理发店的盈利模式范例(12篇)

理发店的盈利模式范文篇1

《时代宠物》：圣宠营销模式是什么？圣宠的核心定位是什么？

阎金胜：圣宠目前采取的是单店盈利+连锁经营+线上互动的营销模式。单店以消费者体验提升为根本，我们有一个理念是：做最优质的宠物店给最爱的它！说简单点，就是通过做好服务，从而提升单店的盈利能力。连锁经营的优势一般体现在拓展速度快、消费者认知高、成本低几个方面。互联网+圣宠的模式是我们现在尝试和布局的下一步策略。圣宠的核心定位是做宠物行业的服务型平台，上游服务于符合我们价值观的品牌商、生产商；下游服务于圣宠品牌的零售商及广大的爱宠人士。

《时代宠物》：目前圣宠旗下的实体门店运营情况怎么样？您怎样去评估一个门店的价值？

阎金胜：圣宠宠物连锁店铺在宠物连锁行业里面是运营情况最好的连锁企业，而且在宠物行业外的连锁企业里面，圣宠也是成功率最高、盈利能力最强的店铺。圣宠对旗下品牌店的评估是从这样几个方面来做的：店铺对圣宠的宠物理念的传承；店铺的专业性及消费者的体验度；店铺在区域或当地的影响力；店铺的盈利能力。我认为如果一个店铺有正确的经营理念，能够把圣宠的专业性很好地展现给客户，那店铺的影响力和盈利能力是水到渠成的事情。

《时代宠物》：随着近两年宠物行业竞争力度加大，加上电商的冲击，许多门店的利润都在下降，您认为最后合理的单店净利润率是多少？

阎金胜：圣宠宠物店铺并没有受到过多的电商的影响，目前宠物店的盈利模块分为产品销售、活体销售、美容、洗澡、SAP、寄养、训导这几部分，受到电商冲击的只有宠物产品的销售，而且造成影响的只是原来信息不对等而产生的暴利产品。

圣宠通过调整店铺盈利模块及产品结构将电商对圣宠实体店铺的影响降到最低，并且利用网络的优势，加大圣宠的推广力度，增加客户的进店率，同时通过专业性激发客户的需求，提升客单价，这样反而提升了圣宠店铺的盈利能力。

单店的净利润影响因素非常多，利润率主要分成产品毛利和综合毛利两块，我认为产品毛利率在35%-40%，综合毛利率在60%-65%是比较合理的。

《时代宠物》：据我了解，圣宠也开办了自己的宠物美容培训学校，请问宠物美容服务占单店利润的百分比是多少？

阎金胜：宠物美容服务一般作为一个店铺的服务盈利模块，里面包含洗澡、修剪、药浴、SPA、染色等项目，现在基本上能占到店铺经营的40-50%的比例。圣宠开办宠物美容学校，除了它是店铺的一个利润点以外，更重要的是培养专业的、合格的宠物美容从业者和圣宠品牌的理念传承人。因为圣宠始终肩负着“传承人和动物的和谐，延续地球平衡”的使命，这份使命需要更多人一起来完成。

《时代宠物》：您认为实体店遇到最大的困惑是什么？在网络的冲击下实体连销模式能走多远？

阎金胜：实体店面临着如何提升消费者的体验度以及新营销模式的探索等一系列问题，我认为现在大家所探讨的很多关于如何运营实体店的想法，正好可以通过连锁经营来实现。宠物店连锁就和现在的商超、服装、餐饮、酒店连锁一样是一个必然的发展趋势，并且这个趋势会越来越好，连锁企业会越来越强大。

电商不是猛兽，它只是另外一个经济形态，我们应该抱着积极的心态去接纳它。对于电商的来袭，我们从来不畏惧，我们现在考虑更多的是如何利用电商为圣宠连锁服务。我想任何商业最终都会回归本质，商业的本质就是商品交易，而商品交易中最重要的就是优质的产品和良好的服务，良好的服务和消费者体验度是可以通过线上和线下结合而共同完成的，只要人类还需要交易，我们实体店就会存在，只是或许会出现更多的形式而已。

《时代宠物》：圣宠是如何应对电商潮流的冲击的？

阎金胜：我们会以积极的态度去拥抱互联网，把电商作为一个辅助工具，通过线上线下相结合的方式，更好地为广大爱宠人士服务。

《时代宠物》：现在的宠物连锁店也有很多，圣宠怎样提升企业的核心竞争力？未来圣宠的发展方向是怎样的？

阎金胜：“做最优质的宠物店给最爱的它”一直是圣宠连锁店铺的核心理念，我想我们的竞争优势来自于对店铺的管理，每一家店铺的环境、产品、服务，我们都力争做到最好。

理发店的盈利模式范文1篇2

随着电商超市日渐被消费者接受，各大实体商超的日子看似越来越不好过了。不过，在这种形势下，山东连锁超市巨头家家悦集团股份有限公司（下称“家家悦”）还是于近日再次提交招股说明书，欲借资本东风继续扩张。

那么，家家悦的实际经营状况如何？为何在实体店盈利能力下降时还要大举扩张？在现金充裕、分红不断情况下为何还要上市融资？就此，《投资者报》记者近日拨打公司公开电话无人接听，将采访提纲致函公司邮箱亦未见答复。

门店盈利能力堪忧

家家悦立足于山东省内，主营业务为超市连锁经营，以大卖场和综合超市为主体。目前，已开设610家门店并全部在山东省内。

本次IPO，家家悦拟发行不超过9000万股，募集资金11.45亿元。其中，重头戏是拟投资7.64亿元的“连锁超市建设项目”，具体计划则是拟扩建300家门店，占募集总额的66.7%。

在遭受电商剧烈冲击的状况下，在多数连锁超市巨头纷纷转战互联网之际，家家悦却反其道而行，大规模扩张，这真的是一个好战略么？

据其招股书显示，早在2013年年末，家家悦门店增速已经开始下降，由2012年的21.7%降至12.87%。而且中国连锁经营协会的“中国连锁百强排行榜”数据也显示，2015年以超市为主的快消品百强企业销售增长为8.5%，门店增幅仅为7.6%。如此看来，家家悦拟扩增门店50%的策略貌似显得过于激进。

而且，其旗下一级子公司共计22家，其中11家子公司涉及百货、零售业务，但只有4家子公司实现盈利。

最重要的是，2013至2015年平均下来其单个门店毛利呈下滑状态，大卖场分别为1059万、1010万、977万，综合超市分别为236万、221万、201万。此外，整体总净利也增长缓慢，2013至2015分别为22.3亿、22.7亿与24.7亿。这样来看，家家悦实际盈利经验并不丰富，一旦大规模扩张，也许会很快陷入大规模失利的情况之中。

对此，家家悦在招股书中表示，募投项目紧紧围绕公司现有的核心业务，有利于进一步提高公司的盈利能力，有利于进一步巩固和提高公司的行业地位，增强市场影响力。

不过，随着中国经济增速放缓，物业租金、人力成本等刚性费用持续上升。据其招股说明书，公司大多数门店经营所需物业通过租赁方式取得，约140万平方米的门店总面积中近90%为租赁物业。

此外，大规模的租赁也使租金及物业管理费用成为公司重要运营成本之一，2013年至2015年，公司租金及物管费分别为2.7亿元、2.9亿元和3.1亿元。并且之后也会面临租金上涨导致成本大增的风险。

而且，此前同样以扩张门店数量为IPO主要募投项目的连锁超市人人乐，在上市之后就没有实现曾经的业绩许诺，反而出现业绩大变脸，营收与净利都大幅下滑，2013年至2015年营收分别为127亿、121亿、112亿。前车之鉴使家家悦本次扩张计划显得风险更大，引发更多投资者担忧。

“资金瓶颈说”遭质疑

除了门店扩张计划招致担忧之外，在招股书中，家家悦还重点提到公司面临“规模扩张引发资金瓶颈”问题。家家悦招股书显示：“为扩大经营规模、开发和扩展门店网络，需要大量的资金投入，公司若仅依靠自有资金积累或银行贷款，无法满足公司资金需求量和投资进度，而且融资成本比较高，也在一定程度上制约了公司规模扩张的速度和效益。”

但从其招股说明书来看，家家悦的现金情况相当不错。招股书显示，2011年至2013年，家家悦先后四次现金分红，分别为3亿元、2.04亿元、1亿元、0.5亿元，合计6.54亿元。而且在此期间，其又投资8985万元购置总部办公楼。并且还与威海市城市建设综合开发公司签订《商品房预售合同》，购买威海城建集团开发的建筑面积约4000平方米的半地下一层车库，总价840万元。这些行为都使投资者认为其“资金瓶颈说”多少显得有些牵强。

而且，从现金储备上来看，家家悦其实相当富裕。2013至2015年，家家悦的货币资金分别为12.4亿元、13.9亿元和14.6亿元。

这些情况不得不令投资者怀疑其上市目的，既然“真金白银”如此之多，为何还需大量资本才能继续发展，又何来发展“瓶颈”一说。

不理电商发展趋势

而且，就其未来重点发展方向，有投资者也提出了一些疑问。

据中国连锁经营协会“2015年度行业发展状况调查”显示，2015年中国百强企业中共有67家开展了网络零售业务，线上销售额占企业总销售的比例由2.9%上升到3.7%。

理发店的盈利模式范文篇3

（1）要关注数据；

（2）要关注顾客反馈。

因此，管理者要学会收集、分析终端店铺数据，科学掌握终端业绩目标的达成方法，并根据终端数据分析商品状况，将最适合的商品放在最适合的店铺里，并通过分析商品生命周期来合理安排上货和补货。最后，还要根据商的进货数据，推算终端渠道销售状况，以确保商品分配的合理性。

单店数据垂直增长是终端运营管理的关键因素

服装企业无论是建立分公司、直营店、专卖店还是加盟店，形成这种渠道的结构，主要是随着原来的管理情况，企业的盈利、市场的监控力度、终端的控制能力逐渐变弱，他们希望通过这种方式加强对终端店铺的控制。企业在大趋势无法改变的情况下，只能去适应，我们唯一可做的就是，转变对专卖店和直营店的管理观点。

渠道的改造由原来的数量性的增长必须进入到质量性的增长，如雅戈尔、杉杉、七匹狼等品牌，在国内的包括专卖店在内的内销网点有2000~3000多家。这些企业从创品牌至今，主要是通过增加专卖店的数量来增加企业规模，但这像是沙子堆砌一般，并不稳固。当面对市场冲击时，一个品牌是否能够屹立于市场不倒，主要是看单店的质量。单店质量就是当原来的3000家门店削减到1500家时，仍能保持3000家门店的销售量。

单店的质量一旦有了保证，其门店市场独立生存能力就相应增强。但是，中国服装企业单店的盈利能力普遍比较差，即使是规模较大的企业，如果这些企业没有意识到这个问题的严重性，或是意识到却无力调整的话，会面临市场的冲击而迅速受到不好的影响。当盈利越来越少，经营成本越来越高的时候，考验的就是终端店铺的产品质量，这个质量不是靠数量积累起来的，而是看单店盈利与否、经销商素质高低、公司对终端的支持以及服务水平来决定的，这些问题如果得不到解决，未来的发展会更艰难。

未来的终端改革不是靠换店面装修，或通过央视的广告轰炸，而是要在管理上进行软性投入。

首先是店铺的区域布局，早先许多企业的专卖店和销售网点在市场上的布局方式是随地撒豆，撒到哪里就在哪里耕种，而在现有的市场形势下一定要在原有方式上进行改变，遵循“不同的土壤种不同的豆子”的原则。终端专卖店的布局要从战略性的高度去考虑：哪些布局在哪些区域是专门用来做形象的，哪些是用做销量的，哪些是用做市场占有的。

其次从近些年的央视广告中可以明显看出，中国服装企业在中央5台和其他电视台的广告比例正在下降，这是因为单纯依靠广告争夺终端市场的时代已经过去，如今争夺终端还要依靠店铺实力，包括战略性的布局、店铺的地理位置、店铺面积的大小、盈利能力的高低、盈利店铺的数量以及消费者在终端市场上能看到多少家店铺等。如果以前在电视广告中经常出现的福建、温州企业都是靠空军打市场，那么今天他们想要对市场进行占领，所要解决的是终端消费市场这片陆地上的战斗能力。终端单店的销售是否经得起市场的冲击，是否能够指引消费者的消费导向，这意味着企业要在公司管理、品牌文化、经销商培训、终端文化传播、概念店、形象店上花相当大的精力，这是一项长期且投入巨大的工作，任何短期的行为是起不到本质作用的。

渠道管理要立体化、多元化、多层次、多空间地去做，这个多空间一定是要为未来的渠道合并做准备的。

用成本控制与经营预估强化盈利

销售的增长不外乎开新店、拓展新渠道。开店有局限性和饱和的一天，新渠道拓展也有其所付出的代价，开新店的成本越来越高，而效益却越来越低，投资的回报正逐渐降低，仅依靠终端的服务并不能打开赢利盈利的局面，这个时候应该如何应对竞争环境呢？有如下三种方法：

第一，控制成本与增加销售收入相叠加；

第二，商要弄清楚经营的误区，下面提到的若干错误是商比较容易遇到的：

①是否有采购计划？库存会不会过多？

②打折清货是否损失过多毛利润？

③盲目开店，开了关、关了开，增加费用投入。

④有无财务预算体系，费用投入是否有计划？

⑤超支现象是否严重？是否已预估现金流？

⑥货品及投资一年周转几次，资产是否良性？

第三，进行必要的开店预估，在企业盈利的角度，零售运营的商最需要掌控的是，以怎样的标准来评判现在的店和未来要开的店，究竟要不要开？

如右上图，以销售额做横轴，形象做纵轴建立坐标系，会得到四个区域，分别是优质店、形象店、生意店和劣质店。

处于坐标左上的是形象店，开店时，评估“形象”对品牌的提升与亏损之间的平衡。其中，亏损的角度能持平或微利即为经营目标，因为可能街心旺铺带来的形象收益会远远大于销售本身。

坐标右上的是优质店，从利润角度来说，因销售较多，盈利也较多。但如果形象投入过多，运营成本场贡献较大，仍为优质店。

坐标左下为劣质店，在非市场快速拓展期，有风险的店慎开。如经营期间发展此类店，若无好转的可能，应尽早关闭。

坐标右下是生意店，在盈利状况下，多开此类店铺。亏损时，如果确实销售高，商品周转快，可变为活动店或特价店，以提高清货能力，此时可保留此类店。

第四，通过销售预估，寻找盈亏平衡点，销售预估包括：销售预测、成本预估、费用预测、盈利分析、店铺贡献评价及风险分析。

第五，快速释放资金，查找资金占压的原因，是店铺亏损、销售收入回笼缓慢、存货占压，还是其他（债务、他向投资）。

理发店的盈利模式范文篇4

为什么众多酒企会把目光瞄向专卖店建设，我想大致有以下几方面原因：从专卖店功能属性上讲，集企业品牌文化传播、产品展示、市场价格标杆、酒水销售于一体；从渠道面讲，是目前名烟名酒店、商超等零售终端的又一渠道补充，同时又可以实现团购分销的功能；从拓展面讲，突破了区域品牌向新兴市场拓展存在的认知度低、招商难的品牌壁垒；从利润空间讲，基于厂商合作，大力度的政策扶持，又没有了商的层层加价，可观的利润回报也吸引了投资者的目光；从稳妥性和便利性讲，专卖店的盈利需要实现“量”的有效突破，即需要具备庞大社会人脉资源的人来实现，而“一把手”和具有丰富人脉的“关键人”则满足了这一点，便利、稳妥、高收益是这类投资者所希望的，同时这类投资者也满足了酒企对于合作客户的要求；因此无论从酒企发展角度还是投资者投资趋向，专卖店都符合这一定位，这也就解释了为什么众多酒企把目光聚焦于专卖店建设。

那么专卖店建设好了，就真的如酒企所愿，如投资者所期盼，可以实现厂商共赢，使其价值最大化吗？至少笔者持保留态度，我想专卖店的建设首先要结合企业的现状以及未来的发展方向，酒企切勿盲目跟风。

我们还是先来看看目前国内专卖店的发展现状，一线名酒茅五剑依靠其强势的品牌力和持久的购买力赢得了众多渠道商和资源商的青睐，尽管该类专卖店通常需要高昂的加盟费，但是不论对厂家还是加盟商都是双赢的格局；而全国性品牌如泸州、郎酒、洋河等也在大力度开拓专卖店，它们主要以发展团购分销商作为终极目标，利用资源集聚型客户来补充传统渠道无法渗透的单位或区域，因此它们主要以寻找官商作为准加盟商，通常以品牌影响力和产品在区域市场的影响力作为谈判筹码，通过设定高任务、高奖励等方式吸引加盟商；而区域性品牌更多则立足本省以及区域外市场布局，通过点状布局，实现机会性市场和潜在性市场拓展的目的，而专卖店则为这一途径提供了很好的载体。同时我们也看到更多的区域性品牌在实施专卖店建设中遇到的拓展瓶颈，下面笔者仅以区域性品牌是否要做专卖店以及如何做好专卖店谈谈相关看法，希望能够给更多区域性品牌以启示，少走一些弯路。

专卖店的作用前面已经讲了很多，在此就不做解释，首先谈谈区域性品牌是否要做专卖店？我认为首先企业要明确两点：1、企业的资金实力如何？我们知道区域性品牌和全国性品牌不一样，首先是产品认知力的巨大差异，也就迫使企业在开拓区域专卖店时，要额外投入几倍的资金去帮助加盟商建专卖店，同时树立加盟商对产品以及企业实力的信心，因此对于建专卖店对于厂方的资金实力是很大的考验；2、企业对于自身现状的认知和未来的发展规划是否清晰？1）企业要明白自身的品牌影响力如何？品质如何？产品所处价格带市场销量怎么样？目前产品辐射到了哪些区域，区域的市场反应如何？大概容量占比是多少？企业的组织能力如何？是否能满足专卖店的拓展步伐2）企业未来的发展规划是否清晰？从组织建设、营销策略、区域布局、产品线规划、以及任务目标等是否有一套清晰的规划？因为专卖店建设的根本目的是实现区域拓展的需求，而这个需求的出发点即是企业的市场布局，另外产品线的合理规划能够满足多层次目标的需求，而营销策略和组织建设都是为产品的销售做服务的，因此企业一定要有足够的发展规划，如果没有，谈何专卖店建设。

接下来我们再来谈谈如何做好专卖店建设？做好专卖店建设我认为首先要解决三方面问题：1、专卖店的定位2、专卖店的盈利模式及政策支持3、专卖店的招商及后期管理；

1、专卖店的定位即酒企对于专卖店的定位是什么？是以产品销售为主导单一型专卖店，还是集产品销售、品牌传播、文化展示于一体的复合型专卖店，一般产品较为成熟的市场，以产品销售为主导的单一型专卖店即可，而这类型的专卖店主要以销售为目的，基于产品在市场已经成熟，专卖店的主要目的是通过团购分销商依托专卖店实现分销，因此对于店面要求位置不一定最好，店面不要求太大（一般20—40平米即可），店面装修相对简洁，例如洋河的梦之蓝专卖店；而复合型专卖店主要使用于企业将来作为战略市场和重点市场的区域，或者市场有较大酒水容量，但是酒水环境较为复杂，可作为机会性市场的区域，因为这几类区域，作为长线发展考虑，酒水的品牌影响力和企业的厚重文化需要依托专卖店为载体实现传播，产品销售同样需要依托团购型经销商实现产品快速导入和核心消费群的引导，而复合型专卖店正好满足了这一市场需求和定位，如泰山酒业的五岳独尊专卖店。因此专卖店的定位一定和企业的发展规划以及市场的酒水环境结合起来，哪种类型的专卖店适合什么样的市场，作为企业一定要有清晰的认知。

2、专卖店的盈利模式及政策支持专卖店的盈利是确保店面正常运作的基础，也是提升加盟商信心的关键，因此专卖店的正常运营首先要解决的即是盈利模式。我们知道，盈利的要素除了产品的利润率之外，实现量的突破才是关键，而作为新开发的市场，在缺乏品牌拉力和产品认知度的情况下，如何解决量的问题就成了关键，而运营商的优劣在这一层级就起到了至关重要的作用，因此在实际运作中，专卖店的运营商通常以“官商”或者“资源商”为主，至于什么类型的加盟商适合做专卖店会在招商环节具体阐述，因为不论是“官商”还是“资源商”，他们本身就有庞大的用酒需求，而他们社会关系的错综性和连理性也注定了不是单一的个体或单位，而量的突破作为他们来实现就相对轻松，他们更多关注的是盈利率；除了量的突破来实现专卖店盈利之外，定制酒也不失为一种很好的路径，国内茅台旗下白金酒礼行在这一块就做的很好，通过满足消费者或者企事业单位的个性化需求来实现盈利，个性化的需求首先意味着价值最大化，高价值也就意味着高利润，因此定制酒同样是专卖店盈利模式的另一个核心模式，但是定制酒对于企业工艺要求、包转要求、工期时效性、物流以及成本控制都是极大的考验，但是从另一个角度，作为区域性品牌，相对全国性品牌实现定制酒来讲，实现起来更具有机动性和灵活性，也是区域性品牌实现突破的又一杀手锏；那么除了以上两点，还有没有其他增加盈利的方法呢？零售店有这样一句话，“卖烟保成本，卖酒保利润”，作为区域性品牌，如果专卖店仅仅依靠单一品牌增加盈利空间，会显得单薄不少，但是我们也可以适当增加香烟、红酒、茶叶以及部分高端名酒来丰富店内的产品线，提升店内的整体盈利率，但是对于增加的产品线，作为酒企一定要有严格的管控制度，譬如该类型的产品陈列面不能超过整体企业产品线的1/4，而且要在指定位置陈列，不能抢了主导产品的面等等（最好在专卖店装修设计时，都规划好），通过产品的“多元化”提升专卖店整体盈利率。

专卖店的政策支持作为区域性品牌，对于加盟商的政策支持，主要包括店面装修费、人员工资、租赁费以及具体的市场费用等，除了市场费用外，各厂家根据区域市场的不同对于加盟商的支持也不一样，有的厂家全额承担装修费用和部分人员工资支持，有的厂家承担部分比例装修费用和房租等，相关支持没有统一的标准，要结合企业的资金实力和区域市场的情况，另外还要了解加盟商的相关需求等，但是相关政策的支持比例和标准是和专卖店的任务目标是挂钩的，通常这些费用支持后期以酒水兑付的较多，但是要和加盟商在前期沟通中，要讲明白，以免后期出现分歧和矛盾。

理发店的盈利模式范文

中国连锁业经过十几年飞速发展，思考一下在发展模式、业态模式、管理模式和盈利模式上的成败得失，是十分必要的。思考会使我们进步更大一点，可持续发展会走得更长远一些。

从关注竞争对手到关注消费者的转变

商业竞争的真谛告诉我们，深入地关注我们的目标顾客，才是竞争取胜的根本之道。上海连锁经营研究所的一项调查表明，绝大多数国内的连锁企业没有建立常态性的顾客调查制度，不具备将顾客调查数据与企业商品和服务数据对比找出差距并据此改进的技术方法，POS系统中的顾客销售数据被分析运用到企业经营中的比重不超过5％，这是因为数据挖掘技术运用的滞后和“顾客是上帝”理念没有真正体现在企业经营中，导致企业经营基础体系薄弱，造成顾客研究和顾客管理的投资收益无法在深度上扩大成果，其结果就是千店一面，以及同业的恶性竞争。关注竞争对手更要备加关注我们的顾客，这是中国连锁业最值得反思的。

大型超市发展出现“向下拐点”

以低价为诉求的大型综合超市在中国的发展从2006年已经开始出现向下的拐点。大型综合超市开始出现向下拐点的原因主要是：消费者热情的减退；同一业态的恶性竞争；其他零售业态发展对大型综合超市的冲击；大型综合超市的租金达到了顶峰。

目前，大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为四个方向：一是大型综合超市百货化的方向。即从欧美式的大型超市向日本式的大型综合超市转型。二是大型综合超市小型化的方向。由于大型综合超市的选址愈发困难，也由于未来中国城市的商业规划管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向。三是购物中心组织者的方向。利用中国城市商业地产特有的条件，将大型综合超市发展成为购物中心的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。四是从低价定位向品质和服务提升转型的方向。

食品超市向生鲜型转型的市场空间

从中国连锁超市发展的现状来说，超级市场的发展正开始从小型的300至500平方米的食杂型超市,向1000至2000平米的生鲜超市转变。

从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型，取得不菲成绩，转型后的生鲜超市营业额平均提升了30％，北京市转型后的生鲜超市营业额平均提升了35％。京沪两地的超市生鲜化转型已经得出的经验是，超市的生鲜化转型必须具有传统菜市场的经营内容，但在品质、安全性和便利性上要比传统菜市场更高。

便利店的真正出路在加盟连锁

中国便利店的发展几乎是与超级市场同时起步的，虽然取得了长足进步，但在区域的普及度、规模发展数，以及盈利水平等方面，都没有实现量与质的突破。

中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业态的便利方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。可以说,探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长得多，成功孕育在长久坚持的韧力之中。

家电连锁要突破三、四级市场瓶颈

家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在一线或二线城市，由于当时销售家电的主力商店――百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速主导了家电的销售。但目前家电连锁业遇到的问题，主要是两个方面：第一，在有些城市和地区，当地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先地位，且经营状况不佳。

目前,全国性家电连锁商开出大量店铺招品牌制造商进店，并派出促销人员销售的低成本方法，在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款账期、返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。

消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。在价格、服务和市场反应机制方面实现连锁店统一规制下的灵活反应要进行探索，由此才能够突破三、四线城市的发展瓶颈。

百货店从名牌招商向品类招商、品牌管理转型

由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是，随着消费能级的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。

百货店的连锁经营，要从名牌招商向按品类招商和实行品牌管理的方向转变。从目前百货店招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性。通过品类招商的转型可提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主的经营能力，通过实行品类中的品牌商品管理可提高百货店对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货商店的这种转型，也是对品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争准备。

经营从招商经营向自主经营转型

当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端主导权的竞争。

反观今天的一些连锁企业的经营方式，可以发现以统一采购为标志的连锁企业自主经营的原则，存在着向招商经营异化的现实性和可能性。连锁企业这种从自主经营向招商经营的异化会严重削弱自己对核心业务的经营能力，表面上看起来自己的业务经营轻松了，但放弃了实际的自主经营权，损害的就是自己的核心竞争力。核心业务特别是核心商品的经营必须是自主经营，否则，就是“将未来的竞争力让给了竞争对手”！

以连锁超市企业为例，从2006年8月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式研讨会）以后，据对参加会议的97个企业调查统计，41％的企业坚决地实行生鲜食品的自营，16％的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地，有些企业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等，正在形成体系化的经营管理模式，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸引力增强，企业的综合效益得到明显提高和改善。

管理方式从粗放管理向品类管理和人性化管理转型

连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大、技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型连锁企的调查认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须有明确的技术指向――这就是品类管理。因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上的商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门、营运部门、配送系统和信息系统的改变，来适合消费者现在和未来的需求。而这些改变的依据是建立在对消费者行为特征的科学分析建立在对商品数据资料的数据化的科学处理基础上的，这就使品类管理具有了精细化管理所要求需求行为的针对性和商品适合消费者程度的数据性。

任何现代化管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化管理。人性化管理的核心应该是对员工权益的保护，具有发展的机会，并使之具有对企业价值的认同。

盈利模式向主营业务盈利转型

向供货商收取通道费用，已经成为中国连锁企业尤其是连锁超市企业主要的盈利模式之一，这种盈利模式有其合理的成分。但今天对这种盈利模式要反思的是，如果不对这种盈利模式进行转型，将来对连锁的零售商也就会带来损害：连锁商的采购业务能力会不断地退化，连锁企业内部“营采”矛盾的加剧，供货商最终控制了零售商，工商关系恶化，管控不严的费用导向性盈利模式会产生连锁企业人员“寻租”的腐败现象，制造未来的竞争对手，浪费社会流通资源，阻碍连锁企业迎接消费能级和商品提升、外贸转型带来的商业机会，造成国际投行对中国连锁商评估等级的下降。

中国连锁商以通道费用为盈利模式之一的现象，是连锁业在中国发展阶段性现象，必须推进其转型。要设立阶段性转型目标，逐步增加主营业务收入在盈利中的比重。当今，中国的连锁企业盈利模式的改变实际上是整个经营思想和经营体系的转变，是带有革命性意义的转变。

自由合作连锁是中小企业发展的选择

中国现代连锁经营十多年的发展历程中直营连锁和特许连锁都得到了长足发展，但在自由合作连锁方面发展不足。中国连锁业者在这方面做过艰苦的努力，分别成立了家联采购、四方联采、浙江供销超市采购联盟等自由合作连锁组织。过去的几年里，国际的自由合作连锁机构美国IGA和欧洲SPAR也在中国发展了自由合作连锁组织，但从发展速度、发展规模和发展质量上来讲皆不尽理想。中国的自由合作连锁的探索还刚刚开始，可以说难度极大，但只要有持之以恒的决心和改造传统流通方式的使命感，用利益共享和共同进步的感召力去组织、去推进，就一定能取得进步。

连锁进入资本和品牌运作阶段

用什么方式实现规模的扩张，是中国连锁业下一阶段发展要解决的问题。在市场经济条件下，资本的力量在连锁企业的下一轮整合式的发展中,将起到举足轻重的作用。通过对十年来连锁业销售规模排名研究发现，在超市、家电、百货这些业态中排名前列的企业都是通过上市、购并等资本运作的手段迅速地实现了规模扩张。目前，在中国连锁业中的资本运作体现出两个特点，第一，大企业在实行更大手笔的运作；第二，区域性强势企业在积极地引进战略投资或争取上市。对中国连锁企业来说，资本运作的方法是必须要学习的。连锁企业经营和发展必须贯彻“两手都要硬”的方针，即商品经营和资本运营要齐头并进。

内资连锁企业向自主创新发展

中国现今几乎所有的连锁店业态都是向外国学习的，开放式的大环境为中国连锁业向外国学习创造了前所未有的条件。这也是中国连锁业能够跨越式发展的重要原因。

中国连锁业向国际学习的视野要更加宽广，在消费能级提升的形势下，下一阶段可相对地聚焦于日本和我国的台湾地区。这是因为由于文化和生活习性等方面的原因，日本和我国台湾地区连锁业的转型与演变对中国连锁业的借鉴更贴切一些，因为日本和台湾地区早我们将欧美等先进连锁业态和管理经验作了本土化的改造，向他们学习可以使我们少走弯路。

理发店的盈利模式范文篇6

一、地处繁华街道

茶行业的加盟连锁模式快速发展于2006年后（特别是四万亿救房地产后），但茶行业的加盟连锁模式很多经验来源于当时相对成熟的鞋服行业，鞋服行业的门店一个主要模式就是把店开在繁华的阶段，集销售、形象展示等功能与一体。拘于此，后进的茶行业也精于此道，把门店开在了繁华位置。殊不知，此举的最大问题陷入了“外行看热闹、内行看门道”。因为鞋服行业的消费者以散客和第一次消费为主，消费者选择产品的随机性更大，而茶叶的销售模式以老顾客为主，靠的是门店积累的顾客人脉。

2013年，地处繁华闹市的茶叶门店出现了很多经营问题，首先礼品茶受到国家政策的影响，销量大不如往年，其次，上届政府大力发展私家车的政策，造成了城市停车难的现象，茶叶门店很难有停车位给顾客停车，第三高额的租金让经营者苦不堪言。

二、销售模式单一

早期的茶叶门店特别是加盟店，70-80%的销量依靠合作者或者加盟商的人脉，门店导购的主要工作就是在门店接待顾客，很少甚至没有主动走出去开拓客户，销售模式单一，以“坐商”为主。

这种模式在经济快速增长的阶段，也让茶叶门店的日子过的有滋有味，但2013年后，礼品茶受影响后，茶叶门店的盈利能力大大降低，单一的“坐商”模式已经很难维持门店的生存。

部分具有远见的茶企已经逐步在实施门店“行商”销售模式，并配备了专业的客户经理负责客户开拓，如理想好茶。

三、培训缺乏

在目前的茶叶门店中，以加盟连锁为主导（极少数的茶企为直营门店），这些加盟茶叶门店在人员上最大的问题就是缺乏培训，因为加盟店基本上享受不到总部的统一培训，大体是由店长或者加盟商在企业总部接受短期培训后再去培训门店的导购。而在销售技巧方面，直营店和加盟店都非常缺乏，因为公司的销售技巧培训偏少，或不知道怎么培训。走访某知名茶企的门店时，副店长级别的导购竟然没有主动登记顾客联系方式的意识。

对于加盟店来说，急需对导购进行培训，而又不知道如何找培训师，最终结果是找来的培训师没有茶行业的实际经验，属于理论型、放之四海皆准型的，投入了资金，导购也接受了培训，但对销售帮助却不大，久而久之进入了导购越培训越反感的恶性循环。

四、盈利能力降低

继2012年茶行业关店潮后，2013年再次发生了关店潮，这意示了在大陆具有20年的茶叶加盟连锁模式面临发展瓶颈。

大陆茶叶的加盟连锁模式始于1993年，天福茶叶在大陆开办第一家茶叶专卖店，中国的茶行业就像被下了魔咒，深陷于连锁模式（直营连锁、加盟连锁、合资连锁）。在地产经济为主导的时期，茶叶的连锁模式得到了快速发展，也让本应是大众消费的具有悠久历史的茶，穿上“礼品”外套，茶企也走上了拼代言、拼形象、茶叶门店拼黄金地段的不归之路。特别是2013年，受政策影响，高端烟酒茶风光不再，此举严重消弱了茶叶门店的盈利能力。

和某茶企老板交流时，该茶企老总和笔者算了一笔账，以前一个门店的经营成本只需要每天卖1-2斤高端的礼品茶，现在高端礼品茶消费非常的少，而20斤甚至30斤商务茶的利润都抵不上1斤礼品茶。消费者没有增加、茶叶的市场潜力没有增加、店面租金没有减少甚至增加、人员工资增加，你说茶叶店能不关吗？

茶企的关店现象真实原因是茶叶门店的盈利力不足或大大降低，导致门店亏损，进而导致实力不足的茶企或加盟商关闭茶叶门店。

理发店的盈利模式范文篇7

关键词酒店管理；财务风险；财务预警

酒店财务风险预警是以酒店财务信息为基础。通过设置并观察一些敏感性指标的变化，对其可能或将要面临的财务风险实施有效监控和预报。酒店财务风险预警包括财务风险和财务预警两个方面。财务风险是指在财务活动中由于各种因素导致经济损失的机会和可能性；财务预警是度量某种财务指标偏离预警线而发出的预报，它可以帮助企业避免或降低可能的经济损失。依据酒店经营特点建立一套科学的财务风险预警指标体系是准确预警财务风险的关键。

本文所阐述的酒店财务风险预警指标体系是基于预测功能而建立的，它的建立可为酒店财务风险预测提供科学直观的基本预警方法及预警标准。有助于酒店财务风险预警系统及时有效地发挥作用。显著提高酒店财务管理水平。

一、酒店财务风险预警指标的特征及体系建立的原则

酒店财务风险预警指标体系是依据酒店经营特点确立的一系列敏感性财务指标及相关数值的集合。具有较强的预测功能。财务风险预警指标应具备以下两个基本特征：一是高度的敏感性，一旦财务风险因素萌生，就能够在财务指标值上迅速得到反映；二是较强的预测性，它们是财务风险萌生时的先兆指标。而非已陷入严重危机状态的结果指标。能预示财务风险可能或将要发生。

确立酒店财务风险预警指标体系必须坚持以下原则：一是科学性原则。所建立的指标体系必须能够准确地反映财务数据与经营管理活动的内在联系。客观地反映财务及经营活动中潜在的风险。不科学的指标体系会导致预测结果的错误及调整措施的不当，甚至给未来经营造成严重损失。二是系统性原则。从酒店经营内容、经营特点人手。建立一套能够全面检测酒店财务运行及经营活动状况的财务风险预警指标体系。三是实用性原则。指标必须具有极强的可操作性，必须能在实践中真正起到预警作用。指标体系的设计必须易于理解、易于取值、易于计算、易于预警。四是重要性原则。注重成本效益，根据酒店经营内容、经营特点，有侧重地选择、确定能够揭示酒店财务运行规律和如实反映重大潜在风险的指标。五是预测性原则。在建立财务风险预警指标体系过程中。要注意该指标体系应有依赖历史财务信息分析预测未来的特性，能够及时预测到引发财务风险发生的潜在因素的变化，及早提出预警。六是动态性原则。所建立的财务风险预警指标体系要具有可以不断更新的特性。其设计不仅能满足静态截面的分析。而且能用于财务运行状况的实时监控。

二、酒店财务风险预警指标体系的构建

酒店财务风险预警指标体系主要由一系列基础财务指标及一定时期的基础财务指标预警数值组成。这些指标及相关的预警指标值能从整体上说明酒店企业财务风险出现的可能性，其主体指标应包括现金状况、盈利状况、负债状况等的预警指标及预警标准值(见图1)。

1.现金状况预警指标

酒店经营与其他行业在财务流程上有很大差异。正常经营酒店的财务特点主要体现在：一次性的资金投入和持续的现金流出。现金管理在酒店财务管理中具有重要地位。针对这一特点。其现金状况预警指标应包括基本现金置存标准、现金流量指数、营业现金流量指数、营业现金流量纳税保障率、营业现金净流量偿债贡献率和自由营业现金流量比率。

(1)基本现金置存标准。该标准是指企业一定时期基本现金置存的最低标准值。酒店应依据自身经营规模和财务活动要求进行确定。在酒店经营过程中。当实际现金存量低于这个最低标准值时可能引发现金风险，应发出预警。

(2)现金流量指数。它等于现金流入量除以现金流出量。表明酒店现金流入对现金流出的总体保障能力。该指数大于1时，表明企业对各种现金支付的需求有保障；小于1时，表示经营活动现金流入量不足以弥补其现金流出量，持续下去，将引发财务风险。

(3)营业现金流量指数。它等于营业现金流入量除以营业现金流出量。营业现金流量是酒店整体现金流量的主要构成部分。是良好现金支付能力存在的保障。营业现金流量指数是对整体现金流量状况的进一步分析。该指数大于1，表明企业现金支付保障基础较好；反之，表明企业收益质量低下，营业现金流入匮乏，支付能力下降，长此以往，会发生财务风险，甚至导致企业破产倒闭。

(4)营业现金流量纳税保障率。它等于(营业现金净流量+所得税+营业税)，(营业税+所得税)。纳税现金流出量具有刚性特征，因企业一旦取得应税收入或利润，无论其质量如何或有无足够的现金流入量保障。都必须及时履行依法纳税的责任，否则将受到处罚。因此，该比率应大于1。如果小于1，企业将不得不通过借款或压缩未来营业活动必要现金支出的方式来上缴税款，这势必对未来的经营活动以及现金流入能力造成危害，增大财务风险出现的机率。

(5)营业现金净流量偿债贡献率。它等于(营业现金净流量一应纳税款)／到期债务本息。营业现金净流量偿债贡献额是指企业所取得的营业现金流入量弥补了营业现金流出量、支付了应纳税款后，可用于偿付到期债务的额度。营业现金净流量偿债贡献率大于1，说明企业完全可以依靠营业活动现金流入量偿付到期债务；若小于1。则说明企业不得不通过举借新的债务或其他现金融通途径来偿付到期债务。

(6)自由营业现金流量比率。它等于自由营业现金流量除以营业现金净流量。自由营业现金流量=税后营业现金净流量一维持当前现金流量能力必须追加资本性支出一到期债务及利息。自由营业现金流量是企业未来发展的基本能力与稳健性的保障，企业对其有充分的自主支配权。并且该部分现金无论怎样处置以及实际效果如何，都不会对企业未来发展的基础构成危害。因此。自由营业现金流量比率越高、金额越大，表明企业的财务风险越小、现金支付能力越强。同时企业价值与股东财富也就越大。

2.盈利状况预警指标

盈利状况指标可以间接地揭示财务风险的大小。盈利能力越强，财务风险越小；反之，财务风险越大。依据酒店经营特点和盈利方式，盈利状况预警指标应包括营业收入净利润率与毛利率、资产净利润率、成本费用利润率、营业收入现金率和资产现金率。

(1)营业收入净利率与毛利率。营业收入净利率=净利润／营业收入，表明市场竞争力与盈利能力的高低。正常情况下，该指标较低或持续下降，说明酒店的市场竞争力与盈利能力在下降，如不能得到及时改善，可能导致现金短缺、财务状况恶化、所投资产及设备价值逐步丧失，从而预示财务风险即将爆发。毛利=营业收入－营业成本，毛利率=毛利／营业收入。当企业净利率为正数时，表明毛利有可能为负数或在较低水平，所以净利率有可能掩盖主营业务的真实市场竞争力，而毛利率能对此进行较准确的反映，因此毛利率较低或持续下降。更应引起管理者的警惕。由于各酒店经营规模、经营方式、所在地区均存在较大的差异性，因此，应依据自己的实际情况来确定净利率与毛利率的预警标准值，一旦发现净利率与毛利率有异常变动，应立即实施风险预警。

(2)成本费用利润率指标。成本费用利润率=营业利润／成本费用总额。该指标越高，酒店成本费用盈利能力越强。即该酒店能以较小的投入取得较大的利润：如果该指标较低或持续下降，尤其是低于同行业平均水平或企业设置的警戒值，说明主营业务市场竞争力与盈利能力在下降，成本费用有可能严重超支，如不及时预警纠正，极易引发财务风险。此指标还可以按不同经营项目进行设置、测算。以便更准确地发出预警信号。

(3)营业现金流入比率。它等于营业现金流入量除以营业收入净额。营业现金流入量是酒店生存的命脉。该比率越高，其现收能力越强、财务状况越安全。如果该比率较低或持续下降，说明酒店营业收入的质量不高，现金收款状况较差，应收账款过高：如不及时预警控制，随着现金流入量的减少，将发生现金支付困难，爆发财务风险。此指标预警标准值。应依据酒店实际经营需要结合现金预警指标加以确定。

(4)资产净利率(总资产报酬率)。它等于净利润／[(期初资产总额+期末资产总额)／2]，反映每元资产赚取净利润的能力。该指标越高，说明企业资产的利用效率越高，总资产盈利能力越强，所面临的财务风险较小；如果该指标较低或在下降，说明企业市场竞争力、盈利能力、资产价值均在下降，管理者应及时予以调整，否则将引发财务风险。

(5)净资产收益率(权益报酬率)。它等于净利润／[(期初所有者权益合计+期末所有者权益合计)／2]，全面反映了酒店资产的盈利能力。一般来讲，该指标越高，企业权益资本盈利能力越强，在财务状况良好的情况下，短期内不会出现财务风险。但如果该指标过高于同行业水平，说明该酒店可能是一个高负债、高利息费用的企业，一旦财务状况恶化，由高债务带来的高风险将一触即发。净资产收益率是监测企业财务风险的一个极其重要的指标。其预警标准值应依据企业实际经营情况确定。

3.偿债状况预警指标

偿债状况预警指标包括短期偿债和长期偿债指标。短期偿债指标主要包括流动比率、速动比率和应收账款周转率，该类指标体现企业流动资产变现能力的强弱。可以预警企业短期偿债能力的恶化。长期偿债指标主要包括资产负债率和本息偿付倍率，该类指标表明企业偿还其债务本金与支付利息的能力，可以预测企业长期偿债能力的变化。

(1)流动比率。它等于流动资产除以流动负债(取期末值或平均值)，反映企业的短期偿债能力。该比率越高，企业的偿债能力越强，一般认为2比较安全，即每1元流动负债至少应该备有2元的流动资产。由于酒店行业资产负债表中的存货较少。其最大的存货实际为客房，因此其流动比率保持在1.2～1.5范围内较为合适。具体预警标准值在不同规模的酒店间会存在一定的差异，酒店应依据自身情况来确定。如果企业实际流动比率低于警戒线或存在持续下降趋势，则应及时预警。

(2)速动比率。它等于速动资产除以流动负债(取期末值或平均值)。由于酒店行业存货较少，速动资产应等于现金、银行存款、有价证券、应收票据和应收账款之和。由此可见，速动比率的敏感度明显高于流动比率，该指标能进一步说明企业短期偿债能力。该比率的最佳值一般为1，但由于酒店经营规模、经营项目等存在较大差异，所以预警标准值应由企业视自己的实际情况确定。

(3)应收账款周转率。它可以用应收账款周转次数或周转天数表示，为了取值方便，我们用周转次数表示。应收账款周转率=赊销收人净额／应收账款平均值，赊销收入净额=营业收入－现金收入－营业收入折扣与退回，应收账款平均值=(期初应收账款+期末应收账款)／2。当酒店销售规模稳定提高时，该比率越高，其资金回收越快，短期偿债能力越强。由于酒店经营中存在大量的赊销客户，如果不加强管理，会导致现金流入量降低。出现潜在的财务风险。可是，过分严格的信用政策会提升应收账款的周转率，同时也会导致客户的流失、销售规模及市场占有率的下降，最终将导致企业经营困难、利润下降和财务风险爆发。因此，管理者应依据企业实际状况和发展要求来确立应收账款周转率预警标准，对应收账款实施有效的预警与控制。

(4)资产负债率。它等于负债总额除以资产总额，反映企业的负债状况。该比率越高。企业面临的财务风险越大。具体预警比率应依据企业规模、风险意识、盈利状况和管理者对财务风险的承受能力来确定；如果企业的资产负债率超出了警戒线或持续居高不下，则应发出预警信号。

(5)本息偿付倍率。它等于息税前利润／(利息支出+到期负0债本金，1-所得税税率)，表明企业一定时期的本息偿付能力。该指数大于1，说明企业有充分的收益来偿付本息；若小于1，说明企业到期盈利无法偿还本息，有可能发生财务风险。

三、运用酒店财务风险预警指标体系应注意的问题

一般来说，财务风险预警指标体系运用的有效性与酒店的财务会计数据资料、财务风险预警制度等因素有关，因此，在使用时还应注意以下几方面的问题。

一是财务会计数据资料的真实与规范。酒店财务风险预警需要引用、分析、计算大量的财务会计数据资料，财务会计数据资料的真实性与规范性将直接影响到财务风险预警的准确性。因此要求在使用财务风险预警指标进行计算分析时，必须保证所使用财务会计数据资料的真实与规范。

二是结合经营管理特点，建立完善的财务风险定期预警制度。酒店经营一般具有季节性的特点，在建立其财务风险预警系统时，应充分考虑其经营特点、经营规模与经营方式。建立较为完善的财务风险定期预警制度。及时向管理者发出预警信号。

三是确定合理的财务风险预警标准值和波动区间。酒店的经营与发展呈现出一定的周期性，不同时期的财务状况将呈现不同的特征，譬如经营淡季会出现利润和经营现金流量较低的状况。因此在依据主要财务风险预警指标确定财务风险预警标准值和波动区间时，必须结合各酒店的经营发展周期，计算确定符合其实际经营状况的、较合理的财务风险预警标准值和波动区间，以保证风险预警的准确性。

四是结合趋势分析法。长期跟踪比率的变化趋势，及早发出财务风险预警。酒店发生财务风险是由经营管理不善等因素的长期积累造成的。在使用财务风险预警指标进行预警计算时。可以结合趋势分析法，将该期的计算结果与前期进行比较，观察其变化趋势，及早向管理者发出财务风险预警。

五是将定量计算预测结果与定性分析相结合。酒店财务风险预警指标的计算分析注重定量分析，由于受会计数据资料的限制。其计算分析结果有一定的局限性，应结合经济环境、经济政策等非量化因素进行预测分析，使预警结果更加可靠、有效。

理发店的盈利模式范文1篇8

【关键词】网络购物市场，实体零售店经营

2009年，天猫（当时称淘宝商城）开始在11月11日“光棍节”举办促销活动，目的是通过促销打造一个属于淘宝商城的节日，让大家记住淘宝商城。4年间，阿里巴巴旗下的淘宝、天猫、聚划算在“双十一”当天的销售额由1亿元攀升到2012年的191亿元，这个数字接近一个有25家门店的某百货集团2011年一年销售额。根据阿里巴巴公布的数据，刚刚过去的2013年“双十一”当天，阿里系成交额刷新去年记录达到350.19亿元。现在，“双十一”已成为众多消费者和网络商家积极参与的重大购物狂欢节，京东、当当、苏宁、易讯以及国美等电商均推出各种促销活动，促销产品种类丰富，从化妆品、服装、鞋帽、家电，到食品、运动、珠宝。这场由淘宝发起并推动的网购狂欢，让各界见识到电子商务的魅力。

双十一的网络销售热潮仅仅是我国网络市场的一个缩影，据上海艾瑞咨询集团2012年网络购物市场检测数据表明，2012年中国网络市场交易规模为13030亿元，年增长66.1%，在社会零售总额中占比6.2%，我国网络购物市场进入了相对稳定的高速增长期。

我国网络购物市场无论是从整体规模还是从消费者的认可程度方面，都对传统的实体零售企业构成了巨大的威胁，特别是作为传统百货商店主要经营品种的服装和鞋类商品冲击更大，在电子商务这头猛狮的冲击下，实体零售商店应如何应对，以保证生存发展，笔者认为应从以下几个方面采取措施：

一、创新实体零售店的业态形式，为顾客提供“一站式满足”

从零售发展历史看，网络销售是一种无店铺业态形式，其最大优势在于商品价格较低、购物便利性高、无商圈范围、营业时间限制等，但是在购物的体验性、娱乐性、参与性、社交性等方面都比较欠缺，这些恰是大型零售商业的优势，因此，有条件的实体零售商店应该最大限度发挥这些优势，贴近目标顾客对休闲、体验、社交等方面的需求，拓宽经营领域，向跨界经营方向发展。如百货商店向购物中心方向发展、建立“生活方式中心”新商业模式。

购物中心除了拥有一家主力百货店、超级市场外，要吸引餐饮、电影娱乐、美容美发、养生健身、婚纱摄影等行业入住，使购物中心真正成为消费者休闲、娱乐、社交的场所，把“一站式购物”推向“一站式满足”，为消费者提供全方位的消费空间。

二、转变实体零售店的盈利模式，实施商品差异化经营策略

长期以来，我国百货零售业普遍采用联营模式，把营业场所出租给供应商、品牌商经营，靠收取租金、销售额提成、管理费、服务费等盈利，这种经营方式能降低零售店的成本和风险，但是长此以往，导致整个零售行业的盈利能力下降，服务功能、业务能力退化，还必然导致与供应商、品牌商之间矛盾不断。在网络购物市场逐渐扩大的情况下，各大品牌商和供应商会放弃部分实体店转而在网络开设旗舰店销售产品。因此，自营差异化产品必然是零售业未来的发展趋势。

实体零售店实施商品差异化策略可以对抗网络市场对顾客的争夺。差异化策略从买断供应商的产品开始起步，逐步发展到品牌经营阶段。买断供应商产品比较容易操作，通过研究销售数据判断消费者的需求偏好，找到合适的供应商洽谈，采购其全部产品或某条产品线的产品，自主经营，自负盈亏。因为是独家经营的产品，可以吸引目标顾客来店，还可以获得更高溢价，提高零售店的盈利能力。

三、创新零售店会员营销方式，提高店铺与会员的关联度

网络购物虽然有无可比拟的便利性，但是缺乏面对面的沟通和情感交流是其最大的缺陷，而实体零售商恰能通过重视服务质量的提升，带给顾客舒适、愉悦、受尊崇的购物体验，提高店铺与顾客的关联度，使顾客在有购物需求时第一时间想到的是零售店铺而非网络。

会员制是大部分零售商维护顾客关系的最常用方法，一般分银卡、金卡等不同等级，分别设定各级会员卡的晋级制度和积分、优惠、特色服务等奖励方法。但是，由于各家企业以及网上的店铺所用方法大同小异，每位顾客手中都有很多商店的会员卡，结果必然失去对顾客的激励作用。因此，实体零售店要创新会员管理、服务方式，才能增加店铺与顾客的粘性。河北省某知名零售集团将会员管理工作从售后服务部门分离出来，归入企划部，积极开展会员精细化管理和会员营销，通过搜集会员持卡消费数据，用会员获得率、回头率、保持率、贡献率等指标对零售店的工作进行分析、考核，使全体员工都认识到保持会员对企业未来生存发展的重要性。该集团积极推进会员课堂、会员联谊等活动，邀请各领域知名人士在课堂上传授厨艺、插花、服饰搭配等生活技能，组织会员参加骑行、登山等户外运动。这些活动不仅让会员对店铺经营的商品、品牌加深认识和理解，为他们搭建一个体会生活情趣，沟通交流、放松身心的平台，还使会员产生归属感和圈子感，愿意与零售店保持长期的关系。

四、提高零售企业信息技术水平，建立“智慧零售”店铺

当前，互联网、物联网等现代科学技术正在向零售行业渗透，将引领全国零售企业快速步入“智慧零售”时代。未来几年，零售商将激烈争夺那些拥有智能手机、花费大量时间上网、技术娴熟的高消费顾客。实体零售店要顺应时代的变化，提高自身的信息技术水平，利用更多智慧工具，才能在激烈的竞争中处于优势地位。除此之外，还可以运用多元化的数据收集方法来应对零售业庞大的客户信息。

理发店的盈利模式范文篇9

酒类电商谁适合做O2O？

是传统渠道做O2O容易还是线上电商更合适？这其实是一个先建设网络平台还是先建设实体门店的问题。O2O模式要真正发挥作用，需要有足够多的实体门店做支撑，还需要线上有充足的流量，同时还得保证线上线下价格的统一，这无疑需要借助资本的力量。纯电商自己还处于烧钱的阶段，分出资金和精力来建实体门店并不容易。或许传统渠道尝试做O2O的阻力会小一些。

1919就是典型的线下往线上进行渠道延伸的案例。从2006年第一家1919酒类专业连锁超市在成都开张到2011年1919酒类网上商城开始上线试运营，1919用了五年的时间发展线下连锁店，这些门店是1919发展的根基。目前，在1919的总体销售中，电话订单占60%，网上订单占10%，剩下30%是实体店购买。实体店仍是1919模式的重中之重，线上销售和电话销售都是基于实体店基础之上的。O2O模式的成功应用，首先得保证线下能盈利。1919董事长杨陵江曾表示，1919在成都市场每开一个门店，一般在3个月后就可以盈利。因此线上渠道对1919来说就是一个补充，是为线下销售所服务的。

中酒网在线下实体店运作方面也早有经验。中酒网团队在2011年做团酒网期间曾投资了中酒连锁，并先后开设了15家中酒连锁实体店，董事长赖劲宇也是从传统渠道走出来的。中酒网采取的线上线下齐头并进的发展战略，计划未来5年在中国发展2000家实体店面，实现年销售额100亿元的目标并打包上市。这种发展模式的挑战一方面在于线下实体店的建设需要大量资金；另一方面又要跟线上电商进行价格比拼和流量争夺，双线作战的经营压力较大。

酒类电商格局未定，未来一段时期内垂直性酒类电商网站的战场还是会局限于线上。相比之下，线下的连锁门店做O2O有着得天独厚的优势。一方面实体店的盈利可以为线上渠道的建设提供资金支持；另一方面，线上渠道能够反哺实体店增加销量。

酒类O2O应该把谁当做竞争对手？

酒类O2O属于酒类电商的范畴，于是常被拿来和纯线上电商作比较。未来O2O肯定是要与线上电商争流量的，但现在还不是血拼的时候。有句话是这么说的：超前一步是先进，超前两步是先烈。在白酒行业，线上电商就是超前一步的渠道，O2O就是超前两步的那个。所以，酒类O2O应该步子迈得小一些，以终端实体店为大本营慢慢向线上渗透。

线上电商目前正在为市场份额而战。抢占市场份额就意味着烧钱――这一阵子正火的打车软件就是在抢占市场份额，据说腾讯和阿里累计补贴达19亿，这是行业大佬干的事儿，是战略性投入。线上电商现在也是这个烧钱的状态，O2O作为新模式，还是尽量不要去正面交锋。2013年酒类市场的消费规模大概有8000亿，但酒类电商的规模还在百亿上下，既然有线下门店，现阶段何必为了百亿市场死磕？

1919可以不跟线上拼价格，为什么？它有很多的实体店，不依赖于线上销售，网络渠道的建设只会产生销售增量。O2O模式如果跟单纯的线上电商拼价格是找错了竞争对象。1919的价格优势主要是来自于传统渠道的扁平化建设，从本质上讲O2O模式并没有进一步压缩成本。跟线上比价格，线下实体店就成了一个累赘。垂直性酒类电商默默耕耘了这么多年还是在砸钱赚吆喝，是一个消费市场培育的阶段，你O2O背着线下实体店的大包袱跟单纯的线上电商赛跑，你能跑得过吗？

所以说，酒业O2O的真正对手还是在线下，应该跟传统门店去竞争，这样竞争优势才会体现出来。同样的价格，O2O有更便捷的购买方式和收货方式、更多的客户来源，还能掌握网购群体的消费数据、对传统门店进行信息化管理，你说发展潜力大不大？

理发店的盈利模式范文篇10

提到骨胶原，自然会想到万盈，因为在业界，能够专注骨胶原二十年的本土化妆品企业，仅此一家。

1992年，万盈的前身――万家乐家用化妆品有限公司率先在国内启动骨胶原的生产研发，耕耘二十载，万盈最终成为骨胶原领域的领军企业。

其间，凭借为屈臣氏研发自有品牌――天然骨胶原个人护理系列，万盈变身屈臣氏全球金牌供应商。2010年，利用仿生学原理结合水解酶技术，万盈研制了自有品牌――蒽菲个人护理系列。自此，蒽菲骨胶原系列产品陆续上市，多个产品持续热销，尤其是优生骨胶原护手霜，2012年销量突破300万支，赢得“卖疯了的护手霜”盛誉。

2011年，基于对零售终端未来趋向的认识与分析，万盈开始了“未来店铺”的打造计划。该计划致力于“建立一个令人兴奋的购物环境，给消费者以人文关怀”，得到业界高度认可。“未来店铺”模式也被确立为中国日化专营店渠道的行业标准之一。

随后两年，万盈蒽菲品牌系列不断翻新，“未来店铺”也逐步完善。2013年，是万盈专注骨胶原的第二十一个年头，如何把握现在，规划未来，成为万盈全年工作的总步调。助推零售店铺升级、完善蒽菲产品体系、开启时尚媒体产业，这三大板块的联动构建了一个步步为营的万盈“战略年”。

未来店铺谋未来

2012年，“未来店铺”成功为100余家中小型日化店完成升级改造，此时，距离“未来店铺”计划的提出刚刚一年多。

今年，为了做好“未来店铺”的推广，万盈不遗余力，频频参展、参会，加强了面对商和零售店主的展示与沟通。

5月，“未来店铺”自去年以后二次亮相上海美博会，再度成为美博会上的一大热点。

7月25日，万盈秋冬季合作伙伴大会在河北西柏坡召开，蒽菲事业部总经理马晓宁对自己一手策划的“未来店铺”概念做了升级。

9月15日―17日，万盈携未来店铺概念店进入第39届广东国际美博会特设的日化精品采购区，又一次走近商、专营店店主，呈现直观的“未来店铺”模式。

10月16日―17日，在2013中国化妆品零售峰会西南成都站，马晓宁分析了中国日化店未来的发展趋势，并以此结合“未来店铺”模式，使“未来店铺”的未来发展有了更为明确的指向。

……

“未来店铺”的频频亮相，实现了与各区商及零售店主的近距离接触，了解了终端的真正需求。马晓宁表示，只有从根本上满足店家的需求，才能最终实现蒽菲品牌的落地。而“未来店铺”在助推零售店铺升级上作用显著，相信能够为万盈谋取更加长远的未来。

骨胶原的新阵列

产品升级向来是品牌方寻求自我突破、自我提升的根本途径，而产品升级的最重要依据，来源于消费者的需求。作为万盈的核心产品，优生骨胶原系列围绕不同年龄、不同层次的消费者，一直处于不断更新、升级的状态。

今年初春，万盈隆重推出蒽菲品牌旗下重量级产品线――优生骨胶原绿色装、优生骨胶原男式装，为日益丰盈的骨胶原产品体系增添了两名新兵。

而万盈于7月25日在河北西柏坡召开的秋冬季合作伙伴大会上，又了重磅新品――优生骨胶原美白嫩肤护手霜（茉莉幽韵）、优生骨胶原香体润体露及爱不释手美手霜限量版套装。万盈的护肤品从“美白嫩肤”、“特润防干”、“润肤止痒”等功效进行划分，整个产品体系，也针对人体不同部位，细分为眼部护理、面部护理、身体护理、头发护理等板块。

总体而言，万盈的产品阵列，已由最初的单兵突出、单线作战，渐渐壮大成多功能、多款式、多香型、多层面的立体化产品体系，不仅更注重产品的品质与功效，也越来越注重消费者的需求。

深度媒体营销

品牌营销的途径向来多样化，然而由于品牌对营销效果追求的一致性，依然避免不了推广手段的同质化，尤其是在媒体营销领域。为此，万盈另辟蹊径，寻求媒体营销的深层次挖掘，走上深度媒体营销之路。

万盈的深度媒体营销策略，主要体现在对时尚媒体产业的打造上。2013年是中国化妆品产业变革的一年，各大本土品牌纷纷追随时尚的脚步，紧跟潮流，将品牌的营销与时下流行的媒体产业联系起来，如百雀羚、九美子等品牌与《中国好声音》的绑定，立白洗衣液与《我是歌手》的联合，高姿美白BB霜与《我为歌狂》的携手等。但总的来说，主要是以依托为主。不同的是，万盈借助电视媒体和互联网平台，整合营销资源，以影视传播为起步，致力于打造属于自己的时尚媒体产业。

自2012年，万盈就开始投资制作拍摄三部剧作：《麻豆宿舍1》、《麻豆宿舍2》和《女神办公室》。由蒽菲品牌独家冠名的《麻豆宿舍1》，已于今年年初在广西卫视、PPTV播出，获得不错反响。

今年4月，万盈又与广西电视台、PPTV、英扬万盈影业携手，在广东启动“全国首个网动都市青春情景剧网台日播带”，宣告“内容营销传播”新模式的诞生。据了解，8月19日，《麻豆宿舍2》在广西卫视、PPTV隆重首播，全国80家地级市电视台、10家省台大联播。

而由蒽菲优生骨胶原独家冠名的全国首部台网联动日播青春情景剧《女神办公室》，也已于11月25日强势登陆广西卫视和PPTV。它的播出，开启了佛山万盈公司及蒽菲个人护理系列品牌营销新模式。

理发店的盈利模式范文篇11

连锁门店建设如火如荼，但何种模式才能支撑店面持续盈利，已成为决定中国茶业连锁能否健康良性发展的关键性问题。

目前茶业连锁主要呈现两种模式：茶超模式和泛茶模式，并且呈现由茶超模式向泛茶模式发展的态势。

茶超模式

所谓茶超模式，就是在任何一家连锁门店之内都有各种品类的茶叶以及茶具茶食品等供消费者选择的销售模式，这种模式之下门店的主要功能是茶业销售以及围绕试茶展开的简单服务功能。茶超模式是目前茶叶连锁的主流模式，该模式以包装形式和主打概念为区分又呈现三大特点：第一；以吴裕泰和张一元为代表的散茶售卖为主，以包装茶为辅的茶超模式；第二；以天福茗茶和八马茶业为代表的以包装茶为主，以散茶为辅的茶超模式；第三；以更香茗茶为代表的主打有机茶概念的茶超模式。

以吴裕泰和张一元为代表散茶茶超模式，历史悠久，主要满足普通老百姓的用茶需求；但以天福和八马为代表的包装茶茶超模式却呈现不同的人群定位：天福主张让茶具有人情味，虽然做了包装，但是包装并不十分豪华，并且其茶叶价格也适合普通老百姓，可以说天福主打人群还是普通老百姓，这一点和张一元，吴裕泰没有太大区分；但是八马茶业主打商政礼节茶，其人群定位主要是商业及政界高端人群，因此其价位和包装就较为豪华以凸显其人群定位；更香主打有机茶的概念实际上也是把人群定位在了更加重视健康又有购买能力的高端人群。

中国茶业和中国白酒在消费上具有高度的雷同性，一方面是人群雷同，因为喝酒的一般的都喝茶；另一方面，中国茶业和中国白酒一样存在诸侯割据，区域品类认知消费高于全国认知消费的特点。只不过，在白酒领域已经形成了茅台，五粮液，剑南春等全国认知度较高的强势品牌，而茶业行业还处于有品类无品牌的状态。从某种程度上说，中国白酒行业的高中低格局已基本形成，但茶业行业高中低的格局却尚未形成。格局尚未形成意味着两点：第一，营销水平尚待提升，第二，行业机会比较多。这就是为什么天士力斥巨资进入普洱品类，弘昌集团进入传统十大名茶信阳毛尖品类等各路资本大举进入茶业行业的主要原因。由于消费的多样性以及在茶业行业没有形成全国性的品牌认知，因此你会发现单一品类的茶业专卖在连锁行业几乎是没有的，而酒类行业却可以支撑出现诸如茅台专卖，五粮液专卖等专卖形式，所以茶超模式就成为目前茶业行业当仁不让的行业主流。

但是在连锁门店发展的过程中，很多企业发现，即使是茶超模式有时也很难支撑门店盈利，这里面有店面选址，服务水准，店面形象，产品结构等局部原因，但是站在更高的层面上来看，我们需要反思的是是不是模式出了问题，有没有更好的模式来支撑门店的持续盈利。

虽然近些年来，茶作为健康饮料已成共识，但是据相关协会的数据来看，近些年来中国人茶叶消费的增长仍在个位数之内，抵消了通胀以后，增长是十分微弱的。随着生活节奏的加快，茶叶的饮用复杂性正在导致人群的缩小化和大龄化！所以你会发现奶茶因为迎合了便利的需求，香飘飘在五六年内就达到了20亿的销量；你会发现饮料巨头康师傅绿茶和冰红茶的销量达到了数十亿，这些销售数字在茶业行业看来是不可思议的。并且你发现，市场上各种细分即饮茶饮料正在迅速出现如铁观音，茉莉花茶，乌龙茶等。年轻人正在被更加方便的即饮茶饮料和各种方便饮料抢夺，所以留给传统茶叶企业的就剩下中老年人群了，那么如何让更多的中老年人群进店消费成为茶叶连锁需要解决的重点问题！好在这部分人群具备较好的消费能力和健康意识，因此能制胜能持续盈利的茶业连锁模式必将是能够更多吸引目标人群进店，进行更多消费的模式。

泛茶模式

泛茶模式就是在这种情况下出现的。所谓泛茶模式，就是指茶叶连锁门店已经不再把销售茶叶作为主要任务和功能，而是围绕茶进行延展，把连锁门店打造成了一个和目标消费群进行沟通和互动的社交及休闲平台，在这种模式之下，门店不仅是茶业销售平台，更是社交和休闲平台。

因此你会发现一些茶业连锁企业除了卖茶之外，开始围绕茶提供茶水销售，提供茶餐，开展茶艺表演，甚至开展以茶为主要内容的茶足疗项目等。因此茶业连锁门店不仅是茶业销售平台，更是一个和目标消费群互动和沟通的社交休闲平台，因为门店具有了更多的属性，让目标消费群有了更多选择，所以你会发现这种模式之下的进店人数比简单茶超模式要多，盈利能力比简单茶超模式要强，同时也更容易形成目标消费群的重复消费和品牌忠诚。

基于此，更香茗茶在北京马连道打造了全国最大的茶业门店，其面积达到了5000平方，一楼是茶叶，茶具，茶食品近4000种的销售平台，二楼是茶膳，茶艺，茶足疗为一体的社交休闲平台。

在河南你会发现，文新茶业把茶叶售卖和茶艺结合了起来，在郑州打造了集茶叶销售和茶艺馆结合的大型旗舰店，营业面积达到2000平方，茶叶门店和茶艺馆中间有通道相连，买茶吃茶一条龙服务，一壶中等品质的铁观音卖到了80元，而那包茶叶不过10元左右，如果你想吃饭，还有以信阳菜为特色的茶餐，有几个包间就是专门提供特色茶餐的。泛茶模式因为让门店具有了更多属性，让目标消费群有了更多选择，能够吸引更多目标消费群体进店消费，因此这种模式或许将成为未来茶叶连锁发展的主流模式。

理发店的盈利模式范文

关键词：24小时书店；经营模式；盈利机制；创新模式

随着互联网的发展、电商平台的兴起、物流系统的完善以及人们阅读习惯的变化和阅读消费的多元化，实体书店遭受重大冲击。为了免于倒闭，许多书店纷纷在困境中谋求转型，于是涌现出了24小时书店、社区书店、大学书店、主题书店等不同形态的实体书店。这些书店的模式创新和运营机制引起了社会的广泛关注，《光明日报》《中国出版传媒商报》《新华每日电讯》《经济日报》《文汇报》等30多家报刊媒体纷纷报道。笔者将从图书情报学、市场经济学、社会学、传播学的角度，对24小时书店的功能定位、经营理念、经营模式、盈利机制等进行分析和探讨，以期为有关研究提供借鉴。

124小时书店的经营状况

24小时书店最早出现在1997年的上海，当时在上海建国西路上有家名叫“席殊书屋”的书店，实行24小时营业［1］。2006年位于深圳中心书城二层的24小时书吧开业，2012年该书吧探索出了“书吧+动漫+旅游+创意”的跨界平台经营模式，成功实现了扭亏为盈。但24小时书店引起社会各界的广泛关注却是在2014年，4月23日世界读书日当天，三联书店创办的北京首家24小时书店“三联韬奋书店”正式通宵营业，该店营业110天后，零售额比上一年增长2倍。总理在世界读书日前夕，给北京三联韬奋书店全体员工回信予以肯定和鼓励。此后，24小时书店在深圳、广州、青岛、杭州、郑州、西安、山西、成都等地纷纷进入夜读市场。2014年7月29日，由北京“三联韬奋”、杭州“悦览树”、深圳“24小时书吧”共同发起的“全国24小时书店创新发展研讨会”在北京召开。国家新闻出版广电总局、中国出版集团有关领导以及来自全国各地的11家“24小时书店”代表出席。11家书店决定成立“全国24小时书店联盟”，发表了《共同宣言》，表达了服务读者、创新经营、推进全民阅读的强烈愿望［2］。截至2015年12月底，全国24小时书店已发展至17家。这些书店开业后取得的超预期人气和社会关注度，源于其经营模式的创新。

224小时书店的经营模式

2.1价值取向与社会功能定位

书店作为公共文化产业的组成部分，具有其独特的文化价值，它不仅是图书售卖的场所，更是文化传承和传播的载体，是城市人加强自身文化品味和文化修养的一处精神家园，是一座城市展现自身影响力和文化吸引力的重要标志。薛原在其著作《独立书店，你好！》中说：“书店被称为反映一座城市人文风景的窗口，也是体现一座城市文化内涵的缩影。”［3］作为书店转型和创新模式的24小时书店，它打破了原有陈旧、僵化、固定的经营模式，开辟了“图书+文化+阅读+展示+娱乐+休闲+生活+商业+……”的多功能复合商业模式，它更加注重文化价值的属性，把公益性作为24小时书店的普遍追求和文化担当，它为顾客提供立体的、多层次的公共文化服务，成为提供文化交流、思想对话和文化休闲的平台。因此，24小时书店的价格取向是把自身利益与社会公益有机结合，在不断追求市场利益的同时，力争做到社会公益最大化。24小时书店的定位应当是一个复合型的文化业态和活动空间。它在功能上兼具了图书馆和文化馆的一些许特征，是对城市区域性文化服务不均衡的一种补充和创新。它从人们的自我追求和价值实现角度出发，通过细致入微的环境、文化氛围、艺术体验空间营造，为顾客创设了一种净化心灵、提升品位的多元文化服务新模式，符合城市文化生活方式转变的新潮流。

2.2经营理念与模式创新

一个企业真正的创新是价值理念和经营模式的创新。24小时书店摒弃了原有的只注重企业自身利益最大化的价值理念，转而追求社会公益、客户利益与企业利益相结合的价值理念。这一价值取向引导着24小时书店向推广阅读、激发创意、深耕文化、提升心灵的经营理念的转变和经营模式的创新，为其获得市场竞争地位奠定了基础。24小时书店的模式创新主要表现在经营和服务方面。它实现了单纯卖书向卖文化的观念转变，通过“图书+”模式，融合咖啡馆、音乐馆、文化展厅、影剧院、美食屋等多种文化业态，为顾客营造体验式的书店氛围、创意性的文化服务、小众化的书目选择、对话式的文化活动、网络化的营销方式，从而找到了城市与书店、读者与书店、文化与书店的契合点。这也是24小时书店的成功所在［4］。如诚品苏州店在近5万平方米的空间里，融入了商场、诚品书店、美食餐厅和咖啡厅，还特意打造了画廊、多功能视听展演厅等，是一个包括书店、文艺沙龙、实验剧场、画家工作室、音乐空间、文化公寓的综合体［5］。杭州的24小时书店“悦览树”与菲比咖啡联合经营，将轻柔的音乐、丰富的书籍和可口的食物相结合；敞开的Wi-Fi为读者提供上网冲浪的免费体验，开设了近400平方米的时尚文化用品区，安装大型投影仪，用影像陪伴读者熬夜［6］。深圳的24小时书吧，书都是由书城专业人员精心挑选出来的人文社科精品；店里95%的商品都是书，其他是一些创意产品，跟一家时尚餐饮企业合作，提供面包、咖啡等；还组织大量的读书活动，读者可以买书读书，也可以在这里进行写作创作，或约朋友清谈、参加讲座等文化交流活动［7］。

324小时书店的盈利机制

3.1体验式营销

体验式营销是指通过看、听、用、参与等手段来调动消费者的感性因素和理性因素，并经过重新定义、设计，让消费者产生良好的体验和深刻的记忆，从而带动图书营销。24小时书店实现24小时营业，这本身就是一种营销策略的改变，也是一种经营特色，它给客户带来便利的同时也带来了不一样的体验。24小时书店不打烊，无疑给夜猫族、白天无暇光顾书店的城市白领以及外来打工者提供了契机。同时，24小时书店也为城市的夜空点亮了一盏灯，丰富了城市的夜生活，成为彰显城市文化的重要元素。北京三联韬奋24小时书店自2014年4月23日开业以来，通过文化装饰、阅览环境营造、推出文创产品、培育艺文空间、上架高品位图书、举办文化活动等，给书店聚拢了人气，带来了销售活力。截至2014年底，该店实现销售实洋2052万元，同比增长58%，利润同比增长111%，全年共接待读者28万余人次，比上年增长68%［8］。太原“夜读时光”为了增强读者进店的阅读体验，对新阅咖啡的图书配备、营销方式、体验氛围、服务手段进行一系列适合夜读的调整，除了能在此读书、查询、买书、上网外，每晚20：00后进店的顾客可享受购书8.5折优惠，还可参加“夜读时光”定期举办的文化沙龙、专题演讲、时尚Party等活动［9］。2014年10月底，中国青年报社会调查中心的一项调查显示，48.3%的受访者所在城市有24小时书店；49.8%的受访者去过24小时书店；82.6%受访者愿意去24小时书店；60.9%受访者感觉24小时书店是很好的夜生活方式；69.2%受访者认为24小时书店引领了一种热爱阅读的生活方式［10］。

3.2创新主业+副业盈利模式

24小时书店最大创新之处是开创了主业+副业的盈利模式，扩展了书店的经营概念，书店不再被定义为单纯的零售业，而是集文献服务、阅读学习、文化交流、教育培训、休闲聚会为一体的多元的、动态的复合文化场所，这种复合经营业态极大地减少了书店的经营成本，也扩大了书店的盈利渠道。“24小时书吧”创设了“以优品图书+阅读分享+文创精品+时尚餐饮”的多元盈利模式，同时探索出“书吧+动漫+旅游+创意”等跨界平台经营模式，通过做平台、提供复合服务、搭建公共空间、培育艺文空间，实现了公益性与经营性相互补充的全新的商业模式，给24小时书吧找到了更多的盈利点［11］。“1200bookshop”“悦览树”“明月岛”“夜读时光”“博书屋”等这些24小时书店，基本上都采取了主业图书+副业的模式，通过副业来反哺主业，进而获得盈利。而德思勤24小时书店不光经营多种书籍，还汇集了全球创意创新设计，把24小时书吧、名人区、外文书店、文化讲堂、咖啡吧、旅游摄影吧、新知书吧、音乐区、工业设计展示长廊、创意集市等融入同一空间，通过情景式布局，将购、逛、玩相结合，最大化提升读书体验和盈利空间［12］。还有诚品书店，则是通过“诚品戏剧节”“诚品音乐节”“诚品讲堂”“设计展览”“诚品空间”“公共艺术”等大规模、长时间的主题营销活动和文化企划活动，强化了书店与读者间的对话与交流，提高了书店与读者的黏合度，使得书店的盈利更加稳定。

3.3成本抵偿收入和政策性收入

所谓成本抵偿是指24小时书店通过特殊的合作模式降低成本实则增加收入的方法。三联韬奋24小时书店与连锁咖啡店雕刻时光、悦览树24小时书店与菲比咖啡建立了战略合作关系，双方借助各自的知名度和品牌优势，把阅读和日常文化休闲相结合，营造人与书亲密接触、人与人面对面的交流机会和人性化的阅读氛围，吸引了超乎预期的人气和关注度，为双方带来了人流量的大幅增加和利润的增长，在文化和商业上取得了良好的社会效益和投资回报，达到了互利共赢的效果。还有诚品书店与文化用品经销商建立合作关系，建立风格文具店，与新锐艺术家和艺术团体合作建立艺术家工作室，与欧洲葡萄酒和香槟经营商合作，建立诚品酒窖；三联韬奋书店24小时书店与豆瓣网建立合作关系，在豆瓣网上设立宣传板块，聚拢粉丝，扩大影响，这些都扩大了24小时书店的营销范围，也为其带来了潜在的营业收入。作为公益性浓厚的公共文化企业，如果能够得到政府的财税支持和政策支持，无疑会给处在信息化高速发展下经营困难的24小时书店带来福音。近几年国家财政通过中央文化产业发展专项的形式，对全国的实体书店进行资金支持。全国各省市也纷纷出台政策，对所在省市的实体书店通过资助和补贴、贴息贷款、奖励等方式，予以资助扶持。如杭州每年拿出300万元以房租补贴、贴息贷款和奖励等形式为实体书店“输血”；上海市书刊发行企业在2012年至2014年间共获得中央和本市专项资金6696万元；三联韬奋24小时书店也受惠于国家600万元的专项补贴。2013年底国家利好消息，连续5年免征图书批发零售环节的增值税。总之，虽然实体书店受网络书店增加、数字阅读普及、受众消费多元化、经营成本上升、城市快节奏生活方式的冲击，其经营面临困境。但它通过重新定位自身功能，挖掘实体书店的内在价值，在延续文化积累、推动文化传播、扮演文化广场的现实功能方面找到了自己新的立足点。它创新的发展模式，实现了从被动坐等客户上门向主动吸引客户服务转变，从单一图书零售服务向多元文化服务转变，从传统营销向体验营销转变。这种模式转变为客户带来了快乐阅读、互动交流、思想碰撞的文化体验价值，吸引众多顾客纷纷走进24小时书店，伴随着咖啡香、奶茶香静心翻阅自己喜欢的图书，临走时再心甘情愿地掏钱带走几本，24小时书店盈利了。从24小时书店的发展可以看出，一个企业的发展，除了注重政府支持、技术变迁和人文精神这些影响企业存在和发展的外部因素外，还必须要有正确的价值导向和准确的市场定位，要探索内部各要素和外部市场的结合点，重新进行业态组合与配比，不断探索新的经营模式和盈利模式，建立品牌优势，为顾客提供有价值的产品和服务，才能在市场竞争中取得自己的一席之地。

作者:车凯龙单位:西北大学图书馆

参考文献:

［1］晓东.全国首家24小时营业的席殊书屋［J］.出版参考，1997（3）：7.

［2］张健.11家24小时书店发表“共同宣言”［N］.人民日报，2014-07-30（12）.

［3］薛原.独立书店，你好！［M］.北京：金城出版社，2011：85-90.

［4］黄馨.国内独立书店生存困境与发展对策研究［D］.合肥：安徽大学，2013：11-15.

［5］吴亚松.台湾诚品大陆首家旗舰店苏州开业［EB/OL］.

［6］吴振宇.不打烊“悦览树”打造多功能艺文空间［EB/OL］.

［7］姜梦诗.中国内地坚持最久的24小时书店［EB/OL］.

［8］邹昱琴.三联24小时书店2014增长57.8%［N］.中国出版传媒商报，2015-03-10（13）.

［9］原建猛.山西首家24小时书店现状实录［N］.发展导报，2014-11-07（08）.

［10］师文静.24小时书店模式能否长存［N］.齐鲁晚报，2014-11-03（05）.