外包合同管理(精选8篇)

外包合同管理篇1

关键词：人力资源管理外包；决策；风险规避

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）07-0066-02

1 人力资源管理外包的文献回顾与评述

对人力资源管理外包问题的研究在国外始于20世纪90年代，在国内则是近几年的事情。国内主要以中小企业为研究对象，普遍研究的是人力资源管理外包的动因和风险分析。

基于本文的研究范围，对人力资源管理外包的研究文献分为两部分：其一是企业人力资源管理外包的原因分析；其二是企业人力资源管理外包的风险分析。

（1）企业人力资源管理外包的原因分析。

顾海、雷婷（2003）认为人力资源管理的职能从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能和分工的细化使专业化程度很高的公司大量涌现使得其部分事务性工作外包成为可能。朱立丽（2003）认为人力资源管理外包是大势所趋因为存在人力资源管理转型、企业构建核心竞争优势、改变管理体系、业务流程再造这四种需要。李新建（2004）认为外包市场的成熟程度和主要竞争对手的外包程度的环境因素、人力资源管理独特性质对外包交易成本的影响、企业内部人力资源管理活动和管理系统的独特性质构成的人力资源管理外包的因素。张晔林、陈万明（2004）认为交易成本理论、核心竞争能力理论、比较优势理论是人力资源外包的理论基础。

（2）企业人力资源管理外包的风险分析。

顾海、雷婷（2003）认为人力资源管理外包的风险包含逆向选择风险、员工反应风险、安全风险、控制风险、企业文化风险、退出风险。朱立丽（2003）认为外包增加企业责任外移的可能性、外包商的一些理念可能跟企业的存在差异、在长期的合作中，外包机构掌握了企业大量的信息、机密，很可能控制企业，使企业不能自由选择服务商，陷入被动。张晔林, 陈万明（2004）认为人力资源外包主体与外包合作者之间的搏弈、我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务使人力资源外包存在潜在风险。

2 模型构建

首先，确定人力资源管理外包的内容。我国在这方面尚无完善的法律法规，因此，在企业实施人力资源管理外包之前，必须先界定好某一职能是否真正需要外包。

企业人力资源管理外包的存在与盛行有其自身的经济因素，本文将从企业人力资源管理外包的收益等式与风险溢价的角度来加以说明：

（1）企业人力资源管理外包的收益（R）＝企业不实施人力资源管理外包而由企业内部人员进行人力资源管理所产生的管理费用C1－企业因实施人力资源管理外包而付出的成本C2

即：R=C1- C2

C1=f (薪资管理，福利管理，教育与培训管理，招聘与人员安置的管理，其他的管理功能)，此数据可取自财务部门的报表。

C2=f (薪资服务，福利服务，教育与培训服务，招聘与人员安置的服务，其他的服务功能)，此数据可参考企业与其他企业（承包商）签订合同中确定的金额。

注意：C1 与C2函数式中的自变量是一一对应的，这样才有可比性。

（2）但并不是说，企业人力资源管理外包的收益大于零，企业就应该作出人力资源管理外包的决策，同时还要考虑一个因素――风险溢价。

在此，风险溢价指企业在人力资源管理外包活动的实施过程中，由于各种难以预料或无法控制的因素作用，使企业的实际收益与预计收益发生背离，从而有蒙受经济损失的可能性。本文的风险溢价特指呈现超出预期的不利的一面，即是损失。

由于优秀的PEO公司能够降低企业的福利开支；降低在招募过程中因用人不当而造成的损失；为客户公司节约时间、汇集多家企业的培训需求，既可以为中小企业雇员提供培训机会，自身又可以获得规模效益，因此这说明在通常情况下R会是正数。故而控制风险，使风险溢价尽可能小，这个非常关键。

3 对规避企业人力资源管理外包风险的建议

从以上模型可知企业规避人力资源管理外包风险的重要性，因此提几点建议以供参考。

3、1 对外包进行可行性分析

“凡事预则立，不预则废。”对外包做可行性分析报告为企业决策提供依据；企业还应该明确考虑所要取得的短期及长期目标,不能只重视短期的利益而忽视企业长期的发展。

3、2 挑选合适的外包商

选择外包服务商是进行成功外包的一个重要环节,企业应该建立一个外包委员会,委员会由人力资源部门主管领导。在进行服务商的选择时,最好选择企业所熟悉的或者曾经合作过的、在行业中实力雄厚、信用记录好的公司,或者通过正在进行人力资源管理外包的企业了解相关服务商的信息。通过比较,选择若干服务商,在服务商的能力具备的前提下,结合其外包的职能进行报价,选择出合适的外包服务商。

3、3 签订细致和完善的合同

在合同条款中,应该对双方的责任、义务、权利等方面做出详细的规定和说明,特别是有关知识产权的保密协议等,在合同签订之前还应该有专门的法律人员(可以是企业的专职法律人员,也可以临时聘请外部的律师) 对合同的内容进

行仔细审阅,避免可能出现的法律纠纷。为了发展双方的合作伙伴关系,双方在达成最后交易的过程中必须慎重,合同对于签约双方来说都应该是一个双赢的结果。

3、4 建立与企业内部员工的沟通机制

由于将人力资源管理工作外包,必然要有一部分员工被外包服务商所雇佣,还有一部分因为没有合适的岗位而被解雇,因此在做出外包决定时应该与这些利益相关人员进行充分的沟通,给予这些人员相应的补偿,避免给企业的日常运行带来不稳定的因素。

参考文献

［1］编译/龚伟同：BP的外包试验田［J］、商务周刊，MAY 1，2002、

［2］顾海，雷婷、企业人力资源管理外包探析［J］、现代经济探讨，2004，（08）、

［3］关培兰，胡志林、人力资源管理外包［J］、企业管理（北京），2003，（02）、

外包合同管理篇2

关键词：人力资源外包 风险控制 策略

人力资源外包是指企业将更多精力用于核心的人力资源管理工作，它是增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式，可以将一些日常性、基础性的人力资源管理工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行运作，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力的目的。但是人力资源外包隐藏着一定风险，如何规避这些风险，是我们目前要面临的问题。

1 人力资源外包的模式

目前我国人力资源外包还处于初级发展阶段，从服务的行业结构看，以中小型高科技企业为主；从服务类别来看，以日常性、基础性工作外包为主；从需求企业类型来看，以外企为主。实施人力资源管理外包有以下几种模式可供选择：

1、1 全面外包，是指将企业绝大部分人力资源管理内容外包给专业人力资源服务商。全面外包规模大、内容复杂，小企业的人力资源内容相对简单，实行全面外包则比较容易。所以，全面外包受到众多小企业的欢迎。但对于中型企业来说，因为涉及外包内容复杂和外包商能力限制，实行全面人力资源外包目前还做不到。

1、2 部分外包，是指将企业一部分人力资源管理内容外包给专业人力资源服务商，这是目前采用最多也是最适应企业发展需要的方式。企业根据自己发展实际，将基础性人力资源管理内容和一些核心的人力资源管理业务。对人员招聘、员工培训、薪酬发放、福利管理等进行外包，一旦这种方式运作妥当，将给企业带来很好的成本效益。

1、3 职能人员外包，是指企业保留全部人力资源职能，但邀请一个专业人力资源外包商来提供人力资源职能人员。这实际上是一种员工租赁方式，但这种方式一般需要外包商雇用企业内部人力资源职能人员，以减少企业负担。

1、4 按需外包，是指结合企业现实需要进行人力资源外包的方式。由企业确定系统和设备的使用时间，由外包商提供专业人员，代为处理企业人力资源管理业务，让人力资源职能人员集中精力服务于企业的主营业务，让外部服务商处理基础性、辅的管理工作。按需外包的关键是资源分配和计划。

2 人力资源管理外包风险分析

企业实施外包也隐藏着很多风险，虽然人力资源管理外包有许多优点，但潜在的风险仍不能忽视，主要包括以下几个方面：

2、1 外包内容选择失误的风险。人力资源管理外包，即是企业将该外包业务的控制权不同程度转移给外包商，致使企业对外包业务的控制程度降低，过多依赖外包商，如果这些外包信息被外包商泄露给竞争对手，将会威胁到企业的竞争优势。员工招聘、员工职业生涯规划、绩效考核、薪酬福利管理等信息均属于商业秘密，我国目前还无完善的法律法规对此进行规范。

2、2 成本效益分析失误的风险。外包企业经过成本效益的分析，选择进行外包的内容。一旦企业对自制或外包的成本效益分析出现偏差，造成人力资源外包的成本偏高，以致企业人力资源外包的预期收益无法实现，那么外包就没有意义了。

2、3 外包商选择的风险。我国的人力资源外包还处于发展初期，外包商的专业水平参差不齐，专业水平普遍较低，很难满足外包企业的要求；但国外比较知名的外包商又要价太高，外包企业很难承受高昂的外包成本。另外由于信息的不对称，往往会出现“劣商驱逐良商”的情况，造成企业对选择的外包商不很满意，加上企业对外包业务的理解和掌控能力不强，以致无法实现外包的既定目标。

2、4 企业文化冲突的风险。在外包企业同外包商进行合作过程中，外包企业的文化和外包商的文化可能存在冲突。每个企业都有其自身独特的文化，这就要求外包商理解和认同外包企业的文化，提供个性化的人力资源服务。一旦外包商不理解或不认同外包企业文化，就可能导致合作过程中出现冲突。

2、5 来自企业内部员工方面的风险。企业进行人力资源外包后，企业部分职能员工可能会被转岗或者辞退，尤其是实行长期外包，对这部分人员如果安排不妥，不仅会因为转岗或被辞退员工发泄不满情绪对企业造成危害，还会影响其他在岗人员的工作积极性。

2、6 降低用户满意度的风险。因为企业与客户之间的联系减少继而可能会降低客户满意度，继而影响企业产品改进或服务的改善，会导致企业不能获取所需用户的需求信息，我们要尽量避免企业过于依赖外包商，要有效控制他们。

3 人力资源管理外包风险控制策略

外包企业要控制人力资源管理外包风险可以从外包准备、外包实施和外包评估三个环节进行风险控制。

3、1 在人力资源外包准备环节进行精心准备，为成功实施外包夯实基础。

3、1、1 对外包工作进行系统规划，并进行成本效益分析。因为人力资源管理各个职能模块都隐含着一定的风险，所以在外包前，必须对企业的内部能力、外包服务商的可获得性以及成本效益进行研究和分析，了解企业和外包商各自的优势，弥补相互的不足，获取最大的外包效益。在做人力资源管理外包规划时，必须进行成本效益分析。在分析时，不但要将企业人力资源部现有职能人员完成某项特定活动所需成本与该活动外包所需成本进行比较，而且还要考虑企业的发展现状、员工的满意度、现有职能人员的能力发展以及相关员工激励措施调整等要素。

3、1、2 精心策划外包项目。界定企业的哪些人力资源管理内容能够外包，这是人力资源外包成功实施的前提。这就要求企业从整体出发，分析企业人力资源管理现状和外包服务市场的发展状况，根据本企业的发展战略和现实需求来界定外包项目。具体来看，人力资源管理工作通常分为战略性和事务性两大类型：战略性工作包括人力资源规划和员工职业发展管理等，这些工作同企业整体战略密切相关，包给外包商对保护企业商业秘密不利；事务性工作主要包括工作分析、员工招聘、员工培训、员工薪酬福利的发放等，将这些事务性工作外包，不仅能够充分利用市场专业资源，还可以整合企业内部精力专注于企业核心能力业务。不过，外包内容的选择还应因企业而异，要根据企业的规模、发展水平和人力资源部门的专业水平来综合分析，才能做出符合企业自身发展实际的外包决策。

3、1、3 选择合适的外包商。选择合适的外包商是确保外包成功的一个关键环节。在综合考虑了外包商实力和外包商信誉、服务价格等因素后，企业选择外包商实际上是双方博弈的过程。如果外包商过于强大将会反过来控制企业，将给企业带来重大损失；而外包商过于弱小，又很难提供优质服务。所以，企业还要综合考虑企业自身实力、外包内容的战略地位、中介市场的成熟度、外包资源的专用性程度等因素，在本企业和外包商之间寻求平衡点，使收益与风险达到理想的平衡。具体有以下四种选择模式：一是选择普通人力资源中介，它们具有业务广、知识交叉性强的特点，可以把例如基层员工招聘、薪酬发放、福利管理等基础性事务外包给它们。二是选择专业性较强的人力资源服务公司，可以考虑将技术性与专业性较强的业务外包给它们，如把企业中、高层管理人员招聘外包给“猎头”公司。三是选择高等院校和科研院所的人力资源专家或研究机构，请他们为企业出谋划策，外包薪酬制度设计和员工绩效考核等具有较大创新性的项目。四是选择智囊团“会诊式”外包，这种外包无固定的机构，由企业自己组织人力资源专家，对企业出现的人力资源管理问题提供咨询和寻求最佳解决方案。

3、2 在人力资源外包实施环节，必须建立严密的监督管理机制来规避外包过程中的风险。

3、2、1 建立严格的合同机制。通过签订规范的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，也是维持双方合作关系的有力保障，更是人力资源管理外包能否成功的关键因素。目前在我国，裁决外包服务纠纷的主要依据是《合同法》，双方签订的外包合同内容必须包含：外包具体业务内容、合作期限、业务价格、工作进程计划、预期目标、双方的权利义务、违约责任以及如何监控和评估每个合作项目的服务质量等，对于涉及商业秘密的内容，必须通过确立法律措施确保风险的规避。另外，通过签订灵活的外包合同，在合同中设立价格标杆与服务水平标杆，使人力资源管理外包合同具有相应的灵活性以适应不断变化的企业外包需求，以此规避外包合同缺乏灵活性所带来的风险。

3、2、2 建立有效的沟通机制。企业的改革需要员工的积极参与，通过沟通获得企业员工的大力支持，这也关系到人力资源管理外包能否成功。所以，企业在进行人力资源外包时，应该让全体员工了解企业外包的具体内容、服务商的有关情况以及外包给企业带来的相应变化。并且针对员工的疑惑和顾虑进行全面深入的沟通，让员工理解实行人力资源外包是一种真正实现多赢的方式，这将会减少和避免人事纠纷，从而推动外包工作的顺利实施。另外，由于将部分人力资源管理业务外包，人力资源管理部门必将有部分员工被转岗，或者被辞退。企业应该为他们制订个性化的发展方案，并且对他们进行针对性的培训，帮助他们很快胜任更有意义、更有挑战性的工作。另外，还可以推荐业务能力强的员工到承包该业务的外包公司，让本公司员工借助承包合同转变为外包公司的员工，更好地协调双方业务。同时，还要和外包商建立持续有效的沟通机制来确保外包服务实施的效果。企业应该组织专门的员工来负责考察外包市场、选择外包商、签订外包合同以及实施外包合同等一系列工作，及时将外包商完成外包服务的情况传递给企业，同时将企业需求变化传递给外包商，使外包商提供更具针对性的服务，以保证外包工作顺利实施。

3、2、3 建立完善的风险管理机制。在人力资源管理外包实际操作中，企业要建立完善的风险管理机制，成立监控小组、由专人负责及时了解和处理外包的相关情况，或者引入第三方监理公司，通过契约形式对人力资源管理外包的实施质量、进度和费用支出等进行监控，以保证项目的成功运作。

3、3 在人力资源外包评估环节，通过有效的评估，及时控制外包风险。当人力资源管理每个外包项目完成后，企业应从长期利益角度评估外包工作，决定是否终止外包合同、是否与外包商建立长期合作关系等。外包评估可以由企业管理人员、专家、员工和供应商方面的有关人员组成评估委员会来具体实施；评估结果的信度、效度如何，关键在于评估指标的选定。总体来说，评估指标应以定性化指标（如对公司管理水平的提升、公司形象的提升等）为主，以定量化指标（如成本—收益比）作为参考，尤其是外包人力资源规划、人员培训活动等事关企业长远目标时，更应如此。

参考文献：

[1]令狐克睿、《企业人力资源管理外包的风险与控制研究》[J]、中国商贸、2011、08、

[2]邓成超、《企业人力资源管理外包的实施途径》[J]、经济导刊、2011、

04：77、

[3]华瑶，侯春丽、《企业人力资源外包动因及风险规避策略浅析》[J]、工业技术经济、2011、02、

外包合同管理篇3

随着软件产业的快速发展，软件质量越来越被重视。作为软件质量重要保障之一的软件测试也越来越普遍被认可。为了满足用户对第三方测试的需求和填补开发方对资源缺口，将软件测试工作外包给专业的测试团队进行测试是软件发展的必然趋势。为确保规范化的软件测试外包管理过程，企业可依据CMMI模型中的软件外包管理规定对软件外包过程进行管理。本文基于CMMI提出了一种软件测试外包的方式，实践应用证明其能有效地提高组织的软件产品质量和软件工程化水平。

【关键词】软件产品 软件测试 软件外包 CMMI 软件质量

软件定义一切这一新兴概念的提出，昭示着软件界的竞争将越来越激烈，软件技术的发展将越来越快。与此同时，软件质量也得到软件行业的重视。而确保软件质量的方法有多种，如：在软件开发过程中进行规范化管理，可以避免开发过程中的不规范、不安全的设计习惯；进行软件测试则能发现软件潜在的质量问题和验证软件使用中的可靠性等。

软件对测试的需求，使从事软件测试行业的人员快速增多。软件测试技术的发展和用户对第三方测试的需求，促进了软件测试外包行业的发展和兴起。另一方面，软件测试外包还可以在一定程度上填补战略目标所需的资源和企业自身资源之间存在的缺口。在多方面因素的共同作用下，越来越多的专业化测试团队快速成长起来，软件测试外包也越来越普遍。

为加强软件测试外包的规范化管理，本文提出一种基于CMMI的软件测试外包管理方法。该方法的实施可以有效地提高软件工程化水平，使软件测试外包活动可以更有效地进行，从而达到不断提高软件质量的目的。

1 软件测试外包管理架构设计

1、1 基于CMMI的管理过程改进

CMMI是由卡内基梅隆大学软件工程研究室开发的软件成熟度模型，是一种集成过程改进模型。但是，CMMI模型只是规定了每个过程域应该“做什么”，并没有指明每个过程域具体“怎么做”。

为了具体解决“怎么做”的问题，本文提出一种新的软件过程管理架构。本文将软件管理活动规范成进入准则、输入、活动步骤及要求、输出和完成准则等五个部分，如图1所示。

其中，输入是来自以前活动的工作产品；进入准则是判断是否可以进入本次活动的依据；活动步骤及要求是本次活动的具体内容；完成准则是判断本次活动是否完结的依据；输出是通过本次活动创建的工作产品。

1、2 软件测试外包管理过程架构

软件测试外包是指甲方公司将项目完全交给乙方公司，由乙方公司出人力物力，完成软件的测试工作，并按照客户需求，提供测试计划制定、测试用例编写等一系列测试技术服务。本文提出的软件测试外包管理过程由三个部分组成，分别是签订软件测试外包合同、软件测试外包活动的执行与管理、验收软件测试外包活动，如图2所示。其中三个活动的具体执行分别遵循2、1节中提出的管理过程。

1、3 软件测试外包人员角色

为加强软件测试外包管理过程，需要定义的人员角色包括软件技术负责人、软件合同负责人、分包方代表、客户代表、软件质量师、软件配置管理员。各人员分工主要为：

软件技术负责人：提供软件测试需要的代码、程序和文档，并负责相关解释。

软件合同负责人：负责软件测试外包合同的起草、活动的管理和验收。

分包方代表：负责参加软件测试外包合同和验收外包合同的评审，组织测试外包活动中的相关评审。

客户代表：负责参加软件测试外包合同和验收外包合同的评审。

软件质量师：监督整个软件测试外包活动的过程符合性和产品符合性。

软件配置管理员：对软件测试外包活动产生的工作产品进行配置管理。

2 软件测试外包管理具体实现

2、1 签订软件测试外包合同

根据对软件测试外包项目的技术特征和非技术特征所作的综合评估，选择合适的供方，与供方签订软件测试外包合同。

2、2 进入准则

本活动的进入准则包括：

（1）软件测试外包项目输入已经明确，需要测试的代码、软件、文档保持一致，测试输入通过相关评审并已入库。

（2）相关人员已经过选择供方、洽谈协议的有关技能的培训。

根据不同的外包测试级别，所需要准备的文档也不相同，如对于软件单元测试和软件部件测试需要提供的文档是《软件设计说明》，对于软件配置项测试需要提供的文档是《软件需求规格说明》，对于软件系统测试需要提供的文档是《系统/子系统需求规格说明》。

2、2、1 输入

本活动的输入包括：《合格供方名录》。

2、2、2 活动步骤及要求

（1）软件技术负责人和软件合同负责人根据项目需要，确定需要由外部提供软件测试的产品和服务。a）在项目策划或制定技术方案时，软件技术负责人应组织确定需要由外部提供的软件测试产品和服务，软件合同负责人负责审核软件技术负责人提出的测试产品和服务的完整性和合理性。b）软件技术负责人将软件测试外包的产品和服务列表，形成项目软件测试外包清单。c）该软件测试外包清单应纳入软件测试外包合同或《软件开发计划》。d）软件合同负责人选择供方。 ① 由软件合同负责人组织供方评价，实施测试供方的选择工作。优先从本组织的《合格供方名录》中选取资质完整性好的供方。必须选择经过评审，能满足要求的分包方；在无客户或法定管理机构指定的分包方时，优先选择符合CNAS-CL01《检测和校准实验室能力认可准则》、CNAS-CL45《检测和校准实验室能力认可准则在软件检测领域的应用说明》及DILAC/AC01《检测实验室和校准实验室能力认可准则》要求并获得认可的实验室。外包项目，供方必须具有同级的保密资质，并按本组织保密管理规定执行。

② 如果申请的供方在《合格供方名录》中，软件测试外包协议直接由软件技术负责人签署意见，主管领导审批；如果申请的供方不在《合格供方名录》中，应按照本组织的合格供方评定程序进行正式选择。将候选供方的资质调查情况按照合格供方评定程序执行，同时将其提供的相应的质量、保密等资质证明文件作为附件。

（2）建立并评审软件测试外包合同。a）所有由外部提供软件测试产品必须同供方签订软件测试外包合同或其等效文件（以下均简称合同）。软件合同负责人负责起草合同。b）软件合同负责人需要和供方确定，定期检查供方进展情况的监控计划，将监控计划或等效条款作为合同的一部分。监控计划需要明确里程碑监控、联合评审的时机、供方进度安排等。c）在供方协议执行前或做任何更改之前，项目软件技术负责人按照软件评审规程要求评审软件测试外包合同。d）客户有要求时，应邀请客户或客户代表参与对合同的评审。e）软件技术负责人与分承制方仔细审查合同的每个条款，确保合同没有错误和隐患，由组织领导或授权代表签订合同。

2、2、3 输出

本活动的输出包括：软件测试外包合同及其附件。

2、2、4 完成准则

本活动的完成准则包括：软件测试外包合同已经签订。

2、3 软件测试外包活动的执行与管理

软件合同负责人和供方共同执行软件测试外包合同，监督供方协议的执行。

2、3、1 进入准则

本活动的进入准则包括：软件测试外包合同已经签订。

2、3、2 输入

本活动的输入包括：软件测试外包合同及其附件。

2、3、3 活动步骤及要求

（1）软件合同负责人将外包项目的具体实施要求（文档编写要求、技术规范）及时传递给供方。

（2）依据合同中监控计划的规定对供方进行监督，具体包括：a）按照供方合同/技术协议规定的里程碑，召开项目协调会或由供方提供跟踪报告，跟踪项目的进展情况、供方投入（人力、物力、财力）的充分性、项目风险情况等，并对供方提出改进意见和要求。b）软件合同负责人应测量供方项目的进展、测试质量的情况，记录合同执行过程中发现的偏差。

（3）软件合同负责人参加里程碑监控、联合评审，填写里程碑评审报告，并保存评审报告/会议纪要/跟踪报告的复制件。

（4）软件合同负责人应协调和处理合同中出现的问题，包括：a）当供方进度或测试质量达不到要求时，软件合同负责人应协调供方，分析原因并采取相应的措施，以确保产品符合要求。b）软件合同负责人正式评审和监督活动中发现测试项目执行情况与项目计划的偏差大于20%时，软件合同负责人应与供方进行交流找出问题的原因，提出解决措施。

2、3、4 输出

本活动的输出包括：软件测试产品、阶段评审报告和实施过程的相关记录。

2、3、5 完成准则

本活动的完成准则包括：合同规定的测试产品和服务完成且齐套，通过了相关的评审和检查。

2、4 验收软件测试外包活动

对供方提交的软件测试产品（一般指软件测试需求规格说明、软件测试计划、软件测试说明、软件测试报告以及相关的记录文件）进行验收，证明供方提交的软件测试产品能够满足合同规定的要求。

2、4、1 进入准则

本活动的进入准则包括：供方已经完成合同规定的软件测试产品和服务。

2、4、2 输入

本活动的输入包括：

（1）软件测试外包合同及其附件。

（2）供方提供的软件测试产品。

（3）软件测试外包活动中形成相关管理类记录文件。

2、4、3 活动步骤及要求

（1）软件合同负责人评价并验收供方提交的软件测试产品。

制定验收大纲；在验收前与供方一起，按照本组织软件评审规程的要求评审验收大纲；依据验收大纲，组织召开供方产品验收会，执行验收评审，记录在验收中发现的问题，提交验收报告，验收结论设为： 通过：实施交付。有条件通过：实施交付，并形成会议纪要，提出解决问题的措施和确认计划。未通过：不能交付。形成会议纪要，提出解决问题措施、确定再次交付/验收的日期。软件合同负责人测量供方提供的软件测试产品的规模和验收中发现的问题。软件质量师跟踪发现的问题，直至问题解决。

（2）软件技术负责人组织软件外包测试产品的移交和纳入本组织的受控库，在移交过程中应遵守合同。移交后，软件合同负责人依据供方交付产品的情况，评价供方性能，并填写供方监督记录。

2、4、4 输出

本活动的输出包括：验收报告。

2、4、5 完成准则

本活动的完成准则包括：供方提交的软件测试外包产品已经移交完成。

3 总结

基于对CMMI模型的研究，本文提出了一种供方协议管理过程域在软件测试外包领域的具体的实施方案，解决了“怎么做”的问题。本文的软件测试外包活动三部分组成，分别是签订软件测试外包合同、软件测试外包活动的执行与管理、验收软件测试外包活动。简述了这三个活动的具体步骤，保证每个步骤都有相关证据遗留，将软件工程落到实处，对提高组织的软件产品质量和软件工程化水平将发挥重要作用。

参考文献

[1]张卫、关于计算机软件发展的研究[J]、生物技术世界，2003、

[2]巨振乐，赵明辉、正在兴起的软件测试外包、时代经贸，2009（120）、

[3]CMMI Product Team、CMMI for Development，Version 1、2、Carnegie Mellon University Software Engineering Institute，August 2006、

外包合同管理篇4

20世纪90年代以来，随着经济全球化、一体化进程加快，银行业竞争加剧，在节约成本和技术升级的推动下，将服务业务外包给第三方提供相关服务的公司，而专注于核心竞争力的业务已经成为银行应对激烈竞争的必然选择。从金融行业服务外包分布情况看，银行业服务外包占据主导地位。以2007年上半年全球大型金融企业服务外包交易情况为例，银行业占比高达61%，而证券业和保险业分别为23%和16%、

但是，由于自然垄断、外部性和信息不对称等问题的存在，不受监督的服务供应商会因为利益的趋势而发生道德风险行为，造成银行业服务外包市场的失灵，给银行的整体战略和运营带来了极大的风险，对金融体系的稳定和监管构成严峻挑战、

而政府监管能够有效地限制供应商的道德风险行为，具有纠正市场失灵的作用、

现有银行业服务外包监管制度的比较银行业服务外包的政府监管制度是监管当局为维护公平、有序、健康的服务外包市场而制定的一系列约束发包方和供应商的规范和行为准则、

国外银行业服务外包的监管概况全球经济、金融一体化步伐的加快，使银行业服务外包所带来的问题从国家个体内部演变为国际性问题、

1999年，纽约联邦储备银行发表了防范金融服务外包风险的报告。美国银行联邦金融机构检查委员会(FFIEC)了一系列指导方针和公告，2004年6月，美国银行监管部门完成的新版《FFIEC技术外包IT检查手册》对金融机构建立、管理和监督IT外包关系的风险管理水平，提供了指导方针和检查办法、

2004年12月，英国金融服务局(FSA)将银行业外包业务的监管规则纳入了《临时审慎监管手册》，建议银行应建立必要的外包程序，以最小化风险暴露和处理可能出现的问题。这些程序包括制定外包战略、尽职检查程序、合同和服务水平安排、变革管理、合同管理、退出战略和应急方案、

2005年2月，巴塞尔银行监管委员会、国际证监会组织、国际保险监督官协会、国际清算银行联合论坛了《金融服务外包文件》，规定了9条原则，用以指导受监管的金融机构的外包活动，确立监管当局的管制责任和义务、

2006年4月6日，欧洲银行监管委员会(CEBS)了针对欧盟内银行的业务外包的《外包标准》(建议稿)；巴塞尔委员会电子银行小组准备对其成员的IT业务外包情况进行评估，并考虑出台新的关于业务外包的规则，等等。分别从不层面对银行服务外包的风险管理做出了相关规定、

各国监管制度的比较分析各国和国际组织的监管制度具有以下主要特征：核心业务外包限制。不同国家或地区对核心服务的界定不一。如美国银行联邦金融机构检查委员会(FFIEC)禁止银行将内部审计、财务会计、预备年度账等内部业务外包给银行集团外的公司；英国金融服务局(FSA)则对银行业务的外包施以直接管制，不管外包的服务核心与否，只要风险过大，可能导致银行失控，则当局都可不予批准、

供应商选择。各国各地区金融监管当局都强调银行应慎重选择供应商。要求供应商不仅应为合法注册的法人企业，而且还能有充足的资源保证完成银行的外包任务、

风险管理及应急计划。各国均要求本国银行在外包前提交必要的应急计划，包括灾难恢复计划和定期测试备份系统计划，以使在供应商不履行或履行不能时银行有应急措施可循，避免承担过大的调整成本、

规范的合同约束。各国和地区均明确规定外包应采用书面合同形式。合同除了载明外包的内容要求、明确规定双方权利义务与争议解决等必备条款之外，不同国家或地区还有不同的专门要求、

现有监管制度的特点和不足各国的监管制度形式主要通过指引的形式进行颁布。在监管的途径方面，主要通过银行自身的内部控制和监管当局的外部监管两种途径进行；在监管内容方面，主要集中于金融服务外包的范围、发包方内部控制、供应商的选择、客户合法权益的保护、发包方和供应商的应急机制等方面，也对银行服务外包的监管程序、内容与权限等方面进行了规范、

比较而言，美国和英国的监管制度较为全面，美国的监管制度包括供应商选择、合同争端、即时监控、关联供应商关系处理等内容；英国的监管制度涵盖了尽职检查程序、合同和服务水平安排、变革管理、合同管理、退出战略和应急方案等内容。而其他国家和地区现有的监管制度对外部监管的具体规定还较笼统，不够系统和深入、

但是，从外部监管的角度来看，对比国际上金融服务外包立法的发展，我国关于银行业务外包的规定太笼统，可操作性不强。我国还缺乏普遍、系统的银行业服务外包监管法律体系，使得监管人员对银行业务外包的监管缺乏可操作的法律依据，从而不利于对业务外包风险的监控，监管制度的落后在一定程度上制约了我国银行业服务外包的发展、

政府监管制度建设的政策建议通过上述分析可知，政府监管机构应充分认识到银行业服务外包的潜在风险，应采取必要措施：

（1）制订普遍的银行服务外包风险监管法规和合理的监管标准、

有必要制订普遍的银行业服务外包监管法。普遍的银行服务外包立法应该注意几个问题：第一，注意刚性条款和弹性条款相结合，从而处理好监管和鼓励银行外包之间的平衡关系。第二，监管标准上，应区分外包业务重要性的不同规定不同的监管标准。第三，应注意对外包的全程监管、

第四，应明确银行外包机构以及金融监管部门二者的监管责任。

（2）合理确定银行业服务外包范围、

外包范围是监管制度关注的重点。监管当局应对银行业服务外包的范围做出适当规定，明确规定一些辅助性的环节和操作程序可以外包。同时，实施有差别的监管、

（3）加强银行服务外包的全流程风险管理监管当局应建立全面的外包风险监控程序和风险管理计划，对外包风险进行评价，对外包业务的范围、银行对外包的管理能力、外包风险的监督和控制、供应商管理和控制潜在经营风险的能力、供应商违约对银行的顾客和同行可能造成的潜在损失进行管理。

（4）建立健全实施业务外包的配套机制，建立评价机制，供应商的评级等机制。

外包合同管理篇5

关键词：人力资源管理外包 风险分析 建议

随着企业竞争的进一步激烈，越来越多的中小企业开始专注于经营和提升自己的核心竞争力，而把一些跟核心竞争力无关的职能和流程发包给了外包商、但由于生搬硬套,一些企业不可避免地产生了一些实践中的问题。不同背景和环境下的企业是否适合进行人力资源管理的外包呢?希望通过本文的决策因素分析,能够对试图采用企业人力资源管理外包的企业有所启示、

一、人力资源管理外包的概念和内容

人力资源管理外包简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源的工作。由于公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不同，人力资源外包在各个公司实际开展程度有很大差异。

Lever认为人力资源由6个项目组成：招聘、工资处理、福利、培训、HR信息系统、薪酬。以上这些是人力资源业务的核心。其他的人力资源管理业务还包括战略规划、职位需求分析、工作分析、绩效考评、员工关系等几个方面的内容。

二、人力资源管理外包的优势

一般来讲，企业通过人力资源管理外包可以具有以下几点优势：可以帮助人力资源高管人士从日常的行政管理职责中解脱出来，把精力集中在更高层面的战略规划职能上；可以大大提高人力资源部的工作效率和效能，更好地完善人力资源管理体系；可以实现资源的更加有效的配置，有效控制和降低运营成本，实现一流的高效运作和服务。

三、企业人力资源管理外包的风险分析

顾海、雷婷认为人力资源管理外包的风险包含逆向选择风险、员工反应风险、安全风险、控制风险、企业文化风险、退出风险。朱立丽认为外包增加企业责任外移的可能性、外包商的一些理念可能跟企业的存在差异、在长期的合作中，外包机构掌握了企业大量的信息、机密，很可能控制企业，使企业不能自由选择服务商，陷入被动。张哗林，陈万明认为人力资源外包主体与外包合作者之间的搏弈、我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务使人力资源外包存在潜在风险。

四、模型构建

首先，确定人力资源管理外包的内容。我国在这方面尚无完善的法律法规，因此，在企业实施人力资源管理外包之前，必须先界定好某一职能是否真正需要外包。企业人力资源管理外包的存在与盛行有其自身的经济因素，本文将从企业人力资源管理外包的收益等式与风险。　溢价的角度来加以说明：

1、企业人力资源管理外包的收益(R)一企业不实施人力资源管理外包而由企业内部人员进行人力资源管理所产生的管理费用C1一企业因实施人力资源管理外包而付出的成本C2即：R—C1一C2C1一f(薪资管理，福利管理，教育与培训管理，招聘与人员安置的管理，其他的管理功能)，此数据可取自财务部门的报表。C2一f(薪资服务，福利服务，教育与培训服务，招聘与人员安置的服务，其他的服务功能)，此数据可参考企业与其他企业(承包商)签订合同中确定的金额。注意：c1与C2函数式中的自变量是一一对应的，这样才有可比性。

2、但并不是说，企业人力资源管理外包的收益大于零，企业就应该做出人力资源管理外包的决策，同时还要考虑一个因素——风险溢价。在此，风险溢价指企业在人力资源管理外包活动的实施过程中，由于各种难以预料或无法控制的因素作用，使企业的实际收益与预计收益发生背离，从而有蒙受经济损失的可能性。本文的风险溢价特指呈现超出预期的不利的一面，即是损失。由于优秀的PEO公司能够降低企业的福利开支；降低在招募过程中因用人不当而造成的损失；为客户公司节约时间、汇集多家企业的培训需求，既可以为中小企业雇员提供培训机会，自身又可以获得规模效益，因此这说明在通常情况下R会是正数。故而控制风险，使风险溢价尽可能小，这个非常关键。

五、对规避企业人力资源管理外包风险的建议

从以上模型可知企业规避人力资源管理外包风险的重要性，因此提几点建议以供参考:

1、对外包进行可行性分析。“凡事预则立,不预则废。”对外包做可行性分析报告为企业决策提供依据;企业还应该明确考虑所要取得的短期及长期目标,不能只重视短期的利益而忽视企业长期的发展。

2、挑选合适的外包商。选择外包服务商是进行成功外包的一个重要环节，企业应该建立一个外包委员会，委员会由人力资源部门主管领导。在进行服务商的选择时，最好选择企业所熟悉的或者曾经合作过的、在行业中实力雄厚、信用记录好的公司，或者通过正在进行人力资源管理外包的企业了解相关服务商的信息。通过比较，选择若干服务商，在服务商的能力具备的前提下，结合其外包的职能进行报价，选择出合适的外包服务商。

3、签订细致和完善的合同。在合同条款中，应该对双方的责任、义务、权利等方面做出详细的规定和说明，特别是有关知识产权的保密协议等，在合同签订之前还应该有专门的法律人员(可以是企业的专职法律人员，也可以临时聘请外部的律师)对合同的内容进行仔细审阅，避免可能出现的法律纠纷 为了发展双方的合作伙伴关系，双方在达成最后交易的过程中必须慎重，合同对于签约双方来说都应该是一个双赢的结果。

4、建立与企业内部员工的沟通机制。由于将人力资源管理工作外包，必然要有一部分员工被外包服务商所雇佣，还有一部分因为没有合适的岗位而被解雇，因此在做出外包决定时应该与这些利益相关人员进行充分的沟通，给予这些人员相应的补偿，避免给企业的日常运行带来不稳定的因素。

参考文献

外包合同管理篇6

为及时掌握中国服务外包的情况，在广泛征求意见的基础上，我部编制了《服务外包统计报表制度》。目前，该制度已经国家统计局批准（详见附件1），现将具体要求通知如下，请各单位遵照执行：

一、管理机构

服务外包统计采用属地管理方式，各地方商务主管部门负责管理本辖区内企业，企业的服务外包合同原则上应向注册地的区县级商务主管部门登记。为方便企业登记，经上一级商务主管部门同意，省（市）属企业可以将合同向省（市）商务主管部门登记。

服务外包基地城市的商务主管部门负责本基地城市的统计。

各地商务主管部门应明确服务外包统计的主管处室，并保证统计管理人员的稳定。鉴于目前服务外包与软件出口合同统计运行于同一平台，为方便业务管理与系统培训，请各级商务主管部门明确服务外包统计与软件出口统计由同一处室负责。

二、统计范围及对象

本制度的统计范围包括服务外包企业、服务外包合同、服务外包基地城市三部分。

（一）服务外包企业：从事跨境服务外包的企业。

（二）服务外包合同：跨境服务外包合同，我国企业承接国外发包的视为服务外包出口，我国企业向国外企业发包的视为服务外包进口。

（三）服务外包基地城市：经国务院主管部门批准的服务外包基地城市，主要统计基地城市资助本基地城市内企业进行的培训情况和认证情况。

三、报送时间与方式

服务外包统计应通过“服务外包统计管理系统”进行登记。目前，该系统与“软件出口合同登记管理系统”运行于同一平台。

服务外包企业应于每月5日前登记上一月服务外包合同协议情况、执行情况。

服务外包企业应在申请账户时登记服务外包企业基本信息，并于每年1月15日前更新上一年度基本信息。

服务外包基地城市应于每年1月15日前登记人员培训情况、企业认证情况。

三、系统登录

“服务外包统计管理系统”与“软件出口合同登记管理系统”运行于同一平台。企业在登录合同信息时在“合同类别”项中选择相应类别，以区分软件出口合同与服务外包合同。

（二）账户管理

商务部负责为省、自治区、直辖市、计划单列市及服务外包基地城市商务主管部门分配账户。各地商务主管部门负责为下一级主管部门分配账户。初始用户名、密码请咨询上级主管部门。

企业用户可通过企业端网址申请开设新账户，相应的地方商务主管部门负责根据企业申请，据实核准其账户。

四、启用时间

《服务外包统计报表制度》于*年5月1日开始执行，请各地商务主管部门将*年1-4月的数据补入“服务外包统计管理系统”。

五、软件出口合同登记

外包合同管理篇7

关键词：人力资源管理；外包；逆向选择风险；指标体系；评价模型

作者简介：徐（1980-），男，河南南阳人，国网能源研究院国网科技项目中心，工程师。（北京 102209）

中图分类号：F272、92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）09-0169-03

随着国内经济快速稳定的发展，信息技术日新月异的变化，以及企业对外包服务认知度的提高，特别是人力资源管理外包理念和其创造价值正被越来越多的企业所认可，人力资源管理外包服务需求大幅度增长。据互联网数据中心的数据显示，2010年中国的人力资源管理外包市场规模达到了15亿美元，并将以每年20%左右的复合增长率增长，其平均增长速度已经超过了中国GDP平均增长速度的1、5倍。

但是，无限机遇的背后也隐藏着各种风险。在众多人力资源管理外包风险中最先要面临的也是最基本的问题就是企业和外包商的委托关系衍生的问题，即双方签订合同时的逆向选择问题。

目前国内对相关的逆向选择问题研究状况如下：通过信息传递模型和信息甄评模型规避企业人力资源的逆向选择风险。[1]针对逆向选择风险的信息不对称问题提出企业人力资源管理外包机构选择的三维度因素。[2]提出建立系统测评人力资本价值和积极建立诚信体系，以解决人力资本风险投资中的逆向选择问题。[3]提出签约前全面收集信息、联合其他企业建立承包商网上资料库等逆向选择风险的管理策略。[4]在一个供应商和一个销售商组成的二级供应链中，引入不占用利润的虚拟第三方进行集中控制、利润分配、信息甄别，制定了逆向选择的最优契约。[5]针对不对称信息下客户企业参与度决策问题，建立客户企业参与度逆向选择模型，通过模型求解得到客户企业参与度与服务费用支付相结合的服务外包合约菜单，并对合约菜单相关性质进行了分析。[6]

综上，目前国内对人力资源管理外包中逆向选择风险的研究大多局限于对产生原因的分析、风险类型的总结、风险识别的讨论、政策性对策的建议等方面，从具体的某个方向去研究人力资源管理外包中逆向选择风险的实用性对策的成果很少。鉴于此，本文根据信号传递理论提出一种外包商综合能力评价模型，通过该模型科学化外包商的选择过程避免人力资源外包管理中的逆向选择问题。

一、企业人力资源管理外包中的逆向选择风险

所谓“逆向选择”，指的是在特定市场上劣质品排斥优质品的现象，其实质是一种市场资源配置扭曲的现象，是一种市场无效或市场失败。“逆向选择”容易出现信息不对称的场合，典型的例子有阿克洛夫的旧车市场模型、斯蒂格里茨和温斯的信贷配合模型、斯宾塞的教育信号传递模型等。

具体来讲，企业决定将人力资源管理外包，在与外包商签订委托合同时，对外包商本身所具有的素质和经验等综合能力并不是完全清楚的，因而存在外生性不对称信息，所以企业只愿意按照自定的期望能力向外包商提供报酬。这样做很可能造成综合能力较低的外包商愿意接受企业提供的合约报酬，而综合能力较高的外包商被迫选择退出，于是出现低能力外包商将高能力外包商驱逐出外包竞争市场的现象，即所谓的外包商逆向选择现象。

对于企业而言，实施人力资源管理外包意味着对外包商依赖的增强及与其合作程度的提升，由此外包商的选择成为了企业实施人力资源管理外包成功与否的一个重要前提。因此，研究企业在不了解外包商的真实能力或类型的情况下，如何在签订合同时有效避免外包商逆向选择问题，即如何有效识别其综合能力，从而选择真正合适企业自身的外包商，对于企业的人力资源管理外包活动非常关键，具有很重要的现实意义。企业如果不能在签订人力资源管理外包合同前积极有效地识别出外包商的逆向选择风险，并及时采取相应的应对措施，则很有可能在后续的外包项目进行过程中蒙受巨大损失。

要解决这种逆向选择问题的根本就是减少签订合同前，委托关系双方，即企业和外包商的信息不对称度，下面根据信号传递理论的思路提出外包商综合能力评价模型，由此解决人力资源管理外包中的逆向选择问题。

二、信号传递的思路

信号传递理论最早是由迈克尔・斯宾塞（Michael Spence）提出的，他认为在某些市场中为了获得交易带来的收益，卖方会积极主动向买方发出传递产品质量信息的信号，这些市场信号能够对付逆向选择中信息不对称问题。信号传递模型的关键在于信号传递是有成本的，不同类型的人传递信号的成本不同，只有成本差异足够大信号强度才能足够大，这样才能保证信号传递的有效性。[7]

根据信号传递理论，综合能力较高的外包商可以通过发出不同于其他外包商的特殊的或高强度的信号（如丰富的经验、高专业化程度等），以此向委托方企业有效传递自身优势的信息，从而尽量避免逆向选择问题。但是这种情况下又存在外包商信号趋同的潜在风险、信号类型单一以及信号强度不够高、易被模仿等因素都容易造成信息趋同。一旦趋同，则信号的传递信息功能就将丧失，还额外增加外包商的信号传递成本等交易成本。

但是，如果在一个人力资源管理外包市场中存在能有效传递信息的机制，如外包商综合能力评价指标测评机制，就能为综合能力较高的外包商提供环境条件，发出特殊的或高强度的信号，以此成功向企业传递自身综合能力较高的信息。企业就能根据接收到的信息，针对不同能力类型的外包商作出更为合理的综合评价，并提供相应等级的合同报酬，这样减少信息不对称度，改进选择外包商的效果和效率。

三、外包商综合能力评价模型的建立

下面首先提出一种健全的评价外包商综合能力的指标体系，接着根据外包业务的不同类型对指标进行不同的赋权，然后在考虑各指标及其权重的基础上结合各外包商向企业传递的自身能力差别信号，采用线性加权综合法对各外包商的综合能力进行综合评价，最后得出相应的打分与评判，这样能比较科学地定量化外包商选择过程。

1、指标体系的建立

企业在选择外包商时不能仅着眼于成本考虑，应建立健全、完善的外包商测评指标体系。这个指标体系应包括外包商的信用、操作经验、对企业外包业务的实质效果、对企业商业机密信息的保密程度等一系列指标因素，这样才能对不同的外包商的综合能力进行科学的分析与预测，为选择外包商提供依据。此外，还应注意需要根据本企业的规模、企业的外包活动目标等具体要求去选择与本企业的规模、企业文化、外包项目的具体要求一致的外包商，使得风险和收益得到理想的平衡。[2]建立外包商综合能力评价指标体系如表1所示：

2、各指标权重的赋予

人力资源管理按照与核心竞争力之间的关系可划分为边缘式和核心式两类人力资源管理外包业务：一种是边缘式的外包业务，指与人力资源管理核心业务弱相关的部分，如招聘、工资发放、福利管理等，是事务性的外包，风险较小；一种是核心式的，指具有高价值与高独特性的人力资源活动，对组织目标起到直接作用，涉及核心职能和核心员工的管理工作，如知识仓库管理、人力资源管理系统的开发、激励、文化变革等，是战略性外包，风险较大。[8]

下面采用层次分析法，即AHP法，针对上述两种不同类型的人力资源管理外包业务对外包商评价指标体系中的各指标进行赋权。文章参考、综合、借鉴多篇相关文献中对各指标相对重要性的判断依据，再通过向相关专家咨询，并结合我国人力资源管理外包现状作为确定各指标权重的主要依据。

对边缘式人力资源管理外包业务，以外包商综合能力评价作为总体目标，相对总体目标而言，四大子目标（诚信度、合作程度、外包质量、外包成本）之间的相对重要性判断矩阵如表2所示：

通过计算，上述判断矩阵的特征向量为Wi=[0、1494，0、2723，0、1919，0、3864]；矩阵的最大特征值，，，说明上述判断矩阵具有满意的一致性。

按照同样的方法，可得对边缘式人力资源管理外包业务，各项评价指标的权重值如表3所示：

3、综合评价与分析

外包商综合能力评价指标体系中的每一个单项指标都是从不同侧面来反映外包商的能力，各指标相互独立且互补性强，所以要综合反映外包商能力水平而进行综合评价，本文采用线性加权综合法。其表达式为：。式中yi为评价对象i的综合评价值，ωj为与评价指标xj相对应的权重。

4、案例分析

这里以S物流企业为研究对象，运用上述的评价模型对各外包商综合能力进行评价。

S物流公司是一家致力于公路流通行业发展的大型物流公司，自成立以来已经建立起以北京为中心，辐射全国的物流网络。随着企业规模扩大，面对庞大杂乱的内外部人事信息，该企业迫切需要提高人事管理水平，于是高层商议后决定进行相关人力资源管理系统的开发，并采取外包的形式进行。通过向多个外包商咨询，S物流公司现拟定了三个外包商候选名单，希望通过合理的评定选择一个较优的外包商。经过一段时间的全面调查分析，得到各外包商的基本信息如表5所示：

下面根据上文中建立的指标体系及各指标权重，采用线性加权综合法对这A、B、C三个外包商的综合能力进行评判。由于人力资源管理系统的开发具有高价值与高独特性，属于核心式的业务，所以按照核心式外包业务的各指标权重进行计算。限于文章篇幅，计算过程从略。

经计算得到，对于S物流公司的人力资源管理系统开发外包项目，3个外包商的综合能力评价结果如表6所示：

根据综合评分结果得出，B外包商的综合评分最高，所以S物流公司的这个人力资源管理系统开发外包项目最好选择外包给B外包商。由表6分析得出，A外包商虽然硬件条件和合作沟通方面做得很好，且成本较低，但是在核心式外包业务要求很高的专业技术和诚信度上能力不够强，所以综合评分较低；B外包商在专业技术和诚信度上能力比A和C外包商有很大优势，所以最好能轻松地脱颖而出；C外包商各方面能力比较均衡稳定，大部分单项指标与行业平均水平相差不大，没有突出的优势，所以最后没能入选。

四、结论

文章针对导致逆向选择风险产生的信息不对称问题提出了一个人力资源外包商综合能力评价模型，旨在通过该模型科学地定量化外包商选择，减少信息不对称度，进而避免外包商逆向选择风险。模型提出一套包括4个二级指标和10个三级指标的外包商综合能力评价指标体系，并根据外包业务的不同类型对各指标设定不同的权重，然后结合各外包商向企业传递的自身能力差别信号采用线性加权综合法对各外包商的综合能力进行相应的打分与评判。经案例证实，模型的运算过程和结果是科学有效的，这为企业尽量避免人力资源管理外包中的逆向选择风险提供了理论指导方向和实际操作方案，为企业改进选择外包商的效果和效率提供了参考。

参考文献：

[1]张苏串、企业人力资源逆向选择及其风险规避[J]、生产力研究，

2006，（11）：228-231、

[2]易华、物流企业人力资源管理外包风险及其防范[J]、财经理论与实践（双月刊），2010，（163）：104-107、

[3]耿锁奎、人力资本风险投资中的委托关系研究[J]、改革与发展，2010，（1）：152-156、

[4]段伟花，毕新华、基于非对称信息理论的人力资源管理外包风险管理[J]、现代管理科学，2008，（10）：107-109、

[5]张欢，汪贤裕、虚拟第三方控制下的供应链逆向选择研究[J]、中国管理科学，2010，（5）：91-97、

[6]但斌，宋寒、服务外包中的客户企业参与度逆向选择模型[J]、系统工程学报，2010，（5）：681-688、

外包合同管理篇8

银行业务外包的风险

首先，外包合同往往都有较长的期限，随着商业环境以及外包商自身的变化，外包机构能否按时、保质完成合同义务，存在一定的不确定性。其次，业务外包必然导致银行业务管理和操作上的改变，这些改变是为适应外包机构外包部分服务的需要而作出的，这种改变也可能增加银行的操作风险。第三，外包需要将保密性数据、战略性技术或者机构的账簿、记录交由第三人接触，而外包机构及其雇员都有可能违反保密协议，泄漏前述保密信息，从而引发操作、法律和信誉方面的风险。第四，业务外包实际上是将内部操作的部分业务或项目交给第三人，第三人的独立性造成了银行预期沟通和交流的困难。第五，银行业务外包在一定程度上造成了银行对外包机构事实上的依赖性，外包机构服务的满意与否都需要银行付出成本，具有一定的潜在风险。如果外包机构的服务无法满足银行的预期，并导致银行要求更换外包机构，银行则需支付必要的成本。第六，业务外包要求银行在内部组织和人员结构上要作出相应的调整，在这一调整的过渡期内可能引发法律、操作、道德等方面的风险。如在某项业务外包后，需要将从事该项业务的内部人员进行相应的裁减，由此可能引发违反劳动法律的风险，也可能发生被解雇人员泄漏商业秘密、带走部分银行客户等方面的问题与风险。

另外，我国的社会信用机制尚未完全形成，与之相关的法律、法规也不完善，由此带来的风险也不容忽视。

银行业务外包的风险防范措施

管理和控制好业务外包安排。业务外包实际是将银行的内部风险管理外部化，因此银行应通过董事会和高级管理人员的内部管理机制对外包业务在会计和风险上的管理作出适当的安排，尤其是在确定战略方针和目标方面应该设定必要的批准程序。要在管理结构上为业务外包安排设计合理的构建、管理、控制机制；要塑造跨结构的团队，充分发挥内部有关专业管理人员在协调银行与外包机构之间关系的积极作用，以促成银行对外包机构服务的有效监管；要维持有关监管外包机构人员的稳定；要积极主动地控制与外包机构的关系，及时针对问题和焦点采取应对措施，解决冲突；要善于识别和准确界定外包目标，尤其是外包机构的责任，并设定合理的评价标准，以便科学地评价外包机构的履职情况；要注意周期性地审查外包合同，并根据环境和银行业务发展的需要及时修改合同、重新设定服务标准。

选择合适的外包机构。外包机构的选择，是确保银行业务外包顺利实现的关键。外包机构的经验、能力、技术、资本、信誉、对金融行业的熟悉程度、自身发展的稳定性、已有的类似业绩等等都是影响外包业务能否按约完成的重要因素。因此，银行必须慎重结合外包业务的需求，科学、合理地评价和选用外包机构。

组建合理的外包结构。外包业务的完成状况在很大程度上取决于外包业务的安排状况，尤其要确保外包机构准确地把握银行对业务外包的预期和目标。为此，银行必须注意以下几点：（1）通过谈判与外包机构签订一个可操作性的合同，该合同应能准确、清楚地表述双方的预期和责任。多数外包业务合同周期较长，尤其是信息技术的外包，银行必须在合同的签订上注意保持合同对未来环境变化的充分估计。（2）为了确保合同的完备，应该在合同中规定如下内容：外包服务的范围；协议涉及的术语界定；对各种附属服务最低标准的规定；支付要求；激励条款；保留与第三者合作的权利；合同分包的可否；数据与资料的所有权的保护及保密；承诺、保证、责任与追偿权；纠纷解决机制与法律适用；协议终止与破产问题；应急措施与商业回复计划；不可抗力等等。（3）合同必须对服务机构的人员与技术准备及维持作出明确约定。服务机构外包成功与否，在很大程度上依赖于其管理员或者技术人员的稳定。（4）鉴于外包合同的重要性，银行应该注意结合运用外聘律师审查与内部法律顾问审查相结合的机制。

处理好人力资源的管理问题。业务外包操作的风险在很大程度上受制于外包机构的人员素质和职业道德水准。银行业的某些特殊性，诸如银行客户数据信息的高度保密要求等等，更是有赖于外包机构雇员和管理人员的职业素质。因此，银行应注意在外包合同中，就外包机构的人员素质和义务作出严格而明确的规定。特别需要对接触银行业务酌有关人员进行宣传，告知其各种法律的强制性义务和道德性义务。

构建良好的控制机制并确保独立确认。外包业务由独立的外包机构自主按照合同要求来完成，银行对外包机构的控制直接关系到预期目标的实现。因此，银行必须清楚地在合同中界定对外包机构的安全控制，并应通过适当的履行措施来保持这种控制的有效性，尤其需要在合同中要求外包机构在自己的内部建立相应的内控机制，确保银行控制目标的有效执行。基于此，银行应该通过合同构建自己内部或者外部审计，建立对外包机构进行审查和评估的有效机制。

设计必要的应急规划。针对外包机构可能发生的不履行合同或者不能履行合同等紧急问题，银行应规划应急措施，并通过合同来确保其可执行性。