我国国有商业银行大客户管理模式优化研究(精选3篇)

我国国有商业银行大客户管理模式优化研究篇1

【摘要】随着市场竞争的加剧，各大银行为提高自己在市场上的核心竞争力，在企业管理特别是管理制度方面进行了一系列的改革。而大客户已经成为关系到商业银行市场竞争力的提高以及实现价值最大化的重要保障，是银行管理业绩实现的重要目标，如何针对大客户群体进行管理模式的优化己经成为现代商业银行最为重要的发展战略之一。本文分析了某国有商业银行大客户管理存在的问题，并且剖析了这些问题产生的原因，并且针对问题设计了某国有商业银行大客户管理模式优化方案。本文通过典型案例研究，希望对其他银行的大客户管理提供借鉴。

【关键词】某国有商业银行;大客户;管理模式

一、研究背景及意义

随着市场竞争的加剧，各大银行为提高自己在市场上的核心竞争力，在企业管理特别是管理制度方面进行了一系列的改革。而大客户已经成为关系到商业银行市场竞争力的提高以及实现价值最大化的重要保障，是银行管理业绩实现的重要目标，如何针对大客户群体进行管理模式的优化己经成为现代商业银行最为重要的发展战略之一。大客户的管理模式的优化这一课题对于提高银行市场竞争力具有重要的意义。

二、某国有商业银行大客户管理存在的问题

(一)大客户管理机制有待完善

第一，分行对大客户部准事业部改革报以应付态度。总体来看，目前某国有商业银行的大客户管理并没有形成像民生、兴业、平安等同业采取的成熟行业集中或者产品集中模式，由于客户无论规模大小都由支行层面维护，支行的效益也基本上来源于大客户，因此改革遇到的实际核心问题在于权责利的分配。总行层面对全国重点直管客户名单内客户配有客户经理(非专职)，与客户所在地分行共同维护该客户(多从授信层面或者产品层面)，但对于大客户或者重点客户没有明确的界定和判别标准，没有确定的大客户管理机制。

第二，内部经营管理机制不健全。一是业务职责边界不清。但由于缺乏营销资金和落地平台，对大客户的管理营销工作是由大客户部和经营行共同完成的，业务的具体办理也是相应的落地的各家经营行，使大客户业务开展较为被动。二是缺乏大客户业务营销考核机制。农行考核指标设置中未对大客户业务条线单独设置。

(二)大客户经理制度不健全

第一，大客户经理制度在分行得不到有效开展。目前，总行对于分行自行认定的重点客户或者重点项目，在授信申报时要求必须由省直分行公司部或者大客户部五级以上客户经理发起，总行在推进重点客户管理方面采取的唯一一项统一措施，这项调整实质上由于双边计价体系不完善，对支行利益触动较大，权责利分配模式不清晰，所以推行起来十分艰难，但总行态度又非常强硬，所以各家分行都是动各种脑筋在形式上做到符合总行要求，实质上的管理仍在原经营单位。

第二，对支行大客户经理过度放权。某国有商业银行对客户经理给予了很大的授权，客户无论规模大小都由支行层面维护，由于通常是由单一的客户经理为某一个大客户提供银行服务，客户经理代表银行与客户进行沟通，他们在与客户沟通的过程中了解大量的客户信息。

三、某国有商业银行大客户管理模式优化方案

(一)建立健全大客户管理机制

第一，推进对大客户部准事业部改革。首先应该进一步完善现有的大客户管理机制，有效贯彻大客户准事业部改革。某国有商业银行大客户部实施事业部制改革，可以使员工责权利划分更加明确，较好的调动经营管理人员的积极性。第二，建立健全营销考核制度。对大客户业务部实行独立考核制度，设计科学的完整的大客户经理考核标准，科学评价大客户经理的贡献程度，有效调动大客户经理的积极性。

(二)建立健全大客户经理制度

第一，规范客户经理制。明确客户经理的權利及职责。客户经理必须做到每周至少走访客户不少于3户，并将相关客户信息录入客户管理系统，每周向上级主管汇报;实行客户经理调查与管理职能分离，解放前台营销客户经理，配备专人进行客户后期管理工作，以提高客户经理的工作作效率，增强大客户营销服务的专业性。第二，加强客户经理队伍建设，全面提高综合素质。要提升某国有商业银行整体营销能力，加强客户经理队伍建设势在必行。第三，要加强对客户经理的绩效考评。

(三)优化大客户管理流程

第一，优化信用风险管理流程。对于符合应实行准入核准而未经准入核准的授信客户和业务，授信审批部门不受理其授信申报。对己经核准准入的客户，授信审批人员须根据客户的风险与价值，独立决策是否提供授信。第二，优化销售流程。销售流程必须以金融市场需求为出发点，开发、设计、经营金融产品和金融工具，尤其是那些具有特殊性能要求的新型金融产品、金融工具以及新型金融服务项目，来满足广大客户的需要，最终获取银行的长期利润是银行市场营销观念的核心。

(四)优化大客户市场营销管理

1.正确识别与开发大客户

识别大客户的前提是根据客户价值对市场进行细分，在细分的基础上运用识别与选择矩阵进一步确定大客户的范围，最后根据大客户准入的相关条件准确锁定大客户。设想顾客按赢利能力不同而分为四层级，赢利能力最强的顾客与赢利能力最差的顾客其层级分别位于顾客金字塔模型的顶部与底部，四层级划分的四个顾客层级铂金层级顾客、黄金层级顾客、钢铁层级顾客、重铅层级顾客。

2.运用识别与选择矩阵区别客户

识别和选择矩阵的两个坐标轴分别是相对优势及客户吸引力。相对优势表示相对于竞争对手来说对客户的吸引力。相对优势由价格、服务质量、反映速度、关系与态度等因素组成。客户吸引力表示客户或潜在客户对银行的吸引力。客户吸引力由客户在行业中的地位、规模、增长潜力、赢利能力等因素组成。根据相对优势与客户吸引力高低的组合，可将客户化分为A\\B\\C\\D四类，即大客户、重点开发客户、维持关系客户、机会主义客户。其中大客户是现实大客户，是银企关系中的存量大客户。重点开发客户是符合银行大客户条件，通过实际努力有可能成为大客户的客户。潜在的大客户是指分行准备营销的但已与他行建立了业务联系的优质客户。

参考文献：

[1]窦荣兴.商业银行大客户管理运作机理与创新研究[D].华中科技大学，2017.

[2]徐红.商业银行主客户营销管理模式研究[D].复旦大学，2019.

作者简介：

张增渔(1969-)，男，汉族，河北辛集人，本科，工程师(项目评估)，中国建设银行河北省分行，研究方向：公司业务信贷管理。

我国国有商业银行大客户管理模式优化研究篇2

一、客户关系管理的内涵

客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立以客户为中心的发展战略，从而在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程：是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程，开展系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度，提高运营效率和利润收益的工作实践;也是企业为最终实现电子化、自动化运营目标所创造和使用的技术，软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。

商业银行客户关系管理作为一种新型的管理模式，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，又是一种新型的商业模式和管理实践活动;同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是银行经营活动在高度数据化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。

二、我国商业银行实施客户关系管理的必要性

1.商业银行实施CRM是对银行从传统经营模式向新经营模式转变的适应。

随着经济进入信息和知识经济时代，企业的生产方式和居民的生活习惯正在发生巨大的变化。当代，消费者希望获得更快捷和更便利的服务，企业也希望获得更优质和个性化的服务，而商业银行的传统经营模式已难以适应这种新要求，正逐渐朝着新经营模式转变。

当前，利息收入仍是银行收入的主要来源，但是随着金融市场的进一步发展繁荣，企业和居民的融资和投资渠道的增多，金融服务收入、金融创新产品的收入必将成为商业银行利润的主要来源。此外，商业银行传统的依靠分支机构数量而形成的规模优势也难以发挥原有的作用，未来的发展必然会从追求规模效益转向挖掘客户效益。正是在此背景下，客户关系管理才逐渐被国外许多银行广泛地应用和实施。CRM作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理模式，主要通过将企业的内部资源进行有效的整合，对企业涉及到客户的各个领域进行全面的集成管理，使企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求，并最大限度地提高企业整体经营经济效益。

2.我国商业银行实施CRM是加入WTO经营环境下打造新的核心竞争力的需要。

当前，我国银行业总体格局可划分为4家国有独资商业银行。10家股份制银行和90家城市商业银行，随着网上银行和金融电子化的快速发展，我国银行原先在分支机构数量和分布上的优势正逐步消失，而在资本比例、经营的业务。客户资源的争夺和服务质量等方面，与外资银行还存在很大差距。

随着我国加入WTO，外资银行与我国商业银行的竞争在范围上将逐步扩大，最终将全面铺开。从业务领域来看，外资银行将加大吸收企业外汇存款和个人外汇储蓄的力度，造成国内银行外汇存款分流;以服务优势(特别是电子化的个人理财服务)克服分支机构较少的劣势，下大力气增加人民币储蓄存款所占份额;以汇款。托收和信用证业务为重点，争夺风险小，利润高的国际结算业务;巩固在三资企业贷款业务方面已有的传统优势，同时拓展新的贷款业务领域;以信用卡为核心和基础，发展综合性国际零售业务;并开办各种风险小、坏账少。收益稳定的个人消费信贷业务。

从客户群体来看，外资银行与国内银行将展开对优质客户的争夺在公司银行业务方面，主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业以及我国的外向型企业。大型集团公司。高新科技企业。在个人银行业务方面，主要是那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强、容易接受新鲜事物的客户。这些优质客户多数在我国经济相对发达地区，而这些地区正是外资银行到我国抢滩的登陆之地，并且这些客户最有可能率先接受网上银行，这有利于外资银行发挥其电子化金融服务的优势。

面临着外资银行的上述压力和挑战下，我国银行必须加快客户关系管理的建设，通过CRM系统对大量和零散的客户信息进行分析，找出各种数据之间的关联性，并设计和衡量客户的需求、赢利能力，信用度、风险度、满意度和忠诚度等指标，从而为优质客户提供满意的服务，为银行管理层提供准确及时的决策支持，为我国银行提升竞争能力和赢利能力。

三、我国商业银行实施客户关系管理的现状及其存在的问题

1.我国商业银行实施CRM的现状。

客户关系管理理念引入中国已经有几年的时间了，国内CRM市场已经从单纯的概念炒作阶段。理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块。银行业属于最早的应用领域之一，应用仍然较少，属于起步阶段。当然，客户关系管理作为中国商业银行打造未来核心竞争力的利器，目前一些银行已经制定了相应的CRM应用规划，如中国工商银行计划在十五期间启动客户关系管理建设;而从长期来看，国内商业银行目前着力进行投资建设的电话银行和网上银行。纷纷推出的综合业务系统或整合版业务处理系统，以及注入巨资建设的银行内部网络、数据仓库等，也将构成商业银行CRM系统的有机组成部分。但这些进步离完整地实现CRM还有很长的路要走。

2.我国商业银行实施客户关系管理存在的问题。

首先，观念更新步伐缓慢。实施CRM，将以客户为中心的理念自上而下地贯彻于整个企业是能够成功实施CRM的基础和前提。中国银行业长期以来对客户采取的是传统的一视同仁的服务模式。无论对老客户，还是新客户，大客户，还是小客户，能为银行赢利的客户，还是根本不会赢利的客户均平等对待。不能针对不同的客户提供不同的需求。由于观念更新步伐缓慢，所以在全行内推行CRM项目必然会受阻。

其次，缺乏理论指导和政策导向。CRM是从国外引入的，是在完善的市场经济和信息技术广泛运用的条件下产生的。CRM理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念，忽视中国银行业的行业特点，而完全移植到我国商业银行肯定是行不通的。

再次，信息技术应用水平的限制。信息技术应用水平的限制是制约我国商业银行推行CRM的主要障碍。目前我国商业银行还没有完成以客户为标识的统一数据库建设，客户信息是散乱而不连续的，因而对客户需求的准确性把握还比较困难。

第四，业务和肝技术的运作关系不协调。据有关资料显示，GartnerGroup在调查了近700家企业以后发现，有4296的企业购买了CRM软件后根本就没有安装。CRM的这种应用现状在中国的银行业也非常普遍。

第五，体制和政策上的约束。我国国有商业银行在体制结构上都是采用多级递阶结构的系统模式，以追求利益为主要目标的动力结构相对较弱，信息结构在市场约束软化的条件下也经常失真，决策结构更是由于决策链过长而缺乏效率。这样的体制模式易于控制而又容易失控，对系统信息的反应远大于对市场信息的反应，因而容易导致官僚化和行为短期化。在这样的体制结构下，推行CRM缺乏足够的激励，实际上还远不如粗放经营在短期内带给管理者的直接利益多。

四、我国商业银行客户关系管理的模式研究

1.我国商业银行实施客户关系管理的基础建设。

(1)组织结构再造和业务流程重组。

在导入一项战略时，每个企业都应该重视进行组织的再造，战略方可发挥作用。商业银行实施客户关系管理，首先要进行组织结构的变革，通过组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构。以挖掘和满足以客户需求为中心，实现基于客户交互的业务流程的重构。

(2)建立和完善以网络技术为核心的信息基础设施。

客户关系管理的产生，是以网络技术为核心的信息技术的建立为基础的。银行要实施客户关系管理，就首先要从硬件的建设入手，完善以网络技术为核心的信息基础设施。如果离开这些信息技术的支撑。客户关系管理就失去了实施的基础。

目前，我国务商业银行的相关业务部门都存在自己的管理信息系统，条块分割，各自为政，并存在大量信息交叉、不全面，不规范、不共享的问题。要把这些广泛地分散在不同业务系统。不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来进行有机利用和充分加工，就要建立一个统一的信息系统，使上述的各种系统分别成为其中的一个单独的模块，各模块之间相对独立又相互联系，成为一个有机的整体。通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化。标准化、系统化的信息，以利于系统的自主加工。

(3)导入分析型客户关系管理系统。

随着商业银行应用的不断扩展和系统的不断升级，如何高效的管理和利用银行庞大的、分散的。冗余的客户数据，是银行所面临的最迫切解决的问题。因此，建立分析型CRM系统通常是银行实施CRM系统的切入点。分析型CRM系统通过统一的CRM数据库，以及企业应用集成工具将银行内部其他应用(例如：财务。人事，管理信息系统等系统集成起来，为银行建立以客户为中心的CRM数据仓库。

(4)建立多渠道的客户交互服务系统。

不论是从国际趋势，还是从目前国内的实际情况来看，我国商业银行都不可能单独发展某一种方式的服务系统的，而应该建立一种融传统柜台服务方式。电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道的客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况，又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的同时完成对客户的相关信息的收集，加工等目标。建立多渠道的客户交互服务系统，应当以网络银行(WebBank)和呼叫中心(CallCenter，也就是电话银行)的建设为龙头。

对于一个拥有多渠道的银行来说，如何实现多个不同渠道之间信息的共享，包括不同分行之间客户信息的共享也是非常重要的。统一的信息访问接口和交易处理平台，不仅可以对所有信息进行更好地管理，并及时整理和更新，同时还保证了银行内部信息的一致性，同时也对银行各项新的业务模式、业务品种的发展起到关键性的作用。

2.我国商业银行实施客户关系管理的具体步骤。

(1)收集客户信息。

银行要进行客户细分，针对不同客户的需求提供个性化服务，确立自身的市场定位和经营战略，就必须对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解。要解决这个问题最直接的办法就是在与客户的接触中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对群体客户信息进行深层次。多视角的分析，对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析，建立一个完整、科学、客观的客户需求及市场变化的信息分析制度。这个信息收集的过程应该是渐进的、动态的。银行可以通过建立客户档案的形式来实现对客户信息的收集与整理。

(2)对客户进行分类分析，确定金牌客户。

对于银行的客户关系管理来说，最困难的是识别目标客户。从某种意义上来说，金牌客户即是银行的目标客户。银行将力量集中到与这些金牌客户的交易上，会取得比对所有客户一视同仁多得多的利润。

一般来说，确定金牌客户的基本方法是测算客户贡献度，这在目前已没有什么技术问题，在设定部分参数的前提下非常简单地应用软件就能做到。对于公司客户和机构客户来说，按客户贡献度很容易对现有客户结构进行初步界定，并在此基础上划分为不同类别。考虑到我国企业目前的行业管理和系统管理特征很强，特别是同行业和同系统企业的需求偏好基本趋同，为便于服务、管理和挖掘更大的市场份额，按行业和系统进行分类、监测和管理非常必要。

(3)满足金牌客户差异化需求，培养客户忠诚度。

客户的忠诚度与银行的利润之间具有很高的相关性。当银行发掘出金牌客户后，就要根据对金牌客户信息的分析，针对他们的需求，提供个性化的服务，提高客户满意度，培养这些客户的忠诚度，从而提高客户终生价值。

客户需求具有多样性，差异性和变化性等特征，因此由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。从CRM的观点看，为便于管理起见，银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并适时采取相应的政策。基本需求具有相对稳定性，银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，提高客户的交易量;而对于特殊群体或单个客户的特殊需求，则必须制定特殊政策，提供具有个性化的组合式套餐服务。公司客户的基本需求，主要包括结算。融资、现金、担保、信用评估、咨询等。现在任何一家商业银行基本上都能为客户基本需求提供无差异服务，因此在客户选择银行时都不存在多少优势可言，如果有差别也只体现在银行品牌效应、个人关系资源和银行员工素质及服务方面。要留住金牌客户，真正有意义的工作是发现客户的特殊需求，并适时予以满足，以提升客户的依赖性和转户成本。

(4)改造和分化非金牌客户。

非金牌的客户不能给银行带来较大利益，有些甚至会损害银行的利益。按照传统的客户关系管理理论，银行应该逐步退出或摈弃这部分客户群体。但是，依托高速发展的信息技术，银行完全可以通过有效手段对他们进行分析，在此基础上将其进行分化和改造。首先，对于具有较大潜力的成长型客户，银行可以通过提供适合成长型客户需要的投资理财服务，帮助客户成长，在客户的成长过程中与其建立紧密的合作关系，从而将这类客户改造成潜在的或现实的金牌客户：其次，对于某些具有共同特征的一般客户进行分析，深入了解其具有共性的投资理财需求，对其的投资行为进行引导和规范，开发出一些建立在现有技术基础上、具有较强针对性的、以自助服务为主的投资理财服务，客户群体较大，维护技术含量和维护成本较低，以方便快捷为客户满意标准;第三，对于除上述两类客户以外的客户，银行无论采取什么服务方式均很难获得利润。为此，银行就应采取抛弃策略，通过提高服务门槛等方式使客户自觉地转投其他银行。

(5)做好客户联系，取得客户信息反馈。

银行要做好客户服务，从客户那里得到有价值的反馈信息非常重要。从这些反馈信息中，银行可以学到许多有利于业务发展的东西，比如客户购买银行的主要产品只是为了得到免费赠送的礼品，客户可能觉得银行的网站导航不太方便等等。了解到诸如此类的重要信息，银行可以做出相应的调整，例如：改进网站设计、产品或服务，广告以及营销策略等，这样会更好地加强客户关系管理。

参考文献

1.盛丽。我国银行导入CRM的战略思想。商业银行实务，2002，(4)。

2.邓军。客户关系管理系统与商业银行发展。商业银行经营管理，2002.(6)。

3.张保军。客户关系管理与银行竞争力提升。市场营销，2001.(11)。

我国国有商业银行大客户管理模式优化研究篇3

摘要：经济的快速发展使中国的银行业迅速迈过了等客上门、产品导向时期,进入销售导向、客户导向并存的阶段。现代银行营销要求根据客户金融需求对银行所能提供的_金融服务的构思、定价、促销和分销进行策划和实施,从而在满足客户金融需求的基础上实现银行的可持续盈利和发展。从商业银行的角度来看,大客户是商业银行认为具有战略意义、对银行长远稳固发展奠定基础的客户,具体是指能给银行带来高收入、高效益的客户,是银行盈利的主要来源。随着银行同业争夺优质大客户的加剧,大客户对银行产品服务提出了更高的要求,单纯关系营销己经较难维系银企长期合作,必须依赖关系切入,产品搭桥,服务稳固的方法向更深层次扩展,进一步加固银企合作的基础。必须转变营销方式,从个体营销向整体营销转变,从分散营销向集中营销转变,发挥团队营销的优势。

关键字：银行;大客户;营销管理;创新

一、选题的背景

从商业银行的角度来看,大客户是商业银行认为具有战略意义、对银行长远稳固发展具有基础性意义的客户,具体是指能给银行带来高收入、产生长期效益的客户,是银行盈利的主要来源之一。银行大客户在银行客户总体数量中占比不高,但其综合回报贡献了大部分银行业绩,具有较大盈利潜力,而且附加值、忠诚度较高,比较认同银行的经营模式和产品,愿意和银行长期合作的客户,即人们通常所说的二八客户。由于20%的大客户为所在的银行创造了80%的经营利润,成为了商业银行不折不扣的衣食父母。在产品同质化现象日趋严重和企业间竞争异常激烈的今天,对于各家商业银行而言,大客户已成为一个特殊而重要的客户群体,是各个商业银行争夺的重点对象。同时,他们在经济生活中发挥着举足轻重的作用,具有业务需求量大、需求品种覆盖面广,整体抗风险能力较强的特点,也是各家银行长期、稳定的利润来源。例如在在我国,四大国有商业银行集中了90%以上的全国或跨国集团客户。

二、选题的目的

(一)探讨大客户营销理念的创新。

随着金融服务多样化不断发展,大客户对银行的融资渴求度不断降低,银行传统业务地位受到空前挑战,合作关系中双方地位也发生着质的变化,银行传统业务拉动大客户业务增长明显乏力,本文研究目的之一就是探讨在当前形势下通过大客户营销理念的创新,来应对未来发展过程中的大客户营销难题。首先是建立培育大客户需求的营销理念,彻底改变坐等客户上门的传统观念,在多渠道充分了解客户的基础上,结合银行产品服务,通过为客户提供整体金融服务解决方案,主动出击引导客户金融需求。其次树立与大客户长期合作的营销理念,不能只顾眼前利益,着眼于银行成长与大客户长期发展的结合,建立长期的共生合作关系。第三就是培育与大客户实现利益共赢的营销理念,不因姆头小利而牺牲同大客户合作的基础,与大客户构筑互惠互利、共谋发展的合作基石,不断提高大客户对银行的认知度和忠诚度。

(二)探讨大客户信息分析和大客户需求分析方法创新,为营销组织实施提供有力支撑。

本文探讨以客户的行业特质、发展规划、财务数据、以及以往银企业务合作记录为依据,对大客户金融需求进行准确识别,通过大客户钱包分析,确定银行自身市场定位,在此基础上运用银行现有产品和服务组合等手段,为客户提供量身定制的差异化、个性化服务,满足不同大客户个体差异化需求,并实现提高银行服务品质形象、提升大客户忠诚度以及实现银企共同发展的过程。原来学者多在探索应用数据挖掘技术对客户行为模式以及类型进行识别,从中发掘潜在的有价值大客户,但还没有重视商业银行大客户金融产品和服务潜在需求的识别及其产品服务营销对策的研究。

(三)探讨大客户营销组织管理体系的创新。

大客户营销组织管理是贯彻落实大客户营销理念和策略的实施手段,是将营销理念和策略付诸于日常经营行为并创造效益的过程。通过整合X银行西安分行内部人力资源、产品和服务资源以及财力资源,按照市场客户需求和注重效率的原则,打破传统银行部门设置体系,围绕大客户整合X银行西安分行人、财、物资源,依托大客户营销管理支持系统建立跨专业、跨部门的营销团队集中营销模式,实现大客户营销组织架构以及营销管理流程的再造,辅之以利润为核心的绩效考核激励机制,加强对营销团队营销过程的管理控制。

三、相关理论综述

(一)大客户理论概述

大客户的概念于上世纪70年代出现,也称重点客户、关键客户、KA(keyAccount),是卖方市场上被认定为具有战略意义的客户。大客户管理的目的可以概括为以下两个方面:一是在有效的管理控制下,为大客户创造更高价值;二是在有效的客户关系管理和维护下,为大客户提供量身定做的解决方案,从大客户那里获取持续、不断增长的收益。大客户管理所涉及的内容较为广泛,从寻找客户销售机会、建立与客户的联系、对潜在大客户产品及服务销售到售后管理等诸多环节的实施和管控。但其目的是唯一的,艮口:为大客户提供符合其需求的差异化产品和服务方案,并以此来满足客户的个性化需求,从而建立长期稳定、互惠互利的大客户合作关系,帮助企业保持在其发展领域的竞争优势。通过大客户管理,企业在以下几个方面可以保持竞争优势:

1、为企业提供的产品及服务解决方案使得其与竞争者始终保有差异性,并能够达到客户需求;

2、与大客户达成业务合作关系以后,在合作的过程中双方加深了解,不断适应,在业务合作中实现共赢,有助于客户忠诚度的提升;

3、容易形成经营的规模效应,形成经营成本上的比较优势;

4、在与大客户合作中不断获取有价值的信息,包括其所在行业、上下游交易对手等信息,在发展与大客户的合作同时,获得更多客户市场信息;

5、通过对大客户的分析与研究,将某一客户的个性化产品服务解决方案打造成客户合作的品牌,从而形成市场区隔,增强企业综合市场竞争力。

同时,大客户管理从管理流程或管理方法来看并不是游离于整个管理体系之外的,它是对企业长期经营战略和竞争战略的管理,更是实现大客户战略的必要过程。因此,大客户管理一定要同企业整个营销战略相契合,不仅在战术上强化对大客户系统化、策略化市场开发,更要在战略上要有对大客户的系统管理思维,提高整个经营体系对大客户开发的认知程度,需要各层级、各部门协同大客户开发部门共同持续努力。

(二)银行管理创新理论概述

管理创新理论强调通过创造一种新的更有效的资源整合模式,以更有效的利用资源以实现目标的活动过程,既可以是全过程、也可以是细节管理,包括组织创新、制度创新和技术创新。创新就是实现生产要素的从未有过的组合,源自于经济自身活动过程之中,必须要创造新的价值。组织创新就是从环境角度,对原有的组织架构、管理层次和管理幅度进行重新配置,构筑新的人际关系和工作团队,以提升组织效率的过程。具体来看,要依据新的任务目标来划分组织的功能,重新设计所有管理活动。通过改进内部信息沟通渠道和工作流程,对部门及职位设置进行调整。制度创新是首先通过创造新的、更能有效激励人们行为的制度、体系,以此来获得社会或者企业的持续发展和变革的创新。所有创新活动都有赖于制度创新的积淀和持续激励,通过制度创新得以固化,并以制度化的方式持续发挥着自己的作用。技术创新是生产要素和生产过程方面的创新,包括生产工艺的改革和操作方法的改进,新产品的研发等等。管理创新是对一个企业管理思想理念、管理方法、管理手段以及管理模式等多方面的创新,既有一定的自然属性,又有一定的社会属性。管理创新的最终目的是通过各方面的改变,尽最大可能达到设想的预期目标,并且通过这样的实施过程,有效降低过程成本,提升盈利能力,最终提高企业市场核心竞争力。面对复杂多变的市场竞争形势,创新管理不是一激而就的,必须结合自身发展的节奏和状况,持续跟进调整完善,这样才能创造出有力、有效的创新管理模式。

银行属于一类特殊的企业,进行管理创新是其持续提高同业市场竞争力的重点内容,银行管理创新,就是银行通过创新理念、改进方法和方式,对管理理念、管理制度、管理组织模式、管理手段等在内的创新。一是持续优化银行的管理体制,理顺条块管理关系,构筑权、责、利分配合理的管理体系,提高员工的认同感和集体荣誉感,发挥团队协作的重要作用;二是紧密围绕客户创新服务模式和服务组织体系,充分高效调动银行人、财、物等资源为客户提供更加个性化金融服务;三是创新银行的绩效考核手段,建立以利润考核为目标,量化管理为主、定性管理为辅的现代银行绩效考核模式,不断完善考核指标体系。总之,创新管理方式的目的就是最大限度调动银行员工的积极性和各种内部资源,使银行保持一种持续创新的核心动力。

四、商业银行对大客户营销存在的主要问题

(一)难以解脱思维定式，缺乏系统营销战略。

一是营销观念没有随着时代的发展而很好地转变。伴随着国有银行向现代商业银行的体制的转变，经营理念和服务观念发生着巨大的变化。但商业银行在经营和管理中仍存在着在传统观念指导下的经营行为与竞争和发展的矛盾，计划经济时代留下来的大量衙门习性并未根本消失，观念上长期停留在缺乏竞争的卖方状态，营销观念相对较落后，服务意识淡薄，营销工作缺乏活力和动力。对客户有一种居高临下的感觉，总爱以管理的面目出现，即使是大客户所受的待遇与其他股份制银行相比也存在差距。二是对大客户的营销存在重视传统业务忽视中间业务等新兴业务的倾向。在机构设置、品种创新、市场销售和营销策略等方面仍然顾及自身的要求，对大客户的需求特点及变化趋势分析不够，存在较大的盲目性和随意性。在竞争策略上只重视市场竞争，淡化准确的目标市场定位，侧重于存贷款营销，忽视产品整合营销，难以达到整体营销、功能营销的效果。

(二)存在同业无序竞争，提高了营销成本。

银行营销目标市场的确立应当立足于市场细分，为客户提供综合性、具有鲜明个性化特色的差别化服务。但大客户作为稀缺资源，持续高额的综合回报刺激大量银行参与争夺。尤其是商业银行金融产品具有易模仿性强和服务同质化等特点，使银行竞争异常激烈，银行同业为了独占鳌头，不计成本，大量投入有限资源去提高成功的机率。各银行间为了争夺同一客户，往往采用竞相提高新业务报价或降低利率水平，甚至采取给予各种回扣、好处费或以提供车辆、各种办公设备等方式取悦于客户。

(三)创新脱离需求，产品缺乏特色。

大客户由于涉足行业广泛、市场差异大、内部管理规范、资金结算量大，经常会提出许多新、奇、难、快的需求，对银行强调差异化、个性化金融产品和服务，对银行的产品创新和服务能力的挑战较大。如何准确、及时的满足大客户要求，提供相应的服务和产品，成为摆在商业银行面前的重要难题。虽然各商业银行的金融产品日新月异，但在开发新产品时往往站在自身的能力、技术水平的角度上等，对大客户产品需求细分的深度不够，对满足大客户消费特点的个性化金融产品组合、产品策略缺乏开发和策划的主动性。

五、对大客户营销的对策及建议

(一)更新营销观念，树立营销意识。

大客户营销，第一不是点对点的单一攻关，而是一个点对面、面对面的复杂过程。商业银行在大客户营销中要有全局观念，要将大客户营销作为一个系统工程加以整体考虑，讲求整体利益。第二不是一蹴而就的简单推销，需要立足长远，搞好营销体系建设，适应市场环境变化对营销工作的冲击，逐步锻炼自身抗风险能力，并具备一定的风险容忍度。

(二)整合内部资源，加快重大行业客户营销体系建设。

一是建立健全以市场为导向，以集团客户为重大行业客户营销体系，是商业银行发展的必然选择。重大行业客户营销体系的建设要以大客户的需求为中心，按照市场与效率的原则，根据不断变化的营销环境，在以整合内部资源，追求高效、优质服务，降低成本和提高核心竞争力为目标的前提下，重新调整现有的组织架构和业务流程、管理流程、决策流程，建立全面的绩效考核体系和相应的

激励机制。二是按照客户需求组合产品，提供个性化服务，也是营销体系建设的内容之一。商业银行应对每个大客户不同的业务模式做具体的分析，为客户制定有针对性和切实可行的个性化产品、服务及解决方案，从而使对大客户的服务做到既要有统一的普遍服务的原则，又要有对大客户群体精细服务的策略，即站在大客户的角度，制订出有灵活性且更加实用的功能与流程，以及相应的策略，形成一户一策，使大客户对商业银行有更高的满意度和忠诚度。

(三)进一步细分大客户市场，满足大客户的需求。

为了有针对性地开展服务，满足大客户的金融需求，对大客户进行市场细分是营销中的一项重要工作。对大客户的细分，完全是对市场分解的过程，是按市场特征进行分类、重新汇聚的过程。在细分中，商业银行可以将具有特色的单一客户作为一个市场，经过筛选和分类，可以更清楚、细致地了解大客户的需求，然后进行不同层次、不同行业、不同特性服务产品的市场定位、开发、包装、营销和对产品、业务进行创新。

总结

建立以客户为中心的经营理念,实施大客户营销组织管理机制的再造。通过整合商业银行内部人力资源、产品和服务资源以及财力资源,按照市场客户需求和注重效率的原则,实现大客户营销组织架构以及营销管理流程的再造,突出团队营销的重要作用,以有效组织营销团队的线面多方位营销代替单个客户经理与大客户之间的单点关联,有效降低因客户经理的流失造成银行大客户资源的流失风险。同时进一步强化分行公司业务部大客户营销服务支持和组织推动功能,构筑上下联动的营销管理机制。

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