品牌公关营销方案范例(3篇)
品牌公关营销方案范文
于2002年经美国营销协会特许授权全面引进国内的艾菲奖，是目前国内唯一按照国际标准执行的营销大奖。与戛纳奖、克里奥奖等在市场营销领域同样具有国际影响力的奖项区别在于，该奖项更集中关注广告带来的实际效果，“小成本，大回报”是其衡量广告价值的尺度。自创立以来，艾菲奖已经在5大洲的20多个国家广泛设立，成为目前世界上唯一的一项以广告效果为主要评审依据的权威广告奖项，也是检验广告市场效果的最高荣誉。在全球范围内，入选这一奖项的案例包括众所周知的索尼PS、IBM电子商务、法国航空、绝对伏特加等品牌在近几年所开展的具有全球影响力的营销传播运动。
说艾菲奖是在为实效营销树典范，在于该奖项的权威性，在中国市场这主要体现在以下三方面：
案例的影响力突出：案例报送之前，品牌的市场传播就已经在大众市场形成了广泛的认知，这与国内很多营销策划大奖若不经一番包装、大肆宣扬便无人知晓的境况迥异。象获奖的“波导，手机中的战斗机”、“金正，苹果熟了”、“蒙牛牛奶—强壮中国人”均是妇孺皆知，而非仅限于自吹法螺的格局。
案例评判程序公正：中国艾菲奖与美国、法国、德国等其它成员国的艾菲奖一样，使用同一标识、执行同一评判标准，由美国艾菲奖派人监督指导，并具有同等的国际权威性。评委由代表国际与本土、企业与广告公司各方声音的专家组成，避免人情味十足的本土化话语方式占主导，优劣高下均现场评判，这与营销人众所周知的案例奖项与“参赛费”挂钩的国情化市场规则有别。在潜规则盛行的中国市场里，艾菲奖以程序的公正确保结果的公正。
本土品牌与国际品牌在同一个平台上较量：这又与国内营销策划奖由本土品牌唱主角、大师桂冠往往没有国际公司来角逐的情况不同，保证了整体案例的质量。依国际化的评选标准与程序，本土品牌可能因为市场表现的不成熟难有最佳成绩，也可能超越具有全球影响力的国际品牌获得更高规格的认同。头两届的金奖均为国际品牌囊括，而第三届的三项金奖均为本土品牌，其中变化可以见出该奖评选对案例品质的重视。
在各类登陆中国的国际性营销大奖先后折戟沉莎之后，艾菲奖开始呈现出良性发展的态势，从一定程度上表现出其评选的成熟性与权威性。
作为主创团队，我们参与实施的“喜之郎品牌扩张运动”、“波导品牌垂直起飞”、“金正DVD苹果熟了”、“鹰牌，不一样”、“奥运年，大赛年，CCTV-5频道年”、“静心送给妈”等11大案例创造了本土营销界在实效营销领域中取得的最好业绩，不仅在量上有最多的奖项作保证，更有质的突破——在与国际品牌同台竞逐时，凭借CCTV-5的案例本土品牌三年来首次获得金奖。
对于单个案例，本人曾在《波导，品牌跳跃的中国之道》，《认知之道与喜之郎品牌扩张运动》，《差异化实现品牌复兴——鹰牌花旗参品牌整合策略》，《品牌创新：“静心”市场突破全攻略》，《传媒品牌营销经典解码：CCTV-5艾菲金奖是如何炼成的？》等文章中系统介绍其整体操作，在此不分别详述，仅从实战角度阐述一个主创参与者和研究者对于实效营销的体悟。
看清大画面挑战旧格局
对于艾菲奖评选机构来说，实效营销意味着赢得市场挑战：一次成功的整合营销传播运动必然伴随着对原有市场格局的突破，甚至既有市场定义的改写。
以下案例无不如此：
“喜之郎品牌扩张运动”将原本不入流的果冻布丁提升为休闲食品的主流品类，同时使喜之郎成为果冻行业的代名词。
“波导品牌垂直飞”，成功颠覆手机产业原本由国际品牌一统天下的竞争格局。在进军手机市场的第四个年头，波导超越诺基亚、摩托罗拉成为销售冠军，成就了实效营销的精彩篇章。
“鹰牌不一样”的主题营销运动，不仅实现了一个日渐衰落的品牌的中兴之梦，还在原本高度同质化、集中于大众市场的洋参产业塑造了一个高度差异化的高端品牌。
“奥运年，大赛年，CCTV-5频道年”的整体推广运动中，中央电视台体育频道抓住百年奥运的契机，由非主流的大众媒体演化为“体育营销传播第一平台”，由原来与CCTV-1这类大众主流媒体分食的局面向领军体育营销传播的格局转变。
这些营销案例的市场效果均为产业所认同，同时都带动了所在领域的营销升级，其营销示范效应并非限于自我吹嘘式的纸上虚言。喜之郎花开三枝，裂变出同样享有突出影响力的水晶之恋、喜之郎Cici；而且，一花引出百花开，到2005年果冻业已经成为央视广告的重要群落，产业开始呈现集群化发展的态势。波导“手机中的战斗机”与金正“金苹果”之后，更有模仿者以“袜子中的原子弹”、“玫瑰开了”之类的广告语向其成功的营销传播致敬。
完成“挑战”并成为影响者，对市场大画面的把握与洞察是成功机制中的重要环节：喜之郎品牌得以扩张与延伸是因为看到了休闲食品在中国这个新兴大众市场的巨大发展空间，在传播定位上扩大果冻的消费层次及范围，从以儿童为主要目标转化为以家庭为诉求对象，将产品从小众市场延伸到大众领域。波导垂直起飞的背后，是对移动通讯业务从高端商用到大众普及转型、二三级城市及农村呈现出巨大消费空间的洞察，最先将视角转向了普罗大众，在竞争对手还在争着向“成功人士”邀约的时候，以“手机中的战斗机”所隐含的“信号好”的诉求打动中低端的消费者。鹰牌坚信在中国这样一个不缺消费需求却缺高端品牌的市场应该坚持其高档路线，因而以精英化的品牌传播成功占据洋参产业的高端市场。央视体育频道则看到了2008年北京奥运对中国体育营销市场的催化作用，不寻求在传统的大众营销里去切蛋糕，而是将自己定位为体育营销的主流平台，为自己在即将兴起的巨大的体育营销大市场中抢占了先机。在不断变革的市场环境中，这些品牌都准确地把握住了产业发展的主要特征，因而得以实现突围。
成功的市场营销绝非偶然，挑动营销战的人，要看到大画面，高点出发，实效运营，才有可能开创大场面。对于任何意图向现有市场格局挑战的品牌而言，必须记住的一条法则是：中国市场由宏观的整体经济到中观的产业发展，再到微观的当下情势，三个层面任何一个方面所表现出来的动态特征，都可能成为激活营销策略进而挑战既有格局的触媒。
资源整合资讯转换
实效营销意味着在市场运营方面合理的投入产出比，“以最小的投入换来最大的产出”是其追求的理想境界。要实现这一效果，必然离不开对资源的有效利用。
从物理学的角度讲，自然界的运动离不开能量转换；从市场营销的角度讲，品牌的传播同样需要耗用社会资源。高速成长的市场中，资源呈零散化分布，是不均匀、不平衡的，很多社会资源——主要是文化、体育、娱乐资源——本身具有相当强的传播效应，但由于缺乏整合，游离于各个社会层面，其能量难以释放。发掘社会资源的传播效应，正是日益盛行的“事件+公关+广告+促销”的营销运动战的初衷。
实效营销，就在于通过资源整合制造社会公共话题以强化事件传播效应。而要最大程度地发掘这种效应，必须充分实现“资源——资讯”的能量转换，即将资源附载的信息转化成可以为传媒所广泛传播的资讯。
上汽通用五菱“发达路路有五菱”整合营销传播即充分考虑了“资源——资讯”的能量转换问题。这次推广是上汽通用与五菱合资以来最大的一次市场营销活动，也是其在华南市场展开的第一次重大营销行为。活动恰逢广州新机场启用——这是具有相当影响力的事件，为利用这一事件的传播效应，上汽通用五菱组织了一支由数百五菱用户组成、庆祝广州新机场启用的车队。策划公关传播时，我们将广州新机场启用这一事件性资源转化为广州国际化发展重要举措的信息，在此基础上将上汽通用五菱在华南市场的发展战略转化为一个国际化品牌选择一个国际化都市的资讯，一次普通的企业营销行为因而成为华南主流传媒都愿意去关注并予以传播的资讯。这次活动虽然没有去刻意实施大规模的媒体公关，却获得了广泛的传播效应。
要实现“资源——资讯”转换效应的最大化，在选择利用资源的时候必须考虑其信息迁移效应能否强化品牌认知。在这一方面，波导的资源整合之功发挥得淋漓尽致。波导赞助辽宁足球队破天荒地取了“波导战斗队”这样一个特别的名字，以辽小虎在中国足球界强劲的战斗风格折射波导“战斗机”品牌形象；赞助世界杯前的十强赛，资源整合的手段是评选“最具战斗力球员”，也是着眼于“手机中的战斗机”这一品牌诉求。赞助冠名与赛事评奖都不落俗套，处处着眼于将资源信息转换为与品牌高度相关的资讯，这种方式不仅强化了消费者的品牌认知，而且能避免品牌信息被媒体自动过滤，确保传媒在进行赛事传播的时候将品牌的信息充分地传达出去。
用中国营销人通用的语言来说，实效营销就是要善于“借力”、善于“造势”，而其核心机制正是“资源——资讯”的有效转换。未来的营销战中，中国的企业将越来越注重资源所具备的资讯转换价值。而在整合资源的过程中，要将品牌营销信息转换为传媒资讯，又离不开企业对大画面的解读能力及基于此的资讯整合能力。
国内企业大多会注意资源的价值，但受制于对正处于转型中的现代传媒认识的不足及执行能力的局限，在将资源升华为传媒资讯时总有力有不逮之处，摸不到媒体的痒处，因而也难以利用媒体作为“社会之公器”的妙处，只能是习惯性地使用“公关费”，而现实的传播效应却大打折扣。
因此，主导营销战的人，不仅要有整合资源的纵横术，更要有引导舆论、左右言路的功夫。普天之下人言滔滔，营销人不能不发动传媒机器的力量。中国企业往往只看到国际品牌巨资做广告，却少有人看到宝洁、欧莱雅通过投资中国传媒产业实现其主宰本土市场舆情之意图的作为。注重实效营销的企业，在这一点上还得进一步向这些全球标杆师法。
立足商业生态寻求营销创新
实效营销也意味着因时而动，通过最适合当下商业环境的营销创新实现跨越。
近些年驱动营销创新的因素不是源于企业内部，而主要由传媒和通路领域的转型激化。传媒与通路是企业营销最重要的两大盟军，也是中国商业生态中变革最为剧烈的单元。实效营销必然是慧眼察先机，利用传媒与通路的新特点，将潜在的可能转化为现实的营销行为。
传媒市场化发展的结果是，企业可以与媒体共同设定品牌传播的方式，企业利用传媒进行传播的想象力越丰富，媒体也将以更大胆的创新满足其需要。最突出的案例是喜之郎旗下针对年轻情侣的“水晶之恋”，该品牌以200万元的投入启动市场并迅速成长为全国知名品牌，利用传媒进行营销创新对其成功可谓居功至伟。喜之郎将30秒的水晶之恋广告歌曲改编为3分钟的流行歌曲，并制作同名MTV，将产品广告的推广转变为流行歌曲的推广。中央电视台高密度播放“水晶之恋”MTV长达大半年，使品牌获得超值传播。同时还创造性地将常见的节目冠名、赛事冠名手段移植到电视剧冠名，在凤凰卫视引进日本爱情偶像剧《理想的婚姻》的时候，与其协商将该剧更名为“水晶之恋”，并将“水晶之恋”广告歌曲作为主题曲，完全摆脱以往电视广告跟片插播的传统形式。与传媒合作进行传播创新，让企业真正实现了“用最小投入获得最大产出”的目的。之所以能够如此，就在于水晶之恋迎合了传媒自身广告产品创新的需求，可以说是水晶之恋的创意为媒体开发出了新的广告形态与营销思路，媒体自然乐意降低门槛与其合作并为其创造超值的传播效应。
通路变革的结果是，渠道不只是简单承担传统的商品传递功能，而是开始与企业协力实施市场营销。对于企业而言，这种变化也预示无穷创新的可能。如静心在传播上充分与通路结盟，其女性健康知识流动课堂活动，将通路——医院——当作消费者品牌体验的场所，与保健院所携手实施消费者教育，成功地强化了在重点营销据点的渗透力与影响力。
一个企业的营销系统必须向商业生态中的其他元素开放，才可能捕捉到其他市场单元所带来的意想不到的机遇。正如舒蕾的成功在于看到了流通领域的转型，可采的突破在于抓住了医药分家之后流通渠道所产生的新变化。同样，CCTV-5作为刚刚尝试现代营销的传媒却能为中国品牌首次夺得艾菲奖金奖，就在于其以更开放的心态对待市场，走出传统的媒介营销思路，借鉴生产型企业市场推广的手法，因而最大程度展现出实效营销的魅力。
实效营销，开创新时代
品牌公关营销方案范文
菏泽市H公司的核心产品就是以曹州木瓜为核心原料的木瓜酒和木瓜叶茶系列产品，不仅色泽纯正，口感独特，清香四溢，而且长期饮用对人体具有：防癌抗癌、降血压、降血脂、降血糖、美容养颜、抗衰老、保肝护肝、预防骨质疏松等显著的保健功效。H品牌公司面临的主要营销难题是，好产品不知道怎么卖出去。
品牌站在了进退的十字路口
H公司通过开设几家店面销售菏泽牡丹系列产品以及其他菏泽地方特产，积累了一定的经济实力，初步具备了继续做大企业规模的基础，但是其主力产品木瓜酒和木瓜叶茶销售不畅，导致H公司和产品销量难以快速做大做强，此时的H公司已经站在了进退的十字路口。借助专业的营销策划外脑，帮助H公司的核心产品木瓜酒和木瓜叶茶成功营销已成为企业的当务之急。
为H公司品牌的LOGO设计，木瓜酒和木瓜叶茶的生产，产品的包装设计，公司高管以及市场部、销售部的主管们都付出了大量的心血，聘请了大学的平面设计老师为H公司品牌创意设计标志，跟当地的营销策划公司也进行了合作。同时，H公司与北京、上海的多家策划公司也进行了频繁的接触，但结果都是不满意，没有达到企业预期的效果。
菏泽H公司与北京精准企划合作洽谈的氛围是非常真诚和友好的，客户对我们非常客气和热情，但是整整一个下午的合作协议谈判过程却是一波三折。主要原因是H公司有过与营销策划公司合作失败的教训，对策划公司乃至策划行业不信任的心理阴影短时间挥之不去，因此对双方的合作方式、合作协议的细节特别在意，经过了反复的修改，还是难下最后的决心。正是因为精准企划在食品策划行业领先的品牌位置，19年专注食品策划，良好的客户口碑，才有了双方成功合作的开始。
合作协议正式签订45天后，H公司木瓜产品品牌与市场整合营销策划提案在菏泽举行，H公司所有高管及全体员工参加了提案会。北京精准企划从基础的营销策划概念、营销理念、木瓜酒和木瓜叶茶品牌定位、目标市场细分、产品核心卖点、品牌广告语、品牌个性和基调、H公司产品线规划、产品价格定位、H公司品牌LOGO、企业视觉识别系统设计、产品包装设计、终端宣传品设计、产品品牌传播、产品市场推广方法到产品招商策划等方面，全面、专业、成体系讲解了H公司营销策划和创意设计的核心内容。
追求每一个细节的完美
市场竞争的激烈程度和消费者需求的不断变化，对食品企业推出新产品或老产品进一步提升的要求越来越高。品牌力、产品力和销售力三个方面中哪一个部分是营销短板都不可能成功营销。而品牌力、产品力和销售力分别都需要体系化运作，同时这三大部分共同又构成一个完整的营销策划体系。新产品进入市场前期，虽然在品牌知名度和产品销量方面比不过知名品牌，但是必须把整合营销策划体系中的每一个细节做到最好，才能在后面的品牌传播和产品市场推广中花更少的钱，担更少的风险，用更短的时间快速提升品牌和产品销量。所以追求每一个细节的完美，精准企划才能帮助H公司木瓜酒和木瓜叶茶产品实现低风险成功营销。
木瓜在中国素有“万寿果”之称，所以我们将H公司木瓜酒定位为中国长寿酒，把H公司木瓜叶茶定位为中国长寿茶。H公司木瓜产品在市场上首先开创长寿酒和长寿茶这两个新的产品品类，通过专业的品牌传播和产品市场推广，抢先占据“中国长寿酒第一品牌”和“中国长寿茶第一品牌”的市场位置。没有人能记住第二，食品企业只有通过品牌和产品的差异化，首先在某个细分市场占据第一品牌的位置，才能长久、持续拉动产品的销售。
营销策划和创意设计方案赢得客户的一致认可
精准企划为H公司重新创意设计的品牌LOGO，使H公司品牌和标志达到了高度的和谐和统一，由地方小企业的标识一下变成了国际化、规范化的品牌LOGO。在产品线的规划方面，我们把H公司木瓜酒主力产品分成三大系列：5度的代表喜酒文化，每瓶价格定位在20-30元；8度的代表福酒文化，两瓶礼盒装产品定价在120-160元之间；12度的代表禄酒文化，两瓶礼盒装产品定价在220-260元之间，形成了H公司高低搭配的完整产品线规划。在木瓜叶茶的包装设计上实现了H公司产品与木瓜叶茶文化的完美对接，产品包装设计的档次、品位和视觉冲击力都是菏泽地方特色食品中最好的。北京精准企划为H公司木瓜产品做的整合营销策划方案，从品牌策略、产品线规划、创意设计到销售策划都得到了客户的一致认可。
食品企业选择营销策划公司需要智慧，决定实施营销策划方案需要智慧，同样放弃以前不适合企业发展的策划和设计也需要智慧。H公司前期的LOGO设计和包装设计的成品较多，
放弃这些礼盒、酒瓶会造成不少的经济损失。放弃以前不适合市场需求、老的LOGO设计和产品包装设计，义无反顾地实施新的营销策划方案，需要考验H公司决策层的智慧和胆略。
策划方案的执行比方案的制定难度更大
只有把一生的精力和热情奉献给食品策划事业，才能为食品企业做出真正优秀的、经得起市场和消费者检验的整合营销策划方案。精准企划核心团队在食品策划行业默默耕耘了近二十年，我们才逐步发现策划方案的执行其实比制定优秀的策划方案本身难度更大，这也是为什么很多策划公司与食品企业的合作只有好的开始，而不能善始善终的根本原因。营销策划方案的实施需要策划公司与食品企业两个团队互相信任、互相学习、互相理解、互相支持，互相包容，特别是遇到意见分歧的时候，更需要体现双方的合作智慧。
优秀的食品营销策划公司需要同时具备优秀的沟通能力、策划能力、服务能力和责任能力，仅仅有出色的专业策划和设计能力，还不足以为食品企业成功策划。真正优秀的职业策划人需要从第一次与客户进行电话沟通开始，到面谈、正式合作、方案提案、方案执行到日常的客户服务，都是站在客户的角度与客户沟通，整个策划团队都需要把食品企业的事情当成自己家里的事情来做，才能最终赢得客户的信任，帮助食品企业做大做强。
中国营销策划行业不规范的主要原因是很多营销策划公司，包括多数知名的营销策划公司只是自己收取策划费用，把市场风险完全留给客户承担。这些策划公司只宣传自己20%过五关斩六将的成功案例，而不会提及自己80%走麦城的失败案例。这些策划公司自己挣了钱，很风光，规模也很大，但是把整个策划行业的信誉做低了，实际上给社会输出更多的是负能量。用做生意的心态与客户合作，永远不可能成为优秀的策划人。营销策划公司的价值是让食品企业付一份的钱，产生十份，甚至是一百份的品牌和经济效益，帮客户挣钱才是硬道理。
H公司正由门店企业向正规化公司快速迈进
通过北京精准企划营销策划方案的实施，不到一年时间，菏泽H公司已基本由以前的推销模式逐步演变成现在的营销模式。H公司品牌在菏泽市场的知名度得到了快速提升；H公司的核心产品木瓜酒和木瓜叶茶产品的销量也出现了大幅增长的营销态势；H公司正由门店型企业向正规化公司快速迈进。做成功一个品牌、一个产品、一个企业永远不会是一帆风顺的，企业做得越大，品牌做得越强，遇到的困难也会越多。H公司与精准企划会在战胜一天天的困难后逐步走向成熟，不断发展壮大。
品牌公关营销方案范文篇3
传统经销商以往的生存状态是夹在零售商和生产厂家中间的。一头靠厂家的较大幅度价格折扣，再加上部分价格上浮供应零售商，从中挣取销售利润。在厂家市场分销力度有限和零售业态不发达的情况下，传统经销商依靠这种经营模式是可以生存的，甚至生存的非常成功。
但在2005年，传统经销商这种生存状态将被打破，主要表现为传统的零售业态格局被打破，贸易规则大改变。
一、零售业销售毛利空间扁平化
2005年中国的零售业将全面向世界开放，预计在3—5年内世界50%以上的超级零售机构都会进入中国市场。国际性的超级零售机构进入中国后，因为其整体零售规模的扩大，及资金快速周转，多年来对销售毛利控制在扁平幅度，所以超级零售机构的商品零售边际利润不高，如法国家乐福零售毛利不高、纯利润只有1%-2%。因此超级零售业态大多数都直接针对产品制造商采购，即使部分产品制造商仍通过传统经销商向零售业态供货，也会因超级零售终端价格低而难以为继。
二、大型零售业态将会逐步取代传统商业业态。
近年来大型零售业态将会逐步取代传统商业业态，而大型零售业态主宰商业格局会导致厂商博弈关系的改变，最明显的是大型商业业态都会采用OEM方式推出自己的品牌，预计三年内中国家电销售量总额的70%--80%被家电大卖场左右，中国家电大卖场也会采用OEM方式推出自己的品牌这。而随着中国今年对零售业放开，不出五年将有一大批中国小企业为中外大型零售业态“打工”。一家海外咨询公司有一份调查报告：未来中国商业市场贸易格局：外资品牌占60％，中国品牌企业占35%，没品牌企业占5%。
这个比例在拉丁美洲也是如此，在拉美，沃尔玛、家乐福等商业巨头几乎将本土企业沦为加工车间，本土品牌几乎消失。当一大批中小企业自我品牌消失，传统经销商何来生存的权利？
三、传统经销商经营成本增高？大批传统经销商经营亏本。
大约四年前，家电传统经销商的日子还是“滋润”的，那时产品销售空间大，
以小家电传统经销商为例，经销产品的毛利空间占70%-100%，甚至更高而销售成本只有15%左右，而目前销售毛利空间只有30%-50%左右，而终端销售费用十分庞大，己从四年前的7%剧增到30%左右，再加运营费用日益剧多，很多
传统经销商是“生存危机”。据“极品策略传播机构”2004月12月作的一份《中国小家电经销商经营调查报告》”，在接受调查的327家小家电经销商中：
“经营严重亏损”的31家、占9.4%，
“经营轻度亏损”的152家、占46%，
“经营平衡”的77家、占23.5%，
“经营微利”的67家、占20.4%，可见中国小家电传统经销商巳是“命悬一线”。
那么传统经销商前路何择？我认为路有两条：一是转型，通过变革求生；二是消极维持、最终死亡。
传统经销商如何转型？以家电传统经销商为例子，我认为家电传统经销商应朝如下4个方向转型：
一、从传统的家电经销商转型为厂家的“区域品牌运营商”
这种转型的好处：在于和厂家形成一种紧密型的战略合作伙伴关系，避免营
销资源的重复使用，节省销售成本，同时令经销商以一种新的经营角现生存。
我国传统家电市场营销价值链是由两部分组成：
一部分是传统经销商的价值链：经销商选择品牌-----付款进货-----终端分销
零售-----品牌策划推广----售后服务。产品分销兼的职能。
另一部分是品牌制造商（厂家）的价值链：选择品牌经销商---企业派住机构
----终端分销管理-----品牌策划推广----售后服务。
因此在—个区域市场营销价值链在“终端分销管理”、“品牌策划推广”、“售
后服务”这些环节是重迭的。如果传统经销商能迅速转型，使自己承担通企业派住机构所承担“终端分销管理”、“品牌策划推广”、“售后服务”这些功能，就可避免营销资源的重复使用，预计可节省企业派住机构的各费用，相销售成本近7%-13%。
另外传统经销商能迅速转型成为企业的“区域品牌运营商”，对品牌策划和产品营销运营的应变速度更快。实际上在一个区域市场中，他们可以起到对经销的品牌进行独立的品牌营运功能和产品营销功能。
传统经销商转型成为企业的“区域品牌运营商”需从以下几个方面入手：
1、域市场发展战略上和所的品牌战略高度统一。对品牌的运营，
企业对品牌的整体运营可能更系统、更全面，从更长远发展的高度来运筹。但在一个区域市场的落地来看，当地商可能更清楚实际情况，更能找一低成本的经营方式。双方战略高度统一是建立双方战略伙伴关系的基础。
2、传统经销商必须建立“集中一点”的竞争模式，集中资源全力做好一个品牌，真正转型成为企业的“区域品牌运营商”。
3、根据“区域品牌运营商”的定位，配备相应的人力资源，具备相应人才，学会系统的策划、提炼、运营品牌的能力。
4、培养科学、系统的分销管理能力，真正承担起以往企业分支机构的分销管理功能。
5、培养形成较强的协同管理能力，积极的、善意的和企业沟通。
案例：湖北襄凡小白象公司是一家新锐的商业连锁公司，六年前公司创立时总经理杜诗武给自己公司的定位是：做好企业的“区域品牌运营商”。根据这个定位，襄凡小白象家电公司在自建起五个商场的同时，成立小家电公司、内衣公司及营销部、市场部、售后服务部等机构。全面整企业内外资源，将所经销的众多品牌广品的“品牌运营”、“分销管理”、“售后服务”等功能全部承担，省却了不少企业在襄凡地区设办事机构的费用，深受企业欢迎。
二、从传统经销商转型企业“区域市场方案设计师”
这是传统经销商转型的第二种转型模式：承担中小企业在区域市场的市场营销方案的设计和解决功能，这种合作模式可以选择中小型家电企业进行合作。
传统经销商基于长期所处区域市场，对该市场消费者的需求分析，市场走势，消费趋势，比企业对特定的区域市场了解要深刻、细致，或更加的敏锐。而相当多的中小企业对很多区域市场也缺乏竞争优势，传统经销商可以将对区域市场的了解，提练成为企业在区域市场营销的设计和解决方案，尤其是对企业提供前瞻性的市场决方案，这样令传统经销商有一个巨大生存空间。
案例：江苏南通天舒经贸有限公司，是广东长青集团在江苏第一大的传统经销商，将长青产品在江苏南通做成第一品牌。
2003年，广东长青集团中国市场总监博锋到南通地区考察，针对南通地区终端销售成本增高、对手增多的市场现状，提出要天舒公司转变传统的经营思路。并和天舒公司针对南通地区的高档楼宇快速发展、高档厨卫产品消费增长的趋势，做出较详细的市场调查数理报告，确立天舒公司转型成为长青集团在南通地区“区域市场方案设计师”，由天舒公司和长青集团联合开发出“创尔特牌欧式烟机”，迅速在南通地区专门销售，通过一年时间的运作，让创尔特整个厨卫产品在南通地区市场占有率稳获第一。
“区域市场方案设计师”转型的几大要素：
1、必须对所在区域市场的现状和发展趋势真正、深入的、系统的认知，察
企业所未察之势，先行一步，抢占机先。
2、详细科学的市场相关数据调查、收查、分析、汇成市场发展的战略报告。
3、系统分析“方案报告”的利弊，可实施性、资源的整合匹配、企业与商家的分享程度。
4、方案的可操作性，提供操场作方法，求得共识、实施。
5、方案的风险防范，将风险降到最低点。
6、相关的硬件设施及相关的人力资源配备。
三、传统经销商从“经销商”向“服务商”职能转型，承担企业的“服务功能”，这种合作模式是传统经销商第三种转型模式，传统经销商在销售品牌产品的
同时可以选择大型家电企业，具有强势品牌地位的客户，为其外包市场营销的“服务功能”，转型成为品牌产品的“服务商”。
市场营销的“服务功能”主要职能为两块：一是物流配送。二是售后服务。这两块功能做好了，可以同步协同销售功能的成长。
大的品牌企业由于有强势的产品力，以及对品牌营销的运筹能力。传统经销商不可能成为大品牌的“品牌区域运营商”，但大品牌企业往往在产品研发，分销管理，品牌运作，终端控制等方面强势。但对物流、售后服务等环节则不一定看重，大多把这块功能外包。传统经销商对这块价值链可引起相应的重视，认真做好大品牌各价值链中的“鸡肋”一块，从而羸得自己的生存空间。
案例：新疆家美电器连锁责任有限公司，前身是海尔电器在新疆乌鲁木齐的分销商，自营2家海尔专营店，由于新疆地域广阔，时空遥远，家美电器便自然承担海尔空调在乌鲁木齐和售后服务，如配送、上门安装、售后维修、上门例行巡检等服务功能。
家美公司总裁张玉龙先生看到“服务商”的前景及在市场运营中的重要性，便在做好海尔“传统经销商”同时，扩大自身在“服务商”的功能。先后从短期的配送及售后服务扩大到大半个新疆，最后在公司内部成立了一家物流公司拥有运输车辆16辆，相关服务人员150人，承担了海尔公司在新疆部分地区的物流售后服务。由于“服务商”的定位羸得海尔品牌对家美电器的信任，双方在新疆形成战略合作伙伴。家美的海尔连锁店从2家开至9家，一年仅海尔产品销售达7000万元。
转型要素：
1、要有清晰的品牌“服务商”的定位，坚持“服务商”的发展战略。
2、具备服务商”的硬件条件，如运输车辆，工具，库容、相应的信息管理等特定条件。
3、具备服务商”的人力资源：技术人才、管理人材等，使服务的标准达到品牌商的要求。
4、及时对所服务的品牌各项服务内容进行汇总，反馈给企业，使之成为企业产品、营销改进提升的依据。
四、传统经销商的第四种转型：成为“终端零售商”。
家电“终端零售商”目前从零售价值链中获取的利润不低。因此吸引了不少传统经销商自建终端零售模式，目前家电“终端零售商”的国美、苏宁以前都是传统经销商。
但传统经销商转型成为“终端零售商”将发生根本性的战略转型。要取决于传统经销商的成长战略择决和经营魅力，以及其融资能力，经营能力和所处区域市场的竞争格局来定。我借鉴迈克尔波特教授的“竞争五力”模式来解构传统经销商向“零销商”转型的可能性。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
1、决定传统经销商向“零销商”转型的首要因素是“产业吸引力”，即在该区域市场成为零售商的盈利情况，家电“终端零售商”目前从零售价值链中获取的毛利润大约是一件商品零售价的25%-28%。如果以一个卖场年销额1亿来算，这个毛利润足可以承担这个卖场全年的费用。据了解目前国内家电大卖场新建一个卖场自投费用只有800万左右，其余均可从上下游价值链中借助。
2、在目前的家电大型终端业态中，供应商和客户的议价能力是处在弱势的。
3、在目前的家电销售业态中，近期能替代专业“家电销售大卖场”的业态尚未出现。基于这些因素，如果经销商有较强的融资能力及零售管理能力，也是可以大胆从传统经销商向“零销商”转型的。
案例：新疆家美连锁责任有限公司原来也是传统的家电经销商，后在经营范围中增加“服务商功能”。在2003年，新疆家美连锁责任有限公司根据乌鲁木齐家电零售业态强势竞争对手不多的现状，果敢借助上下游资源，投资成立大型家电连锁卖场五家，最大的一家经营面积超过3000立方米，年销售额达1.5亿元，占了乌鲁木齐家电零售业态市场的20%左右。
