力的特征及作用

Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接连推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如MP3播放机、便携式CD机等。Nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机PlayStationPortable（PSP），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为PSP设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。PSP综合微缩了MP3音乐、MP4电影以及JPEG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

（二）丽华公司在快餐行业中的竞争

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

核心竞争力的主要内容篇6

论文摘要期刊的核心竞争力在期刊的发展中所起的作用及其重要。本文对核心竞争力的特征、作用、形成机制，以及核心能力等几方面予以探讨。

随着我国科技日益迅猛的发展，相应地科技期刊也在不断地壮大，品种、数量越来越多，导致期刊业的竞争日趋激烈，而期刊的核心竞争力是期刊的竞争优势所在，是期刊的发展力之关键。期刊的核心竞争力是在期刊知识和技能的基础上形成的与期刊组织结构和外部相适宜的一种竞争合力，它不是简单的某个分散的技能或知识，而是期刊在其经营建设的价值链活动中形成的一种适应于变化且不易被对手模仿的能力。它对期刊的生存和发展有着非常重要的作用。

1核心竞争力的特征

1.1核心竞争力具有系统整合性

核心竞争力是提供其竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体，是多种能力提炼、升华的结果。这一过程是期刊自身学习的过程，是对期刊内部资源进行优化、整合的过程。因此，它与期刊的组织结构、及环境等密切相关。

它能够使期刊在创造价值和降低上比竞争对手更优秀；它嫩给期刊用户带来独特的价值，即优秀的最新的科技信息。

1.3核心竞争力具有独特性

期刊核心竞争力的培育主要是通过期刊自身的不断学习、创新形成的，具有自身特色，在竞争中获得别人不能获得的竞争优势而处于有利地位。

1.4核心竞争力具有动态性

期刊核心竞争力是一种合力，使与期刊的特定行为方式联系在一起的，是与期刊所在的内部环境和外部环境密不可分的。随着外部环境、期刊看资源、期刊刊业的动态和期刊的管理模式等不断变化和科学技术的进步，期刊原有的核心竞争力很有可能变成一般能力或者不适应期刊的发展，因此，期刊只有对核心竞争力进行持续不断地创新、培育和发展，才能保持期刊长久的竞争优势。

2期刊核心竞争力的作用

2.1能提高期刊看市场竞争的位势

期刊看的市场竞争位势是指期刊生产出的特殊商品（即期刊的内容）及其服务在期刊市场竞争中的地位和影响力。期刊的优越位势是以期刊刊用户的认同程度为标准并以此为转移的。期刊内容越能满足期刊用户的需求，该期刊的位势就越高。期刊的市场位势还表现在期刊占领期刊市场能力的大小。期刊独特的技能、良好信誉和适宜的市场定位，使期刊比其他同类期刊能先声夺人，从而获得广阔的发展空间。这依赖于期刊的技术层次和期刊的内容质量，它意味着期刊是否有能力进行优质创新，只有优质的创新才能提高期刊在其市场中的竞争力。

[1]

2.2能维持期刊长期的竞争优势

2.3能使期刊适应变化

期刊的环境包括环境、环境、环境和市场环境等都在随时变化着。有的期刊因不具有适应环境变化的自我调节能力和在艰难环境下生存的能力而被淘汰了。而有的期刊则在逆境中很好地生存下来，并得以发展壮大。拥有核心能力的期刊具有较强的生命力。越是强硬的竞争对手，越是艰难的环境，越能体现核心能力的价值和拥有它的期刊的真正实力和优势。期刊只有形成当竞争环境发生变化时，能进行自我调节、自我更新的能力，才算具备了核心能力发挥效力的条件。

3核心竞争力的形成机制

3.1核心能力的结构

（1）核心能力的中心结构是核心价值观,它反映出期刊的经营理念、行为规范和价值标准等,对期刊的所有活动产生重大影响。笔者认为期刊的核心价值观交流是为了增加期刊用户的价值，使读者、作者、办刊人利益各方均受益。因而期刊应以不断改进经营理念来刺激编辑努力变革，密切关注期刊用户需求变化，跟踪市场发展趋势的超前理念和上下融洽，促进有价值的创新思维，最终导致独具竞争力的核心专长产生，进而促进效率的提高。

（2）核心能力的另一结构是组织与。期刊的组织灵活性强，其核心能力发挥作用的范围就广，期刊的效率就高，竞争优势就便于巩固。管理的作用影响着编辑的情绪，同时对期刊核心能力的形成起到引导资源积累和配置的功效，它保证了期刊的质量各项工作的有序性。

（3）知识和技能是核心能力的主要结构之一。主要指编辑所具有的知识、特殊技术和技能，反映出编辑的技术素质和科研、开发能力。真正体现核心能力的知识是知识的精华，具有准确的竞争力定位，构成期刊独占财富，使竞争者难以复制。编辑的知识越丰富，创新能力越强。编辑的知识与技能折射出期刊核心专长的开发能力。

（4）期刊软件与硬件也是核心能力的一种结构。它是一种非能动性的能力，因为各种软件、硬件及设备只是客观存在的被人操作使用才能发挥效力的工具。但是，没有这些东西，人的知识和技能以及好的创意也都无法实现。优良的软件、硬件和设备能促进期刊的成功，不仅能带来短期效益，而且能带来长期优势。

3.2核心能力的产生始于期刊创新

只有创新，才能使期刊具有与众不同的市场竞争力。模仿虽然能使期刊迅速缩短同竞争对手的差距，并在很短的时间内使期刊普遍获得长足进步。但是，期刊在模仿阶段不具有核心能力，应为简单的模仿不能产生期刊的独有专长，必须在模仿学习的基础上，通过吸收、消化、综合、创新，才能使期刊能力质跃到核心能力。创新包括技术创新、组织创新和管理创新等，这些创新综合结果使期刊的全面的核心能力。创新是核心能力最重要的形成机制。

[2]

3.2.1技术创新

技术创新是期刊能力的最直接体现。它涉及新思想、新的工作设计、运行、促销及售后服务等系列活动，使期刊成长、增强竞争能力最基本的实践活动。期刊的技术创新能提供中读者所需要新内容，可高于以往期刊的市场价值。技术创新体现了更多的知识含量，是人类更复杂的劳动，因而其价值也更大，其直接受益者是期刊用户。当今的期刊市场竞争是实质是期刊争夺读者的竞争，谁能提供内容优秀、质量高的新信息，谁就受到读者的欢迎。期刊竞争力的强弱，技术创新是一个很重要的指标。因为技术创新能力高的期刊，往往比竞争者更容易满足读者的需求而能把握住期刊市场竞争的主动权。

3.2.2组织创新

组织创新是增强期刊核心能力的关键环节,没有它技术创新不能很好地实现。期刊不同的组织模式具有不同的核心能力，其灵活性可使期刊效率不同。应该正确引导期刊编辑的工作态度和人际关系以达到促进期刊绩效的目的，并且充分发挥编辑个人能动性和多方面才能。还要加强团队建设，建立期刊内部市场化组织，这可以消除期刊“混吃大锅饭”的现象，能激发出期刊的活力与创造力。特别是对承担技术创新的编辑团队，更便于发挥其积极作用，这可以改进期刊效率，并提高期刊的核心能力。

3.3.3创新

管理是现代期刊经营活动的核心，也需要不断创新。只有创新，才能进一步提高管理效率，提高期刊效率和效益，提高期刊核心能力。管理创新的内容有多个方面，包括管理思想创新、管理方式创新、管理手段创新、管理制度创新和管理模式创新等，通过这些创新，会直接引起期刊行为的变化，从而促进了期刊效率和效益提高，促进了期刊能力的提高，从而显著提高期刊的市场竞争力。

3.3期刊看从外界摄取能量，建立学习性组织

期刊竞争实质是知识的竞争，知识代表了能力。谁想拥有强大的竞争力，谁就得加强知识的学习。谁的学习能力高、学习速度快，谁就有可能竞争领先。由于技术的迅速发展和的频繁变化，需要期刊编辑坚持学习，以掌握新技术和把握环境变化。学习是无限的，是最根本的可再生资源。

4期刊核心能力的培育

4．1制定规划

培育期刊核心能力属于期刊重大战略范畴，因而首先应当确立未来的工作目标。具体措施根据期刊情况而定并完善。例如，期刊现有核心能力与现有期刊市场的组合，通过期刊又有哪些核心能力、哪些市场、那些能力支持哪些期刊看工作及服务，期刊便可以发现与这些工作与服务相关的核心能力，从而可以目标明确地强化特定市场地位。应注意现有的核心能力增进现有的市场地位的机会在哪里？期刊可以通过分析现有市场，设想工作上的创新所能带来的机遇，来扩大现有核心能力，然后再将这种能力应用到市场中去。设想十年后期刊如何才能占据领先地位？姬应该形成那些革新专长、发展那些核心能力才能巩固扩大期刊现有市场？怎样提升期刊的核心能力？这需要明确应增补那些能力，而且应作出适时淘汰旧能力、建立新能力以适应市场需求的计划。

[3]

4.2组建专业人才团队

当期刊培育核心能力的总体规划和目标确定之后，必须组强有力的专业人才团队，把期刊内技术和技能以及经营上的有用人才聚集起来，必要时还需要借助期刊外部的人才，以在期刊提供的特殊中，进行高效率的技术攻关活动，以尽快形成某种核心专长。这支高素质的人才队伍经过精心组织和管理能体现出极强的战斗力，产程巨大的突破效应，从而有力地带动全体员工，使现有团队开发核心专长到期刊形成核心能力的转变。

现代期刊竞争实际是期刊速度和效率的竞争，这种竞争的背后关键是人才竞争。因为，没有人才，没有对人才的合理组织利用，就不可能有期刊高效率的创新活动，也不可能够对期刊变化作出快速反应。期刊通过各类（专业）人才收集到期刊业内外各种最新信息如数据资料、技术情报、市场动态、资源状况以及竞争对手的动态，加上原有的信息源，经过整理加工筛选、储存，可供期刊各种创新活动有效利用。同时专业人才团队能提供对知识学习的强化机制，通过内部的互相学习和积极摄取外部新知识，进一步推动期刊的学习活动，加速形成核心能力。另外对于保护期刊的知识产权所发挥的保密作用，也是不能忽视的，期刊会对专业人才团队的创新活动成果、有关资料等采取严格的保密措施，因而有利于维持期刊的长期竞争力。从创新思维方式看，专业人才团队是客观存在的一种超越个人思维的网状的、系统地、全方位的思维机制，是通过整体创新价值的衡量，能使个人的创新成果增大或体现它应有的价值。系统思维能使专业团队把握整体变化形态、实现创新还可以借助于系统的力量实现以及博大。

4.3合作

数个出版机构为了追求共同的利益而联合起来，实行统一管理，但同时在一定程度上还保持着相互独立性。合作各方在一个或数个领域开展合作，形成一种相互渗透的机制。以彼此信任和实现共同利益的双赢为前提，实行优势互补、共同研究开发和风险共担。汇集各方资源优势，加快了开发速度，提高了成功率。

现在的出版机构合作是相互间知识呈双向或多项的流动以及注重与学习效果的知识联盟，它增加了新的推动学习和创新的功能，使知识联盟成为期刊发展核心专长、创建和提升核心能力的重要源泉。如今，期刊的竞争优势不仅来自、质量，更重要的是创新能力。以低成本、高质量为目标的期刊合作，能够增强期刊适应环境的能力。知识联盟只有着眼于未来先进技术的开发和未来竞争的知识创新，才能使期刊赢得核心专长，建立起核心能力，保持长期竞争优势。

参考文献

2郑保卫.唐远清.试论传媒核心竞争力的开发[J].新闻战线，2003：(1)：6-136.

3刘景慧.论中国期刊核心竞争力的建构[J].怀化学院学报，2003，(6)：3-183.