商贸公司会计核算办法范例(3篇)
商贸公司会计核算办法范文
商务概念的提出是改革的产物，有一个演变的过程：贸易部——商业部、外贸部——内贸部——内贸局——商务部。是内外贸一体化的概念。小编搜集的《商务部工作计划样本2022》，供大家参考阅读，更多内容。
商务部工作计划样本2022一、管理方针、管理目标
1、指导方针
以适应市场求生存,以创信誉求市场,以开源节流求效益,以增强实力求发展。
2、工作目标
瞄准全年经营计划，强化商务班子建设，不断完善项目承包，研究招标投标程序。
3、工作思路
以研究市场分析市场为基础，分析客户定方向,分析对手找方法,分析自己找差距,综合分析定措施,不断学习、分析、调整、适应市场、扩大市场占有率。
二、机构设置：
1、机构设置图
2、商务部岗位图
三、各部门管理职能及计划措施
(一)商务部
1、管理职能
(1)加强各单位商务班子建设，提高经营能力。
(2)开发新市场、新产品、扩大市场占有率。
(3)按“两加强一理顺”完善内部承包机制，强化内部承包管理。
(4)加强对外投标、对内招标管理。
(5)加强预结算管理，提高经营利润。
(6)加强成本计划设计管理工作。
(7)商务经营活动管理到位，项目论证及时，市场渠道畅通。
(8)拟定公司经营工作的中长期规划，保证可持续发展目标实现。
(9)调整年度经营指标，保证单位间的平衡发展。
(10)加?ahref='//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/'target='_blank'>咳嗽迸嘌担岣呱涛袢嗽本幕炯寄堋?/p>(11)加强网络建设，保证信息畅通。
(12)深入推行查摆纠，保证部室工作人员工作到位。
2、计划措施
(1)商务班子建设。公司商务部制定关于《商务经营管理办法》，各单位必须建立健全商务班子，做到：人员到位，分工明确，责任到人;行进间加强工作的配合和协调，年度计划分解到月，滚动推进;总公司商务部对各单位的商务活动进行月检查、季考评，保证各单位年度经营计划的完成。
(2)市场开拓。
①劳务公司。以“十六字”经营方针为指导，以集团公司《经营管理规定》及《鼓励外出施工的有关规定》为标准，广泛收集信息，聘请职业经理和中介机构(或中介人)，发挥我公司在资质、工期、质量及施工技术等方面的优势，站稳老市场，开拓新市场，开拓新市场2-3处;利用青岛公司这个牌子，在东营突破高层工程，填补无高层工程施工的空白，
②工业公司。工业公司做好产品定位，市场调整适应迅速，广告宣传及时到位，潜心研究产品促销办法，保证市场渠道畅通。
(3)承包管理。按“两加强一理顺”的管理原则，修订和制定《项目承包管理规定》及《项目经理在全公司流动管理规定》，完善内部承包机制;按照市场化运作，项目承包率达到100%，转变项目经理思想观念，让项目经理充分认识到：企业发展带动自身发展;另外，按《资质开放经营管理规定》与有独立承包能力的单位和个人进行全方位多渠道的联合，利用资质优势，迅速占领市场，体现低价竞争，赚钱就干，实现规模效益。
(4)招标投标管理。修订《对外投标管理规定》及《内部招投标管理规定》，完善招投标程序，分工明确，责任到人;凡接手工程必须在公司商务部的监督下进行内部招投标，达到公开、公平、公正;集团内部建设项目，无论工程大小、造价多少必须在商务部监督下进行招投标，一次包死;制定《内部建设管理制度》，必要的设计变更，无论任何审计部门进行审计，最终结算值必须报公司商务部审核后方可挂帐付款，否则，按规定处罚责任人。
(5)预结算管理。在公司商务部领导下，各单位商务科按公司《预结算管理规定》进行工作，加强预结算人员的素质教育和业务培训，灵活运用国家、地方的相关法律、法规。单项工程的结算值必须达到上限，利用结算进行开源，保证企业利润化。
(6)项目论证管理。修订《项目论证申报审批办法》，凡公司范围内经营的工程、房地产开发项目必须及时写出可行性报告报公司商务部，由公司商务部参与考察论证，逐级上报决策，否则,出现失误,按责任承担损失。
(7)成本计划管理。成本计划是生产和材料采购的依据，修订完善《成本计划设计管理规定》，承接的工程，凡直接控制成本的必须按规定时间设计出成本计划。各单位设专职商务人员对设计成本进行审核把关，保证成本计划的准确性，谁出失误，谁承担责任;与我公司合作间接控制成本的工程，成本计划提供按规定支付相应费用。
(8)做好发展规划。按照公司《五年发展战略》对各单位的中长期经营计划进行不间断的督促落实，各单位经理时刻关注本单位发展战略的进展，特别是房开公司，更应做好长、中、短项目的合理搭配。开发1-2处10万平方米以上的规模园区，做出品牌，提高企业竞争力。
(9)年度指标调整。修订《经营管理规定》各单位必须紧盯年度经营指标，商务部进行月检查、季考评。确因国家指令性政策原因可能使指标上浮或下浮，商务部可半年做一次微调，年终一次总调，保证单位间的平衡发展。
(10)人员培训。制定《培训管理制度》商务部利用例会对所属人员进行制度和业务培训，积极参加上级主管部门举办的各种专业性培训，掌握国家及地方的有关政策、法律法规，增强业务能力。
(11)信息管理。制定《商务部信息管理规定》，商务部利用各种网络，对收集的信息每天进行筛选、汇总和，让各单位每天在得到所需信息，达到资源共享。
(12)深入推行查摆纠。查摆纠是保证我们工作到位的保障，认真执行公司《深入推行查摆纠管理制度》。在本系统内定期进行查摆纠，小问题即查即纠，大问题召开现场会或利用例会进行查摆纠，时刻对自身存在的问题进行反思，找出根源，彻底解决，提高制度的执行力。
(二)市场科
1、指导方针
深入实际，求真务实，数据说话，论证及时。
2、工作目标
把握市场动向，寻找潜在机遇，提高论证能力，减少化小风险。
3、工作思路
以总公司计划目标为指导，以市场开发为重点，以全面提升开发能力，提高市场占有率为目的，保证公司年度目标的全面实现。
4、管理职能
(1)负责对开发投资项目论证管理。
(2)及时传达国家的有关法律、法规。
(3)广泛收集信息，掌握开发新领域。
(4)项目论证信息反馈管理。
(5)投资项目行进间的追踪调查。
5、计划措施
(1)项目开_证。修订《项目论证管理规定》，项目开发以各单位为主，首先拿出可行性报告，报公司商务部，商务部根据可行性报告的真实性和可行性成立论证班子进行实地考察论证，拿出结论性意见并上报主管领导，由下而上逐级把关，谁出现失误，谁承担损失。
(2)关注国家政策。时刻掌握和了解国家开发的有关政策，制定《外聘人员管理规定》，聘请主管部门的有关领导作为政策顾问，特别是与国家土地和开发市场相关的政策，应及时掌握，减少化小企业投资风险。
(3)项目开发。制定《项目开发管理规定》，多方面、多渠道掌握和收集开发信息。在国家土地政策不断发生变化的情况下，对一些中、小城市和原有出让的土地进行经营或收购，保持开发的可持续性。
(4)论证信息反馈。为了体现我公司诚信经营的原则，制定《信息反馈管理制度》，凡进入论证程序的开发项目，不管成功与否，都应给合作者一个满意的答复，第一体现我公司的诚信，第二保持双方的友好关系。
(5)项目行进间追踪。制定《项目行进间追踪调查管理办法》对投资项目进行行进间跟踪调查，查看项目的进展情况是否符合论证报告，若投资效果达不到预期目的，实际与所述内容有较大差距时，应及时写出书面报告交商务部主管领导，逐级反映，以便正确决策。6、主要管理指标
市场科主要管理指标
序号管理内容管理工作指标
1项目论证管理深入现场率100%，数据分析率100%
2信息管理信息收集率100%，筛选、、利用率50%
3可行性报告可行性报告制定率100%
4投资项目审批工程项目审批率50%，产品开发、房地产项目审批率100%
5项目行进间追踪投资项目的效果，运行质量追踪率100%
(三)商务科
1、指导方针
加强商务班子建设，完善商务管理机制。
提高实际操作能力，全面实现开源节流。
2、工作目标
商务职能落实到位，成本计划翔实准确。
承包管理制度完善，各种核算及时认真。
3、工作思路
以深化严细化管理查摆纠为主线，以商务经营管理，实施、品牌战略，开拓市场为重点，以降低成本提高经济效益为目的，不断研究、分析市场，修订、完善适合于我公司发展的经营政策，管理方法、管理思想，保证年度经营指标的完成。
4、管理职能
(1)对客户的资信调查及分析。
(2)对外招投标管理。
(3)按“两加强一理顺”的要求，抓好内部承包市场化。
(4)经营政策的修订和完善。
(5)工业产品的营销策划。
(6)承发包管理制度的修订与完善。
(7)成本计划设计管理。
(8)单项工程的阶段核算管理。
(9)加强人员培训，提高业务能力。
(11)修订内部项目承包合同的各项条款和内容。
5、管理措施
(1)客户资信调查。商务处协助各单位，认真执行“金建发()17号文”，对客户进行全面的调查了解，主要以客户的社会信誉、资金状况、融资渠道等为调查项目，防止陷阱工程和骗子工程。
(2)招投标工作。针对目前投标现状，根据《对外招投标管理规定》必须做到一工程一分析、一工程一投标方案，一工程一总结,对招标文件逐条研究、掌握关键词、关键条款、实现中标率40%的目标。
(3)项目承包市场化。按《内部招投标管理规定》，凡公司范围内的工程，必须进行内部招投标，商务科监督每项工程是否进行招标，凡没有进行内部招标的工程，按制度对责任人进行处罚，并进行通报。
(4)经营政策的修订完善。对于各单位的经营政策时刻进行关注，制定《经营政策修订补充管理办法》，及时进行修订、补充和完善，每季度进行一次，以同行业、兄弟单位好的经营政策为补充，弥补我们的不足和缺陷。
(5)营销策划。根据市场不同阶段营销情况进行策划，聘请或招收营销策划方面的专家和人才，时刻关注市场变化，研究、分析产品定位、广告宣传、产品促销的新办法，在拿出好的营销方案，保证营销策划的先进性。
商务部工作计划一、工作思路
始终坚持一个总揽("一化四建"总揽商务工作全局)，务求突出二个重点(以抓好全民创业招商引资、商贸流通市场建设为重点)，必须抓好三个关键(解放思想、干部作风、队伍建设)，坚决完成四大任务(招商引资实际到位资金、招商项目包装、社会消费品零售总额、对外劳务输出)。
二、工作目标
201_年要完成实际利用内资27.5亿元，同比增长35%;实际利用外资600万美元，增长10%;新开发包装市级重点项目25个，投资总额75亿元;完成对外劳务输出500人以上;实现社会消费品零售总额增长14%以上，达到34.2亿元。
三、工作举措
按照以上工作思路及确定的工作目标，重点要抓好以下工作：
1.提高思想认识，推进全民招商，促进县域经济大发展。
紧紧围绕"一化四建"发展战略，推动招商工作再上新台阶。一是加大招商宣传力度。充分整合各种优惠政策资源，不断提高招商项目的竞争力和美誉度;充分利用各种新闻传媒渠道，切实提高招商项目的吸引力和关注度。形成针对性强、实效突出的招商引资宣传体系;二是创新招商方式方法。全面完善本籍能人资料台账，大力实施乡情招商;明确招商目标责任，大力实施"点对点"招商;深入沿海发达地区，大力实施区域招商。着力形成"以情招商"、"以商引商"、"集群招商"的良好格局;三是严格招商引资考核。进一步明确全县各级各部门招商引资任务，完善招商引资考核机制，形成招商有功重奖、招商不力重罚的氛围。
2.主动尽职履职，强化商务执法，促进商贸流通领域有序发展。
一是以争资跑项为抓手，推进城乡农贸市场升级改造。根据县委、县政府城市建设"三步走"战略规划，抢抓省政府把农贸市场列为为民办实事项目的三年行动计划为契机，积极报项争资，促进县城农贸市场整体提质，迅速建设改造一批农村超市、市场，加快完善商业网点布局规划，打造区域商务中心;二是以商务综合执法为重点，规范市场经营秩序。加大对行业的监管力度，抓好生猪定点屠宰和酒类流通监管，规范肉品、酒类市场秩序，规范和维护各类市场秩序;三是以市场监测为保障，促进消费增长。抓住市场运行中的各类问题，深入研究提出针对性建议，尤其是重点领域、重点时段、重点商品的掌握;积极组织各类展销活动，促进消费水平提升，做好电子商务调研，争取在电子商务方面有基础性发展。
3.规范商务运行，提升综合素质，促进外经合作的新跨越。
在省商务厅劳务合作平台批复的基础上，加快对外劳务输出服务建设，不断规范外派劳务市场秩序，全力帮助有条件的企业积极申办对外经济合作经营资质或对外劳务合作经营资质，为企业提供及时、准确、全面的咨询和信息服务。
4.加快转变作风，深化精细管理，推动全局工作再上新台阶。
严格执行县委加强机关作风建设的有关规定，进一步转变商务机关工作作风，着力推进学习型机关、效能型机关、廉洁型机关、和谐机关建设，在局机关推行精细化管理，定岗定责，严格考核兑现，激发干部职工工作热情，争取全局各项工作再上新台阶。
商务部的工作计划样本一是多措并举扩大社会消费规模。认真研究消费市场的变化和发展趋势，稳步扩大住宿、餐饮等传统消费，着力培育新的消费热点，扩大消费规模，确保完成社会商品零售总额33亿元，增长15%左右。二是深入继续把落实各项商务惠农政策作为扩大内需、拉动消费、改善民生的重要举措，着力加强商贸流通体系建设，进一步完善全县商贸流通业发展规划，提升全县商业发展水平。三是立足县域实际，整合市场资源，重点培育专业市场，把专业市场建设和改造为设施先进、功能齐备、交易规范、集散力强的农产品批发市场，解决农产品卖难问题。
重点项目及民生工程：
1、__集贸市场续建工程，总投资8400万元;
2、__农贸市场续建工程，总投资2600万;
3、农产品专业合作社项目：河道养猪专业合作社、大庄圣女果农产品合作社、武功土织布专业合作社;
4、冷冻设施建设项目：__天润果蔬公司、__农贸市场冷库、武功复兴冷库;
商贸公司会计核算办法范文篇2
摘要：随着经济的增长，消费指数的提升，国际经济交流的日益密切，大多数公司存在成本费用居高不下、费用控制制度陈旧、流程管理不健全等问题，不仅使公司资金资源得不到良好的利用，而且影响了公司最终的整体经济效益。本文以杭州某钢铁贸易公司为例，通过对该公司成本控制现状和费用预算相关数据的分析，找出该公司成本费用控制的漏洞，并提出改进的建议和对策。
关键词：成本控制问题对策
一、A公司成本控制现状
A公司成立于1997年，是一家从事国内和国际钢铁业务的贸易型企业，依托国内外的大好形势，A公司从一家名不见经传的小型外贸企业，成长为一家年销售量达到近2000万吨，销售额近450亿元的大型外贸钢铁企业。特别是近几年，A公司的规模和效益呈爆发式增长，2012年更是成为中国对外贸易500强企业，经过多年的探索，A公司创立了适合自身发展的思路、模式和观念，制定了适合企业发展的成本控制制度，成本控制管理得到很大的改进。主要包括：（1）财务方面的成本控制。按单跟踪，即每批次钢材的批单由财务专员从合同的审批、成立、执行到最终的核算进行全程跟踪。由于A公司业务的特殊性，财务人员是跟业务人员协同工作的。合同审批包含预计利润，在财务专员跟踪批单的过程中，若发现严重不符，则立即向上层反映，管理层经商议再采取适当的措施。（2）从财务信息出发的控制。每批次钢材的批单都包括财务费用，财务费用在毛利里面需要剔除，所以要控制每批次钢材占用资金的利息。A公司促使业务员树立这样的意识：需要收回的钱要尽早收回，外欠的钱尽可能迟些归还，可以开信用证以延迟付款时间，使得占用公司资金的时间和成本越少越好，如果业务员提前收回资金，则公司给予一定的补贴。但是如果延迟收回资金，且超过规定时间，则公司要向业务部门收取利息。这种方法能够有效地提高资金利用效率。（3）从库存成本出发的控制。A公司的业务尽量采用临调、直发和转口贸易的方式。直发是从贸易上家直接发到贸易下家，公司作为中间联络商。转口贸易是国外与国外之间的贸易，不经过国内。这样做能够有效减少中间的库存成本、运输成本、人力管理成本等。（4）从资金使用成本出发的控制。利用国外资金成本较低的优势，在境外设立子公司，比如香港和新加坡。这些地区经济环境相对比较开放，借用资金的使用成本较低。利用境外公司信用额度取得借款资金，境外境内资金互通的模式，合理利用资金。
二、A公司成本控制中存在的主要问题
目前，钢铁行业已经成为国际、国内日益恶化的经济重灾区。因此A公司只依靠以上的控制方法还不够，成本控制的一些深层次的问题开始浮出水面，亟待解决。作为钢铁贸易的大型企业，有效的成本控制已经成为行业内竞争的关键点。但是由目前的情况来看，钢铁贸易行业并不景气，过剩的钢铁产量直接导致钢铁价格持续处于低迷的境况，再加上钢铁的贸易成本在稳步提升，企业面临着前所未有的困境。能够在有效的成本控制中节约开支，合理整合公司的资金资源迫在眉睫。只有在充分了解和剖析A公司当下的成本控制现状后，才能制定出适宜的决策。通过综合整理分析，本文认为A公司的成本控制主要存在以下问题：
（一）成本费用居高不下。居高不下的成本费用包含了人力成本和国际业务费用。人力成本主要表现在劳动力成本的提高和员工福利的提升。在国家政策和消费指数的压力下，A公司不得不增加人力成本以保证公司正常运作。由于国际钢铁贸易行业的特殊性，企业需要具备一定英语能力的人才，人力成本年年攀升，更不用说扩大经营了。此外，员工对福利的要求也越来越高，除了最基本的五险一金，每年还有各种节日的礼品费、子女教育费、困难补助等。同时，作为钢铁贸易型企业，国际交流日益密切，面临着一些特殊的国际交流类的支出，比如国际差旅费、国际行业间交流的业务费、国际通讯费等，再加上国际和国内钢铁贸易伙伴之间的信任度正在下降，交易风险逐步扩大，国际行业之间的交流更加频繁，这项支出也随之增加。居高不下的费用支出，是A公司面临的一项重要挑战。
（二）流程管理机制不健全。作为贸易型企业，各个流程的衔接和沟通是非常紧密的，比如内贸的常规流程：采购-运输-仓储-销售四大流程紧密相连。上一流程结束之前，下一流程就应做好衔接准备，期间的费用成本管理也会考虑在内。若不能制定恰当的流程管理机制，将难以流畅和灵活地推动每一个流程的前进。梳理内部流程越来越被国内外大型企业重视，这就需要企业制定紧密而灵活的流程管理机制，杜绝隐患。
（三）费用预算缺乏弹性。钢铁贸易企业的费用支出巨大，尤其是国际运输费（含港澳杂费），这就需要一定的费用预算来规范和制约。因为费用预算和实际费用支出难以相等，假如职能部门制定了较为紧张的费用预算机制，则企业会经常出现费用预算超支的情况，不仅不利于各流程的良好运作，而且对各个部门员工的积极性会造成影响。然而，当职能管理部门制定了剩余的费用预算，这又与成本节约的初衷背道而驰，同时会降低员工降本节流的意识。这样的费用预算机制中，费用超出或者费用剩余都无法递延到下一期当中去，费用预算缺少弹性。所以各个部门应当根据自己的业务内容制定相应的弹性费用预算机制。而实际上A公司的各个部门的费用预算机制是比较被动的：如大额费用报销跨期现象，预算超支现象，仓储费预算没有依据国际市场钢铁行情变动等。如果能够制定出富有弹性的费用预算机制，则能够为企业省下一笔支出。
（四）员工对成本费用控制意识不强。由于A公司的业务繁多，设立的部门和发生的费用种类比较多，成本费用控制涉及到的员工也比较多。大多数员工潜意识里仍然认为成本控制只是管理层的职责，与自己并无多大关系。事实上，小到办公室纸张的严重浪费，大到差旅费的报销不符合规范等，每位员工都是费用控制的关系者。成本节流关系到企业经济效益的提高，关系到企业综合竞争力的增强，关系到企业员工的根本利益。如今企业都紧紧抓住成本管理这一核心问题，加强各个方面的管理，增强市场竞争力。A公司应抓住部分装置老化、物耗能耗高等问题，不断强化员工的成本意识，完善以“降本增效”为中心的管理体系，并采取岗位盘算、班组核算、过程倒算等措施，把成本指标细化，分解到人，逐级签订业绩合同。各个部门的领导者应该积极倡导部门员工的节约意识。
三、A公司成本控制问题的成因
（一）消费指数的不断提升和人民币的升值。在经济全球化的今天，人民币的升值使得各行各业的成本费用不断升高，尤其对于需要与国际交流互动的钢铁贸易企业来说，受到的影响更是无法估量，人民币升值本身对于进出口贸易企业就是非常不利的，原本的价格优势已经不复存在，而涉及国际业务的成本费用也被迫不断升高，像国际间差旅费、采购费、国际通讯费等受到的波动是比较大的。与此同时，我国CPI呈现快速上涨的趋势，这直接影响到各类费用的支出。
（二）陈旧的费用管理体系。由于国内费用管理体系建立时间较短，特别是A公司流程管理和部门沟通部分尚未达到成熟阶段，又没能及时与成熟的费用管理体系接轨。成本控制应贯穿于整个业务过程中，而不是单个环节中。陈旧的费用管理体系大部分是源自国内对于成本控制管理的认识不足。在我国大多数企业中成本控制的决策和参与者来自于公司的内部管理层，但是真正处于成本费用发生第一线的却是在实际工作中发现问题的基层员工。随着我国经济的不断发展和社会主义市场经济体制改革的不断完善，传统的企业成本费用控制管理存在诸多弊端，已经越来越无法满足企业发展的需要。尤其是在我国加入WTO以后，国内外市场开放的程度进一步加大，我国企业面临的市场压力日益增大，全球竞争越来越激烈，现代企业所处的外部环境更为严峻，成本优势的取得对于一个企业的生存就显得尤为重要。
（三）缺少有效的制度规范性和执行力。近几年来，A公司的费用大幅提升，然而，有些经营与管理上的费用是不必要的，为了减少这种不必要的开支，关键是要有有效的制度规范性和制度执行力。各个部门都要遵循公司统一的规章制度，差旅费、通讯费和业务费等的报销要有严格的要求和制度规范，报销费用时应附上正规的凭证和发票，当数量、单价、名称不能在发票上反映时应该附上明细清单或者一定的说明，避免虚假报销和开具虚假发票的不规范行为的发生。在日常核算时，有时会遇到跨期报销的情况，特别是涉及国际业务的国际差旅费和国际通讯费，会有一定的滞后性，在账务处理时应该以权责发生制为原则，属于当期的收入和费用，不论款项是否收付，均作为当期的收入和费用；不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，均不作为当期的收入和费用。A公司经常会涉及到跨期费用的处理，通常对于跨月不跨年的费用，财税部门的监管相对宽松，管理层应该加强公司费用制度的规范和执行力，使得公司的管理更加完善。
（四）费用预算与核算相冲突。一般情况下，A公司在日常的会计核算中，在“管理费用”科目下设置如“差旅费”“办公费”“折旧费”等这样的明细科目。当管理费用发生以后，分别按照这些明细科目进行明细核算，这是由成本费用的固有会计性质决定的一种通常处理方法，也就是发生在前而确认在后。然而，这种会计处理方法却不利于进行费用的预算控制，主要是由于其不便于进行费用的备抵调整。常用的费用核算处理方法给费用预算带来了困难。首先，对于那些预期以外的金额较大的费用支出不易进行处理。其次，这种事后核算的费用核算体系本身就不利于进行差异分析。最后，容易产生跨期报销问题，对于跨期报销的差旅费等不易进行处理。
四、强化A公司成本控制的对策
（一）树立从公司领导到普通员工的全员节流意识。现在大多数公司的领导和员工并不知道企业成本费用控制的真正内涵所在，所以在工作时他们并不知道自己制定的计划、拟定的技术方案将会对成本造成多大影响。加强成本费用的控制管理意识，增强降本节流的观念是十分必要的。只有这样，才能实现自主管理降低成本。企业应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制。靠制度、用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。把完成成本控制目标纳入考核办法中，明确成本控制的相关指标作为业绩考核的重要指标。制定成本控制考核和奖惩办法，并严格按照标准定期考核，及时公布考核结果，提高兑现的时效性，充分调动员工增收节支的积极性。同时加大对责任人的奖惩力度并严格兑现，以促进成本控制工作得到重视，养成企业节约的良好风气。
（二）制定适合A公司发展的弹性费用预算机制。钢铁贸易企业本身费用支出巨大，各个流程密切相关，所以不能制定比较严格的费用预算。弹性预算机制主要是在将成本划分为变动成本、固定成本以及半变动成本的不变部分和变动部分的基础上，通过不断的预算找出适合于既定比例的业务量的费用，并且将对应的预算费用和实际支出相比较，最终找出最佳预算费用。
如表1所示，A公司按照部门的计划考核利润和预算比例来预算本年的利润，其中预算额度比率是根据历年数据经验得来的，即根据每年的费用支出实际发生额与实际利润之比的平均数来确定。从表1可以看出，公司在作费用预算时并不是随意的，而是结合各个部门的平均利润水平来确定，但并不是利润高的部门所预算的费用额度比例就高，如有色事业二部，总的计划利润为7200万元，但是费用核算额度比例为3.0%。又如钢材业务三部的计划利润为680万元，而费用预算额度比例为10%。这个比例并不是任意设定的，而是有历史数据支撑的。但是从整体上看，计划利润高的部门费用预算支出也会相对较高。由于公司目前仍处于粗放式经营阶段，过于精细化的费用管理控制难以实行，以及其特有的钢铁贸易多步骤的运作流程，要求公司的费用预算需要留有一定的弹性。表1中的数据其实也证明了这一点。在费用控制管理中，应该根据各个部门的业务内容和特点来制定具体方案。对于那些计划利润较低，但是实际发生费用超额的部门，要特别监督管理，核查各个费用审批流程是否规范、报销手续是否健全及费用具体流向。对于那些计划利润较高而实际费用支出有盈余的部门，应进行鼓励和表扬。同时与其他部门管理层进行经验交流，让其他有相似问题的部门能够有具体的学习模板。
（三）实施成本发生部门问责制。让成本控制联系到每一个部门，维系到每一位部门员工。每一个成本发生部门都应对各自的成本支出负责，然后通过弹性预算明确各自成本部门的成本发生的幅度范围，若有一定结余，则给予表扬，但若超出这一范围则给予一定的检查和惩戒。对于钢铁贸易企业来说，常见的几大流程部门：采购部、运输部、仓储部和销售部，每个部门都有各自相对所占比例较大的费用，所以各个部门都应根据自身特点制定一定的成本控制方案。采购部会涉及一些高额国际业务交流费，采购代表也会经常出国联系客户，高额的国际差旅费占据较大的份额。如果可以维持良好的长期国际国内供应商，以后的采购交流费用会维持在一个较为适合的水平，而不会产生较大的波动。运输部门则会涉及一些比较多的运输费用，如果能够事先制定出最短的运输路线，则能够节省一部分的运输费，也可以与诚信较高的车辆公司建立长期合作，不仅能够使运输费用处于市场上比较公平的水平，也能建立一定的公司信誉。对于仓储部门，由于国内外钢铁供求关系有时会受到一定影响而产生波动，钢铁的储存成本也较高。企业仓储部门应该通过历年经验找出一个安全库存量。保持适当的安全库存量不仅能够预防供应或需求方面带来的一些难以预测的波动，而且可以给部门一个安全储存标准，防止出现盲目囤积而浪费资源的现象。每个部门都有自己特殊的费用问题，实施成本发生部门问责制，使每个部门解决好自己部门的费用管理问题。
（四）利用国外先进成本管理方法――OA管理系统。随着时代的进步，互联网应用技术得到不断的发展，使其能够满足各行各业的要求，在这种背景下，OA管理系统大部分是采用web技术得以实现的，在实践工作中起到越来越重要的作用。现在，部分企业虽然也采用Office等一些办公软件，但财务办公管理的过程还是停留在手工操作的层次，办公效率较低，很多事务不能及时方便的处理。OA管理系统是利用了通信、自动控制和计算机等现代设备与科技，用来提高财务办公的效率，实现办公业务的自动化的重要管理系统。
五、结论
本文从A公司实际成本费用管理的现状出发，将理论和数表相结合，探析了当前企业费用控制的主要问题，阐明了有效的应对策略。成本控制过程中从费用预算开始到费用会计核算的结束，期间涉及到费用使用审批、流程梳理、费用报销等等，每一个环节都有很多需要改进的地方。针对A公司的现状笔者提出了几点合理化建议，主要有：树立全员节流意识；建立弹性化费用预算机制；实施成本发生部门问责制；引进OA管理系统。我国贸易企业乃至其他大部分企业的成本控制管理尚有不足之处，对A公司成本控制的分析希望能对存在成本控制问题的其他企业起到一定的借鉴作用。
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商贸公司会计核算办法范文
【关键词】煤炭运销集团；财务风险；管理控制
山西煤炭运销集团有限公司（以下简称“煤销集团”）成立于2007年7月，主要经营范围包括煤炭、焦炭运输销售，投资煤炭企业开发，煤焦科技开发、技术转让，煤炭化工、煤炭发电等。集团下设11个市级子公司、98个县级子公司、40多个全资和控股企业、165座煤矿、140多个铁路发运站、300多个储配煤场及一批煤炭超市，1家上市公司。集团位列中国企业500强（按2011年营业收入指标）第66位，位居中国煤炭工业100强第4位，被中国企业联合会评为“中国优秀诚信企业”，2012年7月入选财富世界500强企业（第447位）。
煤销集团紧紧围绕山西省委、省政府“实施转型跨越，再造一个新山西”的重大战略部署，按照“12345”发展思路和“三步走”的战略步骤，把集团建设成为以煤炭生产为基础，以贸易物流为支撑，适度多元，链式发展的现代化综合能源集团。
1.煤炭生产业。煤销集团资源整合后，保有煤炭储量110亿吨，规划年产能1.3亿吨。秉承“办大矿、办安全高效矿井、办现代化的本质安全型矿”的办矿理念，按照“一井一面，装备技术现代化，重大灾害治理措施落实，矿井质量标准化动态达标，控制入井人数、提高员工队伍整体素质，组织正规循环作业、严禁超能力生产”的“六大阶段性目标”，以本质安全型矿井建设为重点，用3年左右的时间把集团公司的矿井全部建设成为“安全、高效、数字、绿色、发展”的现代化新型矿井。
2.煤炭贸易物流业。煤销集团依托原有的站点和网络优势，加快物流信息平台的建设，即吸收和推广物联网技术，实现商流、物流、信息流、资金流的“四流统筹”。推进铁路专用线、集运站、公路洗配煤中心、仓储超市等物流节点的合理布局、整合及建设。立足山西，面向全国，构建大物流体系，构建支撑煤炭物流“巨无霸”基石。加快煤炭物流营销团队建设，建立专业化采购，专业化销售，数字化、均质化配煤，科学化配送，信息化保障的“五化”队伍，实现从传统的、行政的煤炭贸易物流管理到现代化服务业的根本转变。
3.多元产业。高起点、高标准，走“板块化、园区化、循环化、差异化”的道路，与煤炭生产、贸易物流两大主业相辅相成，互为补充，形成产业链。积极推进焦化企业联合重组，发展以焦炉煤气制烯烃、制芳烃为主的煤化工；加快煤电一体化步伐，积极推进和电力企业的整合重组，筹建坑口电厂、矸石电厂、瓦斯电厂，走绿色、循环电力的发展道路；大力发展以煤层气、焦炉煤气、LNG、CNG为主的清洁能源；走高端引进、消化为主的煤机装备制造道路，加快装备制造的“高级定制+保姆式服务”的产品研发及服务；延伸产业链，推进贵金属矿资源整合；发展现代服务业，促进集团文化产业和后勤服务业的逐步发展壮大；积极推进能源产业基金募集工作以及租赁、财产保险等融资业务的开展。
一、煤销集团存在的各种财务风险分析
前些年集团公司在会计核算、财务管理方面也进行了一些创新，基本形成了符合本公司实际情况的运行机制，对促进公司经营管理也发挥了作用。但从总体上看，主要存在以下问题：
（一）财务风险管控意识低下
许多单位的财务风险管控意识较差，财务风险管控手段不适应形势发展需要。每个企业只要存在经济活动，就会发生相应的财务活动，也必然存在着财务风险。煤销集团许多单位财务管理人员缺乏控制管理财务风险的意识，认为财务管理就等同于财务风险管控，或者管理好货币资金就不会产生财务风险，因此没有采取积极的手段和办法应对，且财务风险管控的手段已不适应集团形势发展的需要。同时集团公司的内部控制体系不够完善，相关部门和人员的内部控制意识不强，内部控制程序和方法缺乏规范性，控制手段还比较原始和落后，某些经济活动领域内部控制的责任与权力不相匹配，甚至存在明显的脱节现象。
（二）资金风险管理不合理
集团成立初期尚未成立资金管理中心，集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的现实矛盾成为资金管理的突出问题，各级单位多头开户，资金流管控缺失，形成资金运营风险。大量的资金在各级单位沉淀，资金不能形成合力，无法有效地在集团内部调剂和使用，另一方面集团各级单位因煤矿资源整合购并及支付资源价款又需要大量的资金，加重了各级单位的银行贷款及集团公司委托贷款的压力，加大了筹资成本，降低了企业的盈利水平。
（三）债权债务风险管理不到位
煤销集团从事物流贸易行业，当年货款回收率较低，且两年至三年期以上应收账款较大成为困扰企业发展的顽疾。其中既有客观因素也有主观原因，客观因素是上游企业的预付款，煤炭超市的占用，加上用户的经济低迷，造成大额采购资金被占用。主观原因主要是各单位在货款回收上没有引起足够的重视，各部门配合、协调、沟通不利，对下游企业没有采取有效的手段，导致过多的营运资产呆滞在应收账款上的问题与集团各级单位货款回收监控体系缺失的矛盾日益突出。市场经济的瞬息万变随时有可能导致债务人财务状况恶化而无力偿还到期债务，掣肘集团企业的发展，并造成一定的经济损失。
（四）煤矿成本费用支出管理缺失
煤矿生产是集团的主要利润来源板块，并且随着煤销集团转型发展和整合煤矿建设，煤炭生产经营日益重要，煤炭生产（洗煤、焦化）成本管理是提高企业经营管理的主要环节。基建煤矿的大投入、整合煤矿投产的大幅增加与集团煤矿成本管理的缺失无形中增加了集团企业的生产经营风险和整合煤矿所贷款项的资金风险。
（五）全面预算管理推进缓慢
全面预算管理作为一种管理工具，在合理配置资源，强化内部管控，指导企业经营发展，实现企业战略目标上起着举足轻重的作用。煤销集团作为山西省内首屈一指的大型煤炭集团企业，自成立后预算管理工作推进步伐缓慢，主要原因是集团各级单位在全省分布广、战线较长、业务板块多，共涉及近800家子企业，3大板块、8种行业，预算管理难度很大。如何在全面预算上既能做到抓大放小，统筹兼顾，又能综合平衡、管理到位是推进全面预算管理工作的关键所在。
（六）会计工作质量水平亟待提高
集团公司缺乏一套统一适用的会计工作考核办法，无法对所属单位的会计工作质量进行客观评价，既不利于所属各单位确立自己的努力方向，也不利于会计人员规划自己的行为。同时基层单位的会计基础工作薄弱，尤其是煤炭资源整合后，核算程序和方法不够规范，严重影响会计信息质量，特别是不利于集团公司合并会计报告的编制。
二、煤销集团财务风险管控创新
根据煤销集团的自身实际，针对上述几种财务风险，客观分析面临的形势、环境和各种矛盾，以“加强财务管控、规避风险、提高集团公司经济运行质量”为总路线，创新管控思路，选取三大板块财务管理中的风险易发点，有针对性地提出控制措施、步骤和方法。
（一）建立财务风险控制制度体系
1.建立资金收支预算制度。年度资金采取以收定支、以支筹资的办法，控制无计划、无预算项目资金，遏制随机性、临时性、突发性的资金支付。
2.推行项目资本金制度。对各公司的基本建设项目要求30%的项目资本金要提前筹集到位，既符合商业银行的信贷要求，又能保证后续资金的跟进；既能加强项目信贷融资管理，又可防范信贷风险。
3.试行预算管理。对基本建设项目优化设计，加强工程概算、预算和工程竣工决算审计。规范各种临时性、专项性的费用预算管理。
4.规范重点项目资金审批程序。建立管项目同管资金相结合、谁审批谁负责的制度，构建项目资金分口管理、分级负责的项目审批流程。
5.推行项目责任制办法。各单位的单项重点项目资金按三大板块上报专业部门，专业部门从专业的角度进行审查。职能部门在职责范围内进行审查。财务部根据意见批复，资金中心办理资金拨付。在项目资金管理上，各司其职，责权统一。
（二）建立“两级资金管理中心”集中管控体制。规范资金及有价证券的管理
1.充分调动两级管理积极性，充分授权地市公司资金管理。集团资金管理中心宏观调控、统一信贷平衡、控制信贷规模、调剂内部余缺。13个二级中心集中各地市、直属单位的结算资金，并推动内部统一结算工作。与相关银行构建银企直连协议，14个资金中心直接监控所属单位资金使用情况，实现实时监控，信息上传。借助银行结算平台，对各地市公司（存款）集中开户并开展委托贷款业务。两级资金中心建立后一方面可盘活资金、减少财务费用，降低银行存贷比、提高资金使用效率；另一方面可推进内部统一结算。
2.规范银行承兑汇票的统一管理，防范集团物流贸易用户经济往来资金收付过程中的潜在风险。各级核算单位、直属单位发生经济行为签收的银行承兑汇票，统一交由两级资金管理中心保管。各单位煤炭贸易及用户经济往来，以货币资金进行结算，个别情况可以签收银行承兑汇票，严禁商业汇票结算。原则上各单位承兑汇票一律在内部资金管理中心贴现。对规模大、机构健全、体制完善、承兑汇票管理好的三级核算单位、直属单位经上报二级单位批准后，可以授权承兑汇票的保管工作。
3.在此基础上，煤炭采购资金管理要在以下几个方面进行突破：一是煤炭物流贸易要充分利用交易结算时间差，对煤矿、焦化厂统购结算期适当延长，对直供用户（电厂、钢厂）执行预付款制度，利用负债经营，做好资金供需平衡调剂，差额部分可以通过两级资金中心内部平衡，以委贷方式解决缺口；二是对煤矿、焦化厂主机配件、汽修配件等全面推行“仓储代储”业务，由供应商对上述配件进行专项供应和委托定点维修，不再对配件类储备，实行“零库存”管理；三是适时开展设备融资租赁有利于企业的技术升级和加快资金周转；四是对各生产单位、生产矿井要核定原材料最低储备定额，有效控制储备积压、减少库存、加速周转。
4.严格专项资金使用，遵循“先提后用，量入为出，量力而行、保证重点、兼顾一般、突出效益、留有余地”的原则。年度资金计划下达后，应维护资金计划的严肃性，严禁计划外工程和设备，严禁擅自超计划提高标准和规模。
（三）引入煤矿成本考核，推进基建矿井的优化设计及预算复审
煤炭生产是集团公司三大板块之一，并且随着集团转型发展和整合煤矿建设，煤炭生产经营日益重要，煤炭生产（洗煤、焦化）成本管理是提高企业经营管理的重要环节。
1.生产矿（厂）成本指标应纳入经营责任制考核，制定全集团原煤吨煤成本降低比例。
2.通过提高煤质、优质优价、减少运费实现增收。
3.通过加速折旧、增提安全资金、提效增利、增加工资储备等形成专项储备。
4.所有生产企业消灭亏损，保证投资回报率，减少整合煤矿贷款资金风险。
5.对重点煤矿基建项目进行优化设计和预算复审，对超基建投资预算的项目，组织专项预算审查，制定建设成本审减目标。
（四）严格债权债务管理制度建设，加大货款回收、旧欠清收力度
1.制定货款回收和旧欠清收考核目标。各单位结合实际完善“应收账款清收办法”，在货款清收、旧欠清收、内部结算方面形成制度。
2.加强集团煤炭物流贸易环节的监管监控，有效控制货款回收风险，推行“贸易信贷”，适时放贷、及时还贷、降低运营成本。
3.组织预付煤款、预收煤款、应收账款的全面清理，对长期挂账的煤款要制定时间，责成专人组织清收，除信誉度高的用煤客户外，其他客户应预付款。
（五）构建适应集团实际的全面预算管理体系
1.建立以集团公司资金预算为核心，各地市公司成本费用预算为基础的预算管理体制，在做好资金预算管理的同时，全面推行成本费用预算管理。
2.建立预算对标管理，每季度各地市公司将预算指标与产业指标、同行业优秀企业标准对标，找出差距，分析原因，采取措施，使各项预算执行更合理、更实际，最终达到提升集团企业整体管理水平的目标。
3.在试点基础上全面推行经济增加值指标考核，特别是在新项目可研、经济运行质量的考核上，充分考虑股东投资的机会成本、财务费用，通过EVA指标分析，为新项目建设和经济运行质量评价提供依据。
（六）推行财务重点工作样板单位试验
1.重点推进仓储代储业务的开展，选取十座煤矿试点推行仓储代储模式。各地市公司从仓储代储物资范围划定、业务流程设计、资金使用等方面给予帮助支持，各厂商按提供的计划组织货源实行代储，要求仓储代储年出库达到总出库量的50%以上。
2.选取两座基建矿井建成煤矿基建项目及设备进项税抵扣的试点单位。强化流程管理，应充分运用国家为鼓励投资给予的诸多税收优惠政策。有效化解税收风险，减少重复纳税现象，达到节税目标。
3.选取集团内物流贸易运营业务较完善的单位，全面推行物流贸易采购结算模式样板单位。
4.同时分别建立煤矿基本建设会计核算、会计集中核算、会计工作质量评价、资金集中管理、全面预算管理、物流贸易信贷、应收款项、库存煤管理、置换高息贷款、煤矿生产成本管理等各项重点工作样板单位，使样板单位充分发挥财务重点工作“领头羊”的角色，集团公司定期对样板单位的财务重点工作完成情况进行督导，及时总结样板单位先进经验，并在全集团财务系统推广。
（七）规范会计工作行为，提升会计工作质量
1.建立集团会计工作质量评价体系。按照制定的评价内容、方式、程序逐级评价，确定各单位会计工作质量等级，分析和解决工作的问题，提高集团公司及所属各单位的会计工作质量和效率，强化内部会计控制，防范公司财务风险。
2.会计评价工作按照财务关系，统一要求，分级负责。集团公司财务部直接对所属二级核算单位组织实施会计评价；二级单位对其所属三级核算单位组织实施会计评价，并依此类推。
三、当前经济形势下煤销集团财务管理应对
2012年的全球局势标志着世界经济已进入“大债时代”。业内人士对“欧债危机前景堪忧”、“美债危机旧病复发”、“世界经济下滑”已形成共识。国际市场需求低，西方经济环境恶化。欧美各国财政状况存在不同程度的恶化趋势，财政赤字上升，政府债务暴涨，财政紧缩压力加大。
受世界经济下滑的影响，2012年国内经济形势复杂多变，当前国内经济转型处于关键时期，各种矛盾凸显，掣肘国内经济发展。其主要体现在：政府力量和市场力量相互消长，通货膨胀的因素与抑制经济增长的因素相互转换，企业转型发展动力增强与发展困难因素加大并存。反映在市场上的变化是：货币金融环境处于较快变化中；房地产市场处于调整过程中；物价水平同比涨幅明显降低；出口、投资增幅下降。
2012年以来，随着国内煤炭进出口贸易逆差加大，国内煤炭市场已完全进入买方市场。尤其是6月份以来，国内煤炭市场供大于求的矛盾日益加剧，煤企降价保量更引发了煤炭市场价格的新一轮下滑和效益下降，煤销集团的煤炭生产经营也受到了剧烈的冲击。煤销企业市场份额下滑，经济效益下降。如何积极化解企业经济发展中的各种矛盾，有效规避企业经营中的风险隐患，防止企业局部性问题演变成全局性问题，全力应对经济下行严峻挑战，维护企业经济平稳运行，是摆在煤销集团面前亟待解决的关键问题。煤销集团针对当前经济形势，从财务管理的角度提出以下应对措施：
1.为开拓市场、开展战略合作提供资金支持，特别是对信誉度良好、有长期合作关系的用户和战略合作厂商，推行“特事特办、一事一议”制度，加大支持力度；在全集团推行“贸易信贷”采购结算模式。积极联系协作银行，争取信贷支持（对民企、个人支付款项实行预付款制度）。对铁路物流贸易积极提供资金支持，重视货款结算，提高资金使用效率。
2.集团公司逐步加大企业债、中期票据、非公开定向募集资金等融资项目的引进力度，积极引入战略投资者和基金投资机构，进一步增加项目资本金。同时，进一步调整公司信贷结构，集团本部增加三年以上银行贷款，市县两级公司增加两年以上银行贷款，逐步控制和减少短期贷款，力争实现5：3：2信贷结构目标，以防范经济下行、市场下滑的资金风险，争取三年以上应对市场下滑的资金防范能力。
3.针对当前形势，特别关注货款回收，保证当年货款回收率在98%以上，同时对旧欠清收实行责任制，由各相关部门参与，做到“一事一议、一户一策”清收旧欠。实行信贷资金与货款回收联责制，对回款率达到98%以上单位予以信贷支持并降低利率，对回款率达不到98%的单位，控制、压减信贷并上浮贷款利率，促进资金回收。
4.合理组织生产，压减成本费用。集团各煤矿要以销定产，生产适销对路的产品，要树立“用户第一、质量为天”的理念，不能盲目生产和大量积压占用资金。各煤矿要坚决压缩成本费用，其中材料、配件、专用工具总耗量和采购价格同比要降低15%以上，经营压力要转移消化，要精简劳动组织、整顿劳动用工、降低人工成本，生产成本降低目标完成与否要与煤矿的工资挂钩，生产煤矿不能出现亏损。
集团物流贸易企业要控制营销费用支出，大幅压减可控费用，营销费用同口径下降，贸易业务要保证一定比例的毛利率，并确定周转次数计算，确保经营利润高于贷款利率。
5.对2012年所有建设项目进行分类、汇总，按照重点项目、效益项目、竣工项目优先安排的原则落实资金。凡未列入集团公司的重点项目、无计划项目，予以缓建停工；凡短期内难以见效、适销不对路的项目停止实施；暂停非煤、非主要板块的合作项目。
6.对行政办公费用执行五停止、五降低措施。各级部门以身作则，紧缩开支、厉行节约，禁止奢侈浪费，严格执行五停止和做到五降低。
（1）五停止
停止更新、购买各类公务用车，并加大外借车辆的清收工作；停止购置电脑、打（复）印机、传真机、采录设备等构成固定资产的物品和低值易耗品；停止任何形式的外出参观和变相旅游，严格控制各类考察、出国审批；停止参加除政府部门要求安排的特殊工种执业资格（上岗证）之外的培训和学习；停止对外进行商业性赞助和支付与集团经营业务无关的协会会费。
