商业模式和盈利模式的关系(6篇)
商业模式和盈利模式的关系篇1
【关键词】工程管理咨询公司；商业模式；创新
1.商业模式
1.1商业模式的定义
商业模式，至今还没有一个可以达成共识的答案。运营模式流派认为商业模式是企业通过内部流程和结构来实现价值的创造。Chesbrough认为商业模式是“技术开发和价值创造之间的协调转化机制”。Petrovicr认为“商业模式不是对于复杂的社会系统本身的参与者、关系和流程的描述，而是描述了一个商业系统隐藏于实际业务流程后的价值创造逻辑”。盈利模式流派获得了大部分人的支持，即认为商业模式等同于盈利模式，是企业获得利润的方式。Rapper认为“商业模式是公司通过价值链上的定位来赚钱的方式，是公司通过创造收入来维持自身生存的商业方式。”Geoffrey认为“商业模式就是企业赚钱的方式”。此外，还有系统构成流派，定义的商业模式为多个相互制约相互联系的构成要素组成的系统。国内学者李振勇定义商业模式为“为了实现企业价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。”
1.2商业模式的核心组成部分
因对商业模式的定义理解不同，商业模式的组成要素也有着不同的看法。大多学者认为商业模式组成要素数量为5到10个左右，出现频率最高的要素有核心竞争能力、客户关系流程、价值主张、消费目标群体、分销渠道、价值配置、合作伙伴网络、经营结构、收入模型和盈利模式。在这10个频率较高的要素中，一个成功的商业模式最核心的4个部分应该为核心竞争能力、客户关系流程、经营结构和盈利模式。
2.当前工程管理咨询公司商业模式
2.1工程管理咨询公司的核心竞争力
企业要完成一系列实现价值的活动，需要一定的资源、技术、人力等，支撑着企业在商业竞争中获得利润的能力，叫做核心竞争力。例如科技型企业对核心技术的掌握，工程管理咨询公司成熟的管理体系等等。核心竞争能力是商业模式的支撑点，是决定商业模式是否成功的核心因素。
对于工程管理咨询公司来说，核心竞争力可以是成熟的企业综合管理体系，它包括企业的管理系统、物理技术系统、员工的知识与技能、价值与规范等，具体表现为企业有一个完善高效的项目管理团队，有项目管理运作和流程管理标准，有完善的人才培养与引进体系，有能满足企业内外数据交流的信息化系统，能在市场中保持竞争力的企业资质等级，等等。
2.2工程管理咨询公司客户关系流程
客户关系流程是企业为客户提供服务的全部过程，它体现的是一个交易的流程。企业的商业模式创新是否成功，最终还是要通过客户流程来进行检验。尤其是以满足客户需求为根本目标的项目管理咨询公司更是要注重对服务流程的理解与把握。
工程管理咨询公司的客户关系流程就是通过项目管理手段实现的。项目管理是全过程的管理，工程管理咨询公司的服务流程，就是项目管理的流程。工程咨询公司应从全过程的项目管理理念着手，去审视客户关系流程，发现创新点。例如“管监合一”的项目管理模式，正是对全项目寿命周期管理咨询服务的最好体现。
2.3工程管理咨询公司经营结构
经营结构体现企业与顾客以外的其他商业伙伴之间的交易关系，包括企业达成经营目标所需要的内外部的业务环节、各商业伙伴与企业间关系、与商业伙伴合作与交易的方式方法等内容。经营结构为企业提供了在复杂竞争环境下寻求合作的途径，是商业模式创新必不可少的因素。
项目管理是多方参与的复杂体系，包括业主方、承包方、设计方、供应商、咨询方等多个利益相关方参与其中。工程管理咨询公司作为咨询方进行全寿命周期的项目管理服务必然将会与参与各方相互合作以保证项目管理的顺利进行。同时，咨询方的项目管理必然与业主方的项目管理、施工方的项目管理相互联系、协同。如果业主是项目管理咨询服务的客户方的话，那么参与建设项目的施工方、供应商、设计方都可以成为是工程管理咨询公司的商业合作伙伴。与项目管理参与各方的良好合作关系必然保证项目管理咨询服务的顺利进行。
2.4工程管理咨询公司的盈利模式
在商业模式中，企业的核心竞争能力是基础，客户关系流程和经营结构作为有力保证，而盈利，是商业企业的最终目标。盈利模式是企业如何通过价值链获得利润，这包括通过何种方式盈利、从何处盈利以及如何平衡风险与收益等内容。
对于工程管理咨询公司而言，盈利模式应包含以下三个方面：一、工程管理咨询公司提供的项目管理服务获取利润的来源是什么，有无主要的客户群。二、工程管理咨询公司获取利润的主要途径是什么？是降低管理服务的成本、提高管理服务的效率还是其他特有的途径。三、工程管理咨询公司的盈利模式存在哪些风险，收益与风险的对比情况如何。
3.当前工程管理咨询公司的商业模式存在问题
如果从商业模式的角度去审视，就会发现工程管理咨询公司内部和外部面临着许多影响公司发展的问题：
3.1业务渠道单一
工程项目管理是全过程的管理，但现在市场上的大部分的工程咨询公司的业务都是比较单一的如工程监理服务、造价咨询服务或者是招标服务等。由于项目管理模式发展不完善，缺乏专业化系统化的人才尤其是同时具有理论和实践经验的尖端人才，大部分咨询企业目前并没有形成成熟的独特的技术服务体系，造成了工程管理咨询公司的业务渠道较单一，缺乏突出的核心竞争力，利润低的困难局面。
3.2地位尴尬
事实上，业主方现多采用削弱咨询公司管理职能或者只赋予咨询公司监理的职能。同时，业主方也不愿意交出如投资控制和进度控制等控制权，而工程其他参与方不愿意接受咨询公司的职能管理。
在工程建设过程中，如果咨询公司的为客户提供服务的过程并不能做到全过程全生命周期，那么严格意义上讲，其作用和意义就要大打折扣，形成责任无限大而权利非常有限的剪刀差，当然，合理的取费也就存在问题。
3.3承接任务困难
我国的工程管理服务并未实现公开招投标。另外，我国的工程咨询行业并没有建立一个强制或具有指导意见的项目管理服务的收费标准。那么在这种情况下，咨询公司就必须通过关系介绍或者低价竞争的手段赢得业务。这就造成了咨询公司依靠不合理的低价来竞争业务，必然会影响到项目管理服务的质量。
因此，从商业模式上来看，商业伙伴的作用就凸显，咨询公司需要在现有的经营结构上做出创新，挖掘商业伙伴。
3.4盈利模式存在很大的风险
工程管理咨询尤其是从事监理业的公司较多，竞争异常激烈。许多咨询公司并不能有效的估计成本与利润，很多咨询企业盲目的采取低价竞争的手段，很大程度上影响了企业的长远发展。
商业模式中的盈利模式部分，注重企业的经营风险以及获取利润的主要途径。从财务的角度看项目管理咨询公司的竞争手段，会发现企业运营中的来自方方面面的风险，必须对盈利模式做出调整。
4.工程管理咨询公司商业模式的创新思路
4.1注重对人才的培养和高端人才的引进
人力资源是企业的核心资源，咨询企业成熟的项目管理体系中，更应以对专业人才的培养和引进为突破口。现在精通工程技术、法律、经济、管理以及具有丰富项目管理实践经验的咨询工程师十分缺乏。企业应当大力引进高端咨询工程师作为企业的支撑性技术人才。与此同时，应注重培养市场调研人员、方案策划及评审专家、技术经济以及估算工程师、投融资管理人才等作为能满足全过程项目管理咨询服务的骨干人才。
4.2注重企业的品牌建设，提升企业实力和竞争能力
工程项目管理一体化的趋势对咨询企业来说是发展的机遇和挑战，要求咨询企业参与建设项目的全过程管理，需要具备可行性研究、勘察、设计、招标、施工监理、造价咨询等一系列的相关资质和能力。工程项目管理咨询公司想要在激烈的竞争中脱颖而出，一定要首先具备相关资质，同时还要有品牌优势和实力，来赢得客户的信服，获取任务。
4.3开展信息化建设
近年来，工程建设与信息化结合越来愈密切，信息化在工程项目管理实施过程中，起到了提高项目管理工作效率、规范项目管理流程和有效目标控制的作用。
咨询企业的信息化建设首先应建立起企业内部的信息网络，保证企业员工间的信息资源的共享，同时满足项目进行过程中各参与人员的协同配合。其次，咨询企业应当激励员工学习国内外先进的项目管理软件，利用信息化的手段去解决项目管理过程中的问题，掌握先进的管理手段，提高工作效率。
4.4通过在共同客户目标群中挖掘商业伙伴
工程项目管理咨询公司的宜采用合伙制公司的形式。因为咨询企业是高智力密集型企业，依靠的是高端人才尤其是尖端项目管理人才，非专业人才股东来进行公司决策不易调动员工的积极性。可以借鉴国际经验，采取合伙制公司形式，合伙公司的合伙人由工程技术专业合伙人组成，对客户而言更容易使人信服。工程咨询公司可以从没有利益冲突的、有着共同服务目标的施工方、供应商、设计方中寻求商业伙伴，快速的形成合作机制。
4.5创新工程项目管理模式
工程管理咨询公司应从客户关系流程着手改进着手，为客户提供项目管理服务，对投资、质量和进度等进行控制，通过对项目管理过程的思考与改进，提升客户的满意度。“管监合一”是将项目管理和工程监理相结合的管理模式，在“管监合一”的模式下，监理只是咨询公司提供项目管理服务的内容之一，采取这种管理模式可以强化管理职能，统筹规划，减少多头领导带来的协调问题，提高工作效率和经济效益。
“管监合一”体现了咨询公司全项目周期管理的思想。项目管理咨询公司随着项目的进行提供相应的服务，全过程的项目管理有助于实现项目总体目标的合理优化，确定责、权、利的合理分配。同时，“管监合一”的管理模式，与客户签订一系列的整体合同文件，有助于通过合同管理有计划地开展对客户的服务流程，并通过合同有效地进行目标控制，及时检查、反馈、纠偏，以实现客户对项目管理服务满意的目标。
5.结语
目前，在我国工程管理咨询服务不完善的情况下，项目管理咨询公司应主动发出击，积极探索，从商业模式创新角度提出解决方法和途径。商业模式由核心竞争力、客户关系流程、经营结构和盈利模式四个部分组成。工程管理咨询公司应主动提升自身的核心竞争力，提升客户对服务的满意度，积极挖掘商业伙伴，扩展业务增加利润来源，通过创新，推动企业不断进步。
参考文献：
[1]王洪.初议工程建设项目管理服务的组织模式[J].建设监理，2008，（6）
[2]王岩.加强工程咨询企业管理提高核心竞争力[J].商业经济，2011
[3]周羿.工程监理企业开展项目管理服务的研究[D].同济大学硕士学位论文，2011
[4]李永红.工程咨询企业的项目管理服务[J].黑龙江科技信息，2009（11）
[5]蒋艺.基于传媒性的服务型企业商业模式创新[D].广西大学硕士学位论文，2011
商业模式和盈利模式的关系篇2
【关键词】直销盈利模式电子商务
一、绪论
（一）研究背景
戴尔（DELL）公司创立以前，计算机行业都是由制造商生产后，配售给经销商和零售商，再由他们卖给消费者。戴尔公司认为，电脑的间接销售模式不仅无法满足客户的个性化服务，并且由于计算机部件更新率快，大量的库存积压会使计算机制造商的收益率降低。
基于上述分析，戴尔确定了其公司“基于网上目录的直销模式”，改进消费者购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中。公司凭借互联网等电子商务平台向客户直接销售，使公司更贴身的为顾客提供价值及服务。
（二）研究方法
（1）通过戴尔官方网站，体验PC机的购买流程，以了解戴尔产品的品质特征，客户服务方式态度及售后服务的保证，为后续的定量研究提供方向和思路。
（2）与周围消费戴尔电脑的同学进行访谈和调查。受访者的经济状况有明显的层次区分，不同性别的人数各占一半，大多数为在校学生，小部分刚刚就业。
（3）通过“鱼骨图”分析法，找出制约戴尔“基于网上目录的直销盈利模式”的制约因素；通过“SWOT”分析法，找出戴尔电子商务盈利模式的优势和劣势以及面临的威胁和机会，分析戴尔的竞争力。
二、戴尔直销电子商务模式分析
（一）基本情况
根据数据显示，戴尔目前在全球范围内提品和服务，在过去的几年内戴尔的网上商店销售额在全球保持增长态势，在亚洲的发展逐步增强。
中国目前已成为戴尔全球收入的第二大市场，仅次于美国。自2000财年到2010财年，戴尔中国的收入增涨了11倍，销售量增涨了52%。根据IDC（InternetDataCenter）的报告，戴尔现在成为中国第二大计算机供应商，拥有9%的市场份额。
（二）戴尔“基于网上目录的直销盈利模式”制约因素
戴尔营销模式的主要制约因素有：搭建和维护电子商务平台网站费用高；建立相应的库存和配送系统耗时长；网上交易数量小，商家因为订货过少而承担相当高的订货的价格；整个商品目录庞大；支付和安全认证等技术因素制约。
（三）戴尔“基于网上目录的直销盈利模式”的竞争力分析
根据对同学们在网上商店购买，使用戴尔电脑的调查与汇总，利用SWOT分析方法发现戴尔网上直销盈利模式的特征。
（四）戴尔网上直销盈利模式运行原理
戴尔公司的主要供应商与戴尔以企业外部网相连，建立了一个供应商门户网站，客户订单每两小时更新一次，供应商根据客户需求立即供货。在戴尔公司的直销网站上，提供了跟踪和查询消费者订货状况的借口，使消费者可以查询已订购的商品从发出订单到送货的全过程。
三、戴尔直销电子商务模式启示
戴尔之所以能在网上直销盈利模式中获得成功，关键因素就是建立了一个完善的商业系统，即一个富有成效的供应链以及零库存的经验模式。戴尔主要采取B2C网上商店的电子商务模式，绕过批发商、零售商等中间环节，通过电子商务平台直接将生产的产品销售到终端消费者。
商业模式和盈利模式的关系篇3
【关键词】电子商务；网站；盈利模式
一、我国电子商务现状
电子商务是指在互联网、企业内部网和增值网上以电子交易方式进行交易活动和相关服务活动，它是传统商业活动各环节的电子化、网络化。根据国内知名第三方电子商务研究机构――中国电子商务研究中心《2013年度中国电子商务市场数据监测报告》显示：截止到2013年底，中国电子商务市场交易规模达10.2万亿，同比增长29.9%。其中B2B电子商务市场交易额达8.2万亿元，同比增长31.2%。网络零售市场交易规模达18851亿元，同比增长42.8%。同时，我国B2B电子商务服务企业已达12000家，B2B电子商务服务商的年度营收规模约为205亿元。
随着我国市场经济体制的不断深入改革，电子商务市场交易额也维持着逐年稳定增长的态势。中央政府也出台了一系列电子商务政策和法规，努力推动电子商务的快速发展。我国的电子商务发展前景十分广阔。
二、电子商务网站盈利模式分析
目前我国的电子商务网站的盈利模式大致分为以下几种：
（一）以销售产品为主的盈利模式
销售商品作为电子商务网站最传统的盈利模式，是传统的生产制造企业最普遍的利用互联网盈利的手段，它主要通过网络向消费者展示商品，通过获得产品的销售价格与成本之间的差额实现盈利。由于比起实际的店辅少了办理各种证照、门面租金、税金等诸多费用，网上商品的价格往往更加实惠，而且产品类型丰富，更新速度快，使其赢得了越来越多消费者的青睐，如淘宝、京东商城等网站主要采用了这种盈利模式。
（二）以网上广告为主的盈利模式
所谓以网上广告为主的盈利模式，就是一些访问量很大的门户网站，在经营网站主营业务的同时，在网站上有偿广告并获得利润。网络广告可以实现很多动态效果，吸引人们的眼球，增加产品的知名度，但是目前电子商务网站还无法与电视、报纸等传统媒体的广告业务相竞争，因此该种盈利模式只适用于例如新浪、搜狐等网民关注度高，网络访问量大的网站，对于中、小型网站广告的投放量往往较少。这一盈利模式并不适宜作为一种模式单独存在，应该作为网站主营业务之外的其他业务为网站盈利。
（三）以提供特定网络服务为主的盈利模式
特定网络服务就是网站为了满足客户某一方面的特定需求，而进行的区别于普通客户的服务。这种盈利模式主要可分为以下三种形式：
1.搜索引擎盈利模式
利用搜索引擎盈利的方式大致可分为两种：一种是运营商通过对客户信息置顶的方式收取固定的费用从而实现盈利，当网民利用该引擎搜索相关信息时，运营商将会对客户的信息进行付费排名；另一种则是运营商通过计算信息被查阅的次数而向客户收取相应的费用，客户所信息的点击率越高，收费就会越高。使用该种盈利模式的有百度、谷歌等。
2.会员收费的盈利模式
网站的注册用户可以通过付费的方式使自己从普通用户升级为会员，从而享受不同于免费用户的差异化服务。当普通用户的权限范围已不足以满足网民的需求时，他们会采用付费升级会员的方式提高自己的用户权限，从而获得更加自由和个性化的服务。利用这种盈利方式的代表性网站之一就是腾讯，腾讯QQ的注册用户通过购买会员，可以享受到相比于普通用户更加个性的服务和更大的权限。
3.资源付费下载的盈利模式
通过网站的已有资源为用户提供下载服务而收取费用，比如在中国知网上查询和下载资料都是有偿的；优酷视频网站的用户如果需要下载免费视频的高清版本，就必须对自己的账户进行充值，同时网站中的一部分独家视频是只有付费会员才可以观看或者下载的。
（四）以虚拟商品交易为主的盈利模式
这种盈利模式主要适用于网络游戏或虚拟空间，游戏玩家在游戏过程中购买道具或金币，使自己在游戏中拥有某种特权；虚拟空间用户通过购买虚拟物品对空间进行装饰，同时用户和用户之间也可以进行商品的虚拟交易，使得运营商从中获得收益。
三、对我国电子商务网站发展的建议
（一）由于电子商务网站的运作成本低且操作简单，近年来迅速在全国范围内兴起，剧烈的竞争下由于没有对自身进行准确定位，许多网站纷纷倒闭，如何有效整合原有盈利模式并不断进行创新成为未来电子商务发展的关键。
（二）对于大型的网络运营商来讲，在保持自身主营业务有效发展的同时，应增加业务的深度，对每一个客户进行一对一的个性化服务，让客户感受到方便、舒适、快捷的电子购物体验；同时还要拓宽业务的广度，整合不同类型的商务网站，多种盈利模式并存，形成优势互补的电子商务联盟。
（三）对于中、小型网站，应该明确企业背景，根据当前的环境和自身的优势，对网站进行准确定位，寻找符合自身发展的盈利模式，基于某一方面的精益求精也会为网站带来一群稳定的顾客流。
（四）电子商务网站的成功建设不仅需要计算机的专业技术支持，物流更是不可或缺的组成部分。如何降低物流成本，提高物流的速度和质量是我国电子商务未来发展尚待解决的重大问题。
四、结论
我国电子商务网站的盈利模式主要分为以销售产品为主的盈利模式、以网上广告为主的盈利模式、以提供特定网络服务为主的盈利模式和以虚拟商品交易为主的盈利模式四种。在电子商务网站激烈的竞争下，大型网站如何整合自身已有的盈利模式，中、小型商务网站如何找到自身的的准确定位成为网站能否长远运营及发展的关键性因素。
电子商务代表着未来贸易方式的发展方向，电子商务网站的开发，不能只单独应用某一种盈利模式，而是应该选择“一种盈利模式为主，多种盈利模式为辅”，多种模式互相依存，相互补充，共同形成多层次，多样化的电子商务网站的盈利模式体系。
（指导教师：倪晓丹）
参考文献：
商业模式和盈利模式的关系篇4
新浪微博轻松的迈过了创造热点、吸引眼球、累积网民的第一道坎，那么如何打破“盈利模式”这个生死劫？
“盈利模式”成为SNS（社交网站）网站很难跨越的一道坎，即使全球注册用户超过5亿的SNS网站鼻祖Facebook也难以幸免，尚且处于盈利模式的探索期。新浪微博现在还处于跑马圈地阶段，但是新浪微博能否跨越“盈利模式”这道坎，已经成为专家、学者、业内人士关注的焦点。
在国内仔细分析新浪微博、人人网、开心网等SNS网站，新浪微博有可能成为跨越“盈利模式”的第一人，新浪微博的运作模式与其他网站相比有其实现盈利的先天优势，其优势就在于新浪微博摆脱了传统SNS网站以“人”为网络节点的模式，实现了用户群的自动分类，为盈利奠定了基础。
社交网站顾名思义是以现实的“人”为信息源、以人与人之间的生活联系作为信息连接方式，这种网站模式比起以“信息”为核心的门户网站来说，无疑是巨大的进步。“人”成为信息的主宰，网站粘性增强，天文级的用户数量就证明了这一点，但这恰恰成为实现盈利的障碍。
社交网站是以“人”为基础信息源构建的，成为现实社交圈子在网络上的翻版，因此网民需要的是一个能够相互交流的私密平台，不喜欢被商业打扰，对广告长生了天生的抵触。这就是为什么即使火爆如此的开心网对于广告的投放也异常慎重，生怕影响了用户体验，腐蚀了企业生存的根基。不能用广告盈利，而剩下的增值服务和游戏，一方面不是社交网站的核心能力，另一方面由于中国网民不习惯为网络服务付费，短期内难以突破，这就构成了社交网站的盈利瓶颈。
而新浪微博的运作模式，有望打破这一瓶颈。新浪微博信息源不仅是人，而且扩大了到各种社会组织，包括商业企业、各种社会团体纷纷建立自己的官方微博；网民对感兴趣的信息源通过“关注”的方式，实时获取相关信息。新浪微博建立起以“兴趣”为核心，连接各种信息源的开放性社会群组，这种群组对商业没有抵触，关注的是“兴趣”能否实现，这就为微博的盈利奠定了基础。
新浪微博盈利模式的核心就是要发挥其开发性和以“兴趣”作为节点的连接方式，通过认真探索，可以发现三种可行的盈利模式。
1、广告盈利模式
传统社交网络作为人与人交流的私密平台对广告天生抵触，而新浪微博是以“兴趣”为节点连接起来的开放网络，它是一个信息获取和的平台，网民不仅不会对广告产生抵触，相反会对感“兴趣”的广告进行传播，对其购买决策也会产生直接的影响。
因此，新浪微博可以通过后台分析，发信群组的“兴趣”点所在，有针对性的进行广告投放，这正是广告主所梦寐以求的精准投放模式，再配以庞大的用户数量，新浪微博必将成为广告主追逐的新的媒介渠道。广告模式必将新浪微博带来丰厚收益。
2、增值服务盈利模式
增值服务是社交网站盈利的基础模式，这种模式在新浪微博上会有更加出色的表现，这还是因为微博的开放性。传统社交网站的信息源只有人，所以能够提供的增值服务，只能体现在游戏上；而新浪微博的信息源有商业组织，商业组织可以利用与新浪微博合作直接开通各种增值服务，比如提供在线缴费功能、提供虚拟物品的买卖、网络相亲等等，这样丰富的增值服务会成为重要的利润增长点。
新浪微博可能也注意到了这点，特意将与第三方服务商的收益分成比例降低到3：7，这将吸引大量的第三方开发商，迅速做大增值服务市场。
3、将网络与现实无缝对接盈利
商业模式和盈利模式的关系篇5
的保证，盈利模式是企业持续性地创造利润的手段。本文主要从财务的视角对盈利模式进行了探讨，目的是使企业财务活动与盈利模式相匹配。
【关键词】盈利模式；财务战略；财务杠杆
盈利是企业生存和发展的保证，盈利模式即企业如何获得盈利。传统的盈利模式是以占领市场、提高市场份额为目标。然而，随着无利润区被人们所认识，需要探索新的盈利模式。
一、盈利模式的定义
盈利模式是由经济学家熊彼特于
1939年提出来的，熊彼特指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争”。斯莱沃斯基于1998在《发现利润区》中提出：盈利模式主要关注客户选择、价值获取、战略控制和业务范围等四纬度等四个战略要素，这四个战略要素相互联系，共同支撑起一个企业的盈利模式。如价值获取决定了对客户的选择，而业务范围又决定了价值获取；战略控制是如何把业务范围锁定在利润区内。有研究证实：企业的盈利水平首先与业务活动有关，其次是与行业相关。可见，盈利模式既是一个战略管理问题，又是一种商业模式。但是，与纯粹的商业模式不同，纯粹的商业模式是以商业运作为中心的，而盈利模式是以盈利为中心的，它关注的是如何通过商业活动的构造来实现企业持续盈利。
二、盈利模式的构成要素
盈利模式的核心是重点考虑以下问题：一是目标客户是谁，二是向目标客户提供什么价值，三是通过什么样的商业模式提供这些价值，四是如何保持这些优势。（1）利润源——目标客户。利润源指的是企业的目标市场，即本企业商品或服务的消费群体，他们是企业利润的源泉。不管企业的实力有多么的强，都不可能满足所有用户的所有需求，因此，企业需要根据消费者需求差异，把消费者划分为若干个范围，然后决定向哪些客户提供价值服务。确定目标市场的目的是锁定那些能为企业带来盈利的特定客户。目标市场确定之后，企业还需要确定：为了满足目标客户的价值需求，企业应该提供哪些产品或服务。（2）利润点——客户价值。利润点是企业向目标客户提供的可以获得利润的产品和服务，它是客户价值最大化与企业价值最大化的载体。客户价值是一个商业交换概念，意思是企业的价值是由客户决定的，而不是由企业决定的。也就是说，客户价值是站在用户角度上而言的，即客户价值是用户对企业提供的产品或服务认同并愿意支付的价值。如果用户愿意支付的价值超过企业提品或服务所花费的成本，那么客户便为企业创造了盈利。实现客户价值的手段有两个：一是产品或服务的差别化，即通过产品或服务的差异化，满足客户的价值需求；二是实施低成本策略，即在不降低客户价值的情况下，降低客户对产品或服务的使用成本。（3）利润杠杆——价值链活动。利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入。根据波特的价值链管理理论，价值链上的相关活动可以分为五类基本活动和四类辅助活动。基本活动包括进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销和服务，这五种活动与产品或服务从投入到产出的整个过程的联系最为紧密，并且直接面对客户，可以实现价值的增值，属于增值性活动；辅助活动包括企业的基础设施建设、采购、人力资源管理和技术开发等，这四项辅助不直接面向客户，不创造价值增值，然而却又是基本活动所必不可少的。价值链管理的目的是尽可能地削减辅助活动，以降低成本，增加客户价值。需要强调的是，价值链不仅仅只指上述活动，它还指企业还必须与供应商、客户的协作，才能构成出一个关于价值链的系统。（4）利润屏障——核心竞争力。利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。根据斯莱沃斯基的研究结论，不同的利润战略控制方式对防范竞争者“掠夺”本企业利润的能力是有差异的，企业利润能力的有效性指数如下：成本劣势为1；具有平均成本水平为2；品牌、版权为6；良好的客户关系为7；行业领导地位为8；控制价值链为9；建立行业标准为10。这表明不同的战略控制手段对企业利润能力的保护程度是不同的。（5）利润通道——获得利润的方式。利润通道是指企业获得利润的方式和途径，即是对利润源、利润点、利润杠杆、利润屏蔽等获取要素整合的方式。利润通道在企业价值链中起着节点的作用，它反映了信息、产品、服务、资金的配合及其流向。（6）利润组织——商业活动。利润组织是企业商务活动的组织形式，企业通过特定的组织形式将有价值的商务结构和业务结构加以固化，在组织内部确认利润，这也是企业赢利模式稳定性的保证。
三、财务战略对盈利模式的驱动
（1）盈利模式与财务战略的关系。一般认为，财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划。财务战略聚集于企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。盈利模式和企业战略关注的都是与企业长远发展相关的方向性问题。战略规划以“本企业应该是什么”为逻辑起点。企业战略理论是企业为了适应多变的环境而产生的，它着重考虑的是在新的环境下，企业应当如何对长期目标、组织结构、经营战略和财务战略进行调整。很明显，盈利模式以企业战略为起点，它是实现企业长期目标的经营战略和财务战略的保证。波特提出的企业竞争力“五力模型”就是对企业战略与盈利模式关系的很好的注解。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。由此可以再次看出，盈利模式的原理源于竞争战略，其主要思想是企业通过采取灵活的经营模式，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司建立塌获取长期利润的壁垒。不管企业的使命是什么，其最终目标都是实现企业价值最大化。企业价值最大化既是企业战略的最终目标，也是企业经营和财务的最终目标。企业价值最大化的最直观体现是财务业绩，这一特性决定了财务在企业战略中的重要性。企业财务业绩是由客户决定的，这也就决定了企业的获利能力是由其商品或服务在市场上的表现所决定的。所以，企业的盈利模式必然是与企业战略（包括财务战略）相联系的。从某种意义上讲，企业战略就是确定公司长期的绩效目标，是对企业长期盈利模式的选择；反过来讲，盈利模式是企业战略在经营方面的体现，其成功与否是由企业在财务业绩上的表现来衡量的。（2）财务绩效对盈利模式的驱动。任何企业必须有一个能够统领全局的战略目标，即本文前面所述述的企业价值最大化。赢利模式是对企业战略目标在经营方面的细化，它将战略的描述细化到价值链的各个环节，并通过财务绩效指标引导出关键的成功因素。按照财务理论，利润杠杆反映的是企业的一部分投入对企业盈利水平及其风险水平的度量。由于企业为了生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务，会有一部具有固定成本性质的资本投入和资产投入，如企业利息支出和固定资产折旧，对企业的利润产生了强烈的杠杆效应。如果企业加大固定资产投入，可以大幅度地提高营业利润率，同时也会大幅度地增加企业营业风险，同样道理，如果企业实现高负债融资战略，则可以大幅度地提高财务绩效，但同时也必然会加大公司财务风险。利润杠杆的存在，说明盈利模式在利用利润杠杆提高财务绩效的同时，不能不考虑“经营风险”和“财务风险”问题，这就是为什么很多企业实施“轻资产”盈利模式的财务原因。
参考文献
商业模式和盈利模式的关系篇6
内容摘要:我国的零售企业与国外的零售企业相比存在着差距与不足,本文通过对中外资零售企业盈利模式的比较分析,找出两者之间存在的差异,并提出了改进我国零售业盈利模式的建议。
关键词:盈利模式通道费供应链自有品牌
我国实行改革开放政策以来,商品流通规模不断扩大,社会消费品零售总额每年平均递增15.3%。但是零售业的增长并未带来效益同步上升,零售业反而成为一个微利行业(李骏阳,2006)。与国外同行相比,我国零售业利润率明显偏低。本文通过对中外资超市盈利模式比较,找出两者之间的差异,对中外资超市的盈利模式予以解释,并提出改善我国零售业盈利模式的建议。
零售企业盈利模式
所谓零售企业的盈利模式是指零售企业中所有竞争力的组合体,它包括企业供应链管理的优化,业态的选择与组合,品牌的打造以及经营模式的选择等(唐娜等,2005)。零售企业可以通过供销差价,优化供应链,减低成本,建立品牌优势等方式增加利润。由于中国的国情及竞争的原因,通道费模式成为国内连锁经营的超市、大卖场、便利店、折扣店等零售企业的主要盈利模式。据有关学者估计,我国有些大型连锁超市的通道费已经超过了全年利润的总和,甚至是利润的几倍(吴小丁,2004)。而外资零售企业主要通过降低零售商和厂商成本的手段,优化供应链,采取的是供应链的盈利模式,来达到增加利润的目的。
中资零售企业:通道费模式
所谓通道费盈利模式是指中资零售企业的盈利来源主要是向上游供应商收取的各项通道费用(包括促销费、进场费等)和返利,而不是依靠进销差价所产生的毛利。
在通道费经营模式下,中资零售企业的盈利收入主要来自两方面:第一,通过联营或自营方式出售商品获得的直接差价;第二,向供应商收取的各种费用,如进场费,特殊陈列费(如端头费或堆头费),DM费,年节赞助费,店庆费等。我国零售终端的绝大部分收入还是靠商品的出售赚取的,通道费大约占其收入的20%。在我国零售企业利润率较低、管理能力不强的情况下,收取的费用作为超市的净利润,极大地弥补了零售企业盈利能力不强、费用高的不足,据有关统计显示,如果不收取通道费,我国80%的超市将会亏损,如表1所示。
从表1可以看出,其他业务利润是税前利润的2-3倍。公司规模越大、对供应商的议价能力越强,其他业务收入越高,其他业务利润占税前利润的比重也就会越高,如友谊股份高于华联综超和武汉中百。
中资零售企业的“通道费模式”的产生与我国当时的经济环境密不可分。随着20世纪末21世纪初我国制造业的飞速发展,大部分快速消费品供大于求,使商业渠道价值日益重要,渠道逐渐在供求关系中处于强势地位,相应地,零售企业的盈利模式也从最初的进销差价转入了通道费模式。通道费用实际上是供应商给予零售企业的价值转让,这个转让不同于零售企业承担销售职能而获得的进销差价,它仅取决于零售企业和供应商双方的博弈,是零售企业对供应商利润的挤压(见图1)。
外资零售企业:价值链模式
反观外资零售企业,主要采取优化价值链的盈利模式。所谓价值链盈利模式是指零售企业通过优化整合“自有品牌开发-采购-配送-卖场管理-消费者需求引导和挖掘”这一供应链,提高毛利率和运营效率。零售企业的盈利来源主要是商品进销差价产生的毛利额(见图2)。
优化价值链的核心是降低零售商、厂商和顾客三方,特别是前两者双方的费用成本,总利润由三方分享,从而使零售企业回到通过进销差价盈利的模式上来。中资零售企业向厂商转移了成本,自身费用的减少是建立在厂商费用增加的基础上,将诸多如导购员工资、办公、场地的费用转移给了厂商,而外资零售企业价值链盈利模式是与厂商共同减少流通环节,实现了厂商与超市的双赢。
以沃尔玛和宝洁为例,沃尔玛利用信息系统,为宝洁产品在各个店铺销量变化做出了完备记录,宝洁可以进入沃尔玛的信息系统追踪自己的所有产品的销售状态,并根据协议随时进行自动补货,这不仅使宝洁的产品销售量大大地增加,而且使双方的库存和退货物流几乎为零,双方的渠道费用都大大地降低,共同分享了优化价值链所带来的诸多利润。对双方而言,渠道总利润增加=沃尔玛成本的降低+宝洁成本的降低,宝洁对沃尔玛价值转让并非是沃尔玛对保洁的利润挤压,实际上是对渠道利润增量的再分配。
与中资超市盈利模式形成强烈反差的是,沃尔玛的其他业务收入占税前利润的比重小于20%,其他业务利润占税前利润比例将小于20%,如表2所示。
我国零售企业未来盈利模式的选择
从以上比较可以看出,在未来的发展中,我国的超市在盈利模式上应该加快转变,从通道费盈利模式转换到价值链盈利模式上来。具体可从以下方面逐步改进:
(一)大力发展自有品牌,建立品牌优势
品牌的内涵包括商品品牌和服务品牌两个层面。自有品牌战略是我国超市转变盈利模式的一个重要方面,通过实行自有品牌战略,可以进行产品差别化策略,实施准确的市场定位,形成自己的经营特色,并通过适销对路产品的开发,提高市场的占有率。
(二)优化供应链系统,形成信息共享
有效的供应链管理离不开信息技术提供可靠的支持。日本曾经有一项关于信息传递效率的调查显示:当商品供应链上各企业之间的信息共享程度提高3%,将可以减少34%的整体链条库存,节约23%的流通费用,商品的周转频率可以提高30%,消费者的需求可以提前15天得到满足,整个链条的利润可以提高23.5%(柯美胜,2007)。我国超市要优化以其为主导的供应链,加大信息技术支持和信息共享,引入先进的信息管理系统,重组物流,在企业内部和合作伙伴之间建立有效的资源配置系统,与其相关企业形成融汇贯通的网络整体,通过信息共享形成同步的网络体系,对市场进行快速的反应,达到共赢。
(三)选择合适的供应商,建立稳定的合作关系
超市供应的商品质量过硬,适销对路才能受到消费者的喜爱,所以连锁超市供应商的选择很重要。连锁超市对供应商的选择要从企业的生产技术水平、产品质量、供应能力、价格、信誉、创新能力、财务状况、供应链管理能力、成本控制能力、消费者对特殊产品和服务的开发及投资意愿、对市场快速反应能力、企业文化等方面进行全面评估,通过筛选和淘汰,选择少量的符合合作标准的供应商,并以不断增长的市场作为回报,形成利益共享的稳固的供应链。
(四)拓展连锁经营模式,提高经营效益
连锁经营模式也是零售企业占领市场、获取利润的主要模式之一。成千上万的中小企业按连锁的方式组织起来,通过统一进货、统一定价、统一促销、统一核算,可以降低经营成本,提高经营效益。我国零售企业的连锁化程度平均为5%,即使连锁业最发达的上海市也只有10%,而发达国家的连锁度超过20%,例如日本是40%,美国更是高达60%。西方发达国家的著名零售企业如沃尔玛、西尔斯、家乐福等采用的都是连锁经营模式。
参考文献:
1.李骏阳.我国零售企业盈利模式研究[J].中国市场学会2006年年会暨第四次全国会员代表大会,2006
2.唐娜,王先庆.我国上市零售企业盈利模式研究[J].珠江三角洲经济发展与流通现代化研讨会,2005
