风险管理与战略范例(12篇)
风险管理与战略范文篇1
1.企业战略风险概述
战略风险就是战略性决策所带来的风险。战略风险是企业收益受宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统风险和非系统风险。它是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。在管理学研究领域众多学者分别从管理决策、行业竞争排名、公司业绩、战略实施能力的不确定性等角度对战略风险的概念进行了界定。战略风险虽然是由内外部环境因素引发的，但不能简单地把战略风险与内外部环境因素联系在一起。战略风险主要与企业的战略管理能力特别是战略风险管理能力有关，从这个意义上讲，战略风险可以定义为企业战略管理过程中由于战略行为不当而使企业遭受巨大损失的不确定性。
2.企业战略风险的形成因素
2.1企业的战略环境
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应，同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。企业战略环境包括政治经济环境、技术环境、行业市场环境等。政治经济环境的变化对企业的发展战略和总体目标产生的影响，可能会使企业的战略的发展方向，战略的方针和战略重点的调整。相关的技术环境的发展、变化的程度，会直接影响到企业的战略目标和业绩的实现，影响企业的竞争优势、发展模式和战略的重点。行业的总体发展趋势、产业的结构、及竞争结构的发展方向的变化趋势，整个行业的盈利水平和市场竞争的激烈程度的变化，都会对战略的定位，战略的重点、业绩和竞争优势产生影响。此外，竞争对手的战略与战略的调整，也会给企业的战略带来影响。环境因素的变化会制约企业的行为，影响到企业的机会和威胁程度。
2.2企业的战略资源
企业的战略资源一般包括管理资源、技术资源、市场资源、资产资源、人力资源等。作为支持战略的要素，企业的战略资源是有形资产和无形资产的结合。企业的运行模式、专利知识产权及组织结构等都是企业的有效运行不可缺少的资源。管理资源是指有助于组织实施，调控企业达到其所确定战略目标的管理性资源。管理资源的短缺可能会导致战略执行的不统一，以及信息流动不畅，从而影响企业决策质量能及资源的分配，给战略的实施带来风险。市场资源是保证企业价值链传输实现的最重要资源。市场资源的弱化，会导致企业产品竞争力的下降，销售业绩降低和市场开发落后，丧失企业可持续发展的产品优势，从而形成企业战略风险。技术资源是保持企业技术优势和竞争优势的基础。技术资源能否支持企业战略的要求和市场需求并建立起竞争的优势，是企业的战略风险需要考虑的重要方面。资金、资产对企业战略的影响主要表现在资金资源对企业战略目标的支持性程度及资金资源的短缺对企业战略目标的发展可能带来的战略风险。
2.3企业的竞争能力
企业的竞争能力包括管理控制能力、技术创新能力，市场营销能力、战略管理能力等。企业的战略资源和战略能力之间存在着对应关系。企业的战略资源在一定的机制下会形成企业的竞争能力。企业的竞争能力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。企业的管理控制的能力和管理水平达不到企业的要求，就会成为薄弱环节，构成风险。技术创新和新产品开发的能力则决定了企业在市场上的领先地位。研发的能力若不能超过竞争对手，将会导致产品销售及市场占有率的下降，丧失企业的核心竞争力资源，形成企业的战略风险。
2.4战略定位
战略定位是产生风险的一个重要因素。企业的战略是经过战略研究形成的企业的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。支持战略的是企业的特殊资源、核心竞争优势、企业能力和企业各个阶段发展的状况。战略定位的风险就是战略的发展方向是否正确、战略的指导方针和指导思想是否符合企业的资源和能力情况以及行业的发展规律。
3.企业战略风险的管控策略
企业战略风险是不可避免的和无法根除的，防范和消除战略风险需要耗费一定数量的资源并要求企业建立较强的风险管理能力。从增强企业安全和建立企业核心竞争力的角度考虑，企业应持续对战略加以监控，合理控制战略风险水平，确保企业战略目标的实现，为此，企业需要根据前述战略风险类型及其成因，制定有针对性的战略风险管控策略。
3.1针对战略假设风险的策略
一是，企业要在与利益相关者充分沟通和讨论的基础上确立明确的使命愿景和企业的战略发展方向，从而为企业的战略分析提供聚焦点和范围；二是，企业战略领导者要培养开阔的战略视野、全面的战略素养和敏感的战略直觉，要深人研究和准确把握本企业的业务运作规律和组织管理规律，要能够洞察企业内外部环境的变化并动态调整自己的战略假设；三是，对于大中型企业而言，条件具备时应建立一个专业的和结构合理的战略管理团队，持续地对企业的战略环境进行扫描、监控、预测、评估并据此动态地修正企业的战略假设；四是，要加速企业的信息化进程，制定和实施正确的信息化战略，提升企业的信息技术应用水平和知识管理水平，强化搜索企业外部信息的能力和促进企业内部的信息资源共享，为企业战略分析提供技术保障。
3.2针对战略治理风险的策略
一是，平衡利益相关者之间的利益，建立能够保护所有利益相关者正当权益的机制；二是，制定利益相关者管理策略，建立利益相关者信息沟通制度，使利益相关者能够适时了解企业战略的制定和实施情况，在信息透明的前提下参与企业决策；三是，要以弱化政治行为为目标，循序渐进地变革企业文化，通过培育多赢、合作、以人为本、持续发展、社会责任等有利于企业发展的价值观来减少个体利益冲突，促进员工之间的互动式信息交流，塑造团队协作的氛围，建设和谐的企业文化，减弱企业内政治行为的影响；四是，要不断健全企业治理结构、完善企业的治理规则、倡导正确的治理伦理，确保企业战略选择的科学性和合理性。
风险管理与战略范文篇2
［关键词］动态环境；柔性；财务战略；风险管理
由美国的次贷危机演变而成的世界性金融危机，被认为是20世纪下半叶以来最为严重、影响最为广泛的全球性金融危机。在这次金融危机中，有许多企业破产倒闭，这些惨痛的教训无疑对企业财务管理水平提出了更高的要求。因此，探讨后金融危机时代企业财务战略管理就显得十分必要。我们需要深刻理解此次金融危机成因的复杂性、形势的严峻性及其影响的深远性，在后金融危机时代，审时度势调整企业的总体战略和经营战略，在此基础上，有效甄别影响企业持续经营的风险，确定与之相适应的、有柔性的财务战略，应对危机，规避风险。
一、动态环境、企业战略和财务战略生成
（一）动态环境与企业战略
企业与外部的客观环境处在一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程中。组织面临的外部环境复杂多变，在这种情况下，组织必须制定正确的战略来明确自己的定位，并创造自己的独特优势。安索夫（1965）认为，“组织是环境的产物，战略指在不完全信息条件下决策的规则，战略的就是指与组织及其环境之间的关系有关的”。Andrews（1972）曾指出，“制定有效的战略首先要考虑到组织面临的外部环境所提供的机会和威胁，只有当组织的能力或资源与外部环境所提供的机会相吻合时，组织才得以持续发展”。在企业战略与环境的分析中，一方面要分析环境对战略的影响；另一方面，要分析战略选择对环境的影响。企业战略一般包括3个层次，即企业总体战略、竞争战略和职能战略，财务战略属于企业战略的职能战略。从战略的角度来审视企业所处的经营环境和财务环境，对于企业合理安排有限的财务资源、获取竞争优势，具有十分重要的意义。
（二）财务战略的生成
财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，刘志远（1997）认为：“财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外部因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程”。魏明海（2001）将财务战略定义为：“在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动”。
财务战略是企业战略的一个组成部分，财务战略与企业战略的目标一致，与公司的价值密切相关。财务战略是企业战略的执行和保障体系，财务战略以统一的价值尺度综合地反映在企业战略期间各种影响其财务活动的因素，企业在制定和实施财务战略过程中，除了谋划企业获利和能力营运能力外，同时也对在企业战略期间可能发生的生产经营风险予以充分考虑，并规定控制目标予以充分防范。
二、周期性因素波动影响的财务战略
（一）经济周期性
企业置身于动态经济环境中，各种周期性因素对企业财务战略有着重要影响。周期性因素有关宏观、中观、微观层面之分，包括商业周期①、行业生命周期、企业或产品寿命周期、季节性因素的影响，其中商业周期最为重要。根据熊彼特的商业周期理论，在现代市场经济运行中存在着“繁荣”、“衰退”、“萧条”和“复苏”4个阶段。经济周期是总体经济活动的一种波动过程，是经济运行的规律性反映。它通常分为繁荣、衰退、萧条和复苏4个阶段。企业的财务活动和经营活动如一个硬币的两面。经济周期对企业经济活动的影响必然直接或间接地对其财务活动产生影响，经济周期与企业务战略存在一定的匹配关系。
（二）经济周期与财务战略抉择
经济的周期性波动对企业财务的影响表现为：在不同的经济运行阶段，要求企业采取不同的财务战略。繁荣阶段，公司可采取扩张型财务战略，如扩充厂房、设备、开展营销规划等，内涵与外延扩大再生产投资并重和保持较高积累水平；衰退阶段，公司可采取紧缩型财务战略，此时企业可以出售多余设备，转产、停产，削减存货，缩小经营规模，降低负债，着重保证简单再生产资金需要，保持较低积累水平；萧条阶段，企业应维持现有规模不再减少，并适当考虑一些低风险的投资机会，只保持市场份额；复苏阶段，公司可采取稳健型财务战略，安全经营、中等负债，着重于内涵扩大再生产投资和保持中等积累水平。
经济周期与企业财务战略紧密关联，在我国政府采取正确的保增长、调结构、促民生的政策，国民经济企稳回升的形势下，预测经济环境的变化趋势，确定企业未来的财务战略总体走向，是收缩战略还是扩张战略；了解企业主要产品所处行业的未来发展前景和阶段，确定企业投资取向是否合理；了解企业自身的发展阶段，对企业的经营风险和财务风险有总体把握，企业才能在后金融危机时代化“危”为“机”。
企业财务战略立足于企业的长期发展，风险因素对财务战略决策和财务战略管理的过程有着非常重要的影响。
三、风险管理导向的财务战略管理
财务战略风险是指在财务战略的制定和执行过程中，由于企业理财环境的不确定性而导致的企业财务战略目标实现的不确定性。财务战略风险主要源于财务战略制定正确与否，财务战略方针与企业的实际情况和经营规律以及战略资源、竞争能力结构是否匹配。由于人们对未来预期的不确定性、内外环境把握的不确定性，以及企业面临内外环境的变化，有时会导致财务战略选择出现失误，或者在财务战略实施时会出现偏差和没有随着环境的变化及时对财务战略进行调整，造成实际结果与财务战略目标发生偏离，由此形成财务战略风险。企业财务战略风险存在于企业理财活动中筹资、投资和收益分配战略的分析、制定、实施、评价过程之中。
基于风险的财务战略管理是指在分析组织内外各影响因素及其变化的作用机制的基础上，指出财务战略制定和实施过程中产生的风险，并提出风险应对策略，以减少预期损失的管理过程。完善的风险管理对财务战略的成功实施起着至关重要的作用，对风险进行积极有效管理，协调风险和收益的关系，创造和维持企业的竞争优势，将最终实现企业的长期盈利能力。因此，在企业财务战略风险管理过程中，有必要以风险为导向，根据变化的环境调整财务战略，使财务战略具有柔性，保持财务战略与企业战略的动态一致，有助于提高财务战略风险管理效率。
四、柔性财务战略的界定和构成要素
（一）财务战略的柔性的界定
柔性是战略本身具有的一种属性，Evans（1991）在分析组织中的战略柔性问题研究中，将战略柔性定义为帮助组织重新定位条件变化的能力，柔性是规划战略、结构和方案不可或缺的特性。Sanchez（1997）提出组织的战略柔性由资源柔性和协调柔性组成。资源柔性是由资源自身的特征所决定的，而协调柔性则反映了组织利用这些资源的能力。汪应洛等（1998）根据市场竞争环境的高度不稳定性提出了柔性战略概念，并对柔性战略（FlexibleStrategy）和战略柔性（StrategicFlexibility）做了区分：战略柔性一般指组织通过能力的提高使原有战略得以有效调整，反映的是战略的计划性和灵活适应性。柔性战略是指组织为更有效地实现目标，在动态的环境下，主动适应变化、应用变化和制造变化，以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案②。
基于上述柔性战略的内涵界定，本文认为，柔性财务战略是指以企业战略和财务环境分析为起点，通过财务活动的组织，利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化能力，实现企业价值最大化目标，使环境、战略与企业财务组织、财务资源、财务能力之间形成一个相互协调配合的体系。
柔性财务战略强调财务战略对外部环境和内部资源与能力的超强应变性，柔性财务战略的制定是风险导向的，柔性财务战略强调战略和配套风险战略的全局性以及企业的主动适应性。
（二）柔性财务战略的构成要素
刘益、李垣（2005）认为，“为适应动态变化的环境需要，企业战略的范围必须包括竞争的各类要素，柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等5个方面”。赵秀芳（2007）认为，“柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性4个方面”。本文认为，柔性财务战略由财务组织管理柔性、理财能力柔性、财务资源配置柔性、财务活动柔性四要素组成。
1.财务组织管理柔性。财务组织管理柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中，财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求，还要适应环境变化，以促使企业员工不断提高素质，增强企业的财务运作能力。
2.财务资源配置柔性。财务资源配置柔性是指企业原有财务资源的转化能力。财务资源是指被企业所拥有或控制的与企业获取财务收益相关的各类资源，既包括企业所拥有的有形财务资源，也包括无形财务资源，通过资源柔性提高企业的收益水平。财务资源配置柔性是财务战略成功实施的物质基础。
3.理财能力柔性。企业对财务资源运用形成理财能力，理财能力柔性是指在变化环境下，企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力，包括财务营运能力、财务管理能力和财务应变能力。理财能力柔性体现了企业财务战略实施中的控制能力，是财务战略成功实施的管理能力保证。
4.财务活动柔性。财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托，是柔性组织运用柔性资源和能力，通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统、柔性营运资金管理系统和柔性分配系统。本文从上述柔性财务战略的构成四要素出发，对基于柔性的财务战略风险管理策略进行分析。
五、基于柔性的财务战略管理策略
（一）准确识别财务战略风险，提升财务活动柔性
对财务战略风险的各种风险因素进行分类，对风险的暴露情况及对企业财务战略风险的影响程度进行辨识，例如对财务战略环境风险因素、财务战略资源风险因素、财务战略主体经营风险因素和财务战略主体管理控制风险因素进行识别，在对基于柔性的财务战略风险有效识别、测度的基础上，借助风险评估方法和有关模型，对基于柔性的财务战略风险的因素做出具体评估，设定财务战略可接受的风险容量，以便为基于柔性的财务战略风险控制提供依据。提高筹资、投资、营运资金管理、收益分配活动的灵活性，从而提升财务活动柔性。
（二）有效配置财务战略资源，提高财务资源柔性
企业发展的关键在于掌握有价值的资源。若配置较多的财务战略资源，理财环境发生变化时，财务系统应对环境变化的实物缓冲、财力缓冲、技能缓冲和能力缓冲就大，企业面对的财务战略风险较小。在内外部不确定性相当大的环境下，加强财务资源柔性管理具有普遍代表性。不仅有利于提高企业危机应对能力，提高资源配置效率，还有利于企业实现可持续发展。在经济衰退时期，提供流动性支持，缓解融资约束、避免投资不足；在经济繁荣时期，储备流动性、降低成本，避免投资过度。在动态的环境下，柔性财务资源应发挥企业融资系统剂的作用，随着资本市场、货币市场、国家信贷政策走向、以及企业盈利能力的变化，实施灵活多样的资源配置，尤其是优化财务资源内部结构。不同类型的融资方式相互支持和配合，避免任何一种融资安排链条断裂或者整体融资系统出现青黄不接的局面，以最经济、风险最小的方式支持整体融资系统平稳运行。
（三）完善和提高财务战略主体治理结构和水平，增加财务组织管理柔性
财务战略主体治理结构及其效率优化是提升财务战略柔性的基点，是提高理财柔性的机制保障。面对复杂化、动态化的财务战略环境，财务战略主体应寻求一种高效柔性的组织结构，即具备简约性、灵活性、创新性和扁平化的特点，能够使财务战略组织应对财务战略环境的变化；具有较高的财务战略主体管理水平，能够根据环境的变化，综合自身的资源、能力以及所能承受的风险水平，对未来一定时期内的有关财务活动的方向、内容及方式进行有效的选择和调整，及时获取有效的财务信息并决策实施，能够有效抓住财务战略未来机会并有效规避不利因素。提升财务战略风险管理主体素质与技能，对于提高财务战略主体的决策能力、业务执行能力和系统柔性能力的整合度，进而改善理财系统柔性效能有着重要的现实意义。
（四）提高协调能力，提升理财能力柔性
协调能力是指理财系统整合财务资源、能力和信息的能力，控制自身行为的能力，均衡财务利益相关者的利益和协调关系的能力。①有效整合调控财务资源、能力和信息，使其真正转化为抵御理财环境变化和不确定性、应对财务战略风险的能力，提升系统整体柔性。它对系统柔性的贡献主要取决于财务主体对资源、能力和信息的整合度。②财务主体按照财务战略、行为准则规范财务行为过程，通过行为过程的规范来处理系统的不确定性和管理财务战略风险。③财务利益相关者通过有效的财务治理结构模式、机制的设计和运行来均衡其利益而实现共赢的能力；协调财务主体在财务战略行为活动中，坚持和谐财务理念，协调和规范财务利益相关者之间的目标、行为，在产生协同效应的基础上构建和谐财务关系，从而改善财务战略环境的能力。
主要参考文献
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［6］RSanchez．PreparingforanUncertainFuture：
风险管理与战略范文篇3
考生要结合自己的实际与课程的特点，因地制宜，通过科学的复习方法，达到事半功倍的效果。鉴于全国注会考试选拔性的特点，其各科考试都要求全面客观地反映教材及其考试大纲的要求，要全面考核考生掌握知识的水平、分析问题的能力和作为注册会计师所具备的实际执业能力，因此，首先要明确注会考试中《公司战略与风险管理》科目的命题特点，结合往年考试情况分析，有以下几个方面的特点供参考：
(一)全面考核、重点突出，紧密围绕大纲要求从基本概念和基础知识出发。考虑到本科目作为全国注册会计师考试的实际情况。考生要注意难易程度的把握，重在掌握注册会计师所需的同《公司战略与风险管理》相关的基本知识和能力。从去年本科目试题的情况来看，它基本涵盖了考试大纲所确定的公司战略与风险管理这两个部分的考试范围，并且这两部分的内容比重大体适当(相对而言，公司战略的比重略微大一点)。试题对每一部分的重点掌握得当，较为突出地反映了公司战略、风险管理各部分的中心内容。这主要体现在对基本概念、名词术语等方面的命题上，侧重运用性的知识点考察，如对swot分析法的考察、内部控制的理解和运用、风险类型等等，他们占试题基础部分的比重较大，这一点从客观试题中看得非常明显。
(二)重视知识理解、实际应用及职业能力需要。同时联系实际这一点相对于基础知识的掌握运用而言，是较有难度的，它测试考生是否具有成为一名注册会计师的基本执业能力。而这些能力的形成和发挥是一个综合的过程，它既包括有无坚实的基础知识和灵活全面的掌握知识，更主要的是测试了考生具备运用基础知识判断问题、分析问题和解决问题的能力。这些试题的难度是递进的，它们一般体现在是否能具有从所提供的试题信息中识别相关信息并根据这些信息进而做出正确的判断和选择。这些试题猛一看，似乎是教材中的“原话”内容表述，但细细一看，似乎又是“陌生”的，它们略微高于教材。考生在复习中，要想培养一种发现问题，并按一定的工作程序解决问题的能力，就必须认认真真地掌握教材及其考试大纲中的要求。此外，要求考生能够以合适的角色并根据这一角色的要求，用简明扼要的方式提出建议、观点和意见，也是考察学生的一个能力。许多试题实际上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相关知识以及应具备的职业道德和掌握相关的分析问题、解决问题的能力等。这在简答题、综合题中是较为明显的，这些试题要求考生经过所学知识的分析，具有一定的基础知识、实践经验、较强的分析判断和解决问题的能力，否则将很难准确、全面地发现存在的问题。
(三)掌握新知识、新内容，实现知识更新的需求坚持终身学习，有较强的知识更新能力是对注册会计师在市场经济条件下不因技术不断变革而落伍的基本素质要求之一。时代的要求给注册会计师及时更新知识提出了更高的要求和挑战，特别是相关领域所涉及的新知识，公司战略与风险管理是一门综合性强、涉及学科较多的课程，因此掌握并回答好本科目试题对考生而言，并非易事。本年度考试中对新知识、新内容理解和掌握程度的试题也占据了一定的比重，如结合金融危机、人民币和美元汇率等出的一些题目体现了这一特点，这些试题源于教材又高于教材。如果考生的运用教材知识的能力较强，对于上述问题的解答将会变得比较容易。另外，在本科目的考试中，还特别强调考察考生能否综合运用多种知识和技能去分析问题和解决问题。
二、掌握合理学习方法的建议
结合考试大纲要求和本年度的命题，可以看到本科目对于考生的知识能力可以分为由低到高的三个等级，由易到难分别是：专业知识能力、基本应用能力和综合运用能力。从本年度的试题构成来看，也体现了这样的安排。这三方面的能力和知识构成如同地核到地幔的向外扩展一样，三层圆代表知识核心、知识中层和知识的外层。如图1所示。笔者认为，这三种能力的测试中，较多的是第二种能力的测试，其次是第三种能力的测试，第一种能力的测试比重并不是很高。可以预见，随着以后注册会计师考试中《公司战略与风险管理》科目的成熟和完善，这个趋势还会加强。虽然从表面来看，《公司战略与风险管理课程》相对于其他注册会计师考试的课程而言似乎容易一些，但真正要掌握这门课程并非易事，其困难主要体现在实践和应用上。如何在实践中提升公司战略与风险管理的境界、意识和理念是十分重要的。为较好地掌握该门课程，建议采用学习方法如下：
(一)理解和掌握每章的基础理论知识考生在复习中要注意结合案例，来理解每章的相关知识和理论，并做到融会贯通。把知识点能够从不同的侧面、不同的角度进行堆积搭配，从不同的视角进行审视、分析和思考。长期下去，坚持不懈，相信考生对教材基本知识点的掌握一定会与日俱增，不断提高的。
(二)梳理和总结各章要点在通读教材的基础上，结合各章考试大纲要求及习题能够认真练习，要针对各章的知识点，对每章内容进行梳理、回顾和总结。
(三)重视案例
风险管理与战略范文1篇4
【关键词】企业风险管理框架风险偏好风险容忍度风险组合
全美反虚假财务报告委员会下设的发起人委员会（TheCommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，COSO）从2001年起就致力于企业风险管理框架的研究，并于2004年了《企业风险管理框架》。过去10年间，风险的复杂程度不断加大，出现了一些新的风险，COSO对企业风险管理有了新的认识，2016年了题为《企业风险管理――协调风险、战略以及业绩》（以下称新版RMF框架）的征求意见稿。本文对《新版RMF框架》进行分析解读，以期为理解《风险管理框架――协调风险、战略以及业绩》及开展风险管理研究，提供借鉴与参考。
一、COSO风险管理框架演进^程
（一）从《内部控制整合框架》到《企业风险管理框架》
1985年，由美国注册会计师协会、美国会计协会、财务经理人协会、内部审计师协会、管理会计师协会联合成立了反虚假财务报告委员会，目的在于探讨财务报告中舞弊产生的原因及其解决方法。1987年，该委员会的赞助机构成立了COSO委员会，致力于研究内部控制方面的问题。1992年，COSO委员会了著名的COSO报告――《内部控制整合框架》，并于1994年对该报告进行了增补。该框架自以来，在全球得到了广泛认可和应用，理论界和实务界不断对其提出改进建议，强调内部控制整合框架应与企业风险管理相结合。
COSO委员会从2001年开始致力于企业风险管理方面的研究，并于2004年颁布了《企业风险管理框架》（EnterpriseRiskManagementFramework，ERM），为企业风险管理提供了理论框架和应用指南。相对于内部控制整合框架，2004年的《企业风险管理框架》新增加了（风险组合观）、一个目标（战略目标）、两个概念（风险偏好和风险容忍度）和三个要素（目标制定、事项识别和风险反应），强调内部控制是企业风险管理必不可少的一部分，风险管理框架的范围比内部控制框架的范围更广泛，是对内部控制框架的扩展。
（二）从《企业风险管理框架》到《企业风险管理――协调风险、战略以及业绩》
自2004版《企业风险管理框架》以来，实施该框架的企业面临各种问题：一是美国上市企业不得不全力以赴应对《萨班斯法案》的合规工作；二是企业风险管理的实施范围往往并不面向整个组织机构，并且很少被运用到战略制定中；三是COSO在编制框架时采用了类似于内部控制框架所使用的“立方体”结构，许多企业试图在过于细微的层面实施该框架；四是许多组织机构将企业风险管理作为保证活动来实施，而不是将其视为更佳的企业管理方式，如运用于流程层面而非战略制定层面，企业风险管理的实施活动也因此陷于细节的泥潭，令许多高管很快失去兴趣；五是2008年金融危机所引发的经济大萧条，令许多企业进入危机应对模式，企业风险管理的实施也因此受到影响。因此，企业风险管理框架在早些年并未被广泛接受和应用。
正是由于金融危机带来的惨痛教训，企业高管逐渐意识到有效风险管理的重要性，从而引起整个企业对有关风险事项的关注和重视。人们开始对风险管理框架做出更明晰阐释的呼声日渐高涨。自2014年起，COSO启动了修订项目，对2004年的《企业风险管理框架》进行修订，并于2016年了题为《企业风险管理――协调风险、战略以及业绩》征求意见稿。征求意见稿中重新定义了风险，放弃了原框架中的“立方体”结构，改为惯用的要素和原则结构，重点关注如何使企业风险管理在组织机构内行之有效。
二、新版《企业风险管理框架》变化
（一）采用了要素和原则结构
COSO的旧版ERM框架是从内部控制框架演变而来的，采用的是“立方体”结构，包括4个目标（合规、报告、经营、战略）、4个层级（总部、分部、业务单位、附属机构）、8个要素（内部环境、目标设置、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控）。
新版ERM采用了要素和原则结构，包括5个要素和23条原则，其主要结构如下表所示。
新版ERM采用了要素和原则结构，设置了5个要素与相应的原则间的对应关系，是整个文件的目录，从而增强了企业风险管理框架可读性、有用性和内在一致性。
（二）简化了企业风险管理的定义
1.关于风险的定义
COSO旧版ERM框架中没有对风险提出明确的定义，但是将风险清楚地描述为：“事件可能会带来负面的影响，也可能会带来正面的影响，抑或二者兼而有之。带来负面影响的事件代表风险，会妨碍价值创造或破坏现有价值。带来正面影响的事件可能会抵消负面影响，或者说代表机会。”可以看出，旧版ERM认为风险是纯粹负面的，这种认识显然无法满足风险管理应用于决策过程的需要。
新版ERM框架将风险定义为：“风险――影响战略和经营目标实现的事项发生的可能性。”从定义中可以看出，新版ERM框架没有明确风险是负面的还是双向性的。结合新版ERM框架的整体内容看，新版ERM框架中风险的定义是双向性的。
2.关于企业风险管理的定义
COSO旧版ERM框架中对企业风险管理的定义为：“企业风险管理是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的一个过程，应用于企业的战略制订和企业的各个部门以及各项经营活动，用于确认可能影响企业的事项并在其风险偏好范围内管理风险，对企业目标的实现提供合理保证。”
新版ERM框架中将企业风险管理定义为：“全面风险管理――组织在创造、维护和实现价值的过程中，进行风险管理所赖以依靠的、与战略和执行紧密结合的文化、能力和实践。”相比之下，新版ERM框架不只是过程，还包括文化、能力和实践，不仅保障价值不被侵蚀，更突出价值创造。
（三）强调风险和价值间的关系
旧版ERM框架关注的重点是避免价值受到侵蚀，将风险最小化至可接受的水平。新版ERM框架强调了风险管理在创造、保留和实现价值过程中的重要作用，应将风险管理视作企业在制定战略和识别机会，从而创造和保持价值过程中不可或缺的一部分。风险管理不再是简单地将风险水平控制在目标水平之下，而是动态地贯穿于企业价值链的全过程，成为企业价值管理中不可缺少的一部分。
（四）重申ERM的整体性
新版ERM框架强调了组织运营中所有层面风险管理的整体性，将风险管理框架整合到企业战略制定、经营目标制定及战略和目标的执行中。新版ERM框架鼓励使用者将风险管理视为其组织管理的有机组成部分，而不是附加的或独立的活动。通过支撑企业的运营、管理业绩从而最终为企业创造、实现和保留价值，企业风险管理的重要作用得以发挥。如新版ERM框架没有涉及风险报告，而是强调报告风险对组织业绩、战略和经营目标实现所产生的潜在或实际影响。
（五）审视了文化的作用
文化在企业风险管理中的重要作用，被引入到新的ERM框架中。风险治理明确了组织的基调，而文化包含了组织的道德价值、期望行为及对风险的理解。文化与业务环境之间的关系反映了战略的选择和执行方式。在对企业风险进行监控的同时，需要研究如何塑造企业文化，并且要关注文化对其他风险管理要素的影响。如新版ERM框架在一开始就明确了文化和业务环境之间的关系，这种关系影响到企业战略的选择和执行。更重要的是，这种关系为风险的识别、评价以及针对风险如何分配资源，提供了环境。
（六）加强了对风险和战略的讨论
新版ERM框架认识到：当企业的战略选择与企业的使命、愿景、核心价值不协调时，企业可能会发生重大失败。即使企业的战略选择与其使命、愿景、核心价值相协调，许多企业也没有意识到战略选择对风险组合的重要性。有些企I甚至没有意识到业务层面的细微失败，从而使其上升到了整体层面，威胁到了企业的长期生存。
与旧版ERM框架相比，新版ERM框架提升和扩展了对风险和战略的讨论，主要关注以下三方面：一是战略和经营目标、组织使命、愿景和价值不匹配的可能性；二是风险对已选战略的影响；三是战略执行中的风险。通过区分风险对战略影响的三种可能表现形式，新版ERM框架对风险管理的重要性进行了更详细的分析。
（七）提升了业绩与风险管理的一致性
新版ERM框架强调了组织风险和其业绩之间的关系。风险如何作为企业确定其经营目标和业绩目标的重要组成部分，新版ERM框架主要关注以下方面：一是企业风险管理实践支撑企业风险的识别和评估，企业的风险识别和评估可能会影响业绩目标选择；二是通过确定可接受的绩效偏差，新版ERM框架的使用者能够理解业绩的变化如何影响经营目标中风险组合的变化，反之亦然；三是新版ERM框架强调风险评估和风险报告并不是为了生成风险清单，而是为了强调风险对战略和经营目标实现产生的影响。
为了强调风险管理和组织业绩间的重要关系，新版ERM框架引入了“风险组合”图，该图用以描述既定战略和经营目标下，风险类型和风险程度对组织经营业绩变化的影响。此外，新版ERM框架还考虑了企业的风险偏好，指出风险偏好型企业可以寻求更多机遇。通过引入风险偏好、业绩、风险容忍度概念，风险组合图中对风险提供了动态、全面的视图，便于企业在衡量风险中做出更明智的决策选择。
（八）将企业风险管理明确地链接到决策过程中
企业价值链的每个环节，都会涉及决策问题。由于企业要寻求创造，实现和保留价值，决策便涉及战略选择、经营目标和业绩目标的设定及资源的分配。将风险管理的思想整合到企业的整个生命周期中，有助于企业带有风险意识地做出决策。
新版ERM框架逐步探究了与风险组合相关的信息如何加强了整体决策。包括对风险程度和风险类型的理解，经营环境的影响，对识别和评估风险所基于假设的理解，以及企业的风险文化和风险偏好。
（九）描述了企业风险管理与内部控制的关系
为了反映技术和商业环境的变化，COSO在2013年更新了内部控制框架，涵盖5大单元和17项原则。新版ERM框架将不会取代这个内部控制文件。这两个框架虽然是分开设计，但内容相互补充。为避免重复，两个报告中内部控制相同的方面没有在新版ERM框架中重复描述，如控制活动。但内部控制整合框架中有关风险管理的监管内容，在新版ERM框架中作了进一步讨论。
（十）完善了风险偏好和风险容忍度的定义
新版ERM框架完善了风险偏好和可接受的绩效偏差（通常称为风险容忍度）的概念。风险偏好仍然被定义为，企业在追求战略和业务目标过程中愿意承受的风险量。而风险容忍度不再是风险偏好的细化指标，要与业绩水平相联系。在风险组合图中，风险偏好与业绩线的垂直交叉面表示风险容忍度。新版ERM框架在定义风险容忍度时，关注的是在业绩水平给定的情况下，确定可接受的风险量。在特定的业绩水平范围内，组织能够清楚地界定可接受风险的范围。这使组织能够更好地评价业绩水平的变化，是否仍然保持在风险容忍度范围内。组织在评价风险和业绩时，不应将风险和业绩看作静态和相互独立的，而应该是不断变化和相互影响的。
三、结论与展望
新版ERM框架的标题暗示了风险与战略以及企业绩效间日益重要的关系。新框架公开征集意见工作现已结束，最终版本将于2017年正式公布。期望新版ERM框架可以实现COSO所预期，能够被更广泛、更有效地运用到企业的经营和决策中。
风险管理与战略范文篇5
一、发展风险管理的主要内容
发展风险管理是企业风险管理(ERM)的一个子系统，其目标是保证董事会、管理当局以及其他有关人员在寻求组织发展时，对组织发展中所要经受的种种风险应给予适度关注。组织中的每个成员对包括发展风险在内的企业风险管理或多或少地负有一定的责任。其中，首席执行官(CEO)和高管层要对控制和管理风险承担主要责任，而内部审计主管(CAES)则通常负有关键的支持责任，组织中的其他人员负责按照既定的指引和规程去实施企业发展风险管理。内部审计师通过督促最高管理当局在执行组织整体战略计划时关注发展风险控制问题，提供对正在实施中的相关控制和监督过程的客观评价，提出加强风险控制的设计理念和增进控制有效性的具体措施，从而支持和帮助最高管理当局有效地改善发展风险控制过程的质量和效果。一个组织不管准备采取何种发展战略，为提高成功的机率，有三个要件是必备的：一是充分理解和把握市场需求的动态；二是精心制定既具有挑战性又具有可行性的组织发展战略；三是确保组织已经做好了实施发展计划的充分准备。内部审计主管应着眼于三个要件中最基本问题的探讨，提出恰当的质疑，从而使CEO的目光聚焦于每个要件可能产生的主要风险上。
(一)管理人员对市场需求的理解是否确切、稳妥和全面内部审计师只需分析管理人员在其制定的发展计划中是否考虑了市场风险及其对市场风险认识的透彻程度便可清楚地回答上述问题，对市场需求状况和顾客偏好缺乏客观理性的认知将形成组织一项主要的发展风险。许多组织发现其发展战略最终遭到失败的根本原因是对市场潜力做出了错误的估计。分析竞争者的实力和弱势，了解市场准入的屏障应构成市场发展战略的一部分。不仅如此，企业现有产品或服务的质量低下往往也会成为新产品或服务被市场接纳的一种障碍。所以管理人员必须考虑价格策略，选择溢价提供新产品或维持价格不变以保证足够的市场竞争力。
(二)组织的发展计划是否兼具挑战性和可行性组织中战略是面向未来的选择，是一种思维方法和价值观念。组织战略是风险企业在市场经济激烈竞争的环境下，在总结历史、调查现状，预测未来的基础上的全局性谋划方案，是企业经营人员思想的体现，表现出一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。发展战略能激励人们努力实现组织目标，当员工策划和参与类似于投放新产品、抢占新市场等商业活动时，通常能迸发出高度的热情，但组织的发展目标也不能太高或不切实际，以免挫伤员工的积极性。所以，在制定发展战略时一定要经过深思熟虑，并建立在对市场需求有全面理解、周密思考和合理预期的基础上，以避免犯错误，并阻止各种败德行为的泛滥和滋长，尽量减少组织的风险。需要强调的是，发展战略必须明确清楚地加以表达，并传递给每一位组织成员，从而确保每位员工都能理解和自觉执行组织的发展战略。
组织中的薄弱环节一般是财务发展规划，包括发展方式的确定。企业财务战略或财务规划是指在企业内外部环境分析的基础上，对企业的资金流动特别是营运现金流量进行长期性、整体性的谋划与设计。财务战略是企业总体发展战略系统中的一个子系统，是企业实现经营方针和经营战略的基本保证；财务战略决定着公司财务资源配置的取向和效率，财务战略为企业财务管理提供了基本框架，财务战略还是企业重大决策的重要内容，因此在企业发展中财务战略具有很重要的地位。在制定财务发展规划时，计划和预算的科学性和合理性经常被内部忽略。特别是当组织有多个业务部门，而每个业务部门分别作为一个独立的单元加以管理时，更可能蕴藏风险。因为各个部门之间的权力之争可能形成对预算、规划的冲击，并进而导致组织内部的地盘之争，但不切实际、过于空洞的预算显然无法立足于组织的最佳利益。
此外，组织还应该考虑运用适当的方式为其自身发展提供资金上的支持。仅仅依靠内部的资金积累可能对企业的现金流产生不利影响。而且对于那些需要筹集巨额资本却又无法从机构内部获得的公司来说，内部筹资基本是不现实也是行不通的。但若通过外部来源获取资金，显然风险加大，因为公司不得不竭力满足外部股东对于盈利增长和获得投资回报的预期。
(三)组织是否朝着设定的发展目标运行并处于良性发展轨道首先，一项旨在加速组织发展壮大的发展战略往往意味着需要加入一批训练有素的新员工，这可能导致组织培训资源的匮乏。但如果不吸收新的人才，而纯粹依赖于原有的未经过良好培训和后续教育的人员，将会逐渐损害和阻碍组织发展计划的实施。与此同时，公司还应从内部进行自上而下的涉及各个层次的变革以避免员工安于现状，不思进取。变革的方式包括设立新的业务单元或生产线，建立起新的质量控制程序以及拆除一些多余的功能性部门等。其次，建立相应的技术平台也是企业发展的必备条件，而技术的变革和创新又加大了组织在安全性方面所面临的风险，同时还存在着技术平台与现有体制如何契合的问题。电子商务是现代企业广泛使用的一种商业技术手段，交易的安全性能否得到保障是电子商务的核心问题。其中，技术是影响电子商务安全性的重要风险因素。由于网络的开放性、共享性和动态性，使得任何人都可以自由地接入互联网，导致以互联网为主要平台的电子商务的发展面临严峻的安全问题，主要的技术风险包括网络环境风险、数据存取风险和网上支付风险。因此，必须对电子商务系统的安全风险进行识别、衡量、分析，并在此基础上尽可能地以最低的成本和代价实现尽可能大的安全保障科学管理，借助于先进的网络安全技术如防火墙技术，虚拟专用网技术，漏洞识别与检测技术等控制电子商务中潜在的各类风险。最后，组织的发展会对原有的等级制度和决策制度形成冲击。那些处于高速发展中的企业，要求具有更多的灵活性以及更快的应变能力。组织的灵活性主要体现为决策分散化，应授权给那些能针对客户需求的变化及时做出反应的一线员工，授权的结果虽然增加了组织的灵活性，但在缺乏相应的复核和审批程序的情况下，这种灵活性反而会削弱控制，因此必须在灵活性与适度控制之间寻找一个最
佳的平衡点，也就是考虑授权的“度”的问题。
二、发展风险控制中内部审计的角色
当组织的风险不断演变和升级，内部审计团队应对组织因发展所招致的各种风险和挑战进行适时评估，担负起风险评估师的角色。内部审计师应审查管理人员正在和已经实施的控制与监督活动，从而实现再控制和再监督。
(一)营销环境审计市场调查报告是全面反映管理人员对组织营销环境的理解是否准确到位的一个有力证明，内部审计师应该评估管理人员提供的市场调查报告的质量，以确定管理人员对市场需求的把握是否精确全面，进而对组织的营销环境作出客观评价。组织从设计产品开始，到定位、分销和促销活动的全过程，都必须深入市场，进行调查研究。通过市场的调研活动，掌握相关的情报资料信息，包括顾客需求信息、竞争者信息、国家宏观经济及相应的政策信息、国际政治与经济形势以及其他信息。企业的营销活动，必须在充分掌握了相关信息资料的基础上才能顺利展开，否则企业营销活动就会产生风险。市场需求变化的客观性，是导致市场营销风险客观存在的首要因素。加强市场营销环境的调查研究，是市场营销风险控制的根本性措施。而市场调查报告的质量取决于管理部门及有关研究机构的可信度、其所运用的方法以及结论的合理性。审计师通过和管理部门探讨计划中的销售活动以确定是否与市场研究结论相吻合，通过收集与现有客户就公司目前产品和服务质量进行对话的证据，以检验针对特定顾客群的新产品的销售状况是否令人满意。在营销环境审计的基础上，内部审计部门还应对组织的营销战略、营销部门、营销信息系统、营销职能和效率等加以综合审核和评价。
(二)发展战略审计发展战略审计的范围应包括组织所有管理层次和所有重要经营事项，重点是评价发展战略制定所依据资料的可靠性和相关性以及评价既定战略执行的有效性，主要指向战略业务单元和各个职能部门，即公司总战略的执行部门。从内容上看，战略审计是对影响组织全局、重大、长远的具有战略意义的决策，如组织的发展战略、技术创新战略和市场营销战略等进行审计。从过程上看，为保证战略主观设想的科学性、可行性，要对战略的制定过程进行管理；为保证战略构想能有效地贯彻执行并达到预期目标，要对战略实施过程进行管理；如战略实施周期长，战略条件变化快，还要对战略条件进行监控管理，以便战略的调整和实施，因此要审计组织的战略管理体系、战略行为表现、战略条件变化和战略态势表现。发展战略审计是战略审计的重要内容之一，内部审计师有责任对管理人员制定的发展战略是否综合权衡了各种因素、是否清晰明确等方面作出客观公正的评价。此外，内部审计师在评价组织发展战略时还应审查该发展战略中是否容纳了其他与发展战略利害攸关的经理人员的参与，从而调动起各层次管理人员的参与热情。
在正式确定采用何种财务计划之前，发展战略计划中应该预先设计出多种财务计划备选方案，使发展计划获得广泛的认同。内部审计师首先要对发展战略计划在组织内的认同程度加以评估，确定是否存在着可以替换的发展计划；其次，内部审计师需要审核员工对发展战略中提出的发展目标、意图以及自己在发展战略中将扮演何种角色是否已经理解，以确定发展战略计划在组织内部各员工之间得以充分的交流以及交流的质量；最后，内部审计师还应该对管理人员建立的阶段性控制程序和实施过程加以及时评估，肯定取得的成绩并随时纠正出现的偏差。
(三)组织结构的评价组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。组织结构对组织价值创造的所有功能，可以概括为效能、效率和安全。在组织中，管理层和董事会为有效的治理而建立整个公司层面的系统，并实施监控。内部审计师能够支持和改进这些活动。内部审计师对组织治理结构的适当性和特殊治理活动的经营有效性提供独立、客观的评价。现代内部审计是基于组织框架来对组织面临的不同战略和经营、财务、遵循性风险进行确认、反映和管理。最终，内部审计师能够提供包括管理层监管和保证活动的总体框架有效性，以及单个关键风险管理的客观保证。
风险管理与战略范文
在管理学中“案例”由于它能够有效地结合实际问题，因而在考试中更能检验考生对知识和能力的考核，于是，越来越得到各类管理类考试的认可，并逐渐流行起来。从近年全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》所涉及的案例来看，案例比例越来越高，案例涉及的领域也越来越多。从国内外情况分析，涉及的案例有国内案例和国外案例；从领域和行业划分，有生产企业案例、销售企业案例、金融机构案例等；从案例的效果看有正面案例和反面案例等。视角不同，检验考生掌握知识和能力的要求也有所不同。但无论如何，这些案例的目的就是要在考生学习和掌握了《公司战略与风险管理》知识的基础上，通过案例的考核，让考生把所学的理论知识同案例试题——这种浅层次的“实践活动”结合起来。
从2009年全国注册会计师考试新增本科目以来，可以看到，《公司战略与风险管理》一直强调案例型试题的重要性，并在各类复习和应试中不断强调。这是由于案例型试题的特点所决定的，案例型试题有利于提高考生的思维能力、应变能力和创新能力。通过案例型试题，将理论与实践有机结合，不仅使考生加深了对基础理论知识的理解和认识，扩大了知识面，拓宽了思路，还从一定程度上检验了考生分析问题和解决问题的能力。因而，目前全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》中案例型试题的比重和难度占有重要地位，希望能引起考生的注意。
案例型试题能引导考生去思考相关的原理，真正把理论与实务紧密结合起来，使考生更好地掌握公司战略与风险管理的专业知识并能学以致用。所以，大家在复习和回答案例型试题时，需要明确考核的知识和考核内容，这就要勤于思考、勤于实践。关注经济管理时事，很多案例是来源于政策制定和教材知识点的融合，这为案例试题提供了丰富的来源，很多案例试题的答案往往是《公司战略与风险管理》科目的理论知识与政策实践等方面的综合，这也为考生提供了一条复习的渠道和捷径。如果能把教材上的知识与实践结合起来做一些案例试题，一定能收到事半功倍的效果。当前在金融全球化和金融危机的背景下，《公司战略与风险管理》科目的案例型试题也伴随着注册会计师考试《公司战略与风险管理》这门课程的重要性而体现出来。这一点从历年的试题中可窥豹一斑。
客观地说，《公司战略与风险管理》这门课程涉及的内容是极为广泛的，涉及经济学、管理学、数学等学科体系，不仅包括经济政策、宏观调控、公司战略、风险管理等内容，还包括各类公司的经营管理、市场营销、资本流动和资本运营、业务创新（特别是各类金融衍生品）、人力资源管理、内部控制等内容。可见，《公司战略与风险管理》是一个集理论与实务的“大杂汇”课程体系，这个群组直接涉及到了企业管理、金融、数学、国际经济、财政、贸易、汇率、利率、人力资源、薪酬激励和内部控制等具体的知识点。《公司战略与风险管理》科目所具有的上述特点，就要求考生在复习应试中，要紧密联系目前的现实问题，运用所学的知识，提高考生分析问题、解决问题的能力。
二、《公司战略与风险管理》历年考试中案例型试题分析
案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主，在案例型试题的全过程中，考生通过组织考生开展研读案例，查找并分析背景资料、思考判断、反复思索、答题、校正等环节，训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力，同时也要注意提高考生思考能力和表达能力。
从公司战略与风险管理的知识结构和知识体系等方面看，该课程呈现出比较明显的特点，如课程内容丰富，课程的知识综合性和关联性强，课程的内容更新速度快，热点、重点问题多等。面对公司战略与风险管理学的这些特点，需要在应试方法上注重培养考生分析问题和解决问题能力。要避免考生由于缺乏对于基本理论的完整接受和理解而导致的死记硬背和一知半解的学习方法，应当将基本理论讲得尽可能的清楚透彻，并多用案例进行具体分析，在课后习题练习与考试或考查中体现出对考生分析问题和解决问题能力的重视，从而提高课程的应试效果。
三、《公司战略与风险管理》案例型试题的考前准备
《公司战略与风险管理》课程内容庞杂，要达到寓基础理论于广泛而深入的讨论之中，以加深对理论的理解并能分析、解决实际问题，选择合适的案例是关键。很多案例型试题的目的是从以往的事件中获得启发而编制的试题。应试的过程实际上是对事件的再展示，分析事件的来龙去脉，并通过教材理论和知识点来回答问题。从应试实际看，如果没有专业知识的提高，单纯的案例也不行，二者必须兼备，否则，就失去了《公司战略与风险管理》案例型试题的真正意义。对考生而言，进行公司战略与风险管理课程案例型试题的考生必须有扎实的基本功及一定的应试经验。
对考生进行案例练习的主要目的是为了提高其应试技能，掌握所学知识。在案例型试题中有两个环节需要重视：其一，对教材知识点的掌握。考生应根据应试内容、应试目的练习一定的案例。其二，案例的应试与技巧。要从案例中总结知识和相关理论，对考试的全过程有一个完整的认识，以提高应试效果。
在公司战略与风险管理案例型试题中，应遵循相关性、典型性和正面引导的原则合理筛选案例。同时，案例型试题不能取代其他题型，在进行案例型试题时，应注重多种应试的互相配合。案例的选择一定要考虑到案例与公司战略与风险管理原理的相关性，案例不能脱离原理。案例一定要和所要应试的《公司战略与风险管理》教材的基本名词、基本原理和基础知识等相关，这是案例型试题的前提条件。
案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主，在案例型试题的全过程中，考生通过组织考生开展研读案例，查找并分析背景资料、思考判断、讨论交流、总结反思等环节，训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力。因此，案例型试题要达到较好的应试目的，必须进行周密的计划、准备和安排，否则只能使这种有效的应试方法流于形式，难以获得案例型试题应有的效果。
风险管理与战略范文
关键词：风险管理；战略地图；整合系统
一、引言
随着企业经营所面临的风险越来越复杂多样，风险管理逐渐成为企业管理的重要组成部分，战略风险管理更是重中之重。目前，很多企业的战略与执行相脱节，想要解决此问题，战略地图不可或缺。它通过分析各个层面因果联系来描述战略，把战略制定和执行衔接起来，使风险管理能够充分体现企业的战略意图。因此，本文从以下几个方面对企业风险管理和战略地图进行整合分析：首先分析这二者整合的可行性，然后描绘基于战略地图的企业风险管理整合框架，最后指明整合后的风险管理系统在应用中要注意的问题。
二、文献综述
高晨（2007）指出企业风险管理和战略地图都是企业管理强有力的工具，但纵观文献发现以往总是试图将它们定位为一个“全能”的管理控制系统，而忽略了与其他管理工具之间的补充和整合。所以，对于二者的研究多为单方面的，少有对二者的整合研究。
孙慧（2012）指出企业战略风险往往是由于实施过程中与战略目标脱节造成的，这是源于企业对其战略描述不清。例如由于沟通不足，员工难以对企业战略达成共识，部门之间各自为政。李玉蕾（2010）利用战略地图，企业可以从财务、客户、内部流程和学习成长四个层面勾画出战略执行的路径，有助于战略的实施。对于如何建立二者的整合框架，刘群玲（2012）认为要在确定企业愿景的基础上，分析企业内外部环境判断企业战略风险再利用平衡计分卡和战略地图来进行风险评估，最后得出风险应对方案。王翔（2007）则认为应将企业战略风险分为两类，分别处理，一种是在战略执行与计划发生偏差的时候，利用基于平衡计分卡的战略诊断控制系统进行控制；另一种情况是在战略失效或遇到新的威胁造成战略不确定时，利用基于战略地图的战略交互控制系统控制。但是这些方法都没有很好的落实到员工行动中因此可操作性不强。本文在总结前人研究的基础上，分析了二者的特点，根据战略地图四层面因果联系的特点设计出基于战略地图的风险管理框架，利用战略地图改善战略执行脱节风险。
三、企业风险管理和战略地图整合的可行性分析
战略地图能够将企业的战略转化为清晰的行动，是一具有强大的执行力的工具，如果将其与风险管理结合起来，形成一个能够进行信息共享和部门沟通的具有更多功能的管理系统，风险管理必然不会只流于形式。二者整合的基础是其具有以下共同点。
1.战略导向性
企业风险管理整体框架力求实现四类目标：战略、经营、报告和合规。战略目标作为最高层次的目标，也是企业进行风险管理的导向。战略地图通过分析描绘企业战略的因果关系图，确定战略成功的关键因素和关键内部流程，协调人才、技术和资本，揭示出当前的战略缺陷和漏洞，预防战略风险。
2.目标一致性
胡玉明（2010）认为从战略地图来讲，其四个视角：财务、顾客、内部流程以及学习与成长与风险管理的目标紧密联系。从财务层面来说，要关注股东价值创造的持续性，兼顾长短期利益。在提高生产率改善成本结构的同时寻找新的市场机会从而增强企业风险抵御能力。对于顾客层面，企业保持一个老客户要比培养一个新客户的成本少得多，而客户流失尤其是战略型客户的流失对于企业来说不仅会使收入降低，更是巨大的风险，因此企业要识别并提高战略客户的价值和忠诚度。在内部流程层面，由于企业内部经营价值链是相互依存的，各类活动都会存在风险并且相互影响，所以改善业务流程也是对风险的预防和抵御。学习和成长则是企业实现战略目标的基础也是源动力，它不仅关系着企业自身的成长还包括员工的发展，将风险管理与其结合，可以强化员工的风险意识，纠正员工对风险管理认识的偏差，在企业内形成风险管理氛围。
3.全员参与性
战略地图与企业风险管理这二者的有效实施都需要从企业高层管理者到基层员工一致关注和支持。前者向员工描述了企业的战略目标以便员工选择与企业战略一致的行动，后者更是需要每一位员工都能参与到管理的流程之中。
综上所述，可以看出二者都是从企业战略出发，着眼于企业整体，贯穿于企业的各个维度，并在实施中相辅相成，所以将二者进行整合是有必要且可能实现的。
四、企业风险管理与战略地图的整合
对于企业风险管理和战略地图的整合，本文认为应从企业的使命和愿景出发，综合分析考虑企业所处的内外部环境后，制定出企业战略，并结合企业自身风险承受能力制定风险总目标，再通过战略地图的描述，从财务、顾客、内部流程以及学习和成长四个层面分析识别出企业可能面对的风险，比如财务风险可能有税收筹划风险和资金管理风险等；客户风险可能为顾客满意度风险以及营销风险等；内部流程的风险有运营以及合规性方面的风险以及创新风险等；学习与成长方面的风险包括人力资源风险、信息安全风险以及组织协调风险等。一一识别出这些潜在风险后要根据企业现状对它们进行风险评估，最后针对各个层面分别制定出其可接受的风险分目标，并采取相应措施进行风险应对，设计出各部门的行动方案并落实到员工个人的行动上。
在风险的识别和应对中，要根据企业具体情况按照重要性的原则来设置关键风险指标和绩效指标，把指标结果作为安排工作先后顺序以及分配资源的依据。此外，企业风险管理的信息与沟通以及监督反馈功能也需囊括进整合系统中，用来确保企业的战略实施和风险控制能够得到有效的监督与沟通。企业在运作过程中发现的问题，对于前述各指标的绩效反馈等都是应该学习和吸取经验的地方。最后，奖惩和激励制度的实施是确保整个系统良好运行的基础，良好的激励制度能够促使员工向着预定的目标前进。
五、整合系统的应用
采用整合系统可以将风险信号传递到企业业务流程的各个环节，促使企业选择优质供应商，通过生产销售环节，向顾客传递产品和服务；选择和保持战略型客户，改进服务质量，提升战略型顾客的忠诚度；不断设计和开发新的产品和服务，并加以推广宣传，创造企业自身的核心竞争力；同时通过安全生产，环境保护及社会投资等方面的社会流程操作，提升社会影响力。
在运用整合系统时一定要注意以下几个问题：首先，战略地图对战略的描述路径一定要清晰，否则风险管理的实施会漏洞百出；其次，企业的独特性要求整合系统的制定要根据自身情况和能力做调整，不能生搬硬套；最后，全员参与是战略风险管理成功的重要保障，将员工薪酬与其岗位的风险业绩挂钩，让员工绩效驱动部门绩效，部门绩效驱动着公司绩效。但是也要注意，员工的绩效考评的重点不在于是奖励还是惩罚奖惩而应该是奖惩的效果，即此项奖惩是否有利于改善员工行为，这才是绩效考核的目标所在。
六、总结
战略与行动脱节会给企业带来诸多风险，而造成脱节的原因多数是战略实现路径不明，使得战略无法落地，因此需要选择合适工具解读战略，管理执行风险。战略地图能帮助企业描述战略，牟莆瘛⒐丝汀⒛诓苛鞒毯脱习成长四个维度分析战略风险，并提出应对方案。本文设计的基于战略地图的风险管理系统，能够使两种工具形成优势互补并产生协同效应，提高企业的风险管理能力，还能提高战略的执行力，促进战略目标的实现。
参考文献：
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风险管理与战略范文1篇8
目前，虽然关于精益管理会计的文献不少，但大家对精益管理会计的认识不尽统一。概括起来，精益管理会计（LeanAccounting）有两种不同的理解：一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体；二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式（LeanProduction/LeanManufacturing）实施的各种活动。
一、精益管理会计产生背景和概述
如前文所述，在精益生产方式下，企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理，他要对整个价值流发生的所有环节进行控制，相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征：成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定，每一个价值流都有独立的利润表，以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制，并一旦企业遭遇腐败风险，轻则给股东利益造成损失，重则触犯刑法、身陷囹圄，这样的例子不胜枚举。所以，中国的企业管理者一定要认识到这一问题的严重性，且不可为了一时利益铤而走险。
要化解腐败风险，最主要是要建立健全现代企业治理结构，规范企业运作和流程，加强内部控制建设，使得企业资源和活动在价值流中的作用透明起来。
二、质量风险
前不久，中国互联网巨头阿里巴巴因为假货控制问题，遭到一些品牌商和消费者的联合起诉，先搁置官司输赢以及由此造成的损失不说，有关其平台商品质量的质疑，直接损害了阿里巴巴的声誉。中国食品领域和房地产领域的质量问题也越来越受到消费者的关注。
中国企业要想在此次转型升级期，顺利平稳转型，必须正视质量风险对企业的危害，必须加强质量管理。
三、数据泄露风险
数据是21世纪最宝贵的资源，很多企业都拥有海量的数据，这些数据一方面可以为企业带来不少潜在利益，但另一方面对这些数据的储存则面临不少风险。世界范围内，发生数据泄露的新闻不绝如缕。
中国企业在转型过程中，特别是IT企业，必须对数据安全给予足够的重视。在弄清楚主要的风险类别之后，就该考虑如何有效控制各种风险。在所有风险类别中，与战略相关的风险更加重要而富有挑战性。
2008年前后从华尔街开始的席卷全球的金融危机是因为企业采用高风险高收益的战略，但却没有将战略风险控制到位，没有让这些风险变得可见可管理。一些大公司比如BP（英国石油公司），也采用了高风险高收益战略，在墨西哥湾的浅海里面勘探开发石油，但在获得较高回报的同时也忽略了风险控制。
与企业战略相关的风险管理滞后，是管理会计师为企业创造价值、增加价值的机遇，也就是说，管理会计师应该扮演这样的风险发现者和风险管理者的角色，管理好战略风险以及不在企业可完全控制范围内的外部风险等。
风险管理与战略范文篇9
关键词企业集团财务风险结构控制
一、企业集团财务风险分类及成因
财务风险作为一种经济上的风险现象,可以从不同的角度来理解。从债权人的角度来理解主要是指企业偿还债务及本息的能力;从投资者的角度来看主要是指所投资金的安全性和收益率及对企业的控制权的掌控;从经营者的角度来看主要是指维持企业的正常运营以保持在财务弹性和企业收益之间的一个合理平衡。
目前,人们对财务风险的认识主要有两种观点:一是认为企业所有的经营风险最终都会表现在财务上导致财务风险,换句话说,企业的财务风险是企业所有经营风险的货币表现;二是认为财务风险是经营风险的一种,是企业在资金运动过程中的所面临的各种风险,包括筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险、汇率风险。而利率与汇率风险是贯穿于企业集团的筹资、投资和资本运营的整个过程中,故而这里把企业集团的财务风险分为筹资风险、投资风险和资本运营风险(现金流量风险)。从企业集团作为一个内部资本市场的角度来说,其在很大程度上都是为了分散经营过程中的风险,充分利用集团内部资本市场来分散由于经营风险带来的财务问题。因此,不但要从广义的角度来理解企业集团的财务风险,更要从企业集团的战略、经营的高度来理解企业集团的筹资风险、投资风险、现金流量风险,即把企业集团的财务风险视为经营风险的一个综合性的量化指标来管理,把财务风险管理作为企业集团风险管理与财务管理的核心。
企业财务风险产生的原因主要是由于外部的环境复杂多变与内部的管理操作失误,企业集团的组建主要是为了在一定程度上抵消外部环境的复杂多变。然而,企业集团在稳定经营减少外部因素导致财务风险的过程中,却由于内部的管理复杂和制度安排的问题导致财务风险的增加。故而,企业集团不但要管理控制好外部环境导致的财务风险,还要管理控制好内部管理与制度安排的复杂所致的财务风险,更要注重处理好外部环境导致的风险通过内部的管理与制度安排不当导致集团的整体财务风险。因此,企业集团财务风险就是由于企业集团内部的制度架构下的信息缺陷导致的贯穿于其生产经营过程中的有关资金筹集、投资使用、收益分配等财务活动所面临的不确定性及造成损失的可能性。按此定义可以将企业集团的财务风险从总体上分为制度性财务风险与非制度性财务风险,前者是指企业集团的制度安排与企业的理财经营环境不相符合所引发的风险;后者主要是指企业经营管理人员在自身的职责范围内客观上的操作性失误或财务方法的误用所招致的财务风险。
这里要注意的是企业经营管理人员在自身的职责范围内主观上的操作性失误或财务方法的误用所招致的财务风险本质是属于制度性财务风险,因为这是由于委托或激励机制所造成的道德风险与逆向选择问题,属于制度安排的范畴。这里所论述的企业集团财务风险主要是指制度性财务风险,而非制度性财务风险只能通过企业的员工培训或企业文化构建来减少。而制度性财务风险则可以通过优化企业集团的制度安排来事前防范控制,是论文的论述对象。前面所述的企业集团的筹资风险、投资风险、现金流量风险,都是制度性财务风险与非制度性财务风险的具体表现形式,也就是说,企业集团的筹资风险、投资风险、现金流量风险均有制度性与非制度性两个层面,本文在论述的时候也主要是论述其制度性的层面。
二、企业集团财务风险结构控制框架体系的构成
企业集团的最终目标就是价值最大化,因而,企业集团财务风险管理控制框架体系的构建在遵循上述基本原则的基础上必须围绕着价值最大化这个目标来进行。企业集团财务风险管理控制的最直接目的就在于:培育一种适合企业集团自身特点的制度体系和运行机制,即一定结构、制度、流程下与特定的人的活动结合而形成相对稳定或成型的方法、程序、步骤、模式等。所以企业集团的财务风险管理控制不是仅仅对结果的管理控制,更是对企业活动全过程的有效监控。我们设计的基于价值的企业集团财务风险管理控制的制度体系如下图1所示:
图1基于价值的企业集团财务风险管理控制框架
从上述框架图可以看出,基于价值的企业集团财务风险管理控制体系可以归结为以价值最大化为中心,运用结构、制度、流程三个管理控制维度,实施治理结构、组织结构控制和预算控制、现金流量控制、内部审计控制及集团财务风险的分析、识别、衡量、预警和责任评价机制等多层次,多系统的财务风险管理控制体系。上述框架体系大致可以分为三个部分,各部分之间相互影响、相互制约,共同构成一个统一的整体。首先,此图表明了企业集团财务风险管理控制的一个中心是集团价值最大化,这是企业集团管理控制的中心,集团财务风险管理控制的各个方面都必须以价值最大化为中心;其次,企业集团财务风险管理控制以企业集团价值管理为出发点,这就要求,在设计企业集团财务风险管理控制的框架体系中必须要对价值动因进行有效的管理,提高风险的价值创造能力消除风险的价值削减能力进而提高企业集团的价值,同时,企业集团财务风险管理控制的中心――价值最大化也要求企业集团进行有效的价值管理;最后,企业集团财务风险管理控制要从结构、制度和流程三个维度着手,因为从前面的论述中,企业集团的财务风险管理控制的关键就在于制度安排,而这里所说的结构、制度和流程都是一种制度安排,他们是针对企业集团财务管理的不同层次而言的,结构控制指的是财务风险管理的环境制度安排,包括集团治理结构、集团组织结构的制度安排,而制度控制是财务风险管理的配套制度安排,包括集团预算、现金流量和内部审计的制度安排,而流程控制指的是集团财务风险管理控制的过程制度安排,集团财务风险的分析、识别、衡量、预警和责任评价等方面的制度安排。
三、企业集团财务战略风险控制模型构建
企业集团的财务风险管理在治理结构层就是要做好财务战略性风险的管理控制,企业集团财务风险的广义概念要扩展延伸到未来战略层面,企业集团的财务战略风险控制也要求扩大到企业战略风险控制。因而,“战略性”风险因素的识别和风险价值的衡量就是企业集团治理结构的风险管理控制功能;因为集团治理结构是集团应对风险的战略反应,其职责核心就是确保有效的风险管理方案的适当性,而适当的风险管理方案就要首先识别战略性风险和衡量战略性风险价值。企业集团战略性的风险因素包括不熟悉的领域、不具备能力或资源、市场或经营的巨大变化、董事会所设下的公司经营管理基调是风险偏好型还是风险规避型,公司高层管理当局的经营风格、理念、风险态度等。这些战略性风险的识别和风险价值的衡量的基础就是集团治理结构要以决策的科学为目标导向。
在20世纪80年代以后国外就将财务风险管理控制研究延伸到战略方面,我国长期以来就把财务风险管理当作一项战术来对待,这种状况要求加强对企业集团财务战略风险的管理控制,把财务风险管理战略融于整个经营过程之中,这种财务战略风险管理模型可以归结如下图2所示:
在财务战略风险管理控制模型中,起点是探测企业集团财务战略风险因素,评估其风险价值,同时要了解评估企业集团股东及利益相关者的风险态度和集团的信号传递机制对他们的影响,做好资本或资源的规划甚至是集团战略方向转变的准备。接下来就要着手制定集团财务风险管理战略,确定财务风险管理哲学和组织责任;在执行集团财务风险管理战略的过程中,要做好财务运作的权利配置与行动的计划;最后根据集团成员的执行结果反馈,不断的修正财务风险管理战略,使企业集团的财务风险管理战略更好的反映和整合了集团所面临的所有风险。
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风险管理与战略范文篇10
关键词：证券公司战略风险管理
Abstract:Thestrategyriskmanagementisthecomprehensiveriskmanagementimportantconstituent.Thecomprehensiveriskmanagementformulatesthesciencereasonablestrategyplanfoundation，constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemalsoistotheriskmanagementstrategicplan.Constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemthegoalisenhancesthenegotiablesecuritiescompanyriskmanagementability，adaptstheservicedevelopmentandthestrategicplangoalrequest.Thestrategyriskmanagementistothestrategicriskcontinuallyrecognition，theappraisalandshouldto，carryonthestrategicdispositiontotheeconomicalcapital，promotesthenegotiablesecuritiescorporatebusinessstrategyplangoalsmoothrealization.
Keywords:NegotiablesecuritiescompanyStrategyRiskManagement
全面风险管理不仅着眼于短期风险管理，还要对长远期风险进行有效管理，不仅要从工作计划和工作措施上进行风险控制，还要从战略层面对风险进行有效管理。不仅要对局部风险进行控制，还要对全局风险进行有效管理。不仅要对风险进行识别和控制，还要分析风险与收益之间的平衡关系，分析证券公司对各种风险的承受能力，从而实现在风险可控的情况下的全面、高效发展。因此，战略风险管理是全面风险管理的重要组成部分。全面风险管理是制定科学合理的战略规划的基础，建设全面风险管理体系也就是对风险管理的战略规划。建设全面风险管理体系的目标是提高证券公司的风险管理能力，以适应业务发展和战略规划目标的要求。战略风险管理是对战略风险的持续识别、评估和应对，对经济资本进行战略性配置，以促进证券公司业务战略规划目标的顺利实现。
1.战略风险管理的现状与不足
证券公司目前并没有明确开展战略风险管理，只是在进行战略规划时提及风险防范措施。战略规划也仅仅是提出了未来几年证券公司的发展目标。至于战略风险的识别、评估和应对，战略资源配置和资本配置等更是无从谈起，证券公司的战略风险管理存在较大不足，主要表现在以下几个方面：
1.1证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。
1.2风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。
1.3只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。
1.4只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。
2.战略风险管理的总体构想
2.1战略风险管理的内涵和意义。
2.1.1战略风险管理的内涵。
2.1.1.1对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；
2.1.1.2对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。
2.1.2战略风险管理的意义。
2.1.2.1有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；
2.1.2.2对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；
2.1.2.3有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。
2.1.2.4有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。
2.2战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括政策制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。
2.2.1政策制度体系。政策制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。
2.2.1.1风险管理战略。风险管理战略一方面是对战略规划及风险进行的风险管理，另一方面是是风险管理的战略规划。主要包括：确定风险偏好和风险容忍度，确定经济资本配置、对战略规划进行风险管理、制定风险管理的战略步骤等。战略风险及风险管理。
2.2.1.1.1行业风险。证券市场是一个起伏波动比较大的市场，而我国的证券市场更是一个发展时间短，结构不合理，参与主体不稳定、存在诸多固有弊病的不成熟的市场，经常是牛短熊长，而且风险极大。我国的证券公司由于政策限制，主要业务只能面对证券市场。在股票市场只能买入待涨的盈利模式下，证券公司的两大主营业务证券自营和经纪业务只能在行情处于牛市时期才能获得理想的利润，而在熊市时期，证券公司被迫压缩业务规模、紧缩开支，长期处于一种较大程度上靠天吃饭的经营状况。在这种情况下证券公司必须制定科学合理的战略规划来抵消这种市场剧烈波动对证券公司经营造成的冲击。在市场的不同时期，证券公司的风险管理措施不同。在牛市阶段，证券公司的风险偏好可适当宽松，风险容忍度可适当提高，在熊市阶段则相反。证券公司作为金融机构，主要业务是在经营风险，通过对风险的有效管理来创造价值。为了适应战略规划风险管理的需要，应当制定风险管理的的战略规划。在未来三年里实施全面风险管理成为证券公司的风险管理战略。
2.2.1.1.2业务风险。科学合理的战略规划应当以实现长期稳定发展为目标。要实现这一目标，就要寻找能够实现长期稳定发展的业务增长点，科学分析每一种业务（包括自营、经纪、资产管理、固定收益、投资银行、融资融券、直投等）在一个相对较长的时期内所带来的增长机会，分析这种机会所面临的风险及其带来的经营成本。将证券公司有限的资本、人力等资源科学合理地在各种业务间进行配置，从而实现在较长时间内的高效发展。证券公司在进行业务创新时，会带来风险分散化效果，在正常情况下会提升证券公司的风险承担能力，并创造新的业务增长点。但是，由于对新业务缺乏成熟的管理经验，存在风险管理能力不相适应的可能性。如果新业务风险远远大于风险分散化效果，证券公司将面临较大的新增风险。而且，在未经风险评估和经济资本配置的情况下，业务过于分散，有可能使证券公司主业受到冲击，并且承担了过多业务类型的风险。因此，业务创新需要进行科学合理的风险评估和经济资本配置分析。在制定战略规划时要将长期利益与短期利益有机结合，局部利益与全局利益有机结合，并将之具体落实到证券公司的资本管理、人力资源管理和考核管理之中。战略规划应当明确确定针对证券公司各项业务、各种风险的风险偏好和风险容忍度，以此来作为全面风险管理的主要基调和标准。
2.2.1.1.3技术风险。随着证券公司信息化管理水平的不断提高，信息系统已经成为证券公司越来越重要的管理基础和技术保障。信息系统的不完善会导致战略决策风险。因此，安全、高效的信息系统不仅对业务的正常开展、业务创新等起到了重要的促进作用，对信息系统带来的技术风险进行有效管理成为战略风险管理的重要组成部分，而且对采用先进的风险管理技术、提高风险管理水平有着举足轻重的影响。
2.2.1.1.4品牌风险。激烈的行业竞争必然形成优胜劣汰，品牌管理直接影响了证券公司的盈利能力和发展空间。特别是经纪业务、资产管理业务、投行业务等，品牌的影响力决定了业务发展的前景。因此，证券公司应当积极培育品牌优势，防范各种对品牌造成不利影响的风险隐患。
2.2.1.1.5竞争对手风险。证券行业的市场竞争日趋白热化，同业之间争抢市场份额，积极开展业务创新，取得在竞争中的先发优势、品牌优势和技术优势。要防止竞争对手带来的市场压力导致的短期行为，防止恶性竞争，防止为了争夺业务、争夺市场份额而采取的违规行为，同时对竞争对手的恶性竞争行为要有应对措施，要从战略决策的角度尽量避免竞争对手带来的风险隐患。
2.2.1.1.6客户风险。随着市场竞争的日益激烈，客户的稳定性下降，客户的维权意识和议价能力也日益增强，如果证券公司的服务意识和服务水平不能随着客户的需求的改变而提高，将必然丢失客户和市场资源。证券行业的监管力度不断加强，客户操作不规范，如异常交易、洗钱等，也将给证券公司带来监管风险。因此，必须对客户进行风险教育。
2.2.1.1.7财务、运营等多种风险。这些都可能对证券公司的竞争能力、可持续发展造成威胁。如上市、购并、网点设置等，对证券公司经营都具有重要的战略意义。上市能够迅速增加资本规模，提高经营实力。购并能够迅速扩大规模，显著提高市场份额。网点设置在市场处于牛市阶段，随着业务的迅速增加，增设网点有利于扩大业务规模，提高市场份额，但是在市场处于熊市阶段，增设网点就有可能带来亏损。
2.2.1.2风险管理策略。风险管理策略是风险管理战略的具体执行策略。风险管理策略应当明确风险偏好和风险容忍度，确定风险成本即经济资本成本等。风险管理策略应当确定识别、评估、量化各种风险的基本原则和方法，明确经济资本配置的具体方法和运用原则。
证券公司的经营指导思想是传统业务争份额、创新业务抢先机，稳健经营。总体来讲证券公司是风险厌恶者。但是对于业务发展、创新、市场竞争来讲，证券公司又是风险的积极承担者。证券公司的整体风险与收益趋于平衡。证券公司作为金融机构，为了获取较高收益，必须承担一定的风险。在某个业务领域，相对于其它同业，若某证券公司已经具备了较高的针对某种风险的管理能力，或者能够通过提高风险管理水平来获得风险收益溢价，就能够获得行业内相对较高的收益水平。这种有管理的需要积极承担的风险，作为主要的利润来源，就是目标风险。而非目标风险是指证券公司在经营主营业务和承担目标风险的过程中所承担的附属或伴生性风险。此类风险不能形成证券公司的利润来源，也不是证券公司风险管理的优势所在，或者风险管理的成本过高，证券公司需要因此放弃部分目标风险的承担，从而达到规避风险的目的。此外还可以采取对冲、分散、转移等办法降低风险承担。
2.2.1.2.1风险类型策略。证券公司面临的风险主要是市场风险、操作风险、流动性风险和其它风险。总体的风险策略是有效降低市场风险、严格控制操作风险、严密防范流动性风险。
A．市场风险策略。只要有市场波动，市场风险就始终存在，不可能完全消除，只能通过风险管理措施加以有效降低。而且由于风险具有双侧性，既能带来损失也能带来收益。尤其是当市场波动处于正向波动周期时，收益往往大于风险，当市场波动处于正向波动末期或者负向波动时，风险往往大于收益。采取适当的风险管理措施，就能获得较好的收益。采取的措施主要有：限额管理、资产组合管理、对冲、补偿等。
限额管理包括风险资产限额、经济资本限额、净资本占用限额、投资限额、止盈止损限额等。对限额应当实行动态管理。当市场环境较好时，市场波动处于正向波动周期，尤其是处于初、中期阶段，收益大于风险，在证券公司的承受能力范围内，限额可适当增加。当市场环境趋于恶化时，市场波动处于正向波动末期或负向波动周期时，风险大于收益，限额需要适当减少。限额的确定需要根据风险状况、资本规模、承受能力、风险偏好、风险管理能力等因素来确定，主要的计量基础是经济资本限额。
资产组合管理包括业务组合管理、产品组合管理和股票组合管理等。资产组合管理有利于分散风险，提高风险承担能力。不同的业务、产品、股票承担的市场风险不同，当市场波动加大，甚至负向波动时，市场风险对不同的业务、产品和股票造成的影响不同。资产组合管理有利于降低整体市场风险承担程度。资产组合管理的基础是现资组合理论。但是对于业务组合、产品组合等资产组合管理的基础主要是经济资本配置。根据每一种资产的风险状况、盈利能力和资产限额确定每一种资产的在组合中的比例。根据每一种资产组合的风险状况、经济资本配置额度、资产限额、风险容忍度和期望盈利率，确定资产组合的总体额度。在预期收益率已定的情况下确定风险最小的资产组合；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资产组合，通常这两者需要综合考虑。
对冲和转移是市场风险管理的重要补充手段。
B．操作风险策略。操作风险与市场风险不同，并不能直接带来收益。尤其是对于单个客户和单笔业务来说，操作风险的发生将直接带来损失。因此需要严格防范。但由于市场在不断变化，制度和流程规范永远不可能超过业务实际的需要，只能是根据实际需要不断加以修订。而且随着业务规模不断扩大，业务种类不断增加，机构不断增加，人员规模迅速增长，业务创新不断发展，完全杜绝操作风险是不可能的。完全杜绝操作风险所需要花费的的成本可能会超过了业务发展的承受能力。只要能通过加强内控管理，实现比同业平均水平较高的风险管理能力和规范化水平，就能获得超额的风险管理溢价。因此，针对操作风险也要确定合理的风险容忍度。在市场波动处于正向波动周期，尤其是初、中期时，积极扩大业务规模、机构规模，就等于积极承担了更多的操作风险。但是，业务规模的扩大必须以相应的风险管理能力作保障。
C．流动性风险策略。流动性风险是指证券公司无力为负债的减少和资产的增加提供融资，造成损失或破产的可能性。流动性风险是市场风险、操作风险、信用风险等发生剧烈、数额较大变化的结果。流动性风险管理是资产负债管理的重要组成部分，通过对流动性进行定量、定性分析，从资产和负债等多方面对流动性进行综合管理。流动性风险管理能够有效降低证券公司的经营成本。流动性风险的危害性很大，必须严密防范。但是，由于流动性风险是各种风险综合作用的结果，因此，流动风险管理必须与其他风险管理结合起来。流动性风险管理的方法主要有，流动性比率管理、现金流分析、缺口分析、久期分析、压力测试和敏感性分析等。
2.2.1.2.2风险特性策略。不同的业务有不同的风险特性，如低风险低收益、高风险高收益、低风险高收益、高风险低收益等（见图1），面对不同特性的风险隐患，证券公司除了采取控制和化解措施防止风险转化为现实的损失之外，还应当采取一系列的风险管理策略，如风险控制、化解、分散、对冲、转移、规避和补偿等措施，降低证券公司的风险承担程度，降低风险转化为损失的概率，或者降低风险发生后产生损失的程度。
A．针对低风险高收益业务，应当在市场环境允许的情况下，加强风险控制，并采取积极扩大规模的办法，获取盈利，成为证券公司重要的利润基础，如经纪业务、融资融券业务等；
B．针对低风险低收益业务，应当积极扩大市场规模，成为利润来源的重要补充，如资产管理业务、固定收益业务、投资顾问业务、套利业务等；
C．针对高风险高收益业务，在加强风险控制的基础上，应当根据资本配置计划和市场变化及时调整业务规模，及时把握市场机会，获取较高的市场利润。如证券投资业务、直投业务等；为了降低风险，还应当采取资产组合管理的办法来分散风险，提高风险定价、加强保障措施等进行风险补偿，提高风险资本准备提高抗风险能力等措施。
D．针对高风险低收益业务，一般应当采取规避策略，即使少量参与，也要采取对冲、转移等办法将风险转嫁出去，如衍生品业务。
2.2.1.2.3市场角色策略。根据证券公司在市场中所处的角色，可以将业务分为买方业务和卖方业务。相应的风险也可以分为买方风险和卖方风险。买方风险相对较高，卖方风险相对较低。作为买方角色参与市场，如证投、固定收益、承购包销、融资融券等，将承担价格下跌或资产贬值损失，或债券交易的对手方违约风险等，涉及到市场、信用、操作风险，风险相对较高。作为卖方角色参与市场，将承担员工违规操作、客户异常交易被监管部门监控而证券公司被迫承担协同监管责任的风险，涉及到操作、合规风险等，风险相对较低。如经纪业务、资产管理业务、投资顾问、研究咨询等。
风险管理策略体系是风险预警体系的延伸，由风险管理委员会统一管理。但是，已发生问题资产的处理应当由资产保全委员会统一管理。
2.2.2组织体系。战略风险管理体系应当纳入到全面风险管理体系之中，在董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会的统一领导之下进行管理。
2.2.3流程体系。战略风险的管理流程体系包括：识别、评估、监测、报告、预警、处置、经济资本配置及考核等。
2.2.3.1战略风险的识别与评估。战略风险产生于证券公司运营的各个层面和环节，并与市场、操作、信用、流动性等风险交织在一起，需要从行业、业务、技术、客户、品牌、竞争对手、客户、财务与运营等多个方面进行识别。
战略风险是无形的，因此难以量化。对战略风险进行评估，应当首先由证券公司内部的风险管理专家对一些技术性较强的假设条件进行审核，例如整体经济指标、利率的变化及预期、市场风险参数等，然后由战略管理或规划部门对各种战略风险因素的影响效果和发生的可能性作出评估，据此进行优先排序并制定恰当的战略实施方案。
战略实施方案执行之前，应当认真评估其是否与证券公司的长期发展目标和战略规划保持一致，对未来战略目标的贡献，以及是否有必要调整战略规划等。
战略实施方案执行之后，无论成功与否，证券公司都应当对战略规划和实施方案的执行效果进行深入分析、客观评估、认真总结并提出改进措施等。
针对未来不确定的经济、政治因素，证券公司可以利用情景分析法，分别评估有利、正常和不利的市场条件下战略规划和实施方案可能产生的影响。
2.2.3.2监测、报告、预警和处置。证券公司应当采用定期（每月或季度）自我评估的办法，来检验战略风险管理是否有效实施。战略管理和规划部门应当对评估结果的连续性和波动性进行长期、深入、系统化的分析和监测，以便及时掌握市场变化、运营状况的变化，以及各项业务为实现整体经营目标所承受的风险。董事会和经营层应当定期审议战略风险分析和监测报告，对未来战略规划和实施方案及时进行调整。
对于风险监测中发现的风险隐患或风险事件，应当及时做出反应，进入报告和预警流程，并按照风险等级由负责部门拟定风险处置措施，并报风险管理委员会审核批准。
2.2.3.3经济资本配置及考核。对资本这一主要资源进行合理配置是全面风险管理的核心目标之一，也是战略风险管理的重要方法。为了实现资本的合理配置，首先要分析每一种业务所面临的增长机会，以及这种机会所面临的风险；其次要分析这些风险可能造成的损失；然后分析这种增长机会与风险成本之间的平衡关系；最后要在考虑风险成本、机会成本和经营成本的情况下，在各种业务品种之间进行合理配置。一种业务在短期内也许增长迅猛，但在一个相对较长的时期内，这种业务的增长机会就会受到较大局限。因此，资本合理配置必须体现在战略规划的指导思想之中，进而落实到工作计划中去。证券公司面临的风险主要有市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险、道德风险、法律风险、合规风险等。在制定战略规划时主要考虑前三种主要风险。在这三种不同类型的风险和不同的业务、产品之间有效地配置资本，有助于降低证券公司面临的整体风险。资本配置运用到全面风险管理之中，表现为经济资本配置。
风险包括潜在损失和收益波动。从损失的角度来讲，风险包括了预期损失、非预期损失和极端损失。预期损失是证券公司在现有的风险管理水平下，正常经营所必然发生的损失。而可接受的预期损失是指预期损失在证券公司经营成本的合理范围之内，并且在同业的平均水平之下，对证券公司的盈利能力不构成实质性影响的预计会发生的损失。非预期损失是指由于市场及经营的不确定性，证券公司面临的潜在损失的可能性。证券公司通过有效的风险管理，可以通过控制、化解、转移、补偿、分散、配置等方法是风险得以转化，更多地体现为风险收益，更少地体现为损失，降低发生损失的可能性，从而获得更多的超过同业平均水平的风险管理溢价。极端损失是指在极端情况下，证券公司经营可能面临的重大损失。
经济资本是在一定置信水平下的用于弥补非预期损失的资本准备，数量上应该等于证券公司整体损失分布中给定置信水平下的在险价值，即VAR，乘上资本乘数（巴塞尔委员会规定最低为3）。VAR的计算需要考虑相关系数和边际VAR的贡献值。经济资本配置需要依据经风险调整的资本回报率（即RAROC）来进行调整和考核。所谓RAROC是指某一项投资的预期收入减去预期损失与其所占用经济资本的比值。判断RAROC的依据就是股东对其承担的风险所要求的回报率。经济资本配置并不是把所有的资本都投入到RAROC最高的资产中就能获得最多的收益，由于存在极端风险、系统性风险防范，以及风险分散化的要求，考核经济资本配置的效果时，除了考核RAROC的大小，还要考核边际收益和边际风险的变化情况。在（股东）预期收益率已定的情况下确定风险最小的资本配置（即上行）；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资本配置（即下行）。通常这两者需要综合考虑。
使用RAROC对各个业务部门进行考核，容易导致业务部门不愿意开发具有战略意义但是短期内收益较低的业务或产品，需要进行修正，修正的主要依据就是各项业务所占用的经济资本的成本，即SVA，其实际含义是各项业务应当实现的股东增加值。SVA需要从各部门的收益中扣除，以鼓励业务部门进行着眼于长期发展的产品创新。
经济资本配置及其考核体现了战略风险管理及收益须经风险调整的指导思想，是全面风险管理的核心内容，并且贯穿始终。风险与收益的平衡最终体现为资本在不同业务之间的有效配置和平衡，全面风险管理在于整合证券公司的风险管理资源，提高整体资源的利用效率。
在风险管理委员会的统一领导下，证券公司内的风险管理部协同各业务主管部门制定经济资本配置标准及其考核办法。
经济资本配置要折算为风险资产限额。经过调整的经济资本配置目标需要折算为各项业务的风险资产限额，从而对各项业务实施限额管理。
2.2.4技术体系。为了进行战略风险管理，必须对现有的风险管理信息系统进行完善和改造。尤其是对经济资本配置的管理，对风险管理信息系统提出了全新的要求。为了实施全面风险管理，建设全面风险管理体系，应当着手建立操作风险损失数据库，提高操作风险计量的科学性。
2.2.5文化体系。战略风险管理应当体现企业文化和风险管理文化的指导思想。
2.2.5.1确定共同的价值标准。风险管理应当有稳定的目标、价值标准和管理原则，形成证券公司共同的风险价值观，这就是风险管理文化。风险管理文化的集合就形成了风险管理文化体系。在这个体系之下，用风险管理文化的价值标准来指导经营中的风险决策。具体的运用包括：培训、资格认证、考核标准的指导思想等。
2.2.5.2全面风险管理要处理好三大关系：①风险与收益的关系。风险既代表了正收益也代表了负损失，风险管理就是要控制负损失，获取正收益。收益与风险是相匹配的，高收益就可能带来高风险，收益是有限的而风险是无限的，高风险不仅有可能损失掉过去几年的收益，甚至有可能给企业造成致命损失。风险不等于收益，承担了风险不一定就能获得收益，过高的风险就意味着。不过，风险也不等于损失。风险是一种可能性或不确定性，而损失是一种结果，从个体来讲以及从短期来讲承担风险不一定会造成损失，但从整体来讲或从中长期角度来讲，承担风险在带来收益的同时也带来了损失，如果承担的风险适度，而且实现了有效地风险管理，就能将损失控制在可以接受的程度内，并且能加以有效地转化或转移，从而实现理想的收益。因此，风险管理既要实现风险防范，也要实现积极地风险管理。②风险管理与内控的关系。内部控制是风险管理的基础。内部控制如果失效，将导致管理混乱，风险管理的机制和手段都将失灵。但是仅仅做好内部控制是不够的。因为，内部控制着重强调的是对规范的把握和控制。而风险管理在内部控制的基础上，强调对证券公司整体风险的识别和评估，采取对风险的转移和补偿措施，实施对资本的有效配置以提高抗风险能力。风险管理不仅要解决不应该做什么的问题，还应该解决应该做什么，再到如何做。③风险管理与发展的关系。风险管理是手段，发展是目的。全面风险管理强调的是全员为了发展，全员也要做好风险管理。风险管理与发展是相辅相成的关系。只有做好风险管理才能保障了企业价值的有效积累，才能实现企业的健康发展。同样只有深入到企业的发展之中，解决发展中遇到的实际问题和困难，才能真正做好风险管理。
2.2.5.3风险文化。风险文化是战略风险管理的重要组成部分。应当形成一系列的文化理念和价值标准，组成较为完善的文化体系。
——通过对风险的有效管理来创造价值。风险管理是手段不是目的，但是企业价值或股东价值必须通过有效地风险管理来创造。
——要在一个相对较长的时期内实现风险与收益相匹配。
——风险管理有助于实现长效机制：即员工及股东价值回报。
——全员风险管理与全员发展，防范风险人人有责，管理风险人人有责，促进发展人人有责。
——审慎对待风险。
——占用资源、承担风险就意味着机会损失，承担风险需要付出代价。
——风险管理要做到防患于未然，对风险的早期识别、预警和化解有助于减少和控制损失。
——任何失去控制的损失都无法用收益来弥补。
3.结论
随着证券市场的迅速发展，证券公司合规管理日趋成熟，但是全面风险管理还仅仅处于尝试阶段，为了积极探索证券公司全面风险管理的理论和方法，我们借鉴银行业及国际上比较成熟的风险管理理论，结合证券公司的实际风险管理需要，初步形成了证券公司全面风险管理的理论体系。本文探讨的战略风险管理是这个理论体系的一个有机组成部分，也是证券公司当前实施全面风险管理最急迫的、也是最薄弱的工作内容。证券行业实施全面风险管理已经势在必行。本文略去了计量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加实用。
参考文献
［1］《风险管理》，银行从业人员考试教材办公室，金融出版社，2007年
［2］《金融机构现代风险管理基本框架》，陈中阳，中国金融出版社，2006年
风险管理与战略范文篇11
[论文摘要]本文界定基于理财柔性财务战略风险管理内涵，构建基于理财柔性的财务战略风险管理动态一体化模式，进一步分析其实施机制：财务战略预算管理和期权管理。
一、引言
随着财务实践和理财环境的不确定性剧增、日益复杂，财务战略风险管理越来越成为财务战略管理的重要组成部分。而柔性是为处理不确定性而设置的、提高系统以变应变的能力。因此，从财务柔性的角度管理财务战略风险管理显得尤为重要。
对于相关概念，许多学者进行了研究。邓明然教授认为：“企业的理财柔性是快速而经济地处理理财活动中环境变化或由环境变化引起的时时、处处不确定性的能力。这种能力由缓冲能力、适应能力和创新能力组成”。赵华教授进行进一步研究，认为理财柔性还包括财务系统的协调能力。赵华教授认为：“财务战略风险管理是一个基于平衡计分卡的战略风险测度机制，通过适应变化、利用变化和创造变化处理动态环境和不确定性，以提高动态竞争能力，并最终实现企业价值最大化的思维模式、决策制定和控制活动。”
二、基于理财柔性财务战略风险管理内涵界定
综合国内外相关文献和理财柔性、财务战略风险管理特征，笔者认为，基于理财柔性的财务战略风险管理是指：在对财务环境不确定性系统分析的前提下，以理财柔性为导向，以财务战略预算柔性和期权柔性为路径，通过利用变化、创造变化处理动态环境和不确定性，减少财务战略预期和实际的差异，提高企业动态竞争力，最终实现企业可持续价值创造能力最大化的一种动态思维模式、决策和控制活动。
这一概念体现以下特征：
1.理财柔性指导性
本文的财务战略风险管理最基本的特征是理财系统的柔性基础。财务战略风险管理的柔性基础是指，强调通过提高财务系统的柔性能力，包括缓冲能力、适应能力、创新能力和协调能力，进行财务战略风险动态管理。一方面通过提高和整合财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性及财务活动柔性，主动利用变化、制造变化和创造变化，处理动态环境和不确定性。另一方面，强调权变意识、学习创新意识，激发财务系统人员乃至全员的主动性，使财务战略风险管理成为全员自觉自愿的行动。
2.状态依存性
基于理财柔性财务战略风险管理强调与财务战略环境保持动态一致性，尤其是关注企业财务系统内外资源、能力和环境的耦合，动态保持财务战略风险管理过程与财务战略环境的协同性。当环境轻微变动时，财务战略按既定战略行事，体现财务战略对行为的指导性；当环境出现较大变动时并影响全局时，必须利用机会，甚至创造机会，对财务战略做出调整，提高财务战略风险管理的效能。
3.整体性
首先，作为管理对象的财务战略风险是由各种财务战略风险因素耦合而成；第二、财务战略风险管理的长期性、动态性和复杂性决定，必须对财务活动的各个方面、全过程、全员进行整合管理；最后，管理是一个系统的过程，包括财务战略风险的预测、评估、测度、管控和信息反馈，并且管理过程必须具有前瞻性，以保证管理的有效实施。
4.在目标上体现持续价值增值性
基于理财柔性的财务战略风险管理是一种战略价值观，着眼于长期策划的思维方式和理念。其最终目标是，当理财环境发生变化时,企业理财系统及时耦合财务系统和财务环境,动态平衡财务战略报酬与风险，保持资金的长期有效均衡流动，最终实现企业价值最大化。
三、基于理财柔性财务战略风险管理动态一体化模式
基于理财柔性财务战略风险管理实质是企业根据财务环境的变迁适时调财务战略,最大限度地利用企业的财务系统柔性,充分提升风险管理效率。其动态一体化模式是：①以财务战略环境分析为起点。通过对财务战略内外环境的分析，综合考察企业财务战略的各种不确定性因素、机会及威胁。②核心是高效耦合财务资源、能力、组织、活动、文化五种柔性同理财环境不确定性。通过财务柔性与理财环境的有效动态协调，主动适应变化、制造变化应对变化。③以财务战略预算管理机制、期权管理机制为路径，对财务战略风险进行动态预测、评估、测度、预警、控制。④最后通过信息反馈系统动态调整。若财务战略实际同预期一致，则保持原财务战略和财务战略风险管理方案；若不一致，则要及时动态循环对环境环境分析，耦合理财柔性与财务战略环境，再次对财务战略风险管理进行预测评估、测度、预警和控制，调整财务战略预期与实际的差异，最终实现企业持续价值最大化。
四、基于理财柔性财务战略风险管理有效实施机制
1.财务战略预算管理机制
财务战略预算机制是财务预算的编制、实施和考核融入理财柔性思想，通过财务战略预算的柔，有效协调财务资源、能力、活动，主动应对企业理财环境不确定性，动态调整财务战略预期与实际结果的不一致，控制财务战略风险，最终实现企业财务战略预期目标。内容如下：①首先设立扁平化的财务预算管理委员会。提高财务系统各部门信息沟通的及时性、有效性，是财务战略预算动态调整的组织协调柔性保证。②树立权变意识，设立适度的财务战略预算方法和财务预算指标体制。根据具体需求，采用弹性预算、零基预算、滚动预算等，使预算具有伸缩性，增加预算的适应性，从源头提高财务预算系统与不确定性环境的耦合性。在财务战略预算指标体系的构建方面，既要设定刚性的财务风险管理指标，还要提供学习和成长、内部经营过程、顾客等反映财务战略长远发展的柔性指标，使财务战略预算更多关注财务战略的未来风险、潜在收益。③财务战略预算的动态风险控制。财务战略预算是在科学预测的基础上对一系列可能出现情况的量化，具有一定的伸缩性和变化幅度，对财务战略环境不确定性具有一定的缓冲能力和适应能力，具有抵御财务战略风险的功能；更重要的是财务战略预算具有动态性、战略性，不断关注未来环境变化适时调整，动态测算财务战略预算执行与预期偏差，就有可能超出企业的承受范围时，财务战略预算可进行适时动态调整，以变应变，将财务战略风险调整至可接受水平。
2.期权管理机制
所谓期权，是一种允许持有者在未来某天或某天前，按照某个特定价格买入或卖出某种特定资产的权利。在期权管理机制下，期权持有者享有权利却不负担执行义务、可以以有限的成本获取无限的报酬，并且充分考虑企业理财活动未来不确定性和风险潜在收益，主动利用不确定性创造价值，体现了较强的财务柔性。
运用期权管理财务战略风险主要体现在：①套期保值转嫁财务战略风险。当企业理财活动将引起某种财务战略资产出现空头(或多头),预计价格将发生不利变化时,可以买入看涨(或看跌)期权。通过建立期权和标的资产的组合头寸,标的资产不利变动的损失可以从期权头寸的收益中得到弥补,而标的资产有利变动的收益可以通过不执行期权而得以保留。有效地规避价格变动风险,将企业不愿承受的财务风险转嫁给其他的套期保值者和愿意承受风险的投机者,达到转嫁财务战略风险的目的。②期权战略转换主动应对财务战略风险。财务战略风险管理的每个决策过程都是财务战略机会的选择，可以看成一个期权，则企业财务战略风险管理过程实际就是一系列复合期权，其中企业潜在的一系列财务战略风险管理决策可看成影子期权。如果企业财务战略活动面临的前景不明确，无法测度财务战略风险或者测度的财务战略风险在企业可调整风险度之外，则看成是一个终止看跌期权，终止财务战略；如果企业理财系统未来不确定性前景明确，财务战略风险在企业可接受范围之内，企业识别潜在的财务战略管理决策，形成真实的复合期权，企业采取既定财务战略和财务战略风险管理方案；如果预测后的财务战略风险介于上述二者之间，企业财务系统在识别出影子期权后，迅速经济地重新配置财务资源和能力，形成新的期权，即新的财务战略风险管理决策，使财务战略风险管理得到进一步延伸。③通过股票期权制，使员工薪酬与企业财务战略风险、公司长期利益有机地结合在一起，激励他们管理企业财务战略风险的积极性主动性。
参考文献：
风险管理与战略范文篇12
[关键词]现代企业财务管理战略财务管理内容
本属军事术语的“战略”一词，其用于现代企业经营管理过程时，可被理解为企业之间相互博弈的主体重点及全局性谋划，具体到战略财务管理，它是一种新兴的财务管理模式，并已经表现为企业财务管理发展的必然趋势。
一、战略财务管理的内涵与特征
1战略财务管理的基本涵义
当前，企业管理已从传统的业务管理层次逐步转变为战略管理层次，就内涵层面分析，战略财务管理实则是一个决策支持管理体系，其实践过程即以促进企业长期发展为目标，采取企业战略管理思想。站在战略高度。对企业相关各方面经济信息加以收集和加工处理，以实现企业资金等财务资源的合理配置及优化，协助企业管理层对内实施战略审视、对外进行战略决策，并最大限度上协调企业现实情况与其经济环境问的相互关系，使企业时刻保持且不断增强自身长期竞争优势。结合企业经营管理现状，战略财务管理已然是现代企业战略管理的重要组成部分，也日益成为现代财务管理的开拓性发展模式。
2战略财务管理的基本特征
由含义到特征。战略财务管理兼具“战略”的共性和“财务”的个性。“战略”共性有全局性、长期性、导向性，“财务”个性有财务战略的相对独立性、财务战略谋划对象的特殊性以及财务战略的从属性，则在现代企业内外部环境发生巨大变革的宏观背景下，战略财务管理特性表现为：
综合性。即整体性或全局性。其要求企业立足于战略管理角度，对自身财务行为积极规划，使之能够与企业整体发展战略保持一致，并促进企业经营目标的更快更好实现，比如战略财务管理尤其重视无形资产和人力资源的管理，再比如战略财务管理下企业财务战略须和其他企业职能战略有机结合；长期性，在战略管理导向下，战略财务管理以企业长远发展目标为指引，要求企业财务决策者积极保持战略意识，从战略高度权衡企业理财活动，实施长期财务战略的规划及预测。以最大程度上发挥财务管理的资源配置及预警功能，强化企业在复杂环境下的应变能力，提升资本运营效率，增强企业持续竞争力。
此外，战略财务管理还具备动态性和外向性特征。动态性，主要是指企业财务战略须保持动态调整过程，即在长期规划和超前性的基础上，企业为应对经常性变化的环境，而采取以变制变的思路。如果环境发生较小变动，则企业行动仍按照战略行事，这体现出战略对行动的指导性，但若环境变动较大，则财务战略应适时加以调整；外向性，现代企业经营管理本质上要在复杂多变的内外环境下，有效处理企业外部环境、内部条件及经营目标之间的动态平衡性，则战略财务管理应该也必须具有外向的特点，以开放的财务战略，提供真实、可靠的财务信息，使企业及时调整财务战略部署，避免发生意外经营风险，推动财务战略的顺利实施。
二、战略财务管理的主要内容
由现代企业财务活动的内容分析企业战略财务管理的主要内容，即战略营运资金管理、战略财务风险管理、战略融资管理、战略投资管理、全面预算管理等。
1战略营运资金管理
营运资金即循环资本，其指的是企业维持日常经营所需的资金，并通常意义上表现为流动资产减去流动负债后的差额。营运资金周转的过程即企业营运资金开始于现金投入生产经营阶段，终止于转化为现金的过程，在战略思想导向下，企业营运资金循环周转管理十分重要，其不仅能在有效管理时降低资金成本，还会在管理失误时将企业推入财务困境中。
战略营运资金管理包括现金管理、存货管理、应收账款管理等，它以灵活多变、动态调整、高效务实、创新性强、种类较多的管理方法，以及战略目标的导向，致力于战略管理目标，即提高企业获利能力及偿债能力，追求营运资金占用最小、风险最小、效率最高、收益最大、总成本最低的目标。在对该项管理进行业绩评价时。须首先明确上述战略管理目标，并选取基于目标的关键指标，并将评价标准与关键指标相互联系，建立一套有效的营运资金管理绩效评价体系。
2战略财务风险管理
战略财务风险即未来的不确定性作用于企业战略及财务管理，并使企业经营目标陷入风险，战略财务风险管理即在总体经营目标下，企业在战略管理及财务管理的各个环节，有效执行风险管理的基本流程，以良好的风险管理文化和健全的风险管理体系。为达到风险管理的总体目标提供合理保证的过程及方法。其在目标上表现为：把风险控制在能与总体目标相适应并能够承受范围内，保证企业内外部特别是企业和股东问可实现及时、可靠、真实的信息沟通。确保企业经营遵守相关法律法规，保障企业经营管理在相关规章制度之下并具有自身有效性和相应的效率及效果，保证企业以完善的危机处理计划预防、减少灾害性风险或人为失误带来的重大损失。
建立健全战略财务风险管理体系，企业应全面实行风险信息管理、风险评估、风险管理组织职能体系、风险管理策略。其中，风险信息管理是企业战略财务风险管理的基础所在。它贯穿于企业风险管理整个流程的始终，并要求企业定期或不定期地进行风险辨识、分析及评价，以重新评估新的风险与原有风险的变化；风险评估即企业在收集风险管理信息前提下，对企业整体及各个管理流程施以风险辨识、分析及评价，这一过程是风险管理的起点和财务管理的关键。另外，风险管理组织职能体系是战略财务风险管理的组织保证。风险管理策略是战略财务风险管理的导向。
3战略融资管理
战略融资管理即在发展战略规划、内外部经济环境的条件下，企业为保长期竞争能力而提供可靠的资金保证，并系统谋划资金筹措目标、结构、渠道及方式的理财方式。在战略融资风险控制方面，企业应总体防范和控制负债经营风险，比如树立风险意识、构建风险防范机制、确定适度负债数额、据企业实情编制负债财务计划、据资金市场供求状况进行融资安排等；阶段性控制融资风险，包括事前控制即做好财务预测和计划、确定资本结构及资本和借入资本的比例关系，事中控制即持有合理的现金储备、强化存货管理、提升存货周转率、加速货币资金回笼，事后控制即分析融资过程，为日后融资活动提供指导意见。
同时，战略融资管理还应恰当选择融资方式，如内源融资，即把本企业留存收益及折旧转化为投资，外源融资即吸收其他经济主体的储蓄并将其转化为自己投资。企业生产规模不同、经营特点有异，则获取资金的方式也有所不同。
4战略投资管理
投资是一种经济行为，战略投资是企业以战略为导向的投资，此种投资形式具有全局性、长期性等特点，战略投资管理须针对此种投资方式，全面考虑投资可行性，进行相应的管理措施。
在影响战略投资可行性分析的因素中，外部因素包括市场规模、竞争、政府政策、政治环境、自然环境、社会环境以及经济状况等，内部因素主要是对企业目标及内部资源进行分析。财务因素则有收入预测、成本预测、投资收益及投资风险等。战略投资管理还注重对非财务指标的考量。非财务评价指标虽不在传统财务管理范畴内，但对企业战略管理极具影响作用。相关指标即具有战略性、平衡性、适应性、动态性、综合性、创新性等特点的指标。其更加关注企业的长远发展和创新能力的提升。
5全面预算管理
