新零售的盈利方式范例(12篇)
新零售的盈利方式范文篇1
关键词：新兴技术零售业创新商业模式
近年来，随着新兴技术的涌起，信息技术、通讯技术、新材料、新能源等技术群互相融合，形成新一轮产业革命的主要驱动力，推动着新型社会生活方式和产业组织方式的形成。在这样的背景下，新一代消费者形成了电子化、个性化、泛在化的特点。新技术在零售业中广泛应用，云计算、大数据、虚拟技术、物联网等推动零售业资源组织和经营方式的变化，世界零售业的产业格局因此发生变化，电子商务崛起，新的业态频出，产业链重构，商业模式不断创新。
世界零售业逐渐复苏且新兴地区将引领全球零售市场发展
自2008年金融危机后，世界零售业逐渐从打击中复苏。在经历了2010年的恢复性增长以后，2011年起世界零售业进入较为温和的增长期，2011年和2012年全球零售市场分别增长2.9%和3.2%（见表1）。
从区域来看，发达国家和地区由于各区域经济状况不一，增长较为分化。根据官方数据显示，2010年和2011年美国零售业增长率均保持在11%以上；欧盟零售业则自2010年第三季度以来进入持续低迷的状态，欧盟27国零售业指数一直在105左右；而日本则有所波动，2010年和2012年保持2.5%和2.2%的增长率，但2011年陷入-1.2%的负增长。
但是，新兴地区保持较高增长。欧盟统计局数据显示，自2010年以来，拉脱维亚、立陶宛等国多数时间的增长率超过了欧盟27国总体。而亚太地区将领先全球，据普华永道数据显示，2011年至2015年间，亚洲和大洋洲的零售量预计将出现接近6%的年均增幅，高于全球其他地区。中国的增长幅度更大，预计到2016年中国年均增长率达10.4%，届时，中国有机会取代美国成为全球最大的零售市场。
世界零售业产业结构重构
尽管世界零售业总体增长温和，但新兴技术正在推动零售业产业内部结构和竞争格局的变化。
（一）零售业结构电子化，新兴业态和服务崛起
新兴技术正在驱动电子化从零售业的管理工具成长为新兴业态和新增长点。目前，传统的零售业产业结构已发生变化，百货店、专业店等业态受到电子商务的冲击。以美国为例，尽管专业店仍然是其主要的零售业业态，但专业店销售额所占比重在逐年下跌，已从2009年的56%下降到2011年的53%。与此同时，电子商务连续保持较高增长。根据官方数据显示，从2003年以来，美国电子商务零售额占全部零售额的比重保持长期上升趋势，2012年占全部零售比重上升为5.1%；2011年电子商务占欧盟27国企业总营业额的比重上升为14%；2011年日本企业电子商务使用率在40%左右。
电子化也正在催生更多的创新业态。商业平台崛起，大型电子商务企业、超市、百货店、购物中心等都在以店中店的形式走向平台化；而社会化购物（socialshopping）正在成为主要的消费方式之一，社交媒体成为新的电子商务门户和渠道，由此产生团购、图片社交平台、嵌入式虚拟商店等新型业态；O2O（OnlinetoOffline）线上线下融合模式，成为未来发展的主流方向，催生一些新兴电子商务公司的产生，如提供民居短租服务的Airbnb、提供社会化租车服务的Getaround等。
从企业内部业务构成看，数字内容销售、云服务等成为近年新的增长点，各大零售企业公司纷纷推出相应功能。以亚马逊为例，2011亚马逊媒体内容净销售额为79.6亿美元，占北美地区全部销售额的29.8%，而包括云服务在内的北美地区非零售业务净销售额已经达到14.31亿美元，占北美地区全部销售额的5.4%，增长率高达73%。此时，亚马逊已经成为多元零售服务型企业。
（二）产业边界模糊化，竞争主导力量发生变化
长期以来，传统的零售业同其它产业有着较为清晰的区分，产业链上生产、批发、零售、物流、支付、媒体等上下游企业之间有着明显的功能区隔，零售企业是商品直达消费者的主要通道。产业的竞争主导力量以从事销售的零售企业为主，竞争战略多以低成本或差异化战略为主，并以地理区位、连锁规模或特殊渠道作为竞争优势，对于大型企业来讲，其替代者或潜在新进入者有着较高的进入壁垒。
然而，新兴技术的兴起，尤其是网络和移动通讯技术的发展，不仅推动着消费环境发生变化，也使得产业链扁平化，并为产业链上下游企业进入零售业提供了渠道和手段，多样性参与者开始集聚于商业领域，并迅速成为主要竞争者，推动商业领域竞争格局聚变。这些新进入者包括了产业链上下游的各类企业：批发商、物流企业（邮政、快递等）、金融业（银行等）、媒体（期刊、电视、网络门户、社交媒体）、工厂、信息服务企业（软件、智能终端、游戏、通讯运营商等）。
总体上看，这些新进入者拥有几个共同特点：一是基本上以电子商务为主要渠道；二是以已有的大规模客户资源为进入基础和竞争优势；三是同时拥有线上和线下各类资源。这些共同点结合起来形成了一个显著特征——平台化，即希望借助平台整合已有的资源，转化为新增长点，并形成自身的良性微循环系统。这样各大企业纷纷在金融、物流和云服务等全产业链进行布局，推行自身的商务支付和信用体系、最后一公里仓储物流体系、中小企业服务和个性化用户服务等，产业链上下游体系之间如何在新兴技术支撑下进行有效整合和业务或流程重组，而产生更高效率，成为零售企业未来的核心竞争力。
（三）产业融合进程加快，企业功能重组
新兴技术的应用加快了零售业产业内外的交叉和融合。一些非零售业的传统行业纷纷电子商务化，并逐渐成为电子商务的重要组成部分，如旅游业、会展业等，线上和线下资源融合，而另一些行业，如出版业、唱片业等受到数字技术的冲击，线上零售业影响力增强，尤其是AppStore的兴起，成为产业间融合的主导力量，并共同构成了新的产业链，进行重新分工。
在零售业内部，主要是业态和渠道的融合，并促使零售业业务流程模块重构。目前，在新兴技术环境下，消费者往往以一种无缝流动的方式在实体商店、网站、移动设备和社交媒体等一家或多家企业的多个渠道之间进行转移。通常消费者会通过手机或网络了解商品信息，再到实体商店查看，然后通过社交网络询问别人意见，最终可能会利用网络或手机支付。因此，多渠道之间流畅的全方位体验才能满足新一代消费者的需求。传统零售企业的业务流程将发生变化，原有的一体化购物流程将会被分解成为不同的功能模块。实体店在未来将更多地承担个性体验或仓储配送作用，网络或移动设备将会承担越来越多的咨询、比较、下单和支付功能，商业企业也因此会产生重组。
新兴技术推动的零售业商业模式创新
在零售业产业结构重构的过程中，商业平台、社会化购物和O2O模式的兴起，使得零售业在客户价值主张、关键资源和流程、盈利模式（MarkW.Johnson等，2008）方面发生变化，形成了零售业新的商业模式。
（一）个性、多元、便利的客户价值需求是新商业模式的目标
当前，伴随着信息时代而成长起来的新一代，正在成为消费主力军之一，更加注重自我追求，统一和标准化的需求正在被个性和多元化的需求所代替，而新兴技术为新需求的实现提供了可能性和途径。
社交媒体可以帮助消费者直接与产品进行关联，比如浏览使用评价、进行推荐参考、产品群体交流分享等，直至最后进行共同购物。这一系列活动推使消费者个性化和多元化需求得到便捷地统一。如被高朋公司收购的美国Mertado公司曾推出植入社交游戏的嵌入式虚拟商店，玩家可以在游戏中通过激活虚拟店面完成整个购物过程。这种虚拟商店会根据不同游戏主题设定不一样的商品。
而更多企业在利用云计算、大数据、虚拟技术等实现个性化和定制化服务，如沃尔玛于2005年卡特里娜飓风来袭之前，即从手电筒和电池销售数据中分析出馅饼将在未来热销；2012年耐克公司亚洲最大体验店设立耐克数字挑战中心，消费者可以获得自己的运动数据，并与世界顶尖运动员进行对比；又如阿迪达斯和Tesco等开发的虚拟橱窗和虚拟试衣系统等。
（二）逆向、动态、多向、开放的资源组织方式是新商业模式的核心基础
传统的零售业资源组织方式往往是单向、静态的，通常是以零售企业为核心，将社会商品从生产者手中转往消费者手中。而在个性化的要求下，消费者更加希望资源组织方式以我为主，首先从消费者出发而到达生产者，同时，在组织的过程中能够实时调整所需，并希望资源更加丰富。这是一种逆向的、动态的新型方式。
商业平台、社会化购物和O2O模式正是构建在这样的资源组织基础上。商业平台为消费者和销售者或生产者之间提供了多向选择；社会化购物将长尾性需求集聚起来，和生产或销售资源进行匹配；O2O模式则将着重将线上和线下碎片式资源进行重新整合和匹配。而信息、物联、通讯技术等在商业领域的应用则提供了供应链管理、商业智能、移动支付等一系列新工具，使得新型资源组织方式得以实现，因而出现C2B、逆向物流等模式。如提供社会化租车服务的Getaround网站，将美国短时闲置车辆拥着者的资源整合起来，形成供求双方的社区型网站平台，通过iPhone应用来解锁汽车，实现P2P租车服务；又如沃尔玛开发了大数据工具RetailLink，由此供应商可以事先知道每家店的销售和库存情况，在沃尔玛发出指令前自行补货，实现动态调整。
（三）微支付价值链系统优化的盈利模式是新商业模式可持续发展之道
传统的盈利模式通常以广告、商品销售价差等作为主要盈利方式，但在当前消费者行为和资源组织方式发生改变的情况下，微支付价值链系统优化成为主要的盈利模式。其主要特点是：
第一，小额支付较多。即通过长尾效益的累积，积少成多，如数字内容销售平台和APPStore应用商店等，也是多数网络商业平台采用的方式。
第二，提供增值服务。以部分免费服务获得客户资源，而以个性化、定制化、平台化等增值服务为主要收入来源。
第三，产业链共享和优化。商业平台、社会化购物和O2O等新型商业模式中的企业，往往从产业生态链的角度考虑盈利模式，通过平台服务、返点提成等手段与企业、消费者共同结合在一起，进行产业链的共赢和优化，实现新商业模式可持续发展之道。
参考文献：
1.余叶嘉莉等.2012年亚洲零售及消费品行业前景展望[R].普华永道，2011
2.日本经济产业省.第3次产业活动指数[R].2012
3.日本经济产业省.FY2011ResearchonInfrastructureDevelopmentinJapan’sInformation-basedEconomySociety（E-CommerceMarketSurvey）[R].2012
4.魏农建，左鹏，刘静波.全球化、信息化条件下中国零售业发展环境分析与商业模式选择[J].上海大学学报（社会科学版），2012（9）
新零售的盈利方式范文1篇2
先来说说对消费者的客户关系管理。
这几年大家都抱怨说药店不赚钱，特别是社区医疗卫生服务突飞猛进的发展，“药品零差价”的实施；新医改方案对医院15％加价取消的探讨；新医保目录的大幅度扩容；全民医保的逐步完善造成政府将是医保费用的最大买单者，而扩容后医保目录里的药品价格又由国家掌控，那就意味着新医保目录里的药品价格将会进一步走低，直接带给零售药店的冲击便是利润的进一步下滑。
零售药店相对于城市医院、社区医疗卫生机构、新农合医疗体系来说，是一个更趋于市场化行为的一个终端，这恰好为我们随时调整自己的经营战略提供了方便性和自主性。
因此，基于以上的原因，21世纪的中国医药零售业的核心价值应该由“疾病自疗”服务向“健康保健”服务的方向发展，这就要求我们的零售药店在经营好药品、医械的同时，应该适当地把主业调整为以消费者健康保健为导向的服务上来，重新调整品类结构，重新建立与供货商和消费者的关系。
比如从经营的角度来讲，应该适当扩大非药品类产品的经营，促销活动也应该多围绕健康保健来开展，如举办“参茸节”“中秋保健节”“腊八御寒保健节”“食疗进补课堂”等活动，药店还可以在附近社区开展健康教育，设计一些互动活动，比如太极、五禽戏、吐纳等短期培训班；或建立一个社区网络，为大众提供一个有关健康保健方面交流的平台；甚至为VIP会员提供上门健康指导服务，比如查看冰箱就可以给出饮食建议等等。以此来增进大众对品牌药店文化理念的认同，从而带动药店所经营的药品、健康食品、保健用品等的销售，来弥补单一售药所造成的盈利下降。
再来谈谈对供货商的客户关系管理。
上述提到药店单靠经营药品来维持生机恐怕越来越难，但并不意味着卖药就赚不到钱，比如你可以参加PTO联盟；特格尔联盟；或加盟金百合采购组织，或寻求供货商直供来降低药店的采购成本。
尤其值得一提的是，最近业界出现了一个“中大直供模式”，让人耳目一新，据笔者了解，该模式是由海南中大药业公司发起的，他们联合了一些品牌厂家共同搭建的一种对零售药店直供的平台，为零售药店提供自营品种选择的机会。
据他们内部人士透露，该模式克服了以往其他所有直供模式的弊端。比如他们在一个样板地区只选一家实力雄厚，合作意愿强的药店提供直供合作，这样就克服了以往供货模式广铺货而造成多家药店靠压价竞争的缺陷；这种“中大直供模式”的另外一个杀手锏是自己的队伍来配送货物，前提是他们找好了一家合作商业公司，而商业公司没有任何调拨药品的权力，只获得合作微利，这就又克服了走商业广铺货而形成恶性串货的弊端，从而保证了合作药店可以获得应有的高利润，还不怕被冲货。
之所以“中大直供模式”得到零售界的认可，还表现在这种模式的后期服务上，据笔者了解，他们除了常规的日常服务外，他们首次在业界提出了“零风险合作”“售后专线服务”“店长成长免费计划”“OTC专员店员免费辅导培训计划”“盈利品类设计”等等。据了解，近期在河南举办的“2008零售药店成功之道郑州论坛”就是他们组织的。
这一模式也许将成为一种降低药店采购成本，而可以获得长期、有保证的高毛利的新盈利模式。
另外，对供货商的关系管理方面，建议零售药店还要做好以下几件事情：
一、药店要建立起对供货商定期接待和对话洽谈的机制；
跑过药店的供货商销售人员一定有过这种经历：拜访药店时要么见不到负责人，要么一站就是半天，连个歇脚的地方都没有，口渴了就只能自带矿泉水了，其实药店把这些细节做好了，就有可能引来“金凤凰”了，说到底，这就是个药店对供货商服务意识有没有的问题了。
二、药店要建立起与供货商各层级互动的机制；
尤其是大店、连锁总部，应该形成一个与供货商各层级互动的制度，比如让供货商知道本店接待供货商的流程、层级分配等等，让双方各层级人员有个交流、商榷的机会，也让药店方的洽谈和接待工作做到井然有序，对双方来说也是“客户多极维护”所要求必须做到的一件事情。
三、建立起与供货商团队共同成长的团队互融活动计划；
简言之，就是药店全年要有邀请供货商人员参加的本店组织的团队互融活动，形式可以多种多样，比如郊游、文体比赛、拓展训练、陈列比赛等等。文化先融，才可能带来生意合作的繁荣昌盛，才能谈得上正在意义上的战略合作伙伴。
新零售的盈利方式范文篇3
零售商以增加销售额为目标无可厚非，但盈利能力和客户满意度对构建长期成功才至关重要。零售商可能会疏忽甚至犯的明显错误都有哪些呢？
零售的成功多靠销售额来衡量，但有个“例外”——销售额增长并不能一直产生您所期望的积极影响，尤其是在短期内。例如，如果盈利能力或客户满意度并未随着销售额增长而提高，那这种增长可称得上是积极的吗？
各零售商以增加销售额为目标无可厚非，但盈利能力和客户满意度对构建长期成功才至关重要，而这些方面即使在销售额增长时也可能被忽略，其原因在何处呢？有什么方法使销售变得有利可图？
以下是零售商们可能会疏忽或者甚至犯明显错误的五个方面：
1.脱离客户：存在于购物者预期和零售商交付能力之间。
2.单一的库存视点：缺乏真正的、实时库存可见性，令零售商就可盈利的客户订单难以执行最有利的决策。
3.盈利能力下滑：这常由昂贵的执行选择引起，这些选择一直在侵蚀产品的毛利空间。
4.传统遗留系统：不愿“咬紧牙关”更换传统系统往往可能会拖组织其余部分的后腿。
5.客户服务：客户服务可能会因不能可靠提供新的执行服务而受损。
脱离客户
曼哈顿公司最近的研究表明，客户需求与零售商的供应能力之间存在差距。与一年前相比，现在客户获得商品的速度甚至更重要。更多的客户正将网订店取（57%）或当日送达（48%）这类服务视为加快这一过程的一个方法，而且，此情况将随着执行成为提升客户忠诚度的主要战场。该研究证明了这一点：83%的购物者对可靠执行订单的零售商更加忠诚。客户知道自己要什么，亦明白他们可以从零售商那里得到什么。
单一的库存视点
当日送达这类服务需要很多方面人力的高效配合，然而如果没有单一并掌控全局的库存视点，那这些服务几乎都不可能执行。
如果收到广西的一位客户的订单，需要从广东的一个配送中心发货，那您可能连眼皮都不会眨一下便可安排调配送货。但如果在广西相应的商品有库存——或者甚至过剩呢？那就彻底改变了执行选择的相对成本。企业应该考虑提供即时网订店取或门店发货服务。换言之，零售商需要考虑产品价格、利润及执行选择成本。
库存可见性有助于做出更好执行决策。拥有单独的库存储备库只是第一步，下一步则为实现客户订单的智能采购。目前只有20%的公司能始终准确了解其总库存，亦只有这些公司才可能提供可靠的网订店取提货和当日送达服务。
盈利能力下滑
如果缺乏对供应链的实时可见性，零售商往往不能满足客户需求，这时，即便销售额稳定甚至出现增长，其利润却很可能缩水。
举例来看，如果只有5%的订单需要提供网订店送服务则无需过于为此担心。但如果这个数字变成15%，或想要当日收货的客户比例由48%暴增至80%，那就需要改变了。零售业日新月异，多渠道购物在零售消费中的比重已达70%。提高盈利需要改正与库存可见性或库存共享有关的早期错误，并将相应成果应用于服务交付能力。
若能以正确方式完成此操作，则盈利能力会朝着零售商期望的方向发展，而且利润也会增长。
遗留系统
每位零售商至少都有一个遗留系统。这些遗留系统在某些情况下是无法被轻易取代的企业关键系统，而在另外的情况下则只是残余部分。
这些系统不一定要分开，但肯定需要整合，这样它们才能在端到端的无缝客户订单管理和订单执行流程中扮演适当角色。若遗留系统为企业关键系统，但非企业其他部分的核心，这意味着什么呢？具有如此巨大价值的遗留系统除了要在最现代的订单管理系统中发挥作用，还要在决策过程中发挥相应的作用。如果供应链和订单生命周期管理系统采用平台方法，那所有这些系统就可集合在一起，互相交流并有助于做出良好决策。
客户服务
提供网订店取或当日送达服务主要是为了让客户更满意。在一个理想的成本世界，从配送中心往门店成批运任何商品往往更便宜，但客户不一定想要这样的方式。
如果是为了客户，那就请确保服务质量和可靠性足够好，这样客户才会真正想要使用该服务，并成为回头客。
如果客户使用网订店取服务，但因店员无法找到相应产品或门店尚未根据预期订单量配置人员而让客户在店内等了45分钟，那客户就再也不会使用这项服务了，所有的投资也会变得毫无价值。
顶级零售商的“规定动作”和“惯例途径”
认识到零售已发生变化后，下一步就规划长远路线图，这对确立成功策略至关重要。过去，为了应对下个旺季，专注于短期销售目标就好，反观今日，多渠道零售规模不断演变并长期存在，令零售商之间的竞争日益激烈。顶级零售商已通过增加对所有库存的实时监测、引进智能订单采购和路径选择以及整合店铺库存执行能力为更多零售商指明了前进的道路。
新零售的盈利方式范文1篇4
财务分析可能很复杂。这里我们的目的是介绍一些可能在案例分析中用得着的简单的财务计算方法。比较高深的财务技术留给财务管理的课程。而且事实上高级技术对理解本书中的案例所起的作用有限，并且要花费读者太多的时间和劳动来完成。
应该很清楚地知道财务考虑只是对备选营销方案进行评估的一个因素。备选营销方案不能够精减为一组数字。从形势分析中获得的定性因素同样是重要的。有时经常是定性因素在指明选择一个备选方案。在另外的一些案例中，它们可能指向不同的备选方案。
我们在这里所要指出的是一些在基础的会计课程中通常所没有提及的有用概念。
贡献毛利
单位贡献毛利被定义为一件商品的销售价格与制造、销售这件商品的变动成本之间的差额。其实质上是营销者补偿固定生产成本、公司营业费用，最后获得利润的单位可获得的金额。因此，假如一个制造商以12美元售出一件商品，变动成本为8.40美元，
那么
单位贡献毛利＝销售价格－变动成本
＝12.00美元－8.40美元
＝3.60美元
这家公司每单位的销售给予它3.60美元来补偿固定成本。
总贡献毛利是以单位贡献毛利乘以销售量。例如，假设这家公司售出20000件，那么
总贡献毛利＝单位贡献毛利x销售数量
＝3.60美元x20000
＝72000美元
假如该产品的总相关固定成本为42000美元，那么，从该产品中获利为：
利润＝总贡献毛利—固定成本
＝72000美元—42000美元
＝30000美元
成本
在确定贡献毛利与利润时我们使用了变动成本和固定成本的项目。在这里我们想更正式地定义它们。
变动成本是那些每单位产品上是固定的，而在总额上依据制造和销售的数量而变动的成本。也就是说，要耗费一定数量的原材料和劳动来制造一个单位产品。我们制造得越多，总变动成本越多。
固定成本是那些不管生产或销售数量的变化而在总量上保持不变的成本。
这样一来，每单位的这些成本就要依据制造和销售的数量而变化。
分清楚哪些成本是变化成本和哪些成本是固定成本在案例分析中是很重要的。
运用的法则是：如果随产量变化而在总量上变化的，就是一项变动成本。因此，劳动、原材料、包装、销售人员的佣金就是变动成本。要注意的是除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。如果一项营销成本或其它的固定成本被表示成单位金额的形式时，不要让它给蒙骗了。也许它看上去像一项变动成本，但它却不是，而仅仅是在某一既定产量下的单位金额。例如，如果我们被告知单位广告费用将为1美元，这指的是年末当我们以广告费支出除以总销售量时，结果预计为每单位1美元。我们必须知道在何种产量下广告费预计为每单位1美元。如果预计产量水平为300000件。我们便知道企业打算在广告上花300000美元（1x300000件）这300000美元是一项固定成本。注意如果他们销售量少于300000件，单位成本将超过1美元，反之亦然，故要留心分摊到数量上并以每单位的形式表示的固定成本。
盈亏平衡点
在我们确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，可以从中得到对许多营销备选方案的一个可靠的看法。这样的销售水平被称为盈亏平衡点，我们定义：
1、以数量表示的盈亏平衡点＝总固定成本／单位贡献毛利
2、以金额表示的盈亏平衡点＝总固定成本／1-（单位变动成本／单位销售价格）］或＝以数量表示的盈亏平衡点x单位销售价格
举例说明这些定义。假定：（1）直接劳动成本为每单位7.50美元，（2）原材料成本为每单位2美元，（3）销售价格为每单位22美元，（4）广告费和销售人员费用为40万美元，（5）其他相关固定成本为10万美元。
单位贡献毛利＝销售价格—变动成本
＝22.00-（7.50十2.00）
＝22.00-9.50
＝12.50（美元）
以数量表示的盈亏平衡点＝总固定成本／单位贡献毛利
＝（400000+100000）／12.5
＝40000（件）
以金额表示的盈亏平衡点＝500000／［1－（9.50／22.00）］
＝500000／（1－0.4318181）
＝880000（美元）
或者：
以金额表示的盈亏平衡点=40000x22.00
=880000（美元）
利润目标
盈亏平衡并不如盈利那么有趣．因而，我们常常希望在我们的计算中结合一个目标利润水平。从根本上说，我们是在回答这样一个问题；在何种数量水平上我们能够获利x美元？实现一个利润目标就像补偿一项固定成本。所以在前例中，如果我们将利润目标设置为60000美元，我们将必须售出更多的件数，等于：
实现利润目标的件数＝利润目标／单位贡献毛利
＝60000／12.50
＝4800（件）
要达到这一目标的总销售量为：
40000十4800＝44800或（500000十60000）／12.50＝44800（件）
盈亏平衡分析是比较备选营销方案的一个有用的工具。它告诉我们必须售出多少件，但没能帮助我们回答这样一个至关重要的问题：将要售出多少件。
市场占有率
市场占有率=公司销售水平／总的市场销售量
这一计算增加了对建议的行动计划的了解。假设总的市场销售量为29万件。我们盈亏平衡销售水平为4万件，这样，盈亏平衡所要达到的市场占有率为：
40000／290000＝13.8%
接下来要问的问题是建议的营销方案能否获得这样的市场占有率。
资本支出
通常一个特定的营销方案建议了资本设备的支出费用。这些将是与建议的方案有关的固定成本。例如：假定使用期10年的设备要支出500万美元，如果我们把全部支出归人第一年的盈亏平衡计算中去，盈亏平衡点将非常高。进而，从第二年至第十年，盈亏平衡点将大幅降低。最好是将这500万美元平均分摊到这10年内。这样每年有与机器有关的50万美元作为一项相关固定成本。人们所需要做的只是对固定资产的有效寿命作出合理的假设，并且将总成本分摊到整个使用时期上。
相关成本
这个项目常常发生在分辨哪些固定成本与一个特定的建议相关。运用的法则是：如果支出水平由于采纳了那个建议而发生变化，那么这项固定成本就是相关的。这样一来，新的设备、新的研究和开发，等等，都是相关的。比如，去年的广告费或以前的研究和开发费用，不会随着现在的决策而有所变化，因此就不是建议方案的相关成本。过去的支出作为滞留成本提及。它们不应该计入现在的决策。决策是未来的导向。
公司营业费用提出了一个特殊的问题。一般说来，它不会随着一项特定的决策而变化。我们在选择营销方案时并没有解雇总裁。但是，在某些情况下，一些营业费用可能直接归于一项特定的决策。在这种情况下，这就成为一项相关成本。我们应该知道一个企业为了生存下去，必须在长期经营中补偿所有的成本。并且，从财务会计的观点来看，一切成本都是相关的。这一类型的会计涉及到准备收益表和资产负债表向投资者报告。在制定营销决策时，我们只对管理感兴趣，而不是财务和会计，管理会计则涉及到为制定决策提供有关的信息。因此它仅仅列出与正在考虑的决策有关的成本。诸如分配营业费用或者分摊研究与开发费用之类的事情只会混淆未来导向的决策。
毛利
当我们真正想要知道的是制造商的售价时，案例通常会向我们提供一个详细的销售价格。为了能够回过头来得出制造商的售价，我们必须了解渠道毛利是怎么一回事。
当企业以一个特定的价格购进一件商品并且试图以一个更高的价格出售它时，成本价与销售价之间的差额被称为毛利或加价，因而：
销售价格＝成本价格十毛利
比如：1.00美元＝0.80美元十0.20美元
即一家公司以0.8美元购进一件商品，加上0.2美元的毛利，定价为1美元。
毛利通常被表示为百分比。这就产生了这样一个问题，毛利百分比表示的基数是成本价还是销售价。这里，如果0.2美元的毛利是以销售价格的百分比表示的话，那么毛利就是0.20美元／1.00美元＝20％。如果是以成本价的百分比表示的话，那么毛利就是0.20／0.80＝25％。在营销中，最通行的惯例是将毛利表示为售价的一个百分比。以这种方式表示毛利更易于操作。尤其是在多层次渠道的情况下，除非明确声明，你可以假定本书案例中的所有毛利都是以售价为有关基数的。
销售价＝毛利十成本
6.00美元＝1.50美元十4.50美元
或更重要的：
100％＝25％十75％
以成本价为基数：
销售价＝毛利十成本
6.00美元＝1.50美元十4.50美元
但在这里成本是基数100％，因此：
133.33％＝33.33％十100％
也就是说，销售价应该被看作成本价的133.33％。
从销售价基数向成本价基数的转换：
销售价＝毛利十成本
100％＝25％十75％
因此如果我们想把25％的毛利转换成以成本价为基数的话，75％（即成本）变成有关基数且：
以成本价百分比表示的毛利＝25％／75％＝33.33％
注意这恰好是以4.50美元去除1.50美元。
作出这一转换的一个简单公式是：
以成本价为基数的毛利百分比＝（销售价为基数的毛利百分比／100％）－以销售价为基数的毛利百分比
在我们的例子中就是：
25％／100％－25％＝25％／75％＝33.33％
注意要作出这一转换，我们唯一需要的信息就是以销售价为基数的毛利百分比。
从成本价基数向销售价基数的转换。
销售价＝毛利十成本
133.33％＝33.33％十100％
毛利为33.33％，相应的售价基数为133.33％，因此：
以销售价百分表示的毛利＝33.33％／133.33％＝25％
注意这恰好是1x1.5美元除以6美元。
作出这一转换的一个简单公式是：
以销售价为基数的毛利百分比＝以成本价为基数的毛利百分比／（100％十以成本价为基数的毛利百分比）
在我们的例子中就是：
33.33％／100％十33.33％／133.33％＝25％
注意要作出这一转换，我们唯一需要的信息就是以成本价为基数的毛利百分比。
复合毛利
一家制造商常常给出一个建议的零售价格和建议的零售和批发毛利。例如，建议零售价格为7.50美元，零售毛利为20％，批发毛利为15％，在这种情况下，为了确定制造商的售价，我们只要依次减去适当的毛利，即：
零售价
7.50美元
减：零售毛利（7.50美元的20%）
1.50美元
等于：零售成本价或批发售价6.00美元
减：批发毛利（6.00美元的15%）
0.90美元
等于：批发成本价或制造商售价
5.10美元
新零售的盈利方式范文
零售行业面临消费复苏缓慢、渠道竞争激烈等难题，行业景气度仍在低位运行。为实现新发展，零售行业加快转型探索，越来越多的实体零售商纷纷开始了线上线下全渠道打通的尝试，对与企业生存密切相关的各类利益相关者来说，如何了解和预测企业未来的经营成果、财务状况、现金流量以及其他相关数据信息，尤其是在此甚础上结合企业经营目标和战略规划，找出企业的优劣势以及各类潜在危机和风险以便做出正确决策就变得至关重要。苏宁作为零售行业转型的先行者，过去五年一直在积极探索传统零售企业转型互联网零售企业的方法路径，2013年苏宁进入了转型提速的深化阶段，更名“苏宁云商”，全面转型“云商”发展模式，明确了以互联网零售为主体。以苏宁云商为研究对象能更有代表性的展现电子商务这种营销模式给企业带来的影响。本文选取了苏宁云商集团2005年至2013年的财务报告，将苏宁云商集团在开启电子商务平台前后年份的财务状况与经营成果进行对比，从盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力几个方面运用财务指标进行分析。以便更好的总结企业的财务状况与经营成果，找出不足，提出建议。
二、盈利能力分析基本理论
（一）财务分析涵义
财务分析是指财务分析主体利用会计信息及有关的其他数据资料，采用一定的会计分析方法对企业财务活动中的各种经济关系及财务活动结果进行系统地分析和评价，从而为财务计划、决策、监督和控制提供所需财务信息。
财务分析作为财务管理不可缺少的一个环节，有狭义和广义之分。广义的财务分析是利用企业财务信息，对企业的整体与局部、历史与未来、短期与长远进行比较，以揭示企业现实价值和预测企业未来价值为目的的分析与评价。狭义的财务分析是指借助企业财务报表及一系列财务指标，以历史财务信息为基础，以揭示企业现实价值为主要目的的分析。
（二）盈利能力的各项指标
1.销售毛利率
销售毛利率表示企业每1元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用的支出和形成企业利润。其计算公式如下：
销售毛利率=（销售收入-销售成本）÷销售收入×100%。
销售毛利率是企业净利率的最初基础，如果销售毛利率过低，说明企业没有充足的资金来弥补各项期间费用支出或弥补期间费用后的盈利水平就不会高。通过本指标可预测企业盈利能力。
2.销售净利率
销售净利率是指企业实现净利润与销售收入的对比关系，用以衡量企业在一定时期的销售收入获取的能力。其计算公式如下：
销售净利率=净利润÷销售收入×100%
该指标反映每一元销售收入带来的净利润的多少，表示销售收入的收益水平。
3.总资产净利润率
总资产净利润率反映的是企业运用全部资产所获得利润的水平，是考察全部资产盈利能力的财务指标。其计算公式如下：
总资产净利润率=净利润÷总资产平均总额×100%
总资产净利润率指标表明企业每占用1元的资产平均能获得多少利润。该指标反映企业全部资产的利用效果和达到的盈利水平，反映企业的盈利能力。该指标越大，表明总资产的利用效果越好，盈利水平越高，盈利能力越强。
三、苏宁云商盈利能力分析诊断
（一）销售毛利率分析
通过观察苏宁易购上线的2009年前后销售毛利率的变化，发现自2009年之后，销售毛利率维持在17%左右，稳定在一个较高的水平。从2005年到2011年，每年的毛利率都有所增长，但2012年、2012年毛利率接连下降。到2013年，更是跌出了保持了近五年的17%以上的水平。
再观察销售收入与销售成本，可以看到其销售收入、销售成本增加的幅度非常大，几近翻倍。但计算可知，2013年销售收入比上年增加了7.05%，同时成本也增加了10.38%。虽然销售收入连年大幅度增加，但其增幅低于销售成本的增幅。所以其销售毛利率呈降低的趋势。总体上苏宁云商的盈利能力一般。
在传统家电产品方面，公司加强传统优势品类如冰箱、空调器产品的推广力度，充分发挥公司规模采购的优势，加大让价幅度，让利消费者，毛利率一定程度下降的同时，销售收入实现了较快的增长。
在通讯、数码及IT产品方面，由于智能手机的快速普及对数码产品市场带来影响，数码产品市场销售有所下滑；公司推动通讯产品在市场、品牌结构等方面的调整，增速有所放缓。公司进一步在加强与运营商合作，佣金收入有所提高。
在生活、百货类产品方面报告期内，公司进一步明确了百货、图书、家居等品类的经营策略，以开放平台经营的方式，提升客户体验。整合红孩子、并购品牌，加强母婴、化妆品产品供应链建设，销售提升较快，短期内公司以低价策略建立在此类商品上的竞争优势，毛利率暂时处于较低的水平。
（二）销售净利率分析
读表可观察得出从2005年开始至2011年，公司的销售净利率一直保持较快的速度增长，在电子商务平台开启后一度维持在5%以上，可见其获利能力较好，但是在2012年之后，销售净利率迅速下降，到了2013年更是不足0.1%，通过查阅企业绩效标准，2012年批发和零售行业标准销售净利率为10.7%，说明苏宁云商的产品销售收入净额的获利能力较差。销售净利率的降低幅度远远低于毛利率的降低幅度，说明管理费用，财务费用等明显增加。2013年销售费用率从2012年的12.01%增加到12.10%，管理费用率从2012年的2.39%增加到2.67%。
查阅报表可以看出费用增加的原因“报告期内，可比店面同比销售下降，而租金、人员等费用相对刚性，此外为提升苏宁易购品牌形象及市场份额，公司加大了宣传、促销推广力度，相关投入增加，使得销售费用率、管理费用率同比增加。另公司银行借款增加带来利息支出有所增加以及消费刷卡比例上升，财务费用率也有所上升。”毛利下降，三项费用增长，营业收入虽然增长，但基数过大，增长率不高，不及营业成本的增长率，导致净利润下降，从而导致销售净利率近两年下降。
（三）总资产净利润率分析
从表可3以看到，总资产净利润率从2007年开始有下降的趋势，在2012年下降到了3.6859%，到了2013年，低到了0.1317%。细分至净利润与总资产要素，我们可以看到总资产从2005年至2013年一直在高速增长，公司规模扩大，但净利润从2005年至2011年增长了之后，开始下降，特别是2013年，净利润下降幅度非常大。从总资产利润率方面来看，苏宁云商的盈利能力有所欠缺，资产利用效率有限。
（四）成本费用利润率分析
成本费用利润率=利润总额÷成本费用总额×100%
成本费用利润率变化趋势同销售净利率相似，都是在2012年开始下降，在2013年降幅很大。而2012年成本费用利润率行业标准为3.4%，苏宁云商的成本费用控制在2011年之前都控制的很好，但在2012年开始，控制水准下滑。
主要原因是由于利润总额在连续七年的高增长之后，出现下降的趋势。2013年外部环境不甚乐观，且公司处于探索建立新型商业模式和盈利模式的过程，加大了在市场推广、人员储备、物流平台建设等方面的投入，因此利润有一定的亏损。其盈利能力需要加强。
四、苏宁云商企业经营管理问题的总结与对策
（一）苏宁云商企业经营管理问题的总结
苏宁盈利能力的各项指标表明苏宁云商在涉足电子商务的2009年以来，短期盈利能力有所下降，但总体仍处于一个健康稳定的水平。在电子商务的冲击下，苏宁云商将销售重心开始转向网络端，因此苏宁云商的实体门店从之前的每年增加300多家转变为负增长，然而苏宁云商关店裁员，发展网络业务的行为带来的就是短期内盈利能力的下降。同时，国内有相对于苏宁云商更成熟的网上商城比如说京东商城，其对苏宁的狙击以及竞争优势巨大，可见在未来的两三年内苏宁云商盈利能力将会有小幅度的提升，但是不会有太大的改观。但短期低迷之后，其盈利能力应当会有所提升，其发展电子商务的优势也会体现。
2013年外部环境不甚乐观，苏宁云商各项发展能力指标有所变差，但总资产仍在高速增加，主要是基数大，增加的绝对值是很大的。公司积极应对加快转型进程，探索建立新型商业模式和盈利模式，加大在市场推广、人员储备、物流平台建设等方面的投入，进行超前储备，短期来看对公司运营效益带来影响，但长期来看有助于增强市场竞争力、提升客户体验和降低企业成本，为公司实现互联网零售转型奠定基础。所以总体而言成长性较好，有很大发展潜力。
公司加快代垫财政补贴款的收回，导致应收账款周转率提高；随着线上业务的较快发展，商品品类的不断丰富，包括在母婴、日用、化妆、百货、图书等品类拓展，销售网络覆盖范围也在进一步扩大，但销售规模的扩大还需要此类业务的逐步专业化、提升成熟度，与此同时公司物流体系的建设有一定的滞后，使得库存周转天数有所增加；随着公司物流布局的不断完善，运作能力的加强，销售规模提升，存货周转能够加快；由于公司销售收入增长有所放缓，而公司自建店面、物流基地规模较快增长，使得流动资产、总资产周转天数有所增加。营运能力保持较好的水平。
（二）苏宁云商经营管理问题的对策
三项费用的控制方面，加强人员的绩效管理，以提高绩效水平；加强新开店管理，控制店面成本，注重店面经营质量提高，充分发挥规模采购优势，有效控制投入成本。加快调整或关闭绩效较差店面，优化门店结构。
不断巩固物流平台及运营能力，提高研发速度和效率。加快物流基地的建设完善物流网络布局，同时还将充分发挥全渠道优势，推广门店自提业务，并加强供应链优化实现本地采购以减少长途费用，有效地控制配送费用。
进一步加强资产运营指标的管理，合理规划，提高资产、资金效率；实体网络建设方面积极优化布局，全面建设互联网化的门店。
新零售的盈利方式范文篇6
盈亏平衡点又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。它是指企业经营处于不盈不亏状态所须达到的业务量(产量或销售量),即销售收入等于总成本,是投资或经营中的一个很重要的数量界限。近年来,盈亏平衡分析在企业投资和经营决策中得到了广泛的应用。盈亏平衡点可以用销售量来表示,即盈亏平衡点的销售量;也可以用销售额来表示,即盈亏平衡点的销售额。如果预期销售额与盈亏平衡点接近的话,则说明项目没有利润。盈亏平衡点越低,表明项目适应市场变化的能力越大,抗风险能力越强。
按实物单位计算:盈亏平衡点=固定成本÷(单位产品销售收入-单位产品变动成本)
按金额计算:盈亏平衡点=固定成本÷(1-变动成本/销售收入)=固定成本÷贡献毛益率
盈亏平衡点可以通过研究产品的单位售价(P)、单位可变成本(V)以及总固定成本(F)来计算。可变成本是与产量水平成比例变化的要素,通常包括直接材料、直接人工以及利用成本。固定成本是不随数量变化的费用。通常包括折旧费、租金、保险费、管理人员工资以及办公费等。盈亏平衡点的计算公式为:BEP=F÷(P-V)。
根据设计成本信息(包括预计的固定成本、变动成本)以及目标销售价格计算出盈亏平衡点(BEP),从而给出外部对该产品的需求所应该达到的最小值,并提供给我们的管理决策人员,比较根据目前市场信息所预测出的销售量,是否达到了该最小值,如果没有达到就看其改善及增加销量的可能,以从销售方面确定产品的风险。
二、投资决策评价分析
投资决策评价指标是指用于衡量和比较投资项目可行性,以便据以进行方案决策的定量标准和尺度。从财务评价的角度,投资决策评价指标可分为静态评价指标和动态评价指标。按在计算过程中不考虑资金时间价值因素的指标称静态指标,包括静态投资回收期、投资收益率;在计算过程中充分考虑和利用资金时间价值的指标称动态指标,包括净现值、净现值率、获利指数、内部收益率。
(一)静态评价指标
1.投资回收期是指以投资项目经营现金流量抵偿原始投资所需要的全部时间。投资回收期可以自项目建设开始年算起,也可以自项目投产年开始算起,但应予注明。
投资回收期可根据现金流量表计算,其具体计算又分以下两种情况:
项目建成投产后各年的净收益(即净现金流量)均相同,则静态投资回收期的计算公式如下:不包括建设期的回收期PP/=原始投资合计÷投资后前若干年每年相等的净现金流量;包括建设期的回收期PP=不包括建设期的回收期PP/+建设期。
2.投资收益率,又称投资报酬率(ROI)是指达产期正常年份的息税前利润或运营期年均息税前利润占项目总投资的百分比。是作为评价项目投资价值的参数的一种方法,计算时使用会计报表上的数据。
投资收益率(ROI)=年息税前利润或年均息税前利润÷项目总投资
将计算出的投资收益率(ROI)与所确定的基准投资收益率进行比较,其指标大于或等于基准指标,则投资项目具有财务可行性。投资收益率考虑了项目有效期内的全部现金流量。
(二)动态评价指标
1.净现值(NPV)是反映投资方案在计算期内获利能力的动态评价指标。投资方案的净现值是指用一个预定的基准收益率(或设定的折现率)ic,分别把整个计算期间内各年所发生的净现金流量都折现到投资方案开始实施时的现值之和。
净现值(NPV)=∑NCFt(1+K)-t+∑Ct(1+K)-t
净现值(NPV)是评价项目盈利能力的绝对指标。当NPV>0时,说明该投资项目在满足基准收益率要求的盈利之外,还能得到超额收益,具有财务可行性;当NPV=0时,说明该该投资项目基本能满足基准收益率要求的盈利水平,方案勉强可行;当NPV??0时,说明该该投资项目不能满足基准收益率要求的盈利水平,方案不可行;净现值(NPV)指标考虑了资金的时间价值,并全面考虑了项目在整个计算期内的经济状况;经济意义明确直观,能够直接以货币额表示项目的盈利水平,其取舍标准也较好地体现了企业财务管理的基本目标。新晨
基准收益率ic也称基准折现率,是投资者以动态的观点所确定的、可接受的投资项目最低标准的收益水平。基准收益率的确定一般以行业的平均收益率为基础,同时综合考虑资金成本、投资风险、通货膨胀以及资金限制等影响因素。
2.净现值率(NPVR)是指投资项目的净现值占原始投资现值总和的比率。
净现值率(NPVR)=项目的净现值(NPV)÷原始投资的现值合计
只有净现值率指标大于或等于基准率,则投资项目具有财务可行性。
3.获利指数(PI),是指投产后按基准收益率或设定折现率折算的各年净现金流量的现值合计与原始投资的现值合计之比。
获利指数(Pl)=投产后各年净现金流量的现值合计÷原始投资的现值合计=1+净现值率
只有获利指数指标大于或等于1的投资项目才具有财务可行性。它(下转281页)(上接279页)是一个相对指标,反映投资的效率,即获利能力。
4.内部收益率(IRR),就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。
内部收益率,是一项投资可望达到的报酬率,是能使投资项目净现值等于零时的折现率。就是在考虑了时间价值的情况下,使一项投资在未来产生的现金流量现值,刚好等于投资成本时的收益率,而不是你所想的“不论高低净现值都是零,所以高低都无所谓”,这是一个本末倒置的想法了。因为计算内部收益率的前提本来就是使净现值等于零。
内部收益率越高,说明你投入的成本相对地少,但获得的收益却相对地多。IRR大于项目所要求的最低投资报酬率或资本成本,方案可行;内部收益率法能够把项目寿命期内的收益与其投资总额联系起来,指出这个项目的收益率,便于将它同行业基准投资收益率对比,确定这个项目是否值得投资建设。
通过对盈亏平衡点(BEP)的运用,计算出各因素在保本的前提下所达到的最大风险值或者说完成某一目标下的最高风险和最低风险指标,及这些风险对项目相关参数的影响情况,预测有关因素对净现值、内部收益率以及投资回收期等主要经济评价指标的影响,分析项目所能够承受的风险大小,将静态的管理数据转变为动态的风险评估数据后反馈给项目决策人员,推动相关部门进行风险评估,了解各个要素的变化对项目相关的财务参数产生的影响,便于有效的进行项目后面各阶段的评审和实施。
新投资项目的盈利及成功产业化,其前阶段的实施过程不容忽视,风险评估对新项目的发展所起的作用已越来越受到重视和认可,进入新项目投资的资本,其目的是追求投资的高收益,对新项目的风险投资也只有在保证能获取高收益的情况下才有可能成为企业快速成长的资金来源,而高收益的保障就是要对新项目进行科学的风险评估并有效控制投资风险。良好的风险控制体系正是我们新的科研项目能够成功运行下去的制度保证,我们都是在寻找最合适的方法减小项目运行之初所存在的风险,运用以上的评估方法加上合理的风险评估方式也可以得出理想的评估效果。
新零售的盈利方式范文篇7
2010年，相继有红旗连锁、红星美凯龙、新合作超市等多家大型连锁零售企业分别获得投资机构注资。不同于其他行业的小打小闹，2010年这些连锁零售企业获得的投资规模较大，“亿元”是基本的投资单位。2010年6月，华平投资集团、中信产业基金、复星集团和渤海产业基金宣布联合向红星美凯龙注资26亿元；同月九鼎投资宣布1.5亿美元注资红旗连锁超市；8月，沃银德克资本通过旗下沃银德克中国投资基金，成功完成了对北京新合作连锁超市有限公司总额为4000万美元的投资。
伴随着中国消费的不断升级，投资机构看到了大型连锁零售企业的快速发展前景。正所谓“渠道为王”，如今具有良好品牌影响力的销售渠道已经成为影响消费者购买产品的重要因素，而大型连锁零售企业正具有这样的优势，谈及为何注资新合作超市，沃银德克资本创始人宋争非常明确地指出，复制效应，亦是投资机构看重并纷纷注资大型连锁零售企业的原因之一。永辉超市将借此次发行募集的近20亿元，在全国开设73家门店；而获得注资的新合作超市、红旗连锁、红星美凯龙也无不有着加快圈地的计划。称连锁零售为最具规模效应的投资，可谓名副其实。团队、商业模式、市场空间，是风险投资投资企业的三大必要因素，而复制效应则可以将市场空间快速放大，实现规模与速度的竞争。“未来，连锁超市的竞争将更加白热化。”宋争表示，“要么快速成为大型企业，并购其他，要么就成为被并购方。”
的确如此，许多大型连锁零售企业都在不停跑马圈地，以获得规模速度优势。2010年12月，知名超市品牌华润万家通过其全资拥有的投资控股公司宜亮，收购了广州越秀城建集团属下的全资子公司宏城超市旗下的107家门店，以及1座近1万平方米的大型现代化配送中心。
在通往规模效应的路途中，连锁零售企业是“八仙过海，各显神通”，除了借助投资机构及自身资本，一些品牌企业也采用其他资本融资方式进行谋划。2010年9月14日，中信信托推出“中信聚信汇金之海航商业幸福民生一期集合资金信托计划”，发行规模6亿元。据了解，此次信托所募集的资金将全部向海航家乐进行增资，用于收购上海家得利超市有限公司100％股权。
新零售的盈利方式范文篇8
对此，我们的观点很明确：广大的中小厂家甚至国内一些大型厂家，通过选择专业品类批发商与零售终端抗衡，才是上策。虽然目前真正意义上的专业品类批发商尚未形成气候，但未来它将会成为抗衡零售终端的主体力量。
厂家与零售终端传统合作方式剖析
消费品企业的人都知道，厂家与零售终端合作的方式不外乎两大类，即通过批发商或厂家直供。当然，在厂家日常的渠道管理实践中，上述两种合作方式因企业和区域环境等的不同存在着一些变种方式。例如，与零售终端年度合同谈判的承担者不同，厂家和经销商的终端费用分配不同，以及承担物流、订单、促销、结账等职能的主体不同等。但是如果批发商只是负责库存、物流、订单处理、结账等工作，而厂家负责与零售终端进行每年大合同谈判、合作促销谈判、定价确认等工作，实际上这样的方式应视为厂家直供，而如果将以上工作内容全部交给全国或区域批发商来负责，才是真正意义上的批发商方式。
很显然，这两种合作方式在很多方面存在着巨大差别，其核心区别在于产品价格系统的差异。厂家直供节省了应支付给批发商的利润，但是同时会带来销售管理费用的增加。更为重要的是由于定价系统不同，采用直供终端的形式将使厂家更有利于控制和保护产品的价格体系，进而保护产品定位和企业的合理利润；而通过经销商做终端可以充分利用其在当地的渠道网络，快速而轻松地进入零售终端，并专注于产品研发及制造效率的提高，从而为消费者提供更好、更实惠的产品，同时协助批发商共同开发市场。
两种合作方式孰优孰劣，必须经过深入的利弊分析才能得出结论，或者导出一种更好的方法。事实上，适合的才是最好的，究竟选择厂家直供还是通过经销商，必须先考量消费品生产企业的现状，由此出发选择一种与零售终端的合作方式。对消费品企业而言，选择合作方式要考虑以下几点：
第一，销量是决定厂家与零售终端合作方式的主导
鉴于零售终端向厂家索要的各种费用及退佣越来越多的现状，如果消费品企业的产品销量足够大，就能有效地分摊零售终端的各种费用，即单位产品平均背负的费用下降，可以形成良好的盈利能力，这样应当选择厂家直供，不必通过批发商。
比如王祥所在的这家公司，采用的是典型的厂家直供合作方式，其平均毛利率在10％左右(在成本计算中包括了除零售终端费用和合作促销费用以外的所有营销费用)，在2004年全年终端合作费用和促销费约为500万元，扣除所有与销售额相关联的变动合作费用(如年度退佣、损耗补偿等)后，公司2004年全年在零售终端的销售金额是4000万元，那么2004年的毛利是400万元(4000万元×10％=400万元)，很显然，公司在与零售终端的合作中亏损了100万元。
通过以上分析我们可以看出，如果厂家产品销量不大，厂家选择直供合作方式会造成不能盈利。这就需要找到合适的批发商，借助批发商的力量与零售终端博弈。
另外，以上分析只是粗略计算了全部零售终端客户的总体盈利平衡情况，但是由于每个连锁零售终端索要的费用和产品销售情况是不尽相同的，厂家产品在每个零售终端的盈利能力是不同的，因此，我们建议将各大型连锁零售终端视为单独渠道，来评估厂家盈利能力。
第二，产品数量占品类总体产品数量的比重是厂家选择与零售终端合作方式的指针
当厂家的产品数量在本品类总体产品数量中占较大比例(比如30％)时，即便本品类整体销售额很低，导致厂家产品销售额不高，但是由于厂家是本品类中重要的供应商，则必然会获得零售终端的支持，这能使厂家保持合理的利润空间。
从零售终端的角度来看，对于消费者关注率低且消费速度慢的商、品品类，终端在进行商品结构设计时，必然会在品类中选择较少的单品数量，会设计较小的库存量和陈列面，而且零售企业会通过尽量少选择供应商来降低采购、物流管理和商品管理成本，这使品类中单品数量成为其运营管理中至关重要的指标，而厂家作为提供多品牌(或多规格)的供应商，品类中产品线的丰富与否便成了选择与零售终端合作方式的重要指针。
第三，品牌力量是决定厂家与零售终端合作方式的动能
在厂家与零售终端的合作中，产品的品牌力量是双方博弈的重要砝码。品牌力量意味着消费者对某个品牌购买需求的强度，这种强度将会形成一种强大的市场力量，会迫使零售终端为了满足顾客对某品牌的需求，而不得不降低身价寻求与厂家的合作。
其实强大的品牌力量正是产生高销量的直接原因之一，也就是能在本品类中获得更高的销售额，那么厂家必然成为本品类的重要供应商，直供终端想不选择也不行。
当一个产品还未形成品牌力量、消费者对此产品熟视无睹时，零售企业在设计商品结构时一般是不会考虑这样的品牌的，零售终端用高费用挡住了一些不能满足消费者需求的商品。而一些新品和弱小品牌通过批发商整体进入零售终端，能降低进店成本，如果产品能更好地满足顾客需求，必然会产生良好的销售表现，自然会不断地发展壮大，一旦产品的销售量足够大时，或者开发出更多适合顾客需求的产品时，再选择与零售终端直供合作便会有利于供应成本的降低。
国内批发商存在的普遍问题
从上面提到的3个条件我们可以很明显地看出：销售量大、品牌(或产品规格)多、品牌强大的厂家在与零售终端合作时能获得更有利的谈判条件，而足够大的销售额又可以有效地分摊各种合作费用，从而使厂家实现合理的盈利。
但是，对于国内众多的中小厂家来说，由于还没有形成大量销售额，而且品牌比较单一，品牌力量也，不够强大，这时如果选择直供终端，必然会产生目前普遍存在的不盈利状况。因此与批发商合作是必然的选择。但是，很遗憾的是，由于当前国内批发业存在的一些普遍问题，使厂家不能因此而降低渠道费用，进而获得盈利：
第一。目前国内批发商普遍未形成专业的以品类为核心的管理模式
基于偶然因素等原因发展起来的批发商，其产品组合往往比较杂乱，可能既有调料产品，又有固体饮料，甚至也有洗发水、卫生纸等。显然，不同的品类在产品特点、使用方
法、包装特征、定价方式、促销形式和存储方式等诸多方面存在着很大差异。而零售终端企业是以品类管理为核心管理模式的，他们会根据品类划分部门并采用不同的管理方法，不同的品类会有不同的人员负责订货、补货、陈列和采购等。因此，如果批发商不能形成以品类管理为核心的管理模式，就会造成自身商品管理不专业、有效资源浪费以及客情管理复杂等问题，最终结果是降低工作效率、增加产品供应成本。
另外，由于批发商往往不能寻找和集中产品资源，而在同一品类中产品数量太少，不能在此品类中对零售终端构成重要影响，进而就不能增加其谈判力量，也就不能代表众多厂家降低终端合作费用。其实作为专业品类批发商还担负着为零售终端客户选择、寻找和组合产品的职能，每个零售终端客户甚至每个门店都存在着差异，而批发商通过与零售终端客户合作，为他们提供适合当地顾客需求的产品，将会受到零售终端客户的欢迎。
从整个产品供应链的角度来看，将众多厂家品牌按照品类组合，集中订货、送货、促销和谈判等，将必然降低供应成本，而成本的降低必然会体现在厂家利润的提升和顾客消费支出的节省上。
第二，传统小作坊式的管理，没有形成以品类管理为核心的管理方法
目前国内批发业仍然延续着传统的作坊式管理方法，简单、无计划和模糊的管理使批发商难以继续发展壮大。其实，批发业与零售业类似，都担负着产品从厂家到达消费者手中的流通渠道角色，都是通过采购产品并对产品进行存储、分拣、运输等增值工作，然后通过销售产品获得企业自身利润。因此批发商必然要采用与零售商类似的以品类管理为核心的管理方法。比如批发商同样要采用规范的采购管理流程、物流计划、订货管理、商品结构设计、促销活动策划、定价和库存控制等标准工作方法，同样也需要具备零售业传统的注重细节的工作风格等。
第三，传统批发商人才匮乏，难以吸引高素质人才
国内批发商从业者大部分由家庭成员组成，又由于传统批发业的低技术含量和较小的企业规模，所以难以吸引到高素质人才。而人才的匮乏、低端的资本积累使整体批发业的发展远远落后于与其密切相关的制造业和零售业的发展。
由于国内批发业整体运营管理能力不足，使他们不能更高效地担负起产品流通的职责，进而不能有效地降低产品供应链的成本，也就不能更好地满足零售终端以及顾客的需求，实际上，他们目前还不能很好地帮助厂家高效分销产品，并与零售终端制衡。
专业品类批发商的出现是大势所趋
通过上面的分析，我们已经能看出，专业品类批发商的出现将不仅能为优秀的中小厂家提供展示产品的舞台，帮助零售终端选择和组合所需要的商品，并最终会降低整个产品供应链的成本，进而满足消费者多样化选择和消费支出节省的需求。因此，以品类经营管理为核心的专业批发商的出现是零售终端和厂家的共同要求，而其本质动因是顾客对多样化产品选择和低价的需求。
另外，只有专业品类批发商的出现才能有效地制衡零售业不规范的市场行为，当每个分类都存在具有影响力的批发商时，批发商能代表众多厂家与零售商谈判，自然会获得更好的谈判结果。终端条件的降低会帮助厂家获得更多的利润，从而一是让利于顾客，二是企业有进一步发展的动力。这一功效是行业协会所不能替代的，因为行业协会既没有政府权力以强制零售终端执行，同时，也不是纯粹的市场行为，协会成员的各自利益与协会的整体利益经常出现冲突和差异。
国内批发业虽然发展至今已有十余年，但是由于具有先进管理经验的外资批发企业没有充分进入，使国内批发业失去了面对面学习的机会；同时由于传统批发从业人员学习能力不足，最终形成国内批发业的发展整体落后于制造业和零售业，至今，它已经变成整个产品供应链的瓶颈。因此国内出现大量的、优秀的专业品类批发商具有重要的现实意义。
其实，除了批发业自身提升管理能力外，如果国内有更多的高端资本进人批发业，将会从人才、管理和资金等各方面促进整个批发业的发展，同时对于投资者来说，这也意味着巨大的商机。
新零售的盈利方式范文篇9
目标成本的分解是指将企业总体的目标成本值进行分解，将其落实到企业内部各单位、各部门的过程，目的在于明确责任，确定未来各单位、各部门的奋斗目标。分解目标成本时应结合企业的实际情况进行。通常可以先将总体目标成本分解到各种产品，然后再将各产品的目标成本分解到各车间或工序。
一、企业总体目标成本的分解
如果某企业属于多品种生产企业，在这种情况下，应先将企业总体目标成本分解为各产品的目标成本，分解方法有以下两种：
1、与基期盈利水平非直接挂钩分解法
此法在确定每种产品目标销售利润率的基础上，倒推每种产品的目标成本，最终将各产品目标成本的合计值与企业总体目标成本进行比较并综合平衡，进而确定每种产品的目标成本。显然，照此分解的目标成本并未与基期的盈利水平挂钩，这种方法从每种产品的自身盈利状况出发，直接与企业总体目标成本进行比较，无论是企业的总体目标成本还是各产品的目标成本均可采用“倒扣法”予以确定，计算公式如下：
企业总体目标成本或每种产品的目标成本=预计销售收入－应缴税金－目标利润
其中：目标利润=预计销售收入×目标销售利润率
需要指出的是，这里的目标销售利润率实务中常常按产品销售利润率计算；另外，实务中各产品的目标销售利润率可能高于或低于企业总体的目标销售利润率，但只要以此推算的各产品的目标成本合计值等于或低于按总体推算的目标成本即可。否则，各产品就需要反复综合平衡，直到具有实现总体目标成本的可能为止。还需要注意的是，目标利润的确定方法很多，既可以以目标销售利润率确定，也可以利用目标资产利润率或目标成本利润率等确定，从实际的应用来看，多采用目标销售利润率，故本文仅以目标销售利润率为例进行说明。
［例1］假设某企业生产甲、乙两种产品。预计甲产品的销售量为5000件，单价为600元，预计应缴的流转税（包括消费税、城建税和教育费附加）为360600元；乙产品的预计销售量为3000件，单价为400元，应缴的流转税（包括城建税和教育费附加）为10200元。该企业以同行业先进的销售利润率为标准确定目标利润，假定同行业先进的销售利润率为20％。要求：预测该企业的总体目标成本，并说明如果该企业结合实际确定的甲产品的目标销售利润率为23％，乙产品的目标销售利润率为18％，在这种情况下，该企业规定的总体目标成本是否合理？
依题意，则：
企业总体的目标成本=（5000×600＋3000×400）－（360600＋10200）－（5000×600＋3000×400）×20％=2989200（元）
甲产品目标成本=5000×600－360600－5000×600×23％=1949400（元）乙产品目标成本=3000×40－10200－3000×400×18％=973800（元）
总体目标成本=1949400＋973800=2923200（元）＜2989200（元）
说明：虽然各产品自身的销售利润率与同行业先进的销售利润率不一致，但以此测算的总体目标成本为2923200元，低于企业规定的总体目标成本，因此该企业规定的总体目标成本合理，应将各产品目标成本的预计值纳入计划。
2、与基期盈利水平直接挂钩分解法
实践中，企业常常与基期的销售利润率或资金利润率直接挂钩来确定计划期的目标盈利水平，以此确定的目标成本较上一种方法更具有普遍适用性。此法在调整基期盈利水平的基础上，先确定企业计划期总体的目标销售利润率，然后将其分解到各产品，进而利用“倒扣法”确定企业总体的目标成本以及各产品的目标成本。它的理论依据是，目标利润决定目标成本，只要各产品加权平均的销售利润率大于或等于计划期企业总体的目标销售利润率，就可以实现企业的目标成本规划。实际应用中，根据各产品目标销售利润率是否随企业总体盈利水平同比例变化，具体又可分为以下两种情况：
（1）各产品目标销售利润率随企业总体盈利水平同比例变化
如果企业要求各产品的目标销售利润率随企业总体的目标销售利润率同比例增减变化，在这种情况下的具体计算步骤如下：
①按计划期的销售比重调整基期销售利润率，公式为：
按计划比重确定的基期加权平均销售利润率=Σ某产品基期销售利润率×该产品计划期的销售比重
②根据总体规划确定企业计划期总体的目标销售利润率以及计划期的利润预计完成百分比，计算公式分别为：
计划期目标销售利润率=按计划比重确定的基期加权平均销售利润率＋计划期销售利润率的预计增长百分比
计划期目标利润预计完成百分比=计划期目标销售利润率／按计划销售比重确定的基期加权平均销售利润率
③确定各种产品的目标销售利润率，计算公式为：
某产品目标销售利润率=该产品的基期销售利润率×计划期目标利润预计完成百分比
④利用“倒扣法”即可确定企业总体的目标成本以及各产品的目标成本。
［例2］假设某企业生产A、B、C三种产品，上年三种产品的销售利润率分别为20％、10％、15％，计划期要求销售利润率增长2％，预计销售收入分别为50万元、30万元、20万元，销售税金分别为5万元、3万元、2万元。要求：确定企业总体的目标成本和各产品的目标成本。
依题意编制的目标成本计算分析表如表1所示。
验算：225％×50％＋11.25％×30％＋16.875％×20％=18％
（2）各产品目标销售利润率不随企业总体盈利水平同比例变化
实务中，各产品的目标销售利润率常常结合自身实际状况变动，而不随企业总体盈利水平同比例变化，在这种情况下，只要各产品的加权平均销售利润率大于或等于计划期总体的目标销售利润率即可。
［例3］沿用例2已知资料，假定A产品的目标销售利润率为24％，B产品的目标销售利润率维持上年的水平不变，C产品的目标销售利润率为17%。要求：确定企业总体的目标成本和各产品的目标成本。
依据题意，则企业加权平均的销售利润率=24％×50％＋10％×30％＋17％×20％=18.4％＞18％
企业总体目标成本=72（万元）
A产品目标成本=50－5－50×24％=33（万元）
B产品目标成本=30－3－30×10％=24（万元）
C产品目标成本=20－2－20×17％=14.6（万元）
由于33＋24＋14.6=71.6（万元）＜72（万元），因此该企业能完成预计的总体目标成本。
二、各产品目标成本的分解
在将企业总体目标成本分解到各产品的基础上，还需将各产品的目标成本结合企业的生产工艺过程、组织体系和各项费用的发生情况等继续分解，主要有以下几种分解方式：
1、按产品组成分解
如果企业属于装配式复杂生产企业，其产品由各种零部件装配而成，对这类企业应按照产品的组成或称结构，利用功能评价系数或历史成本构成百分比将产品目标成本分解为各零件或部件的目标成本。
（1）利用功能评价系数分解产品目标成本。
功能评价系数反映产品功能的程度，是产品价值分析中不可缺少的内容。产品功能与产品成本密切相连，通常，功能多、质量好的产品，成本就高一些；反之，成本就低一些。功能评价系数常常采用评分法予以确定，即将各个零部件的功能—一进行对比并打分，重要的打一分，次要的打0分。功能评价系数是某一零部件得分与全部零部件得分合计的比值。计算公式如下：
功能评价系数=某一零部件得分／全部零部件得分合计
依据功能评价系数可以将产品目标成本分解为零部件的目标成本。
［例4］假定某企业生产的甲产品由A、B、C、D、E五个零部件组成，其功能评分及系数计算如表1所示。如果该产品的目标成本为28000元。要求：分解目标成本。
根据功能系数分解的目标成本如表2所示。
（2）利用历史成本构成百分比分解产品目标成本。
历史成本构成百分比是指依据历史成本资料计算的各零部件成本占产品总成本的比重。分解目标成本时，企业可结合计划期各零部件材质、复杂程度等的实际变动情况调整该百分比，然后根据调整后的历史成本构成百分比将产品目标成本分解到各零部件。
按历史成本构成百分比分解是产品目标成本最基本的分解方法，但从成本真实性的角度来看，按功能评价系数分解的产品目标成本更能真实地反映各零部件的成本，从而使各零部件的成本保持在合理的目标成本水平上。
2、按产品制造过程分解
如果企业属于连续式复杂生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤，前一步骤生产出来的半成品是后一加工步骤的加工对象，最终形成产成品。对这类企业应按照产品成本形成的逆方向，由确定的产成品目标成本依次倒推各步骤的半成品目标成本，即根据各步骤半成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，还原已确定的产品目标成本，从而将产成品目标成本分解为半成品的目标成本。
［例5］某企业生产的A产品符合连续式复杂生产工艺特点，顺次经过甲、乙、丙三个工序的连续加工，之后形成产成品。假定该企业测算的A产品的目标成本为120000元，该企业各步骤成本项目并经过调整后的资料如表3所示。要求：将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。
说明：由于该企业属于连续式复杂生产企业，由其产品的加工工艺特点所决定，第二工序的半成品目标成本是108000元，第一工序的半成品目标成本是91800元；另外，该表还反映出不同工序各成本项目的目标成本构成情况，这样有利于实际中进行成本项目的分析与控制。
新零售的盈利方式范文篇10
1.引言
移动互联网的迅速发展，使消费者的消费行为等发生了很大的变化，传统零售企业的商业模式已不再适应经济形势的发展。传统零售企业商业模式的必须要变革。
本文首先介绍我国的移动互联发展情况，然后描述了传统零售企业的现状，最后，阐述了商业模式创新途径的研究和移动互联背景下传统零售企业商业模式途径。
2.我国互联网及移动互联网发展情况
2014年8月中国互联网络信息中心的《第34次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年6月中国网民规模达到6.32亿，半年共计新增网民1442万人。互联网普及率为46.9%，较2013年底提升了1.1个百分点。
截止2014年6月，我国手机网民规模达5.27亿，较2013年底增加2669万人，网民中使用手机上网的人群进一步提升，由2013年底的81.0%提升至83.40%，增长2.4个百分点，手机网民规模首次超越传统PC网民规模，手机作为网络终端的地位更加巩固。
3.我国传统零售企业发展中的问题
3.1我国传统零售企业发展现状
1、整体规模增速明显下滑。尽管零售行业整体规模仍在增长，但是增速明显放缓。根据中华全国商业信息中心统计数据，2012年，全国重点大型零售企业零售额比2011年增长了10.2%，增速较2011年放缓11.5个百分点，幅度较大，是1999年以来的最低增速。
2、渠道下沉门店扩张减慢。2013年连锁百强企业在一二线城市门店数量平均增幅仅2%，而在三四线城市则为17%，零售企业在三、四线城市扩张步伐加快。但是，整体来讲，门店扩张放缓，零售百强前十位中的8家实体零售企业门店增速为零，甚至一些大型零售企业开始关闭部分效益不佳的门店。零售企业纷纷寻找优化渠道结构的解决方式。
3、部分传统零售企业转型。面对重重压力，2013年传统零售企业也在不断探索转型，进入网络零售市场、优化供应链、采用先进技术等。
3.2我国传统零售企业面临的问题
1、同质化的经营模式明显。由于制造业的迅速发展，渠道的成熟，物流的壮大，零售企业提供的产品和服务形式日趋相似，品牌化、差异化的经营不足。
2、电子商务对传统零售企业影响严重。传统电子商务在市场份额、价格、利润等方面对传统零售企业带来了致命的打击。
首先，电子商务企业分流传统零售企业的消费者。其次，电子商务的出现迫使商品零售价格的透明度越来越高。最后，电子商务的消费者可以方便的选择电商，转换成本低。
3、经营成本不断攀升。《2013中国零售行业发展报告》显示，2012年我国零售企业平均费用同比上涨了8.3%，其中以便利店、专卖店、超市和百货上涨上涨最快。分析上涨原因，主要来源于房租和人工成本上涨两个因素。
4、消费者的体验滞后。随着技术的发展消费者的购物习惯和行为路径发生了很大的改变。传统零售企业对消费者而言，无法满足便利及时的需求，体验变差。
4.商业模式创新途径研究
Amit和Zott（2009）认为，商业模式系统的设计应主要考虑两个方面的因素，一方面是设计主题，具体包括新颖性、互补性和效率；另一方面是设计组成因素，主要包括结构、内容以及治理。
Osterwalder（2004）认为，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、价值结构、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。
Osterwalder（2004）阐明了企业特征与商业模式创新程度之间的关系。通过案例研究，Osterwalder把商业模式创新分为全新型创新、增量型创新和存量型创新三类。
Magretta（2002）认为一个新的商业模式往往起源于一个产品或者一项流程的创新。
张敬伟（2010）在对30余家企业的案例研究基础上，提出了商业模式创新的五个基本路径基于价值活动的商业模式创新、基于资源能力的商业模式创新、基于价值网络的商业模式创新、基于收入模式的商业模式创新、基于价值曲线的商业模式创新。
5.移动互联网下零售企业商业模式创新的途径
本文从价值主张、盈利模式和经营系统这三方面入手，形成以下几条操作性较强的商业模式创新途径。
1、针对碎片化的时间提出短、快、精、微的价值主张，以满足顾客的多样化需求。在移动互联网条件下，零售企业应根据顾客需求、人际和兴趣重新进行细分，走短、快、精、微的路线，利用创新的方法给目标顾客提供产品或服务，高度重视顾客体验的精细化和一致性，努力满足顾客随时随地地多样化需求。
2、形成线上和线下多种渠道的融合，形成持续性的盈利模式。
传统零售企业应建立一个能够联系和沟通外部资源的价值网络，完善与合作伙伴、供应商和分销商的沟通渠道与协调机制，有效整合资源，构建O2O整合营销，集中精力和资源将某一环节做专、做深、拔高，形成自己独特持久的盈利模式，让别人难以模仿。
3、注重信息化建设，优化经营系统。在移动互联网的背景下，为了能够对顾客需求做出快速反应，企业必须根据自身独特的盈利模式，以市场为导向，加强企业信息化建设，进行组织变革，精简管理层次，构建扁平化的组织结构，调整和优化业务流程，强化流程中的主要增值环节，改进流程中的薄弱环节，适度开展服务外包，借助外部专业机构力量和资源进一步提升自己的核心竞争力，并使经营系统更加柔性。同时，零售企业还要运用各种新技术提升企业管理水平，除了建立现代化物流配送中心、呼叫中心、客户关系管理系统、供应链管理系统和网上销售平台等以外。还应该利用最新的云计算、大数据和物联网技术。在更大的网络空间范围内构建智能化管理的经营系统。
结束语
移动互联网给零售企业，带来了机遇，也带来了挑战。零售商单纯依靠传统的模式已难以立足，必须不断地创新商业模式，来适应移动互联网背景下新的经济环境的变化。
参考文献
[1]张敬伟,王迎军.商业模式与战略关系辨析-兼论商业模式研究的意义[J].外国经济与管理,2011,(4):10-18.
[2]盛亚,吴蓓.基于西尔斯案例的零售商业摸式要素组合创新[J].商业研究,2011,(2):71-77.
[3]张艳.中国零售商业模式研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2013,(7):31-36.
作者简介
新零售的盈利方式范文篇11
关键词：网络零售供应链
1.实体零售企业内外交困
近年来，传统零售商的生存环境发生了重大变化。随着购物中心、网络购物等新兴业态的崛起，零售渠道间的竞争异常激烈；同时，物业租金、人力成本等经营成本又逐年上升，传统的实体零售企业被迫处于内外交困的境地。
即便在网购冲击到来前，传统实体零售企业的盈利模式――传统连锁超市收取通道费的模式以及传统百货企业联营扣点、充当二房东的模式，也饱受诟病。与之相比，网络零售企业的盈利模式更多元化，除了自营商品赚取买卖差价外，还能以经营平台、介入供应链金融等多种方式盈利。
2.互联网零售凶猛，渠道冲击明显
2.1网购用户规模持续上升，网络零售持续快增
截至2013年底，中国网民规模已达6.18亿人，互联网普及率达到45.8%；其中网购用户规模达到3.02亿人，网购渗透率达到48.9%。2013年，中国网购交易规模占社会消费品零售总额的比重达到7.9%，较2012年提高1.6个百分点。美国2013年的网络零售额为1.57万亿元，占社会消费品零售总额的比例为5.8%；两相对比，可以看出，中国现已成为销售额和渗透率最高的全球第一大电子零售市场，且由于电商持续下沉渗透低线市场、移动购物迅猛发展、O2O融合加速等因素的存在，仍有望继续保持较快的增长态势。
与传统实体零售市场的平淡相比，网络零售市场除了仍以高于国内消费增速的速度增长，行业竞争格局的合众连横也更为精彩纷呈。
2.2B2C规模持续提升，移动购物市场爆发式增长
2013年中国网络购物市场中B2C交易规模达6661.1亿元，在整体网购市场交易规模的比重达到36.2%，较2012年提升5.7个百分点，2014年一季度继续提升至39.9%。B2C市场的持续快速增长也成为整体网购市场交易规模维持较快增长的主要推动力。
随着移动网络基础设施的完善以及移动互联网用户的增加，作为网购市场的分支之一的移动购物市场保持高速增长态势：2013年移动网购整体交易规模1696.3亿元，同比增幅达168.6%，移动网购渗透率9.2%，较2012年提高4.4个百分点；2014年一季度交易规模继续提升至641.9亿元，同比增长140.8%，远超同期整体网购市场增速。
2.3网络零售已然成为重要渠道
近年来高速增长的网络购物搅动了整个零售格局，零售业生态系统也正在发生变化，线上渠道正在抢夺线下渠道的蛋糕。时至今日，传统线下渠道已经不能无视线上渠道的存在，网络零售也逐步成长为零售业一支不可忽视的渠道力量。
零售百强榜单自2012年度起开始纳入网络零售企业的统计，2012年、2013年分别有8家和9家网络零售企业入榜，且2013年度天猫超越苏宁位居零售百强首位。2013年进入百强的9家电商销售规模达到5732.7亿元，占百强整体销售规模的比重为20.7%，较上年提升6.2个百分点。
2.4中国网络零售的强势崛起归因于实体零售的低效率
迅猛发展的中国网络零售已经成为中国零售渠道中不可忽视的重要渠道，且网络零售在中国的崛起更为强势。2012年，中国前100零售商中有8家互联网公司入围，其销售额占前100总销售额的39.3%；而在美国，则只有3家纯互联网公司进入前100，销售额之和只占到3.7%。充分显示，当美国的网络零售只是整体商业的补充时，网络零售已经成为中国零售业的中坚力量。
在中美间产生网络零售渠道力强弱不同的原因，主要是中国原有实体零售渠道的低效率。美国流通在将近200年间先后经历了工业化和信息化，形成基于工业时代所奠定的成熟高效的大流通格局。而中国的流通业只有20年的历练，整体流通业还处在初级发展阶段，2005年前后连锁经营处于巅峰时刻时，电子商务就接踵而至。尽管在中国出现了发达国家的所有零售业态，但由于中国流通企业缺乏信息技术和现代管理技术的深度应用，整体交易效率处于较低水平：据测算，2012年美国1元的批发零售业增加值所支撑完成的最终居民消费值是6.04元，其交易效率是中国的1.56倍。
同时，中国特有的层层分销的品牌制，导致终端渠道商品加价率高；而当互联网零售带来渠道的扁平化、商品价格的透明化以及交易效率的提升时，中国原有的传统实体渠道显得更为脆弱，进而成就了网络零售的强势崛起。
3.传统实体零售企业亟需积极变革
3.1传统实体零售的转型需要“一个中心”
笔者认为，不管零售渠道格局如何改变，零售企业首先需要明确的是零售业的本质，即低成本、高效率的，提供消费者所需要的商品或服务。零售业的定位本身就是服务业，需要联合品牌供应商服务消费者。
因此，传统实体零售企业的转型必须“以消费者为中心”，首先要了解消费者需求，然后进行聚焦，根据消费者定位进行渠道布局、商品品类组织，通过线上或线上渠道为所定位的消费者提供所需的商品和服务。互联网等新兴信息技术改变、颠覆的是零售的外在表现形式，并未颠覆其本质；这些信息技术手段对传统业务的流程、组织再造，归根结底是服务于“满足消费者的需求”这一本质。
3.2传统实体零售的转型需要“两向转变”
在坚守“以消费者为中心”这一基本点之下，笔者认为，传统实体零售企业需要从两个方向去改变，即外部渠道的多样化和内部组织结构的重构。
3.2.1外部渠道的多样化
笔者认为线上网络零售和线下实体零售并非你死我活的关系，有能力的零售商完全可以利用多渠道经营，以达到吸引更多消费者、实现更多销售额的目标。
进行多渠道尝试是传统实体零售商未来继续成功的利器。线上线下的融合将是零售业未来发展的大趋势，传统实体零售商运用新的信息技术手段推动转型、抑或是线上纯电商更加注重线下营销推广、客户服务、或者是拓展线下实体店，都可能是未来零售业发展的方向。
移动互联网的爆炸式发展，既使得原来在PC端占优势的电商企业纷纷布局移动端的发展，又给传统的实体零售企业带来了O2O转型的机遇。从2013年9月开始，多家零售业上市公司陆续与腾讯、阿里巴巴等互联网企业合作拓展O2O模式，合作内容包括流量、营销、会员、数据、支付等层面。
尽管传统实体零售企业的O2O才起步，效果也并未显性化，但从长远的战略布局考虑，O2O的转型仅仅是个开始，给消费者提供无缝体验的“全渠道”经营才是未来。
全渠道可以让企业与消费者无缝沟通、可以在不同渠道间无缝切换，从而为消费者提供最佳体验。笔者认为，目前阶段而言实现全渠道难度很大，传统实体零售商可从两个维度去考虑进行逐步转型：首先，从发展实体门店看，在原有门店要充分发挥实体门店能亲密接触消费者、提供服务和体验的优势；在门店扩展时，可考虑更贴近消费者的社区商业模式或便利店模式、或者是提供更多餐饮、娱乐休闲的体验式购物中心模式。其次，除了实体门店以外，对于虚拟的渠道如网络购物、移动购物等，考虑积极介入，充分发挥线上线下的联动优势，先实现多渠道运营进而进化至全渠道。
3.2.2内部组织重构、流程再造
笔者认为，传统实体零售企业一方面要顺应行业发展趋势，积极吸纳互联网思维新思维模式，借用互联网、移动互联网、大数据等技术改进自身营销、管理模式；另一方面，需要改变原有盈利模式，其应对之策可能是增强自营能力、开发自有品牌以提升盈利能力。从具体的渠道运营看，还需要根据各自的消费者定位进行商品品牌、组合结构的调整，适应多渠道运营的需要培养单品管理能力，并做好客户管理及数据分析以便为日后的优化提供数据支撑。
零售企业需要的是对“人货场”的组织能力，对“资金流、信息流、物流”的掌控能力。而随着零售新时代的来临，互联网、移动互联网拓宽了“人货场”的概念，也使得传统零售企业原有的竞争优势不再。从传统零售企业内部来看，信息化带来的不仅仅是电商渠道的增加，更将是企业组织架构、组织制度、运营方式、业务流程、盈利模式的全方位重构。
3.3充分重视高科技信息化手段
技术进步从未停止，零售业态的发展也不可避免的受到更多先进信息技术的影响。从目前来看，信息技术在渠道、客户服务、支付、营销、客户管理及数据挖掘等多方面，都对零售业各个环节产生了巨大影响。未来还会有更多的技术进步让我们的生活变得更便捷、更愉悦。如大数据、云计算、虚拟现实、可穿戴技术等。这些技术会得到更多的应用，比如可以通过大数据、云计算的应用，实现精准营销、个性推荐，从而适应消费者的个性化需求。
笔者认为，不管信息化技术如何发展，改变的只是商业外在的表现形式；抛开技术进步的因素，零售业的本质从始至终都未改变――即低成本、高效率的，提供消费者所需要的商品或服务。零售业的历史，本身就是一部业态更替进化史，不断产生新的更具成本优势、效率优势、购物体验优势的业态，优胜劣汰中不再符合时代需要的旧业态将被取代。于传统实体零售企业而言，充分借力信息化手段、引入创新思维，以消费者个性化、特色化的需求为出发点、以更有效率的方式链接供应商与消费者，重构供应链及商业模式，满足消费者需求、改善消费体验，才能适者生存。
参考文献：
[1]任海英，张飓.基于Agent的社交网络“购物―分享”模型及电商应对策略[J].中国经贸导刊.2013（06）
新零售的盈利方式范文
[关键词]网上零售盈利模式关键成功因素
一、引言
网上零售经营是企业信息化的深入和电子商务不断发展的产物。我国目前网上商店总量超过10万家，但约有90%以上的网店至今未盈利。影响网上商店盈利的关键因素是什么？能否建立一个网上零售经营的成功因素模型？国内目前仅台湾中原大学林震源等以天下网络书店为例对电子商务网站经营的关键成功因素初步作过定性探索，国际上相关研究则集中在网店自身可用性、安全性等方面。本文主要围绕企业网上零售（B2C模式）的经营问题展开讨论，探究、归纳网上零售商店经营的主要影响因素，提出关键成功因素模型，以期为我国经营网上零售商店的企业提供借鉴。
二、网上零售企业的特征及其成功界定标准
1.参与网上零售的企业类型及特点
目前参与网上零售的企业主要有经营离线商店的零售商、纯粹的虚拟零售企业，以及商品制造商等几种类型。
（1）经营离线商店的零售商。此种网店采用网上开店与网下开店结合经营的方式，网上零售只是作为企业开拓市场的一条渠道，如美国的Wall-mart、中国的新华书店等。因为有网下店铺支持，它们在商品价位、销售技巧方面都更高一筹，也容易取得消费者的信任。目前国内外这类网店的成功率最高，如瑞典为58%，美国为56%，中国能盈利的网店也主要是这种类型。
（2）纯粹的虚拟零售企业。这类企业是电子商务的产物，网上零售是其惟一的销售方式，零售利润是其收入的主要来源，他们依靠网上零售生存，如亚马逊网上书店。
（3）商品制造商。这类企业可以网上开店与网下开店相结合开展网上零售业务，也可以纯粹借助虚拟网店直销零售，如海尔集团、戴尔电脑公司。由于企业本身就是产品制造者，采取网上直销既给顾客带来价格优势，又减少了商品库存的压力。
2．网上零售商店经营成功的界定标准
企业成功的界定是一个复杂的问题，而能否盈利则是问题的关键。据有关研究机构对十个主要行业近百个B2C网站的盈利模式调查，网上零售商店的盈利模式——即在一个时期内相对稳定的利润来源主要是商业零售。因此，在确立网上零售商店成功的界定标准时，可以把网店是否盈利作为一个主要指标，把网店的生存期或业主持有时间长短作为辅助指标；而网店盈利与否可以用其销售增长率、利润额、利润增长率为标准进行界定。
三、网上商店经营关键成功因素模型
1.影响网上商店经营的成功因素
影响网上零售商店经营成功的因素除网店的盈利模式外，其他因素归纳起来主要有以下方面：
（1）主力商品与货源：网店主力商品经营的好坏直接影响网店盈利的高低，决定着店主投入精力、体力、时间、感情的收益指标，也确定了网店在“市场”及买家心目中的定位；而掌握物美价廉的货源则是网店成功经营的关键。
（2）网店的店址：网店拥有好的网络地址，就拥有了稳定的访问客流量，为网店经营成功提供了基础保证。
（3）品牌形象与商家信誉：值得信赖的网店品牌形象与良好的商家信誉，可以增加客户的信赖及品牌的忠诚度。
（4）店内商品定价：最能影响中国网上购物用户购买决策的因素是产品的价格高低和定价模式，据iResearch的市场调查显示，其比例为42.7%4，居各项因素之首。通常消费者较偏好将包装、运费成本内含在售价内的定价模式。
（5）网上购物的物流配送：物流配送是影响网上零售的一个重要方面，许多网店经营一段时间后难以为继的一个重要原因就是物流配送问题所致。在物流的产品包装环节，产品包装的完整性和超值性从心理上影响顾客对网店的评价。
（6）客户服务：良好的客户服务是建立客户忠诚度的最佳办法，包括网店所呈现的服务态度、回应客户需求、退换货品服务或申诉处理的速度等，都能影响客户对网店的信任感。在网店显著位置上强调其客户服务的详细内容，可以加强客户对网店的信心及购物意愿。
（7）顾客隐私权维护：采取一系列信息保密手段，维护客户的隐私权，这是网络消费者十分关心和顾虑较多的问题。在资料上传时，要强调不会将客户资料作为他用，未经客户同意不会乱寄广告信函等信息，以免造成顾客反感。
（8）诚信环境：诚信问题是困扰网上开店成功的重要环境因素。据中国消协提供的数据显示，2004年涉及网上交易的投诉为3663起，到2005年增至7189起，增幅达到96.3%。成功的网店经营者十分重视自己的信用记录。
2.网上商店经营关键成功因素模型
依据上文提出的网上零售商店经营成功的界定标准，综合考虑影响网上零售经营效益的主要因素，以及这些因素之间的内在联系，将其归纳为盈利模式、基本条件、管理策略、经营细节、社会环境五个子要素，构建起一个网上零售商店经营的成功因素模型，如图所示。
网上零售商店经营成功因素模型图
