公务员的核心竞争力(6篇)

公务员的核心竞争力篇1

关键词：证券公司核心竞争力启示

证券公司核心竞争力的涵义

核心竞争力（CoreCompetence）这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上提出的。证券公司的核心竞争力，是证券公司所具备的一种或几种使其在顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力，一个证券公司拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，其它证券公司难以模仿。

世界上著名的证券公司建立核心竞争力一般需要10年左右，一般证券公司所需的时间更长。核心竞争力已经成为当今证券公司市场竞争成败的关键因素，更是证券公司能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。

我国证券公司核心竞争力现状及问题分析

资金规模小抗风险能力弱

目前，我国证券公司数量已达130多家，营业部近3000家，注册资本金总额过1000亿元。从整体来看，我国投资银行资本普遍很低，20亿元以上的仅10多家，所有证券公司的总资产不到7000亿元，而西方主要投资银行总资产额都在千亿美元以上。

业务领域狭窄市场竞争低效无序

作为证券市场发达国家的证券公司重要业务内容的购并重组、金融顾问、资产证券化等，国内证券公司尚未屏蔽开展；证券公司的经营业务比较单一，以传统的经纪、承销和自营业务为主，大小证券公司之间缺乏业务分工，引发证券公司之间的恶性竞争。

经营水平较差过分依赖行情

大部分证券公司的收入来源构成中，经纪业务和自营业务收入占到总收入的80%左右。这两项业务基本上依赖证券市场的繁荣，一旦市场长期低迷，证券公司就会陷入困境。根据兴业证券的研究报告，其中，2002年全国证券行业按利润总额计算亏损近26亿元，全国亏损公司家数高达51家，行业亏损面近50%。

资产质量较差

截止到2002年5月底，我国98家证券公司的资产总额达到6413亿元，净资产达到916亿元，净资本达到456亿元，不良资产率平均为50%，达460亿人民币。对证券公司来说，普遍的现象是资产质量差、代客融资、代客理财、历史问题尚未处理、存在重大诉讼及担保、若干事项无合理解释。

依法经营观念淡薄

在国外成熟市场上，证券公司出局时常发生。据深交所提供的数据，1961年至2001年，美国共有299家证券公司破产，平均每年6家，仅2001年就达12家。总体上看，国内证券公司自觉守法经营的意识还比较弱，经营行为仍然不够规范，缺乏有效的内控制度和风险管理制度。

美国三大证券公司核心竞争力分析

美国三大证券公司美林、摩根斯坦利、高盛，核心竞争力主要表现为高超的经营管理和调整能力及多元化和特色经营能力以及金融创新能力。

高超的经营管理和调整能力

2001年美国证券业面临严峻的考验：全球并购业务量下降了49.6%，首次公开发行额(IPO)下降56.4%，标准普尔股价指数下跌了13%，Nasdaq综合指数下降了21%，全美证券交易量减少25%。“9.11”事件进一步恶化了世界市场环境，证券业的三大巨头，美林、摩根斯坦利、高盛，收益水平大幅下降。

三大国际证券公司在弱市中表现出了一流的经营管理能力和调整能力。在2001年中，摩根斯坦利在全球购并市场中排名第二，IPO市场排名第二；美林则在购并市场中排名第三，在证券承销综合排名上名列第一，资产管理业务排名第一；高盛公司则在购并与全球IPO市场两项业务上独占鳌头，均列世界第一，2001年最大的10起购并交易中，高盛作为财务顾问成功参与了其中8起业务。

转贴于

多元化经营和金融创新

三大国际证券公司的收入主要来自于投资银行、资产管理、主要交易以及净利息收入等主要业务。其主要业务收入见表1。

美国、日本证券公司对我国的启示

加强经营管理能力和调整能力

当前我国证券公司的业务主要是承销、经纪、自营等传统业务，收入来源主要依靠经纪和自营业务，受市场交投的影响较大，证券公司的佣金收入一直保持在50%以上。国际证券公司在业务多元化和特色化经营方面已远远走在我们的前面，提供高附加值的创新金融产品，提供优质服务，为客户创造最大价值并从中获利是国际证券业发展的主导方向。

提供多样化的金融创新服务

国际证券公司的金融创新主要表现在以下两个方面：在金融服务手段创新方面，利用IT技术，普遍引入网络增值服务，实现证券业务与高新技术的高度融合；在业务创新方面，具备强大的新产品开发能力，对金融衍生产品及金融工程的运用非常成熟，可以根据客户的需求提供完整的金融创新服务。由于体制和政策的限制和证券公司缺乏创新能力，我国证券公司在金融创新方面几乎是无所作为。

降低成本费用提高管理效率

2002年，日本股票市场下跌惨重。日本三大证券公司底野村、大和、日兴证券公司虽收入下降，但净利润却实现增长。2002年中期，这些证券公司费用均有不同程度的下降，野村证券总收入下降44.4%，但利息费用和免息费用分别下降了53%和58.4%，公司税前利润由亏损转为盈利。费用成本的降低主要归功于管理效率的提高。

提高公司核心竞争能力

日本三大证券公司的经营宗旨都明确表明，要将管理资源集中于证券及相关业务。野村证券自2001年将业务部门整合为国内零售、全球批发以及资产管理三大部门，根据服务对象进行业务整合，提高经营效率。日兴证券将商业银行及抵押贷款等非核心业务出售，虽然造成60亿日元的营业外损失，但提高了集团的资源配置效率，增强了核心业务的竞争力。

加强公司治理结构建设

2002年，日本各大证券公司加强公司治理结构的建设，增强管理的透明度，提高管理效率。如野村证券聘请了2名外部董事，并设立了有外部董事参加的薪酬委员会和审计委员会，用以提升公司治理的透明度。设立了战略管理委员会及其咨询委员会，统一负责集团的战略制订和管理。

参考文献：

1.林丹明.网络经济时代的证券市场透视.中国金融出版社，2002

2.RONSEWELL著，姜法奎等译.核心竞争力.华夏出版社，2003

3.焦瑾璞.WTO与中国金融业未来.中国金融出版社，2003

公务员的核心竞争力篇2

关键词：证券公司；核心竞争力；问题；对策

中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0252-02

核心竞争力问题是加入WTO后我国企业界的热门话题，如何培育和增强证券公司的核心竞争力以应对未来竞争的需要是当前国内证券业界苦苦探索的问题。据中国证券业协会完成的2004年度证券公司会员经营业绩排名显示，受市场行情及会计政策变更的影响，2004年度114家参加排名的证券公司实现营业收入169.44亿元，利润总额为-103.64亿，扣减资产减值损失后利润总额为-149.93亿，全行业处于亏损状态。因此提升我国证券公司的竞争力对促进证券公司的发展具有重要的意义。本文立足于国内证券公司竞争和发展的实际需要，从目前核心竞争力存在的主要问题出发，探索培育和增强我国证券公司核心竞争力培育的有效途径。

1目前我国证券公司核心竞争力存在的主要问题

(1)我国证券公司生长的市场环境造成了其核心竞争力不是市场竞争积累的结果，而是其拥有的政府资源。我国证券市场是典型的计划管制下的“市场”，无论是行业准入还是各证券公司的市场边界都是由行政力量决定。在此情况下，证券公司的核心竞争力就是其拥有的政府资源，即公司背景以及和与政府、银行甚至与“官”的关系。只要拥有强大的政府背景和讨价还价能力，就能获得更多的业务机会，形成优于他人的竞争优势。

(2)缺乏核心竞争力的生成机制。由于市场和制度不完善，经营过程中制度风险较高，我国证券公司行为短期化倾向十分明显，由此带来的是证券公司经营理念缺乏、经营机制不良、业绩不稳，人员流动过于频繁，长期导向的企业文化难以形成。由于缺乏制度、理念和文化支撑力量，难以积聚和留住高素质专业人才，致使国内证券公司的发展和核心竞争力的形成缺少原生力量，难以形成良好的可持续发展局面，国内证券公司“洗牌”十分频繁就是很好的说明，再加上资本市场不完善，我国证券公司缺乏核心竞争力的生成机制。

(3)业务创新能力不足，没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。西方投资银行所从事的业务范围除传统的证券包销与自营交易以及经纪业务之外，还在全球范围内积极开展企业兼并收购、资产委托管理、投资咨询、基金管理、以及资金借贷等广义的投资银行业务。在拓展业务范围的同时，国外投资银行对金融衍生工具的创新和运用日益广泛。目前我国绝大多数券商所从事的业务比较单一，仅限于一级市场上的上市推荐与承销和二级市场上的经纪与自营，对于项目融资、企业理财、财务顾问等业务的开展十分有限，对金融衍生工具的创新和运用还没有深入涉及。同时，我国证券公司不论规模大小和历史长短，产品、业务结构和赢利模式基本相同。国内证券公司也可分为几个层次，但通常只有大、中、小的区别，也就是资本金的多与少。从业务上讲，国内大型证券公司并没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。

(4)风险意识淡薄，风险管理能力不高。证券业是高风险行业，证券公司的经营管理比一般行业更具挑战性，依靠高素质的专业人才及其对风险的有效控制和防范是证券公司生存所需要的基本能力。我国证券公司缺乏健全的风险防范机制，资产流动性的风险远大于西方投资银行。虽然我国证券公司的资本充足率比较高，但资产的流动性却远远低于西方投资银行。市场和制度的不完善严重扭曲了国内券商的行为，证券公司把大量的精力花在各种公关活动上，不需要也没有动力去积聚专业人才、深化内部管理、创新业务等，以致国内证券公司普遍存在经营理念缺乏、经营方式粗放、赢利模式单一、内控机制欠缺、风险控制薄弱、竞争乏力等问题。

(5)资本和资产规模小，综合抗风险能力差。截至2003年11月30日，我国128家券商的注册资本总额为1250亿元，平均每家9.77亿元；净资产总额为1244亿元，平均每家9.72亿元。而美林、摩根斯坦利等国外大投资银行在1999年末的净资产就分别达到155.3亿美元和179.9亿美元，单独一家就超过中国全部券商的净资产总值。

(6)市场集中度不高，集中的趋势也不明显，与国际市场的发展现状相去甚远。截至2003年6月30日，从总资产看，我国前5大券商集中度(CR5)为26.5%，前10大券商集中度(CR10)为40%；从注册资本看，CR5为20.3%，CR10为31%；从净资产看，CR5为22.1%，CR10为34%；从营业收入看，CR5为26.5%，CR10为39%。

2提升我国证券公司核心竞争力的对策

2.1加强文化和制度建设

企业短期的繁荣可以通过许多方式获得，但持续增长的力量只能从人类几千年来操守的价值公理中获取。国内证券公司核心竞争力的成长需要理念导航、文化和制度保障。（1）证券公司要明确自己服务行业的服务特性，树立公司的服务理念，强化服务意识，通过增加服务内容、提高服务质量和服务效率，开辟客户资源，树立品牌形象。同时，还要尽快完成从理念确定、理念渗透到理念外化为企业品牌的过程。（2）建立长期导向的公司文化，使公司能够在一个共有思想平台上向前发展。（3）通过制度与规则的贯彻和执行，强化内部人力资源团队的行为规范，让这种规范逐渐变成工作习惯，从而使公司理念和精神通过员工行为体现出来。制度、规则和行为规范是企业文化中最为基础的东西，企业文化首先体现在管理理念和管理风格上，但都是以具体的制度为基础的，是通过管理规则和制度体现出来的。制度是为约束和激励个人行为而制定的一组规章、依循程序和伦理道德行为准则，其基本功能就在于帮助人们形成对未来的合理预期，形成公司激励与约束对称的机制。

2.2大力开展管理创新和业务创新

（1）创新管理机制。完善公司治理机构，确保股东会、董事会和监事会之间权责利明确而又相互制衡，优化股权结构与治理结构；按集中统一、分级授权的原则进一步完善决策体系，形成股东大会、董事会、经营班子、职能部门等不同层次的决策制度；按统一控制、分级管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系；建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。

（2）创新管理模式。经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择，充分利用网络化的经营管理模式，构筑资源共享平台，优化资源配置。

（3）进行业务创新。网上经纪业务与资产管理业务能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。要以扎实的业务技能为基础，树立以客户为中心的经营理念，并运用现代营销策略，树立公司经营品牌。同时应注意培养新的具有核心竞争力的业务。要积极拓展证券公司的业务品种和范围，探索在分业经营原则下证券业与银行业、保险业的合作，加快国际化进程。要拓宽服务对象，今后证券公司的服务对象应包括上市公司、待上市公司和非上市公司，而不仅仅是上市公司和待上市公司。

（4）开展国际合作，走国际化之路。积极拓展与国外投资银行的多种合作途径，具体可分为两个层面：一是资本合作，二是技术合作。积极探索国际化的可能的、有效的方式，加强同国外券商的交流和合作，通过设立合资的证券经营机构，利用境外券商的先进技术手段、经营理念、管理经验和业务渠道拓展国际业务，为今后在海外的发展扩张打下基础2.3加强风险管理，提升风险管理能力

审慎性风险管理是现代金融管理的核心。建立由监事会、风险控制委员会、职能性监管部门与业务部门的四级风险管理框架的风险管理组织模式。加强定量风险管理的研究与运用，借鉴和应用国外证券公司先进的风险模型。规范业务经营，坚决制止以不正当手段争揽股票承销业务、违法违规从事证券经纪业务等不规范做法。

2.4加强组织学习能力建设

未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。用交易费用经济学来解释，具有学习能力的企业能够减少组织的有限理性，增加共同远景的构建，有助于减少共同悲剧的机会，使企业的各部门能够得以真正的协调。具备学习能力也可以减少企业内部普遍存在的机会主义倾向，如自我超越和改变心智模式的修炼将引导组织中的每一个成员致力于追逐长期目标，使有可能由于追逐短期利益而产生的机会主义倾向大为减少。作为智力密集型企业，证券公司应努力营造良好的学习气氛，减少交流障碍，提高团队凝聚力，极大扩展企业组织能力。

2.5扩大证券公司的资本实力和资产规模，提升抵御风险的能力国外许多大型投资银行、证券公司的发展历史表明，资产重组和兼并对于扩大企业规模和增强企业实力都具有十分重要的作用。目前，我国证券公司在数量的扩张方面已经超越了证券市场外延规模的扩张，而以资本实力为标志的质的发展则还远远滞后于证券市场的扩容步伐，证券业的发展急需资本规模的扩张和经营实力的提升。为了尽快促进国内证券公司实力和规模的扩大，增资扩股、上市、抵押融资或发行长期债券等多种方式都可以选择，其中在现阶段比较切实可行的做法应该以进一步的增资扩股为主。最近一段时期，外资进入海通证券、湘财证券等证券公司，出现了中外合资的证券企业，这为我国证券公司扩大融资能力探索了一条新道路。

2.6加强人力资源开发

一是要从战略的高度重视人才队伍建设，根据当前和未来发展需要，制定人才队伍建设规划；二是要通过多种途径招聘所需要的各种人才。当前特别要招聘和引进一些能应对资本市场开放竞争需要的高素质专业人才；三是要加强人才的培训。通过多种形式的在职培训，提高员工的业务素质；四是要建立合理的人才结构。包括年龄结构、专业结构、知识结构和人才层次结构，都要合理配置，形成专业互补、优势互补、充满生机和活力的人才队伍；五是高度重视领导班子建设。要建设一个政治强、业务精、善经营、懂管理的富有团结协作和开拓进取精神的领导班子，尤其是要选好配强一把手。

参考文献

［1］刘加．证券公司的核心竞争力［J］．银行家，2003，（1）．

公务员的核心竞争力篇3

[关键词]企业人力资源资产

一、企业核心竟争能力的核心是“人力资源”

“企业核心竞争能力”是我们大家比较熟悉的一个概念，它是1990年随着普拉哈拉德和加里・哈默尔的划时代文章《企业核心能力》在《哈佛商业评论》上的发表而问世的。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知识的结合，必然体现在企业的人力资源中，因此人力资源成为形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心能力，就是人力资源竞争力。

人力资源竞争力体现在：组织内部的学习能力；组织的再造与技术的创新能力；把握顾客潜在需求的能力；快速应变能力；活用公司以外资源的能力；信息处理能力；策划、决策领导能力。人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。

二、企业获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力

企业的持续快速成长和永续经营，是每一位企业领导者的期望。想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力，很显然，当代企业的竞争己转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”──人才的竞争。而企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代企业的惟一持久竞争优势。

现在,越来越多的企业开始明白自己在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿,只有在人力资源开发管理方面的创新和高级人才培养方面是很难如法炮制的,所以说杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势,而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想和竞争对手拉开差距,保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。

三、人力资源功能重组与价值整合是企业提升人力资源竞争力的有效原则与手段

当今企业必须用全新的视野来提高人力资源开发管理能力，来构筑企业的人力资源竞争力。实际上,已经有越来越多的人逐步认识到企业人力资源管理的成功需要直线总经理们的参与。目前,很多企业都在强调通过工作分析来建立员工工作岗位的职责描述,目的是为组织的招聘、员工的业绩考核以及薪酬体系的建立和调整建立相对科学的依据。坚持这种管理风格的企业将会把工作分析和为员工建立岗位职责描述的任务交给部门的总经理。换言之，作为一个总经理,他需要知道完成本部门的任务需要哪些工作岗位,员工在这些岗位上的职责是什么,并将这些形成规章和文件。

企业人力资源管理部门己逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。在美国人力资源管理协会会议中，理事会主席GaleParker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。

传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面:一种是作业性的，另一种是战略性的。作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行、员工的教育、培训、生涯规划、组织发展规划等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，因为这种作业附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的形象和重要性。一把这些传统事务分离出去，由其他部门或成立“员工事务部”之类的机构去管理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。

公务员的核心竞争力篇4

国际货运，在国际货运市场上，处于货主与承运人之间，接受货主委托，代办租船、订舱、配载、缮制有关证件、报关、报验、保险、拆装集装箱、结算运杂费，乃至交单议付和结汇，把国际贸易货运业务中相当繁杂的工作相对集中地办理。这些工作联系面广，环节多，国际货运行业是国际商品流通过程的必然产物，是国际贸易不可缺少的组成部分。

根据中国2001年加入世贸组织时的文件，从2005年12月11日起，外商可以在我国设立独资国际货物运输公司，取消了之前外商不能设立相应独资公司的限制。为此，商务部出台了《外商投资国际货物运输企业管理办法》（以下简称《办法》）。《办法》规定，企业注册资本只要达到100万美元，外商就可在我国设立独资的国际货运企业。一经批准，独资企业可以经营国际快递（不含私人信函和县级以上党政军机关公文的寄递业务）、国际展品、私人物品及过境货物运输、订舱（租船、包机、包舱）等业务。

这将使得国际货运巨头如一些提供第三方物流服务的著名公司，德国DHL、大田物流、联邦快递公司等在我国的货运市场获得巨大的上升空间，将在国内货运市场上获得更多份额。这从一个侧面反映了我国货运行业在竞争发展中将造成对人才的大量需求以及人才的快速流动。

当前，国际货运行业在世界范围内迅速发展，国际货运人队伍不断壮大，并已成为促进国际经济贸易发展，繁荣运输经济，满足物流消费者服务需求的一支重要力量。经过几十年的发展，据统计，世界各国已有国际货运公司40000多个，从业人员达800-1000万人之众。在西欧主要国家，平均每个国家都有300-500家的国际货运公司。

在这只有竞争才能生存的社会里，我国的中、小货代企业如何避免成为残酷竞争下的牺牲品，应该从西门子，奔驰等欧洲著名企业的百年传奇及大学、宗教的百年生存延续中，深化对核心竞争力的认识，从而打造自己的核心竞争力。

奔驰汽车从最初开始，就以注重品质为基础。从其1900年12月，向其客户EmilJellinek献上了世界上第一辆以梅塞德斯（Mercedes）为品牌的轿车（以Jellinek女儿的名字Mercedes命名），到1926年，“梅塞德斯―奔驰”汽车公司成立，今天奔驰汽车已成为德国第一大汽车公司，在全球汽车工业公司中，仅次于美国的通用、福特和日本的丰田而居第四位。在美国《幸福》杂志公布的全球排名前500家公司中，奔驰公司名列第十。奔驰公司在全球汽车产业中的实力和地位，尤其是经过了百年的风雨仍能保持强大的生命力，保持赢利的稳定性，探其100多年来的发展史是其以品牌为核心竞争力的发展史，优秀品质是企业制胜的法宝。品牌是企业产品的名称，也是产品品质、服务品质的标志。奔驰汽车在质量、款式、价格、服务、信誉上的优异表现，使其得到了极高的市场占有率，其品牌背后的深层内涵告诉我们：谁拥有优秀的品牌，谁就拥有竞争的主动权，谁越拥有叫得响的品牌，谁就越拥有较大的无形资产。代表产品品质、优质服务、顾客至上的品牌宗旨，使享誉百年的奔驰汽车，一直拥有使自己保持不败的企业核心竞争力。

在电子技术和信息技术行业，每个参与的企业都在演绎着成功与失败的故事，但始终有德国西门子公司独领，哈佛大学商学院迈克尔.波特通过竞争战略理论证明了西门子成功的秘诀。他指出：“现代企业的成败归结为核心竞争力的竞争”。哈佛大学教授乔纳森・D・利维认为：“企业的人力资源和知识管理能力是企业最重要的核心竞争力。”

成立于1847年的西门子，始终将企业的人力资源管理，开发智力资源放在重要的战略地位，通过凝聚力形成人才优势作为打造核心竞争力的基础。西门子在百年基业的经营中，充分认识到人力资源是生产力中最活跃的因素。其人力资源开发的理念有专家归纳为：员工在最大限度上是个人发展的推动者；员工的业绩和潜能是人力资源开发的基础；给予员工公平的自我发展机会和空间；双赢战略，即员工的利益和公司的利益同在。

于其他公司相比，西门子公司的人才流失相对较少，其用人之道已成为一种文化的积淀，其中最突出的就是凡进入西门子公司的人，必须接受培训。培训是理解西门子文化，加强管理，创新、沟通的法宝，人力资源成为西门子领先于竞争者的核心竞争力。

哈佛大学的百年历史，其生存的根基在于生源素质优秀，教育质量高。哈佛大学实行的英才教育，其把学生培养成世界公民作为学校的目标。在培养过程中注意提高学生的综合素质，特别强调领导才能的培养和团队精神的培养。哈佛大学保证提供世界一流的教学质量，建一流大学、一流师资、一流声誉是哈佛大学的生存竞争法则，是生源和财源不断的根本保证。

（二）

宗教作为人类特有的一种信仰，其子系统的安慰功能，对当今世界在激烈的生存竞争中，苦苦挣扎的人们来讲，是最大的“精神安慰剂”，其特有的人文关怀，深刻包容，理解，指导人们的行为、思想、观念，并将一种理念根深蒂固的印在人们的脑海里，使信仰宗教的人们对其产生无比信赖、无比忠诚。

从其中我们寻求到的货代企业在竞争中生存的最佳答案是：提高物流员工素质，建立一流物流组织，形成一流物流营销队伍，提供一流物流产品，提供一流物流服务，承担一流的明礼诚信和物流产品货真价实的责任，与物流消费者建立密切关系，勇于承担社会责任。

货运企业横跨物流及外经贸两个重要领域，尤其作为外经贸领域的重要环节，关系着一国经济的做大做强。为此，货代企业对人才的要求日益提高。21世纪的竞争最终体现在人才的竞争上。货代企业要想拥有自己的核心竞争力，必须重视以人为本的理念。以人为本的文化管理成为货代企业发展的新趋势。以人为本就是要尊重人，关心人，培养人，激发人的主动性，开发人的潜力、这已日益成为货代企业管理的关键与核心内容。人力资本已成为货代企业战略竞争的核心，是获取企业持续发展的动力，是货代企业构建核心竞争力的关键。

货代企业要获得持续的竞争优势，就必须注重企业的各项培训。一流的货代企业必须有一批一流的货代从业人员。货代企业培训的目的就是为了造就高素质的员工，使其实现知识更新化，技能多样化，能力综合化，增强其团队凝聚力和协同意识。货代企业的培训还体现在对货代从业人员素质的重视程度上，因为这些从业人员要直接面对面地与客户打交道，其综合素质的高低对货代企业开拓新客户，巩固老客户至关重要。为此，应把提高货代从业人员的素质作为货代企业头等大事来抓，其培训的内容包括员工的从业品德、仪表、对客户说话的语气及货代业不断出现的最新的法律、法规、及不断更新的物流技术等。这对于货代企业适应物流环境的变化、满足市场竞争的需要、满足员工自身发展的需要以及提升货代企业的经济效益都具有十分重要的意义。货代企业的员工培训应该作为企业战略发展的重要组成部分，作为提升企业核心竞争力的重要手段。

所谓企业核心竞争力（CoreCompetence）又称核心能力，是1990年由美国著名管理学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）与哈默尔(GaryHamel)提出的，并发表在《哈佛商业评论》中，其指出：“随着世界的发展变化和全球经济一体化加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产品的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。

（三）

管理大师德鲁克认为：“企业存在的目的就是创造顾客，因为只有为顾客创造了价值，满足了顾客需求，企业才能获得发展。”

满足物流消费者的需求不仅需要货运界的努力，更需要一套全面的服务体系和其他部门的配合做支撑，而这一切协调配合的背后是追求物流消费者满意的企业文化在起作用。实施高效的客户关系管理，追求客户的全面满意，从而能够在竞争激烈的货运业中不断发展壮大，保持自己的持久竞争优势。

客户关系对于货运企业而言，是一种能创造超额附加值的资源；把追求客户全面满意作为货代企业文化的中心部分，并以此为凝聚力产生“聚合效应”，使其他经营战略围绕在物流消费者满意这一中心，用物流消费者的需求来衡量所提供的货运产品质量，以求赢得物流消费者的忠诚，遵守诚信原则，与竞争对手实行积极的合作策略，招聘一支多元化且积极参与的货运人队伍，树立良好的社会形象，增强对社会的责任感，努力在货代企业内承担对员工、对社会和物流环境的社会责任(CorporateSocialResponsibility)，遵守商业道德，良好的客户关系将形成竞争对手难以模仿、无法超越的核心竞争力。

货代企业的经营应该以达到物流消费者全面满意为目标，从而赢得客户追随，获得利润。要达到这一目标，在很大成度上要依赖于物流服务质量，注重货运企业售前、售中及售后服务。

优质的货运企业，要注重售前服务，以“质”取胜。从源头到售前服务减少一切可能为物流消费者带来不便的因素，因为现代营销理论特别强调售前服务的重要性，把售前服务作为货代公司节约成本和争取客户的重要手段，尽量把问题消灭在“萌芽中”。货代企业提供的物流产品的质量非常关键。把客户满意作为自己的核心价值观，并把这种理念灌输给每一位货代从业人员，这样，不仅可以减少以后一些不必要的成本损失，还能令物流消费者从一开始就对货代企业提供的物流产品和服务满意。

优质的货运企业要有高效的物流售中服务，以“细”致胜。提供优质、高效的服务使客户满意是一个很大的挑战。如果物流提供者拥有娴熟的服务技巧和体贴入微的服务方式，将能有效地把挑战变为机遇。从细微处着手，从物流消费者客户的角度出发，给物流消费者带来超过预期的惊喜，令物流消费者全面满意，对物流消费者所在地区的环境和风俗、文化十分熟悉。只有这样，才能迅速拉近与物流消费者之间的距离，消除一些不必要的误解，提高货运服务质量。

优质的货运企业要有高速的售后服务，以“快”获胜。想物流消费者之所想，甚至想物流消费者之所未想，时刻把物流消费者的需求放在第一位。根据物流消费者的需要设计快速、便捷的物流运作。在最短的时间内完成物流服务，最大限度的减少物流产品带给物流消费者客户的损失，提高物流消费者客户总体满意度。

第一个舞步中国的国际物流巨头跨国快递公司DHL，1981年，与中外运达成互为协议，1986年，中外运-敦豪国际航空快件有限公司在北京正式成立。20多年来，中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势与敦豪从事国际快递业的丰富经验的成功结合，在供应链服务方面的丰富客户服务经验和专业知识为国内外客户提供全面的一站式优质物流管理服务，使中外运-敦豪目前已居中国航空快递业之马首。

公务员的核心竞争力篇5

[关键词]旅游企业；核心竞争力；知识资本

[中图分类号]F272.3[文献标识码]A[文章编号]1006-5024（2013）10-0115-05

企业核心竞争力理论是对不同产业、不同类型企业竞争力的归纳总结，是具有普遍意义的理论框架。旅游企业的核心竞争力，其概念界定与构成要素首先必须符合基本原理，其次要切合旅游产业与企业的实际。旅游业是综合性强、关联度大的服务性产业，旅游企业具有地点固着的区域性和服务的不可移动性等特点，这些独特的产业和企业属性直接影响着旅游企业核心竞争力的概念与构成。

一、企业核心竞争力文献综述

1990年，Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，正式提出了企业核心竞争力这一研究主题。他们将核心竞争力定义为组织中的集合性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术流派的学识。之后，Prahalad和Hamel又进一步阐释：核心竞争力不仅包括技术成分，也包括跨越业务的组织管理以及跨越组织边界和层次的集合性学识；核心竞争力是一组技能与技术的集合体，而不是单个分散的技能或技术，这种集合正是核心竞争力的标志，是对各种技术学习心得的总和与各项组织知识的总和。Barton（1992）以知识基础的观点，认为核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Marino（1996）将核心竞争力定义为具有技术或知识基础的成分，通常是科技和生产技术混合的结果，并根植于企业程序和法则之中，涉及到个体和结构交互作用的复杂现象，难以被仿效。同样，Coyne等（1997）也认为，企业的核心竞争力是企业以往投资和学习行为所积累的一系列互补的技能与知识的结合，它具有一定的特异性，是使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。

然而，许多企业在表述了自己的核心竞争力之后却陷入了不知道应该做什么的困境。这里存在概念定义太宽泛，以致无法操作的问题。Hamel和Prahalad（1994）认为，要实际管理好公司的核心竞争力，最高经理层必须能够把核心竞争力分解成各个组成部分。Collis和Montgomery（1995）也指出，应将核心竞争力细化到具体的、可以付诸实施和操作的程度，从而帮助企业建立和形成真正的竞争优势。为此，Barton（1992）从知识组合的角度将核心竞争力分为四个相互关联的维度：员工的知识与技能、物理技术系统、管理系统以及价值与规范。Meyer和Utterback（1993）则把核心竞争力分解为产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力和制造能力四个维度。而Eriksen和Mikkelsen（1996）认为，核心竞争力既是组织资本又是社会资本，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。

从上述文献可以看出，核心竞争力的概念从其产生开始就带有知识的意涵，学者们对于核心竞争力定义的共同之处是对企业具有的独特技术、技能、经验和行为程序等作出了界定，而这些都属于企业知识资本的范畴。人们也越来越认识到，企业的核心竞争力不再是企业所拥有的单一的资源或某一方面的能力，因为这些在当今的信息时代几乎是必然能被模仿的。随着知识经济的到来，企业核心竞争力越来越凸显出其知识本质与特征，只有基于知识资本竞争力，才能成为企业持续竞争优势的动力源泉。

二、旅游企业核心竞争力的概念与内涵

Prahalad和Hamel（1990）提出了一个非常形象的核心竞争力的“树状”观点：多元化的公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的树根则是核心竞争力。如果将他们的“树状”观点移植到旅游企业，则可以构建出旅游企业核心竞争力的分析模型（如图），从而更好地理解旅游企业核心竞争力的概念与内涵。在旅游企业核心竞争力的分析模型中，由上至下的四个层次显示了旅游企业核心竞争力概念的推导逻辑。旅游企业竞争优势分析的起点是顾客对于旅游整体消费体验的需求，满足需求的供给则来自于旅游企业各个战略业务单元所提供的不同的旅游服务，而各项旅游服务在员工与顾客的交互过程这一服务运营活动的平台上展现，最后使服务运营活动得以完成、顾客优异体验得以实现的基础是由独特知识与技能组合而成的核心竞争力。

（一）最终产品：顾客综合性旅游消费体验

作为最终产品，顾客综合性旅游消费体验是顾客购买旅游产品所追求的价值所在。旅游是饮食、住宿、旅行、游览、购物和娱乐的组合产品，而体验是旅游的内核。旅游活动是一种经历，为旅游者创造独特、美好的旅游体验是旅游企业的价值源泉。在体验经济时代，传统的单一的旅游产品仅仅是旅游体验舞台上的道具，当旅游者购买旅游体验时，他是花时间享受某一旅游企业提供的一系列值得回忆的事件，就像迪士尼乐园使客人们流连忘返的不仅是消遣，而且是参与一系列尚未展开的故事中。

顾客的旅游消费体验是多方面精神消费与物质消费的有机融合体，这也要求我们必须从整体角度分析旅游业和旅游产品。旅游业通过把食、宿、行、游、购、娱等单一旅游产品组合成相互衔接、相互联系的组合旅游产品，以带给顾客旅游全过程的精神与物质享受，从而更好地满足顾客需求。因此，旅游产品的竞争力是旅游企业竞争力的最终表现，其水平高低反映了旅游企业的竞争力水平。

（二）战略业务单元：旅游及相关业务领域

顾客在旅游过程中获得的综合性消费体验是由众多的战略业务单元，如饭店、餐饮、娱乐、会展、旅行社、航空、车船、景区等提供的服务组合而成的。饭店、旅行社、交通、景区等分别满足顾客各方面的需求，在业务类别上各不相同，在经营运作上的要求也不相同，但在满足顾客旅游消费需求这一共同目标下组合在一起。此外，还有房地产、商贸、物流、金融、教育、咨询、出版、网络媒体、信息服务等业务领域与旅游业有着密切的关系。这些都是旅游企业相关多元化的经营领域，各项业务之间能够产生在管理、品牌、采购、销售等各方面的协同效应，从而共同构成了旅游产业的价值网络。例如托马斯·库克旅游公司，其业务涉及到旅行社、航空和饭店，此外还拥有电视频道和网站。当然，企业的战略业务单元不一定都是业务各不相同的经营单位。当企业跨越地理区域建立相同业务的分支机构时，这些分支机构也是可以共享资源与能力的战略业务单元。

在这样一个交错复杂的旅游产业网络中，各个业务单元之间必须紧密协作，才能保证旅游者得到一个满意的旅游经历。这样，分布于不同战略业务单位的资源必须有效整合在一起，形成完整和谐的体验链呈现给顾客。因此，如何通过协同与合作提高旅游服务能力，成为决定旅游企业竞争力的一个重要因素。

（三）核心产品：旅游服务交互过程

核心产品对于服务企业来说就是核心平台。服务生产与消费的同步性决定了顾客参与其中并与服务提供者直接接触，旅游产品的生产由员工（服务主体）与顾客（体验主体）通过共同参与、现场互动才能完成。所以，旅游企业的核心平台是其服务运营活动的平台，即服务交互过程。顾客的旅游消费体验是由众多“关键时刻”（MomentofTruth）组合而成的综合性体验经历，顾客旅游体验的获得与旅游体验服务的提供都是在服务交互中实现的。旅游企业的各个战略业务单元通过其内部价值链以及整个旅游产业价值链上各项活动的无缝联结打造出顺畅的服务流程，与游客综合性消费体验价值链实现了完美的契合。

在传统的有形产品4P营销组合的基础上，Booms和Bitner（1981）提出对服务营销还要加上3P：人（people）、有形展示（physicalevidence）和过程（process）。其中过程是指服务提供的实际程序、机制和作业流，即服务的提供和运作系统；人是指参与服务提供的所有人员，他们对服务购买者的感知有着不同程度的影响，这不仅仅指企业员工，还包括顾客本人及其他顾客。由此可见，员工与顾客的服务交互过程是旅游企业满足顾客体验需求的核心平台。依靠这一平台，旅游企业可以不断扩大其经营规模和范围，实现规模经济和范围经济。

（四）核心竞争力：独特知识与技能的集合

完成旅游企业服务交互过程中的各项生产经营活动需要各种资源与能力，特别是核心竞争力的支持。知识经济时代，商业信息、企业文化、商誉、品牌、员工技能与经验、技术诀窍、组织管理模式、社会关系等知识资源构成的核心竞争力是旅游企业获得持续竞争优势的基础。因此，旅游企业的核心竞争力是创造顾客优异旅游体验的独特知识与技能的集合。例如，卡尔森饭店的核心竞争力体现在由全面质量管理建立起来的长期顾客关系上，这是专业化员工、顾客信息系统、企业文化、服务流程与规范、品牌管理、公共关系等各方面知识与技能共同造就的卓越服务能力。

旅游企业间竞争的成败最终取决于为顾客创造旅游体验价值过程中企业吸收、创造、整合与应用知识的能力。在旅游企业的服务实践中，分布于各个业务单元的多项知识与技能必须在服务交互过程中完美地组合，并内化为旅游企业经营所需的知识体系，才不易被模仿，从而形成竞争优势。

基于以上的分析和前述各位学者的观点，可以归纳出旅游企业核心竞争力的概念：旅游企业的核心竞争力是旅游企业通过在长期的市场竞争中不断积累和学习，对各种知识与技能进行整合而形成的，相比竞争对手更能实现优异的顾客旅游体验，并且可以引导企业跨行业（多元化）或者跨地域（多地化）发展，从而能够获得持续竞争优势的一种独特能力。例如，迪斯尼公司作为一个综合性娱乐巨头，其成功归因于它有效利用动画片制作的能力以及品牌、版权等知识资源整合而成的在家庭娱乐方面的核心竞争力，这引导它进入了电影公司、电视频道、主题公园、酒店、度假村、消费品和媒体网络等多个业务领域。

三、基于知识资本的旅游企业核心竞争力的结构维度

从知识资本的角度分析旅游企业核心竞争力的结构，可以将其分为人力资本与员工能力、技术资本与信息能力、组织资本与管理能力、顾客资本与营销能力以及社会资本与合作能力五个维度。

（一）人力资本与员工能力

旅游产业是以人为服务主体的产业，旅游企业的服务产品需要员工面对面地向客人提供，它依赖于旅游企业员工的教育素养、知识结构与专业技能等诸多方面。另外，核心竞争力属于知识的范畴，其实质是企业组织中累积形成的特殊知识，而知识作为一种特殊的资源，人是其重要载体，核心竞争力只有通过企业员工的学习和创新才能获得。因此，企业的人力资源是形成企业核心竞争力的基础。

旅游企业竞争归根到底是人才的竞争。人力资源既是旅游企业的核心资源，也是旅游企业潜在能力高低的具体反映。人力资本是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。人力资本的核心是知识与技能，包括管理者与员工的洞察能力与执行能力。世界著名饭店管理集团多数有自己的教育基地，通过对人力资源投资培育人力资本，从而为企业的持续成长提供有力的保障。

（二）技术资本与信息能力

技术资本是由一系列配套的技术专利、技术诀窍、技术规范组成的，包括硬件和软件的相互配合与协调的有机系统。与大部分服务企业类似，旅游企业自身的技术创新投入和产出并不明显，通常不会像制造业企业一样在技术研发方面大量投资，并以专利或知识产权的方式获得技术创新的产出。然而，信息技术的迅速发展，为旅游企业的发展提供了良好的机遇，比如收益管理、预订管理等方面的技术对于假日、希尔顿等著名饭店集团早期的成功扩张贡献颇多。

当今时代，信息技术正在广泛普及，众多旅游企业在不断地吸收先进的科技，通过国际互联网以电子手段进行销售，充分利用计算机系统和电子邮件进行生产和经营，并且引进、开发管理软件。当然，电子商务、预订系统、管理信息系统等目前已经广泛应用于旅游业中的信息技术可以轻易从市场购买，其差异主要通过旅游企业的信息管理能力来体现。因此，信息化水平与信息管理能力成为旅游企业竞争力的重要指标，能否及时获取信息并在组织内部迅速准确地传递和处理，是旅游企业形成与保持核心竞争力的条件和保障。

（三）组织资本与管理能力

企业的组织能力是指企业通过对一系列其他企业资源（如技术、设备、信息、人员等）的运用，把企业资源转化为企业最终产品的协调配置能力。或者说，企业组织能力是通过企业组织过程促进组织效率提高的能力。因此，组织能力是形成企业核心竞争力最重要的因素。对于旅游企业来说，通过对未来市场环境的把握，明确发展方向与目标，对资源进行有效利用以及对企业发展进行规划、组织、管理与控制的能力，是旅游企业核心竞争力的关键。

参考服务系统所包括的传递系统、设施设计、地点、能力规划四种结构要素以及服务接触、质量、能力与需求的管理、信息四种管理要素，我们认为，旅游企业的组织资本与管理能力涉及到选址布局、组织结构、工作流程、管理制度和企业文化等方面，各项要素之间有机联系和相互影响构成了旅游企业的组织体制。精简的组织结构、高效的经营管理机制、独特的企业文化等所构成的组织资本，对于培育和提升核心竞争力极为重要。

（四）顾客资本与营销能力

旅游服务的过程就是顾客与服务提供者广泛接触的过程，其产品质量是由服务人员与顾客共同决定的。因此，顾客被看作是企业的一种投入，它通过服务过程被转化为具有一定满意程度的产出，从而成为企业经营循环的起点和终点。为顾客带来长期超值利益是旅游企业培育核心竞争力的着眼点，顾客资本与营销能力是旅游企业核心竞争力的重要体现。

顾客资本指同顾客关系的价值，包括组织以外的与顾客的联系，如顾客忠诚、品牌、商誉、订单、销售渠道等。营销能力反映企业与顾客建立、维持关系的能力，是指企业根据市场变化，及时调整产品结构、积极开拓市场和参与市场竞争的能力，包括响应市场需求变化的新产品开发与创新能力、营销组合管理能力以及利用和促进高质量声誉的能力等。企业核心竞争力最终是在市场上通过企业市场竞争实力得以体现的。在今天买方市场的条件下，顾客资本的多寡和营销能力的强弱直接决定了经营的成败。我国旅游企业与世界著名饭店、旅游批发商以及娱乐公司的差距，直接表现为顾客资本的匮乏和营销能力的欠缺。

（五）社会资本与合作能力

社会资本一般是指进入经营过程中，对企业价值发生影响的社会资源。社会资本的功能是指作为资源提供给行为人，用来获取收益的那部分社会结构价值。外部因素对旅游企业核心竞争力的形成能够产生重要影响。在相同的宏观环境和产业环境中，由于不同的旅游企业对外部因素的利用效率不同，可能导致它们的核心竞争力会有很大的差异。

公务员的核心竞争力篇6

核心能力与绩效评价

1990年,帕汉拉德和哈默(PrahaladandHamel)在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中,首次提出了“核心能力”(corecompetencies)的概念―“组织由过去到现在所积累的一种知识学习效果(learning),它需要各业务单位间充分沟通、参与投入,特别是使不同生产技能之间能合作无间或将各种不同领域的技术加以整合的能力,并且提供顾客特定的效用与价值”。他们认为,核心能力是企业竞争优势的根本,是联系现有业务的基础,也是发展未来业务的引擎。

企业内的知识存量与知识结构是企业绩效的最深层次的决定性因素,是形成企业核心竞争力的关键。因此,企业绩效评价必须反映企业核心能力,这主要体现在以下几方面:

1绩效管理必须从企业的战略出发,围绕提升企业核心能力进行。美国的两个机构RenaissanceWorldwide和CFO期刊,曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明,实施绩效管理失败的主要原因是,这些企业的绩效管理是围绕企业年度预算和运营计划建立的,鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为,忽视了企业的战略目标的实现及核心能力的培养。

2企业核心能力的培养是企业全体员工的责任,在确定绩效评价计划时,要注意从培养企业核心能力的角度出发,将核心能力指标分解成下一层次的竞争力要素,这样层层分解,直到落实到具体的工作岗位上,使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。制定评价计划、确定评价指标的过程,就是一个对企业进行竞争力分析的过程,通过这个过程可以对企业的核心能力有一个更清楚的认识。

3企业的核心能力应该是企业在一个特定时期的核心能力,随着企业外部环境的变化,外部环境对企业核心能力的要求会有所变化,这种变化要反映在企业的绩效评价计划中。因此,企业的绩效评价标准要随企业外部环境的变化及企业自身的发展需求而改变,不同时期有不同的标准。

4企业核心能力是综合运用各种知识的能力,由很多竞争力要素相互作用形成。因此,企业评价要反映这种要求,不仅要有定量指标,而且要有定性指标,要能全面反映核心能力的要求。

5员工激励是绩效管理系统中的重要环节,绩效考核结果必须和员工激励挂钩。激励体系必须和企业战略相结合,为培养企业核心能力服务。对员工的激励应是多层次的,要把物质激励和精神激励相结合,长期激励和短期激励相结合。

6核心能力的培养需要企业持续不断的努力,是一个艰苦的过程,企业绩效管理应反映这一过程。这里要十分注意两个环节:一是绩效管理指标的确定,指标确定的过程是对企业竞争能力的分析讨论过程,是企业管理人员统一认识的过程,要充分重视这一过程;二是企业绩效管理过程中要注意沟通,沟通反馈应贯穿于绩效管理的各个环节,而且要站在战略高度,不能只是对一些琐碎的战术性信息的沟通,只有这样,绩效管理才能被员工接受,整个过程才能得以顺利进行。

五个维度的评价体系

基于企业能力理论的企业绩效评价指标体系,从财务收益、用户价值、员工价值、短期竞争优势和可持续竞争能力五个价值维度,设计五个维度的评价指标如下:

维度一:财务收益指标

财务收益是企业绩效最直接的反映。从财务角度企业的核心能力表现为企业的可持续发展能力、可持续创新能力和可持续盈利能力三个方面。

企业持续发展能力在财务上表现为,良好的偿债能力和成长能力,包括主营业务收入增长率、主营业务利润增长率、净利润增长率、每股收益增长率、流动负债与经营活动净现金流比、资产负债率、总资产周转率等。

企业的可持续创新能力可以用研发投入比率、研发投入贡献率、研发费用增长率等财务指标来衡量。

企业可持续盈利能力可以用主营业务净利率、资产净利率、净资产收益率、销售净利率、总资产报酬率等指标来衡量。

维度二:员工价值指标

企业员工价值的实现,不仅关系到员工本身的发展,也直接关系到企业未来的发展。员工价值实现的衡量指标主要有:

员工平均收入增长率,可用员工年度收入增长率来衡量。

员工满意度,即员工对自己在企业内获得的发展的满意程度。可通过问卷调查的方式,用满意人数除以员工总人数来衡量。

员工培训总人时增长率指标,用一定时期内企业(价值链)员工接受各种内外培训的总人时数,与上一评价期相比得出的增长率。

维度三:用户价值指标

企业提供的产品和服务的价值,难以直接用定量指标来衡量,但可以通过用户对企业产品和服务的反馈,间接加以衡量。具体可使用以下指标:

用户满意度,能够表明用户对企业产品质量和服务质量的评价,预示着产品和服务的竞争力。可以用一个综合公式进行测算:

用户满意度=a×合同履约率+b×售后服务满意率+c×(产品或服务用户期望价格÷产品或服务的实际价格)

式中a、b、c为权重,a+b+c=1

新用户取得率。实现企业销售的增长,不但要保留老用户,还要争取新用户。该指标可以用一定时期企业新用户的增长率来衡量。

用户忠诚度。用户忠诚度评价是对用户的重复选购的计量。用户的忠诚度表明用户对企业的产品和服务质量的肯定。用户保持率可用来衡量该指标。

维度四:短期竞争优势指标

市场占有率,指企业产品或服务销售量占同类产品或服务市场销售量的比重,它是反映企业过去产品或服务市场竞争力的综合性指标。

新产品销售收入比重,即企业一定时期新产品实现的销售收入占企业实现销售收入总额的比重。

价格竞争力,是指与竞争对手相比,企业产品或服务价格的竞争力。可以用企业产品或服务价格与竞争对手的产品或服务价格的差异率来表示,测算公式如下:

产品价格差异率=(竞争对手产品价格-企业产品价格)÷企业产品价格×100%

在质量水平相同的情况下,该差异率越大,企业产品价格的竞争优势越大。

低成本优势,与竞争对手相比,企业产品成本越低,其竞争优势越强。该指标可用以下公式计算:

产品成本优势=(竞争对手产品成本-企业产品成本)÷企业产品成本×100%

维度五:可持续竞争能力指标

智力资本比率,是指企业总资产中无形资产和人力资源价值所占的比重。

企业新产品储备率,是指企业储备的新产品占企业正在生产的产品种类数的百分比。

企业知识创新能力,要综合考虑企业的创新资源投入能力、创新管理能力、创新倾向、研究与开发能力等多方面的复杂因素,实际应用可采用专家评分法,通过逐项打分后进行综合评分。