新产品开发战略(精选8篇)

新产品开发战略篇1

关键词：产品生命周期 供应链 战略

近年来，在经济全球化趋势下，企业环境发生了巨大的变化，市场的复杂性和不确定性因素增加，用户需求层次升级和需求结构多样化，产品生命周期越来越短。如何在市场中取得竞争优势，对市场环境的变化做出快速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，已成为企业生存与发展面临的重要问题。而供应链管理(Supply chain management)是近年来国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式，是现代企业适应全球化竞争、满足客户对产品日益个性化、多样化需求的有效途径。供应链管理实际上是一种集成化的管理思想与方法，是通过反馈的信息流和物料流以及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。

美国《财富》杂志已经将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源，国际上一些著名企业如IBM、DELL、P&G、HP公司等都在供应链管理实践中获得了卓越的成就。在国内，供应链管理对于企业实现由“纵向一体化”向“横向一体化”的转变、迅速迈向国际市场、提高在国际市场的生存和竞争能力具有重要的理论和实际意义。然而我国企业的供应链管理应用现状却差强人意，主要的问题表现为供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中显示出的绩效不成比例。产生这些问题的根本原因在于企业对供应链的认识还停留在操作层面上，没有把它看作是企业战略的一个组成部分。因此，只有从全局角度出发进行规划的战略性思考，结合企业的竞争战略来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国企业的供应链管理产生质的飞跃。

供应链战略

供应链战略，是指从企业发展战略的高度考虑供应链管理这一核心问题，从而决定如何构建供应链，即确定供应链的结构和每一环节必经的流程。

（一）供应链的反应能力和赢利水平

供应链的反应能力是指供应链完成的任务能力：对大幅变动的需求量的反映，满足较短供货期的需求，提供多品种的产品，生产具有高度创新性的产品，提供高水平的服务。

供应链具有以上能力越高，其反应能力也越高。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价，例如要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，成本也随之增加。而成本增加，赢利水平就要下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低赢利水平。

供应链的反应能力与赢利水平的关系如图1所示，图1中的反应能力——赢利水平可能性曲线表示一定的反应能力所对应的最大赢利水平。最大赢利水平是建立在既定技术和资源的基础上，也就是说曲线上每一点都代表了最优反应能力和赢利水平的组合。曲线右侧为不可能区域，即在现有技术与资源的约束下，企业不可能达到的反应能力和赢利水平的组合；曲线左侧表示缺乏效率区域，意味着还存在闲置资源或未充分利用现有技术，企业还可以在不降低赢利水平的同时提高供应链的反应能力，是构建高反应能力还是高赢利水平的供应链，这便是企业的供应链战略目标。

（二）反应型供应链和赢利型供应链

图1中，反应能力—赢利水平曲线与坐标轴的交点代表了两种极端的供应链类型。曲线与纵轴的交点表示反应型供应链，与横轴的交点表示赢利型供应链。两者的主要区别如下：

在实际情况中，大多数供应链模式介于两者之间，供应链战略便是在供应链的反应能力和赢利水平之间权衡。企业一旦确定供应链战略后，则强调反应能力的供应链必须将所有的职能战略设计用来提高其反应能力；而强调赢利水平的供应链，则必须让所有的职能战略都来为增加赢利做贡献。

企业竞争战略与供应链战略的匹配

企业选择合适的供应链战略需要一个前提，即只有对于即定的竞争战略，才存在正确的供应链战略。这便是企业如何获取战略匹配的问题。所谓战略匹配，是指供应链战略旨在构建的供应链能力目标与竞争战略用来满足的顾客群体需求目标之间的相互一致。

（一）竞争战略

企业的竞争战略是由其所提供的产品或服务能够满足的目标顾客群需求的类型来决定的。马歇尔·L·费希尔将顾客的需求模式分为两类：功能性产品和创新新产品。功能性产品是指那些边际收益较低、用以满足基本需求、生命周期长且可以准确预测需求的产品；创新产品的特征包括边际收益较高、满足个性化需求、生命周期短并且难以预测的需求。企业将根据自身产品的需求特点来定位竞争战略。

（二）战略匹配

选择供应链战略，使之能最好的满足企业目标顾客群体特定类型的需求，是获取战略匹配的全部内容。功能性产品由于其需求可以准确的预测，从而达到供需平衡，企业则能够集中精力降低供应链上的成本，因此可以与赢利型供应链相匹配；对于创新型产品，企业要考虑的中心问题不是低成本，而是速度与灵活性，反应型供应链恰好与之相匹配。

在实际生活中，大部分的顾客需求并不能简单的用功能性或创新性来划分。例如，时下国内各汽车厂商纷纷推出的经济实用型轿车，每款车型又都有自己独特的个性化设计，这种产品既有功能性存在也有创新性开发。这就使得产品的需求特性难以判断，给企业的战略匹配造成障碍。再如：即使是功能性强的牙膏上市，同样会面临需求不确定的状况，它在导入期的边际收益相对也会比后期高，面对这样低成本的产品，供应链是采用反应型战略还是赢利型战略呢？

为了解决这些难题，在此本文考虑是否可以引入风险性概念。由于新产品刚刚上市，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡可导致产品脱销或产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性，当然高价值产品比低价值产品的风险还要更高；相反，老产品的风险性则较低。在图2中风险性代表需求或企业竞争战略，供应链反应能力代表供应链战略。沿着纵轴向上移动，供应链的反应能力提高，赢利水平下降；沿着横轴向右移动则风险性增加。供应链反应能力的提高，可以消除需求不确定性以及产品类型导致的风险性的增加。因此，图2中构成了一块“战略匹配带”。“战略匹配带”上每一点皆代表了相匹配的竞争战略与供应链战略的组合。为了取得更佳的业绩，赢得竞争优势，企业应当尽可能地将竞争战略和供应链战略调整到战略匹配带上。

产品从进入市场到最后退出市场会经历不同的阶段，一般而言产品的生命周期可以分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。在产品生命周期的不同阶段，需要有不同营销战略和供应链战略。本文将讨论在产品生命周期的不同阶段中的供应链战略。

引入阶段。在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定；边际收益比较高；由于需要及时占领市场，产品的供给能力非常重要，但也可能会面临产品滞销，库存积压的风险，在这一阶段供应链应该根据风险程度采取一种以反应为主的战略，也就是需要对不稳定的需求做出快速反应，在一定的前提下考虑成本。

成长阶段。在成长阶段，产品的销售迅速增长，与此同时新的竞争者开始进入市场，企业所面临的一个主要问题是需要最大限度地占有市场份额。在这一阶段中，需求基本稳定，风险降低，供应链战略需要逐步从以反应型为主转变成为赢利型为主，也就是需要开始降低成本，以较低的成本来满足需求。

成熟阶段。在成熟阶段中，产品的销售增长放慢；需求变得更加确定；市场上竞争对手增多并且竞争日益激烈；价格成为左右顾客选择的一个重要因素。在成熟阶段，企业需要建立赢利型供应链战略，也就是在维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。

衰退阶段。大多数的产品和品牌销售最终会衰退，并可能退出市场。在衰退阶段，销售额下降，产品利润也会降低。在衰退阶段，企业需要评估形势并对供应链战略进行调整。企业需要对产品进行评估以确定是退出市场，还是继续经营。如果企业决定继续经营，就需要对供应链进行调整以适应市场变化，企业需要调整或者重构供应链。对供应商、分销商和零售商进行评估并进行调整。终止与那些不能为供应链增加价值或者增加价值很少的供应商和零售商的合作，将合作伙伴的数量减少到合适的数量，通过调整或重构供应链，在保证一定服务水平的前提下，不断降低供应链总成本。

产品生命周期中的战略匹配

从价值链分析可以看出，企业经营活动中的基本活动包括新产品开发、市场营销以及生产、配送、服务等供应链活动。这些活动均有相应的战略支持，例如新产品开发战略、市场营销战略以及供应链战略，这些战略之间需要相互匹配并且与企业的竞争战略相互匹配，只有这样企业才能够获得成功。在产品生命周期的不同阶段，战略匹配的内容也具有不同的特点，需要持续对不同战略进行调整，以保证在整个生命周期中不同战略能够相互匹配。

（一）引入阶段中的战略匹配

在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定，企业需要建立反应型供应链战略，也就是需要对不稳定的需求做出快速反应。与此对应，新产品开发、营销战略、生产和物流战略都需要围绕提高反应能力来设计。

对于新产品开发战略而言，就需要顾客和供应商及时参与新产品的设计和开发，提高企业的反应能力。顾客参与新产品的开发与设计意味着企业开发新产品时要以顾客的意见和建议为导向，这样企业的产品在投入市场时容易被顾客所接受，可以提高顾客的满意度，进而提高企业对顾客需求的反应能力。供应商积极参与和加入到产品设计过程中，可以不断加快产品创新的节奏，缩短产品从研发到投放市场的时间，提高供应链的反应能力。根据对财富前1000家公司的大量研究表明，在新产品的推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。

对于市场营销战略而言，为了提高对不确定性需求的反应能力，就需要建立足够的零售网络，避免缺货，与客户进行良好的沟通。在产品的引入阶段，为了能够及时占领市场，需要建立足够零售网络，保证高度的产品可获得性并尽量避免缺货现象的发生。另外，企业需要与客户进行良好的沟通，一方面可以使企业更了解客户的需求，提高企业对市场的反应能力；另一方面可以使顾客尽快接受企业的产品。

在生产和配送中，由于在产品的引入期，企业难以准确预测市场的需求量，因此对于原材料和零部件应该采取小批量采购的策略；生产上企业需要减少零件的变化，提高生产系统的柔性，进而提高生产效率，保证产品生产能够快速满足市场的需求；在产品引入阶段，企业的库存策略是维持弹性库存，以满足非预期需求和应付意外积压；企业的物流策略是较多依赖于快捷的运输方式，实现物流的灵活性，这样不仅实现了小批量、频繁送货的方式，而且也可以有效地控制物流成本。

（二）后续阶段的战略匹配

在产品的成长阶段以及成熟阶段，企业的其它职能战略和供应链战略也需要相互配合。

1、成长阶段，企业的供应链战略需要从反应型供应链逐步转向盈利型供应链。企业的营销战略与此相配合，需要最大限度地占领市场，降低单位产品的平均成本，保证企业获得一定的利润。企业需要提供合理的服务，吸引更多的顾客购买产品，建立密集的分销渠道，保证顾客能够方便地购买到企业的产品，进而扩大产品的市场份额。进行适当的促销，降低单位顾客的促销成本，通过扩大市场份额、降低单位产品的成本，以较低的成本来满足顾客的需求，实现供应链从反应型向盈利型的转变。

在成长阶段，由于需求趋于稳定，企业的重点需要转向巩固产品的市场地位，采购应该由小批量采购原材料和零部件转变成为批量采购；生产策略应该是一种批量生产策略，以实现企业最大限度占有市场份额的目标；为了避免断货，最大限度地占有市场份额，企业应当维持适当的库存水平，为了降低成本，企业同样需要优化安全库存，在向顾客提供高水平的产品供给的同时，保持一个较低水平的安全库存；在成长阶段，企业应该开始较多依赖低成本的运输方式，为了降低成本，企业应该开始从依赖快捷的运输方式转向较多使用低成本的运输方式。

2、成熟阶段，企业需要建立盈利型供应链战略以低成本满足顾客的需求。与供应链战略相匹配，企业的营销战略是扩大销售，降低单位产品的成本，获取最大的利润。企业需要建立更为密集的分销渠道以扩大产品销售，同时企业需要运用电子商务创建新的销售渠道，利用电子商务降低企业销售成本，并扩大销售。

在成熟阶段，企业应采用准时化采购的策略，降低供应链总成本；企业需要在实现大批量生产的同时不断提高设备的利用率，实现规模生产，降低单件产品的生产成本，实现成本领先；实现最小库存，以降低成本，通过持续地库存改进和优化，不断降低库存水平，达到降低成本地目的；物流策略中，尽量利用第三方物流等先进的物流技术和方式，降低供应链成本并为顾客增加价值。

在需求日益多样化、竞争日益激烈的现代社会，竞争已经不是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。为了能够在市场中获得竞争优势，企业需要与合作伙伴构建供应链，并不断提高供应链运营水平，在快速适应多变市场需求条件下，实现供应链价值最大化。而在规划供应链的时候，产品的生命周期是一个重要的影响因素。本文在分析企业竞争战略和供应链战略匹配的基础上，研究产品生命周期中不同阶段供应链战略与策略的选择，并探讨产品生命周期中供应链战略如何与企业其它职能进行匹配，以提高供应链的运营水平。

参考文献

1、马士华，林勇、供应链管理、机械工业出版社，2000

2、张泳、产品生命周期中的供应链战略与策略研究、江苏商论，2004、7

新产品开发战略篇2

【关键词】专利 专利战略 技术创新

一、企业专利战略的涵义

所谓企业专利战略是企业在技术开发和使用过程中，面对激烈变化，严峻挑战的环境，主动地利用专利制度提供的法律保护，并充分利用专利情报信息，研究分析竞争对手状况，推进专利技术开发，控制专利技术市场，为取得专利竞争优势，力求长期生存和不断发展而进行的总体谋划。

二、企业专利战略与产品开发的关系

企业专利战略的基础是技术创新，所谓技术创新是指企业一种新产品的产生，经过研究开发、商品化生产到市场销售的一系列过程的总称。技术创新过程中最关键的一个环节是技术的商品化和产业化。因此，技术创新是连接企业专利战略与产品开发的桥梁，一方面，技术创新是产品开发的前奏，专利战略是技术创新的保障;另一方面，专利战略促进技术创新，实现技术商品化和市场化。

企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为开发自主知识产权形成专利技术优势、市场竞争优势，瞄准具有先进水平和广阔市场的产品，在产品的技术研发方面运用专利战略，使自己创造的知识产权及时得到法律的保护，并能及时掌握技术的最新发展动态，有效地避免重复研究，借鉴最新技术，少走弯路，节约有限的科技资源，并有助于从中寻找出自己技术创新的出路，提高技术创新的起点和水平。

三、产品开发过程中专利战略的运用

本文探讨的是技术创新能力强的企业在创新过程中专利战略的运用，下面对其中的主要内容进行研究。

(一)企业专利技术研究开发决策阶段的专利战略

1、实施专利激励战略

所谓专利的激励战略，就是将企业员工在生产管理过程中产生的设计思想和想法提交给公司，而后公司将其作为专利申请的内容提交专利局。这种活动会使员工因为他们的意见被采纳而产生满足感。要实现这一策略的促进作用，就要重视来自于企业最底层的思想，要鼓励所有员工自下至上的专利申请活动，不断激励员工并使其保持创造热情，为整个企业发展提供推动力。

2、实施专利情报战略

企业在决定研究开发课题前，需要对课题进行论证，调查以及充分利用专利情报信息。为了防止卷入激烈的专利纠纷，为了避免重复已有的开发研究，造成资源的浪费，正确有效地利用专利情报至关重要。通过专利文献的检索、分析，可以获得以下专利情报:

(1)弄清本企业在研究开发前所处的地位，以及竞争对手状况，本企业在技术上的优势和劣势。

(2)了解专利技术过去，现在的状况并预测技术的发展动态。

(3)对取得专利的可能性进行评价。专利技术研究，开发直接目标是获得专利权。如果研究开发的技术没有可能获得专利权，就没有必要进行研究开发。

(4)对其他企业的专利状况和技术动态进行评价。了解其他企业相关技术及拟进入市场的产品专业方向和设置专利网的情况，推测该企业的专利战略意图及研究开发重点。

(二)研究开发阶段的专利战略

1、利用专利情报为向导进行技术研究开发，依据专利情报对开发计划及时进行修改。企业利用专利情报除了保证研究开发课题的正确性外，还可以开拓研究视野，启迪研究思路，提高研究开发效率。不仅如此，还可以解决新技术，新产品开发过程中遇到的难题。

2、监测其他企业技术开发和专利进展动态，及时采取对策。当发现第三者的专利对本企业构成妨碍，应在了解对方专利申请的基础上决定适当的应对措施:

(1)实施专利排除战略，通过寻找对方专利存在的缺陷，启动专利无效宣告程序。

(2)实施专利绕过战略，即在他人基本专利周围布置自己的专利网或关键专利技术，来达到抑制竞争对手的基本专利。这主要是通过围绕基本专利不断进行研发，获取一系列专利以覆盖该基本专利。

(3)实施交叉许可战略，以本企业的专利技术、专有技术的输出换取对方的专利技术、专有技术的使用。

(三)研究开发成果完成阶段的专利战略

1、实施基本专利战略，确定技术或产品的特色部分，对核心技术、关键技术申请专利，逐步形成控制该技术所在领域发展的局面，最大限度地阻止竞争对手的市场抢占。一般可作为技术秘密保密的，可以不申请专利。企业对于竞争对手多，市场需求量大，并且易被模仿的技术成果应及时申请专利，基本技术则还存在着配合专利网战略的问题。而对企业创造性很强而很难被模仿的技术成果，则不一定要很快申请专利，以免因技术公开过早而被多个竞争对手开发形成专利网的反包围。

2、实施专利网战略，企业取得基本专利，为了防止其他企业开发产品或利用其他方法生产相同产品与本企业竞争，企业必须迅速地开发技术并取得专利，形成严密的专利网，不给竞争对手留下任何可利用的空袭，从而最大限度地保护自身专利。

3、实施专利储备战略，在技术创新过程中，研究出的专利价值低或非实用性的技术成果，在现在的科技水平下难以实施，不能给企业带来经济效益，可以暂不实施创新成果。但为了更好地保护专利，为企业将来发展打下基础，为将来开发系列产品做储备，企业应扩大专利申请的范围，只要具备专利申请条件的技术，就应申请专利。

4、实施文献公开战略，当企业没有必要取得独占权，但被其他公司抢先取得专利又不妥时，可以积极地将技术内容在杂志上公开出来。自己虽然不能取得专利，但也阻止了其他公司取得专利。

(四)产品生产经营阶段的专利战略

1、实施专利许可或专利转让战略，以获取巨大的经济利益。

2、实施专利与商标相结合战略，允许别人使用专利作为交换，让对方使用本公司的商标。一方面企业申请专利后应把握时机，取得专利产品的商标权，不但能够利用专利权提高商品的信誉，而且可以利用商标保护专利商品;另一方面商标权的取得延长了对专利产品利益的保护期，市场仍然保持稳定。

参考文献

[1]冯晓青、企业知识产权战略、知识产权出版社，2005、

[2]冯晓青、企业技术创新中的专利战略研究、渝州大学学报(社科版)，2002，(2)、

[3][日]山鸟本久寿弥太编著，张国生译、专利战争—日美企业之间围绕技术所有权展开的殊死斗争、专利文献出版社，1989、

新产品开发战略篇3

[关键词]品牌；夏普；生产策略；竞争；发展；管理

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）05-036-02

一、电子品牌生产策略现状

纵观世界，电子产品已经成为人们社会生活中必不可少的一部分，但先要在诸多品牌中跻身于世界的前端，就必须要有属于自己的生产策略中。例如中国的海尔，可以说是中国电子品牌的代表之一，同样他也面临着残酷的挑战和策略选择。而海尔公司则是针对全球电子产品的发展趋势，并结合自己在该行业中竞争优劣势的分析，采用了特有的五力模式，即围绕差异化战略，整合上下游供应商、分销商的资源，快速满足全球不同消费者的市场需求，打造国际一流产品及相应解决方案的供应商，从产品研发、制造、营销、服务等职能层面进行创新发展，提升了品牌的综合竞争能力。

而同样是世界电子品牌龙头企业的三星成功的关键在于良好的生产战略。总成本领先战略是三星一直坚持的基本竞争战略，谋求价格优势以制胜。创新与差异化战略也是三星企业生产本质的重大体现之一，即对环境的适应。而多元化战略更是使三星产品迅速取得惊人的成绩。在1999年，三星电子又进行了重大的战略改革，把品牌战略作为重中之重，确立了数字技术为核心，经营策略上也像自有品牌的方向发展。

二、研究的原因和意义

电子产品在我国乃至全世界都是增长速度最快的行业之一，从1995年到2003年，我国的电子产业生产总值由2471亿元增加到24058亿元，共增长了874%，平均每年增长32、9%。电子产品的持续快速增长也初步确立了我国作为世界电子产品生产大国的地位。本次以夏普液晶电视为例分析电子产品领先品牌的生产策略也正是抓住了电子产品企业在我国举足轻重的地位，针对目前电子产品的发展状况，优劣势比较进行分析与研究。

三、电子产品生产基本情况分析及存在问题

（一）电子产品发展趋势分析

1、在这个媒体网络盛行的时代，技术商品化后的大量生产，使产品的价格迅速下跌，造成消费者对电子产品的等待观望。所以电子产品领先品牌已经从传统的3C中跳了出来，迈向新的3c（即整合，技术商品化与消费者的困惑，电子产品也有朝具有多媒体整合的功能方向发展）。

2、科技迅猛发展，专业技术越来越成熟，产品的更新换代速度也越来越快，一个新产品的生命周期通常是十分短暂的，快则一年半载，慢则几个月就被新产品所代替。未来的电子产品会有怎样的发展趋势呢？全球产业的四个趋势给我们带来了机会，那就是新的网络、服务、内容整合消费电子产业的商业模式。

3、电子产品将向绿色技术发展，绿色技术将成为消费电子产品创新的源泉之一。欧盟提出了要把绿色技术提高到市场准入的地位。行业的节能减排意识持续高涨，电子产品领先企业将纷纷以绿服人，产品也为高性能和节能做好充分准备。

（二）当前电子产品存在的主要问题

1、成本管理问题：观念比较落后，成本管理内容僵化，当前社会，大多数企业在成本管理范围方面通常只限于生产消耗活动，但对于产品的研发、创新和供应方面则欠缺考虑，大多数企业只是停留在传统的成本核算和控制上。其实无论哪家企业，归根到底的目的都是“减少支出，降低成本”，以最低的成本创造出最大的利润。所以一个好的企业一定要做好成本管理，并制定合理的管理制度。

2、创新能力的问题：国内电子产品在创新能力上比不上国外品牌。新产品的开发往往是具有一定风险的，但是一旦成功就会获得巨大的利润。正因为大多企业都负担不起新产品中出现的接二连三的打击，所以一直遵循别人的道路去生产，没有独特的风格。其实在一项新产品研发过程中，遵循正确的生产开发策略，例如选择好产品类型和目标市场，明确目标，去的完成目标的途径，在开发过程中遵循协调和控制的基本原则，就可以大大减少失误，提高成功的机率。

3、产品质量问题：对于消费者来说，廉价的同时保证好的质量是他们最想得到的，然而当今社会产品质量却频频出现问题，有些企业为了降低生产成本，采用比较低端的配件，虽然在产品价格上占有一定优势，但效果往往较差，使用寿命较短，对于液晶电视来说主板和显示屏的好坏起决定性作用，有些企业使用低端配件生产出的液晶电视在消费者购买使用一段时间后就会产生主板发热，显示屏的分辨率也不让人满意。

四、电子产品生产状况研究

目前电子产品在我国及世界各国的地位是大家有目共睹的，逐渐成为了国家发展的核心和基础。近年来，各国在电子产品的生产上都在提高技术创新能力，掌握自主知识产权的基础上加快发展。逐渐形成了硬件制造与软件和信息服务业齐头并进的格局，将产业结构向高技术、高附加值转变。同时我国则采用不管提升企业产品开发和技术创新能力，提高产品的本土研发能力和系统生产能力，形成相对较完整的电子信息产业链。

尽管我国的创新能力在不断提升，但在技术能力上的增长并不显著。这种不成比例的现象主要原因在于我国出口的产品之中，与高科技相关的技术设备零部件等都需要进口才能得以解决。其次就是我国出口的产品知识化水平不高，自主知识产权量少，核心技术和关键元件都来自与国外，这不仅导致我国与国外在知识产权上产生纠纷，同时也严重影响我国产品的信誉和竞争力。面对以上阐述的状况，加强制造业创新力度，不断提升电子产品技术创新能力，缩短产品的研发周期显得尤为急迫，也必须采取有力措施：

1、依靠企业和政府的共同努力，把产业技术能力的提高作为企业发展的首要战略任务。充分发挥企业在新产品技术开发中的主体作用，克服制造力和技术能力的“不对称现象”，并通过政府、科技与企业界协作共管，把国家专利战略放在首要位置上，努力把科技和这种新型资产用一种适合其自身规律的方式—专利加以培育和保护起来，以调动科技创新的积极性。

2、加强政府、行业对电子产品新技术开发资金的支持力度，改革投资管理方式，构建出适应市场化机制的投融资体系。拓宽融资渠道，政府应出台可操作的旨在鼓励与保护投资积极性的政策，引导社会投资，形成风险化的多元投入结构，通过市场化手段鼓励和引导全社会资金投资于一些重点电子产品企业。

3、根据国家的国情确定开发电子产品的重点技术领域。优先发展基础性的新型元器件，新工艺和软件技术，安全技术，发展新型消费类电子产品，明确推广应用目标，带动重点领域特别是制造业，限期突破，为我国电子产品开拓良好的政策环境和广阔的应用空间。

五、电子产品领先品牌国内外竞争者比较分析

（一）以海尔为例分析国内领先品牌的生产策略

海尔公司是全球大型家电第一品牌，1984年成立于山东青岛，目前海尔在全球建立了21个工业园区，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工炒锅8万人。子公司创立以来，海尔人一直坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，连续四年蝉联全球销量最大的家电品牌。当然如此巨大的成功也来自于海尔公司前卫的生产策略。

1、海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新来适应时代的发展和变迁

海尔实施两个战略转型，即企业转型和商业模式转型。所谓企业转型就是从“卖商品”转变为“卖服务”，而商业模式转型则是由传统的商业模式转变为“人单合一”的双赢模式。世界著名商学院管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性，首创性和领先性的特点，是对传统生产策略理念上的突破。也正在通过这一模式创新，成为互联网时代领先全球化品牌。

2、海尔独特的发展策略

（1）名牌战略：海尔提出了“要么不干，要干就干第一”的口号，没有盲目生产，而是严抓质量，实施全面质量管理，没有像其他企业一样只追求规模，只重产量不重质量，而是凭借差异化的质量赢得了竞争优势。这一阶段，海尔在管理、技术、人才、资金、企业文化方面都有了可以移植的模式。

（2）多元化战略：海尔这一战略具有从一个产品向多个产品发展的特征。以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，以最短的时期内，海尔公司以最低的成本把规模做大，把企业做强。

（3）国际化战略：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络和售后服务网络。海尔品牌已经有了一定的知名度，信誉度和美誉度。

（4）全球品牌化战略：海尔在当地的国家制造出自己的品牌，在世界范围的美誉度也大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有许多类似的地方，但在本质上却又存在不同之处。国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但全球化品牌战略是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口产品，但现在是本土化制造自己的品牌。

（二）以夏普为例分析国外领先品牌的的生产策略

作为一个制造商，从1912年夏普公司成立以来已历经四代，在研究夏普公司的总体战略和发展战略时，有一点我们必须关注，那就是夏普是一个非常典型的家族企业，不仅公司的股份大都集中在机组成员的手中，同时每一任社长都出自家族内部，并且每一位社长都能根据其时代的特点和需求提出自己的发展战略。

早川德次：开发其他公司想要模仿的产品

佐伯旭：创造独具的特色

迁晴雄：开发能够开拓市场需求的产品

町田膀彦：不做世界第一，但做世界独一无二

夏普在上世纪90年代初期，毅然做出了将资源集中到一项业务上的战略，在竞争者看来，这无疑是孤注一掷之举，但夏普不在意别人的看法，通过了1990年在奈良县天理市建设全球首家TFT液晶显示屏专用工厂，走上了争做“液晶全球第一的道路”，2000年，夏普战胜了那些靠规模竞争的综合电机及家电知名企业，位居全球液晶市场的首位。

六、领先品牌生产策略的选择

（一）战略选择类型

企业的战略就是对企业长远发展方向，发展目标，发展业务以及发展能力的选择及相关谋划。战略的目的是为了解决企业发展问题，实现企业的长远发展。战略的选择框架包括发展方向、发展目标、发展领域和发展能力的选择四个方面。

1、发展型企业战略：是以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。这种战略一般都会取得大大超过社会平均投资收益率的收益水平。

2、稳定型战略：是在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平的战略。它满足与过去的投资收益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标。它的风险较小，对处于正在上升的企业和稳定环境的成功企业来说，是极为有效的。对很多企业和产业来说，稳定发展是最合逻辑，最为适宜的战略。

新产品开发战略篇4

【关键词】中小型；企业；市场营销；战略

【中图分类号】F276、3

中小企业在我国的发展还处于初级阶段，受到资金、人力、技术等多方面因素的限制，竞争力相对较弱。中小企业要想在国民经济发展中站住脚步，就需要制定适合自己的市场营销战略。

一、中小企业在市场营销中存在的问题

1、被落后的营销思想和理念所束缚

中小型企业的市场营销战略很难得到缺乏市场经济意识的领导人的重视，或者对营销的概念不能正确的理解，认为销售和推销就是营销，缺乏对市场营销战略的理解。

2、中小型企业的市场营销战略在市场营销环境中处于相对落后的地位

相对于大企业来说，中小型企业仍然处于不利的市场地位。无论是在市场营销的组织机构，营销渠道、营销网点和营销人员的素质方面都要比大型企业差很多。市场营销的方法、策略、力度都相对大型企业落后很多。大多数中小型企业都处于被动的从属地位，靠依附于大型企业才能生存下来，缺乏主动地市场营销战略。

3、制定的营销理论在实践中难以实现

中小型企业中不可能一个都没有尝试过制定企业发展的市场营销战略，但是不是制定出来的市场营销战略就是符合自己企业的发展需求的。许多中小型企业制定的市场营销战略在拓展市场中不仅没有起到作用，反而可能为公司带来了损失。这就说明制定适合自己企业发展的市场营销战略是很重要的。只有理论结合实践，理论适合实践，才能为企业创造利益。

4、企业技术创新能力低，开发能力较弱

中小型企业规模较小，设备更新和研究开发受到很多因素的影响，从生产设备陈旧，产品工艺落后等方面都能体现出来，设备的落后就造成了资源的浪费，使生产成本大大提高，同时对于开发新产品也存在着很大的难度，升级换代的难度越来越大，所以中小型企业大多数采取模仿大企业的经营战略缺乏掌握市场开发的主动权。

二、中小型企业的市场营销战略

1、创新营销战略

中小型企业如果想要长远发展，就必须摆脱陈旧落后的营销观念，摒弃传统的销售方法，创造新的营销战略。包括对产品的创新，根据市场需求的变化趋势，把开发适合消费者需要的新产品作为开发的重点。注重产品质量的提升。其次就是营销观念的创新，及时搜索市场方面的信息，根据搜集的市场信息，及时改进现有市场营销战略的弊端。第三就是机制创新，根据企业在不同时段的发展和市场需求的不断变化，需要不断地进行管理体制的改革，以适应企业发展的进程和需要。

2、确保营销管理体系的科学性、合理性

管理营销人员的日常活动以及创建合理的分配制度已经成为科学营销体系中的重中之重，具体的做法可以参考如下。

一是，创建业绩考核体系，根据营销人员的能力进行考核，注重营销人员的个人发展，积极培养适合自己企业的营销人员。二是通过涨薪水的方法，多劳多得，建立薪水挑战的制度，可以激发员工的工作积极性，为企业创造更多的业绩。

3、品牌营销策略

良好的产品和专业的品牌是每个优秀的企业必须具有的。优秀品牌的生存依赖于良好的产品。只有两者相得益彰，才能创造出利益。而不是单一的产品经营和品牌经营。因此中小型企业在创建自己的品牌时，应该把生产产品和创新品牌相结合。通过确保产品质量来提高品牌的知名度。中小型企业建立属于自己的品牌是一个漫长而又艰难的过程，而在这其中，一流的产品和真诚的服务起着至关重要的作用。如果这些都做到了，那才是真正意义上的一流产品，才能被消费者所喜欢，所信赖。

4、挖掘市场的潜在需求

市场营销需要一定的市场环境，市场环境在企业进行市场营销活动中起着具大的促进作用，企业进行市场营销必须对自己想要开发的市场进行定位，哪些人群需要我的产品，哪些人是我的市场都要进行准确的分析，根据不同的客户群设计不同的产品。市场竞争是激烈的，中小企业应该想尽一切办法，利用一切能用的资源，挖掘市场潜在的需求，制定出自己的产品和品牌，并进行推广。不断地开拓创新，不断地扩大客户群，确保自己的产品能有市场。

5、建立个性化的市场营销模式

21世纪追求独立，追求个性，因此中小型企业需要把个人元素融入到产品生产的概念中。大型企业由于其生产方式是固定的，很难满足客户的个性化需求，而这时中小型企业的机会就来了，中小型企业的生产方式先相对于大型企业来说比较灵活，不受生产线和流水线的限制，能够满足客户追求时尚追求个性的需求。这就是中小型企业开拓市场的机会，而且是一个需求很大，收益也会很可观的市场环境。

6、市场营销组合战略

中小型企业要想在市场竞争中站稳脚步，就需要使用多种市场营销手段。产品策略，价格策略，促销策略、渠道策略等多种营销策略进行合理组合，是他们能综合起来发挥更大作用，创造更多的利益。

7、价格策略

随着新产品的产生，就需要制定新的价格策略来开发市场，常用的价格策略有撇脂定价策略、渗透定价策略、适宜定价策略等。为了迅速开拓市场，让消费者快速接受新的产品，企业大多数都选择渗透定价策略，因为这种价格策略可以满足大多数消费者追求物美价廉的心理，从而占据市场。现实生活中，薄利多销的例子数不胜数，却也是抢占市场最有效的价格策略。可见价格策略在中小型企业进行市场营销中起着至关重要的作用。

总结:

社会的稳定、经济的发展都离不开中小型企业，中小型企业的发展对社会和经济的发展都起着至关重要的作用。在日趋激烈的市场竞争中，中小型企业只有充分发挥自身的优势，对潜在的市场有灵敏的嗅觉，善于取长补短，敢于改革创新。遵循“确定市场、制定目标、制定战略、实施战略”的步骤，就一定能创造出适合企业自身发展的市场营销战略，带领企业朝着一个正确的方向发展。从而带动着全国经济的发展，挑起社会稳定的重担。同时对实现国民经济良性循环、社会经济运行质量的提高都起着至关重要的作用，所以我们期待中小型企业的发展会越来越好。

参考文献：

[1]李文伟、中小企业市场营销战略探析[J]、经济视角(下旬刊),2013,08:28-30、

[2]杨宝珍、企业市场营销战略创新[J]、企业经济,2011,05:76-78、

[3]陆霞、中小企业市场营销创新战略体系研究[J]、中国商贸,2011,32:60-61、

新产品开发战略篇5

工业设计服从、服务于企业战略，创新的工业设计会影响企业战略的制定。文章分析了各种企业战略的工业设计类型选择和工业设计策略，对工业设计支撑企业战略的实施起到指导作用。

【关键词】 企业战略 工业设计策略

我国是工业生产大国，但不是工业生产强国。在经济全球化日趋深入、科学技术进步越来越快和市场竞争激烈的情况下，中国企业的企业战略急需由以资源为主的粗放型向以科技创新为主的集约型转变。工业设计是以人类需求为导向，集成科学与美学、技术与艺术，已经成为企业自主创新的核心，在中国制造向中国创造的升级过程中，在调整产业结构、转变经济增长方式等方面，发挥着越来越重要的作用。本文就工业设计支撑企业战略的策略进行了初步探讨。

1、 企业战略、工业设计概述

1、1 企业战略

战略是指导战争全局的计划和策略。企业战略是指企业在市场经济激烈竞争的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。

战略的第一个因素是企业最核心的使命、核心价值观和远景目标，使命和远景指引着战略制定的方向，核心价值观引导着战略的思考方式及执行策略。战略第二个因素是外部环境，其中宏观环境是区域的政治、经济、社会文化、科技状况和每个经济周期的经济状况，产业环境是战略群体情况和供应商、客户、竞争者、替代者、潜在竞争者决定的产业结构。战略第三个因素是企业核心竞争力和企业文化等内部因素。外部环境和内部因素决定了企业战略成功实施的外部极限和内部极限。

1、2 工业设计

工业设计以功能、物质技术、美学为基础，以人的需求为起点，作为人、产品、环境、社会的中介，以科学、艺术、经济、社会有机统一的创造性活动，全面参与并深刻影响着人们生活。工业设计是科技人性化创新的核心因素，也是文化与经济交流至关重要的因素。国际工业设计协会理事会1980年给工业设计的定义是：就批量生产的工业产品而言，凭借训练、技术知识、经验及视觉感受，而赋予材料、结构、构造、形态、色彩、表面加工、装饰以新的品质和规格。2006年的定义是：设计是一种创造活动，其目的是确立产品、过程、服务及其整个生命周期系统多向度的品质。

2、 企业战略与工业设计的关系

企业战略是企业经营活动的纲领，通常企业战略决定工业设计，工业设计服从、服务于企业战略，企业战略对工业设计的进行和管理起指导、规范性作用。

而在新科学理论、新技术的发明，或国家出台新的法律法规或政策，或企业战略出现偏差，工业设计又会反作用于企业战略，创新的工业设计会影响企业战略的制定，甚至改变企业战略的方向，形成适应新科技、新政策、新需求的企业战略。

随着我国经济社会和现代科学技术的发展，工业设计在企业战略中的地位和作用越来越大，企业战略的实施也越来越倚重工业设计，这是由资本经济向智本经济过度的必然选择。

3、 工业设计策略的主要依据

3、1 需求原理

市场需求永远是工业设计支撑企业战略的出发点和落脚点，根据马斯洛需求层次理论需求是分层次的，同层次需求又因环境、文化和价值趋向不同有不同喜好。工业设计要以人为本，准确了解市场现实需求、潜在需求和未来需求。

3、2 科技生产力原理

科学技术是第一生产力，生产力是推动经济社会发展最活跃、最革命的因素，科技创新是工业设计和建立、维持竞争优势的基础。工业设计要准确了解现代科学、技术和新材料、新工艺等成果及可行性应用。

3、3 竞争机制

竞争机制是市场经济的内在表现，就是联合在本质上也是提高竞争优势，因此竞争就体现出同战争类似的原则，如统一指挥原则（工业设计策略与企业战略一致），战斗力原则（增强核心竞争力、扩大市场占有率）、避实击虚（市场薄弱点突破策略）、器不杂不利（系列产品、防御性产品组合）和预备队（储备一代、研发一代产品）等战略战术原则。

3、4 生命周期原理

任何产品都有从诞生到消亡的过程，工业设计应做到生产一代、储备一代、研发一代，在发展阶段中后期及成熟期，确定替代或升级当前产品的储备产品，并根据社会经济、科技发展趋势，研发更远时间需求的产品。

3、5 系统原理

系统具有整体性、目的性、环境适应性等基本特征，工业设计作为企业的一个子系统或因素，其设计策略和功能发挥应以战略目标为导向，采用组合策略应具有内在一致性和主次之分，与企业战略相匹配，才能发挥企业整体的最大功能和效益。

4、工业设计支撑企业战略的策略

企业在市场经济中要求得生存和发展，首先要根据所处的环境以及环境的未来发展趋势，研究市场的需求，制定企业战略，研究、开发和生产能满足上述要求的产品，工业设计支撑企业战略的策略成为多数企业战略的重要方面。

4、1 拓展型战略的工业设计策略

4、1、1 市场渗透战略的工业设计策略

拓展功能策略：以原产品核心功能为基础，采用新技术转变、调整或增加产品辅助功能，改善特性设计，以“辅”带“主”，提高附加值，用带有新功能的产品，扩大产品市场使用人的数量、吸引顾客。

提升定位策略：根据科技和社会经济发展，重新“定义”原产品内涵，提高定位层次，在原有市场从事新的更高层次的经营，按照新“定义”开展升级设计。

消费增效策略：在产品最终使用效果不变或提升的前提下，设计缩短整个产品使用周期或增加每次使用数量，扩大产品使用人的用量。

4、1、2 市场开发战略、产品开发战略的工业设计策略

薄弱点策略：市场开发战略、产品开发战略成功的关键是找到市场的“薄弱”突破点，有时并不要求拿出市场上没有的新产品作利器。

未来需求薄弱点：适应潜在需求和未来需求的新产品；

领先公司薄弱点：领导者如要避免须放弃原工业设计产品定位和品质强势；

产品市场薄弱点：产业市场的个性化需求；

区域市场薄弱点：区域市场的特殊需求。

工业设计薄弱点策略会影响企业战略的制定，甚至改变企业的战略方向。

成本领先策略：在全产业范围中设计较宽的相关产品系列，工业设计的核心是取得并维持比竞争对手更低的成本，使高成本的竞争对手退出市场。

标岐立异策略：也称之为产品差异化战略或特色战略，工业设计的关键是设计产品在全产业范围中具有独特性，创造出行业中独一无二的品质、高科技等特色。

集中策略：根据确定的有明显差异性的目标细分市场，设计满足某个特定顾客群、某产品系列一个细分区段或某个地区市场的产品，建立竞争优势及市场地位。

价值匹配策略：产品的体验价值与产品价值定位统一，工业设计要在核心产品、形式产品和外延产品各方面充分体现产品价值的定位。

文化适应策略：产品的文化特征主要体现在形式产品和外延产品，工业设计应与消费者的民族文化、所处社会经济发展阶段体现的文化相适应，避免产品文化与市场文化冲突。

4、1、3 多元化战略、一体化、联合战略的工业设计策略

周期组合策略：选择生命周期各异的纵向时间段产品组合，使企业在任何时候都有处于成长期的产品。

拓展组合策略：发挥核心竞争优势，挖掘细分市场需求，设计高端产品、利润型产品、扩大市场影响产品的横向系列组合。

防御组合策略：在竞争者核心产品领域，选择设计同类型的产品组合，防御竞争者的威胁或潜在威胁。

新兴产业策略：根据科学技术发展、需求变化趋势，引领或跟进设计新产品，开拓新兴产业。跟进新兴产业策略，应在新兴产业的成长期或导入期的中后时间段进入。

4、2 稳健型战略

维持策略：维持原工业设计成果不变，继续应用。

非核心优化策略：在已取得优势的市场，通过对形式产品或外延产品进行工业设计改良吸引顾客，扩大产品消费人群，力图更多地获利。

主导产品优势策略：对市场优势受到威胁的利润支柱或市场占有率大的产品进行升级换代设计，巩固已有优势。

4、3 收缩型战略

维持策略：（同上）

中心转移开发策略：根据转移市场区域或行业领域的已有产品特点和市场需求“薄弱”点，通过新产品开发，或产品升级换代、系列开发、模仿改良转移市场。

结语

工业设计产品是实现企业战略的载体，工业设计是支撑企业战略实施重要基础保障。企业根据内外环境和自己的的使命、核心价值观制定不同的战略，企业的整体性和内在一致性要求不同的工业设计类型和工业设计策略与之匹配。

本文分析了企业战略与工业设计的关系，并对与企业战略相匹配的工业设计类型和工业设计策略，进行了初步分析归纳，对工业设计师和工业设计管理的工作起到宏观指导作用。

参考文献：

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[8]《战争论》[M]、[德]卡尔・克劳塞维茨著、中国人民军事科学院译、商务印书馆，1982、

新产品开发战略篇6

仔细分析这背后的原因，其中有一点我们认为是国内企业普遍容易犯的错误—在实施战略规划的过程中，常常单纯依靠个人能力。比如很多企业通常会简单地把某一项战略举措落实给某位老总或某个部门经理，由他依靠自身的能力和赋予的权力去组织相关的部门或人员开展实施工作。事实上，首先，实施一项战略举措，可能使很多员工的切身利益发生改变，因此，员工中可能存在不小的思想阻力，依靠个人力量很难消除这些阻力；其次，对于涉及多个业务部门和分支机构的大中型企业的变革，部门、单位间协调机制的建设非常重要，而这绝非个人力量所能轻易完成的；再次，领导个人的精力、才智有限，一旦负责的领导对战略规划本身的理解产生偏差或自己就心存抱怨，那整个战略的实施都会受到严重的影响。

总之，在依靠个人推动的战略实施中，一旦负责人由于个人能力有限而推行不力，企业就因此延误了时机，无法实现预定的目标。

因此，企业不应该仅仅局限于关注发展战略的制定，更应在明确战略目标的同时，重新设计与战略目标相关的业务流程，使企业每个员工在日常工作的每个环节都能体现企业战略目标、使命和价值观导向，使战略目标化为行动，再以行动来实现企业战略目标。

有的企业说，“我们有业务流程啊，采购流程、研发流程、销售流程，甚至连送报纸、发文件也有流程……我们也有内部管理制度体系，为什么还是没有达成目标呢？”，重要的原因是，你的这些流程是否有效率？是否科学？

高效、科学的业务流程是指企业业务运行的过程可以做到没有或少有人为不确定性因素造成的运行障碍和不必要的阻碍、时滞、拖延等，从而提高业务运行的效率。同时企业还必须建立起与业务运行过程的效率相匹配的组织结构、岗位职责、领导权限及业务单位间的协调机制，并以此保证流程运行的顺畅。只有这样的业务流程体系才能真正推动企业按照流程所固化的业务运行模式高效、迅速地发展，从而推动战略目标的实现。

我们以某企业的研发和人力资源为例来看一下业务流程对企业战略实现的影响。

案例一

A公司是一家大型的股份制企业，主营电子类产品，电子产品市场发展迅速，产品更新换代快，而公司在鼓励内部创新、加强新产品研发等方面明显不能满足市场需要。面对激烈的市场竞争，公司提出几大发展战略，其中包括加快新产品市场投入、增强员工素质和团队合作。

先来看一下A公司现有研发流程的问题。

在分析其运作现状时，我们发现其现有的研发流程在以下方面（图一）和公司战略目标脱节：总的来看，该公司未明确规定配合研发的其他部门的职责，缺乏对协调工作的保障，具体来看表现在三个方面：1）市场部门对于产品设计阶段的创意、功能定义等工作缺乏参与，造成产品功能与市场功能脱节；2）当样机完成以后，仍未指定特定的产业化部门，研发与生产交接不畅；3）市场销售部门对产品设计确认和市场的印证介入较少，造成市场的销售策略与产品功能、生产制造情况缺乏密切配合。这一系列问题的结果是：产品功能不符合市场需要，新产品上市的最佳时机往往由于各环节衔接不畅而耽误，造成了新产品市场投入速度缓慢，公司战略目标无法实现。

对A公司来说，要实现上述战略，研发管理必须从封闭的新产品开发管理转型为以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究。其别需要注重客户需求。具体做法是：

1、重新定义业务流程的参与者。明确由产品管理委员会任命项目经理，由项目经理负责组建跨部门的新产品开发团队，包括市场、研发、生产、采购、财务和人力资源。这样，在加强团队合作、信息沟通的同时，使公司内各方面的人才能够互相学习，提高团队整体素质；

2、重新明晰新产品研发过程中每个环节的工作时点、频率、参与人员、工作内容，确保工作环节的输入和输出都与战略目标一致，如：

a、明确新产品开发团队在新产品可行性研究过程中召开沟通会议的时间、频率、参与人员、讨论内容、预期目标以及需准备的资料，通过清晰的流程，建立充分、有效的市场信息反馈机制，使得新产品能够在沟通过程中不断改善、优胜劣汰，避免原来由于缺乏沟通而造成在新产品投产上市时才发现功能缺陷、市场表现不佳等问题；

b、为了改善原有流程中产品产业化过程缓慢的症结，企业在研发过程中就开始考虑产业化问题，要求新产品开发团队在产品设计初期就将产业化的责任和具体工作进行落实，改善业务流程中研发和制造的衔接，防止样机试制后不能很快投入大批量生产，延误产品上市的最佳时机；

c、在业务流程中，落实新产品开发团队在产品设计阶段、上市准备阶段的沟通时点、内容以及应对策略，使得市场、销售部门及时获得产品的性能信息，以积极的营销策略配合和推进新产品的上市；

d、新的研发流程采用了跨部门优势互补合作团队，并明确具体工作时间和内容，从而确保新产品开发所须具备的天时、地利、人和。通过部门间的合作和信息沟通，加快产品上市，提高了研发项目的投资回报，解决了原来由于流程与战略目标脱节所造成的种种难题，保障企业加快新产品市场投入、增强员工素质和团队合作的研发战略目标的实现。''''

3、除了对研发流程进行改进之外，对新产品研发的考核也从单纯的考核研发部门新产品研发成功率，转变为考核整个新产品开发团队的研发周期、新产品上市一年内的销售收入。这样，使绩效考核这个助动力从另一个侧面推动战略目标的实现。

通过这样的改进，一方面使产品开发更有针对性，避免了产品功能与市场需求的脱节；另一方面，由于实现跨部门优势互补的研发团队，并且以研发周期、销售收入等指标考量研发业绩，因而使研发周期大大缩短，研发、生产、销售之间的衔接也更为顺畅，企业的新产品开发业务，逐步走上了良性发展的轨道。

再来看看A公司现有人力资源部门的职能和业务流程与实现企业战略目标的差距。

为了满足企业鼓励内部创新，支持企业长远发展的战略需要，A公司为人力资源业务确定了“增强员工素质和团队合作”的人力资源战略目标。A公司的人力资源部门以往一直在公司中担当着人员管理的角色，控制着各个部门的人员数量和工资总额等。人力资源业务只是对业务部门需求的被动响应，被动地服务于企业。

例如，各个业务部门除了每年在预算中提出对人员的招聘、退休、培训计划和预算外，还需要在具体的人员需求时点向人力资源部提出招聘申请，届时由人力资源部审核预算后，再安排相应的招聘或提升。

这与增强素质促进团队合作的战略目标定位是不符合的，因此，必须根据人力资源战略对人力资源部的角色进行再定位，相应的调整业务流程，并落实为日常工作。

为此，人力资源部分析原有业务流程，发现平常坐等业务部门提出招聘需求再开展招聘工作，无法及时满足业务部门的人员需求。不仅如此，业务部门每年的人员需求预算也形同虚设，无法发挥其应有的作用。

所以，要改变自己的角色，真正成为一个以服务为导向的人力资源部门还应该从流程入手，由“被动地等待”变为“主动地出击”。

人力资源招聘流程转型后，人力资源部根据公司的战略规划和业务部门的年度人力资源预算（含业务计划和财务预算）中具体人员需要的时间、要求，开始安排人员培训和招聘工作，并交由各个业务部门确认。这样，人力资源部无需业务部门再一次提出招聘需求，就能够提前开展工作，通过内部培育或外部招聘的方式储备合适的人力资源，确保业务部门在人员需求的当口，及时获得所需的人力资源。

在流程实施的同时，绩效考评办法也进行了相应的改变。以往人力资源部的考核指标通常无法真正评价人力资源部的工作业绩。比如，该公司原有的人力资源部考核指标大部分都是不可衡量的，根据转型后的需要，人力资源部的考核指标也发生了根本的变化，使得指标简单、切实、可量，成了业务流程实施的推动力。

人力资源部的绩效指标包括：人力资源预算（业务计划和财务预算）完成100%（业务及财务数据）；员工满意度（调查数据）；部门内部合作满意度（调查数据）；内部管理制度执行（根据实际抽查评分）。

人力资源部在按新业务流程开展工作之后，转变了业务部门对人力资源部的认识，人力资源部不再是一个管卡部门，更多的是体现对业务部门的管理支持。考核指标的改变，也避免人力资源部的工作脱离业务部门，使之更透明化，与业务部门密切联系，人力资源部才真正实现了管理和服务并重的战略转型。

转型以后，其他业务部门也避免了以往人员预算形同虚设，而在用人当口又找不到可用之才的尴尬局面。提高员工素质、鼓励团队合作也不再是一句空响的口号。

小结

可见，无论大到公司的战略转型，小到部门甚至个人的战略转型，都包括了两方面的内容：思想转型和行为转型。形成企业的战略、使命和价值观，是对企业思想的一种洗礼，是一种思想转型；而行为转型的实现，还要最终依靠业务流程的转变来实现。思想和行为双方是互动的关系，战略思想决定了企业的业务流程实施的导向性，而有战略导向的业务流程又最终促成了战略思想的实现。

新产品开发战略篇7

[关键词] 市场竞争 企业 发展战略

任何企业都希望自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。企业是为满足市场需要而存在，也只有满足了市场需要，即其市场发展了，企业才可能真正发展壮大。因此，企业发展战略的基本内容是在市场竞争中的发展战略，它是以扩大市场范围，增加市场销量，提高市场覆盖率和占有率，加强企业市场地位为重点的长期目标的战略，包括市场发展方向、发展范围及发展方式等战略。

一、市场发展方向战略

发展方向包括正向发展即“正增长”、反向发展即“负增长”、不发展即“零增长”。企业可以根据具体情况加以选择，可在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然，正向发展是主流、根本的选择。

市场扩张、正增长，即企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而扩大市场的战略，适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开拓型和赶超型两种形式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落后的企业通过提升竞争力，逐步缩小差距，从追随到争取赶超先进企业，提高在市场上的位次。

市场稳定、零增长，即企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场的战略。在市场环境和企业经营状况均良好，但发展规模受到限制的情况下可以采用。它有积极主动的一面，也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中，犹如逆水行舟，不进则退，很难长期维持原状，所以此战略只是短期相对的稳定战略。

市场收缩、负增长，即企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场的战略，在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已而采用。可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治理、整顿、改造，把有限的力量集中起来，克服困难、摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴准备条件。

二、市场发展范围战略

市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展，还是在新市场范围发展的战略。

老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满足的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发现或虽已被发现，但尚不具备开发条件的市场），以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客类别，也包括销售地域、场所。

企业扩大市场范围，可在老市场中发展，即争夺其他企业占有的市场，也可在新市场中发展，即去占领未实现的市场或开发新市场。一般而言，后者较好些，尤其在老市场的发展潜力有限或者在老市场缺乏竞争优势的情况下更是如此。

随着我国国内市场竞争日趋激烈，许多产品生产过剩、内需严重不足，企业走出国门，进入国际市场，向国际市场寻求新的发展范围，是企业应该考虑的选择。

三、市场发展方式战略

市场发展方式战略是企业选择什么方式使市场扩展、企业成长的战略，可以分为：

1、专业化战略

专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化市场和销售，集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。采用这种战略时，企业的扩张速度随行业发展的阶段不同而有所不同，如产品正处于成长期，速度可能很快；如已进入成熟期，速度就可能放慢；扩张速度还会因企业采用市场营销策略不同而有所不同，如策略正确而有效，速度可望加快。

(1)市场渗透

这是向市场深度发展的方式，在现有产品的市场尚有潜力可挖的情况下，一是设法使老客户增加购买本企业现有产品的数量、次数，甚至专门购买本企业产品而不购买竞争者的产品；二是设法把竞争者的顾客吸引过来本企业的现有产品；三是设法刺激潜在顾客购买本企业的现有产品。这样促进现有产品销量的增长，风险小，易监控，但需花费大量促销费用，且发展有限，是一种较保守的发展方式。

(2)市场开发

这是向市场广度发展的方式，一是努力将现有产品推广到新地区，如从大城市到中小城镇，从沿海到内陆，从本国到外国；二是努力将现有产品介绍给新顾客，推广到新的目标市场。这样发展风险不太大，但要做大量的市场调研工作，分销、促销费用大。

(3)产品开发

只是在市场已经饱和、产品已成熟、老化的情况下，进行产品改革、创新，改进老产品、开发新产品，使产品差别化。一是增加品种、规格、型号、款式；二是增加、改变功能、用途；三是提高质量，改进包装，利用产品的新面貌来吸引顾客。这样可以延长产品生命周期和延续产品，但风险较大，失败率较高，且新产品会夺去现有产品的市场，还需花费较多的研发费用。

专业化战略的优势是：可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么”，深入了解产品市场的需求；节省开支，增加利润；集中各种优势资源，创造竞争优势。专业化战略越成功，越能有效利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。

专业化战略的主要风险是：容易限制获取整体市场份额，企业对环境的适应能力差。如果企业产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降，如顾客偏好不稳定性的增加、竞争激烈程度和复杂性的增强、技术变革、政府政策的改变，这些都可能对实行集中生产单一产品或者服务的企业构成威胁。

2、多元化战略

多元化战略是企业从现有产品、市场组合向外延伸，跨行业生产经营多种产品，向不同方向扩展市场的战略。实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不论是比竞争对手相关还是不相关多元化战略，只要能够让企业增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力；通过业务组合降低管理者的风险等等。

(1)相关多元化战略

相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原企业相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。这种关联性的存在一方面可以通过资源共享，产生协同作用；另一方面，也有可能会一荣俱荣，一损俱损，难以有效地规避风险。

相关多元化包括集中性多元化和水平多元化。前者是利用企业原技术优势发展不同产品，即以现有一种产品为圆心，向外多方位扩展，生产经营原材料、工艺等相同的多种新产品；后者是利用原市场优势发展不同产品，即用不同技术生产经营多种产品，为原市场顾客提供多样化服务。

相关多元化要求企业具备这样的条件:①可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。②可以将不同业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。③在新的业务中可以借鉴企业品牌的信誉。④以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

(2)不相关多元化战略

不相关多元化战略就是企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行业之间没有联系。这种战略的特点是能够分散经营，把发展新产品和和新的目标市场有机结合起来，提高企业在竞争中环境中的应变能力。但是不相关多元化的实施比较复杂，容易陷入盲目性，一旦处理不好，企业可能会陷入瘫痪。

不相关多元化战略的使用条件:①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。②企业没有能力进入相邻行业。③企业具有进入新行业所需的资金和人才。④企业有机会收购一个良好投资机会的企业。

多元化战略的优势是：寻求新的经济增长点，通过多样化发展，进入高增长、高效益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的压力；资源共享，发挥资源的协同效益，尤其在相关多元化战略上更为明显；企业的盛衰不受个别产品的生命周期左右，可以规避行业不景气所带来的风险和竞争压力，甚至可以使企业保持长期稳定的发展。

多元化战略的局限性是：新的领域需要开发技术、开发市场、建立品牌，都需要有强大的资本实力做后盾；需要有一支高素质的管理及技术人才队伍；管理的复杂性、难度会提高加大、管理的效率会受到影响。因此，在做出选择之前，应该充分考虑：企业的财力资源、人力资源是否充裕；如果由于某种原因，企业在短期内中止该战略，其竞争地位是否能够继续维持。

3、一体化战略

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。这一战略有利于企业深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。

(1)垂直一体化战略

垂直一体化战略就是企业在同行中两个可能的方向扩大企业竞争范围的战略，包括后向一体化和前向一体化战略。1、后向一体化战略是企业为了谋求更大的发展，将价值链进一步反向延伸，即向原材料、零部件生产的方向扩展其生产和经营，使企业在内部就能满足生产所需的大部分原材料、零部件等供应。后向一体化战略有利于提高产品和服务的能力，更好地掌握对战略起着关键作用的技术，增加能够提高客户价值的核心竞争力。2向前一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的加工、销售行业。由于企业直接进入销售渠道，取消了销售渠道的议价，带来了明显的成本节约，降低了产品价格，并使企业在整个价值链中更接近消费者，有助于提高产品差异化的竞争能力。

向垂直一体化的哪个方向发展取决于：①它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差异化。②它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。③它是否能够创造竞争优势。

(2)水平一体化战略

水平一体化战略是指生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优势。这种战略一般是企业在激烈的竞争情况下的一种选择。采用水平一体化战略，能够吞并或减少竞争对手，能够形成更大的竞争力量与对手抗衡，能够取得规模经济效益，能够取得被吞并企业的市场、技术及管理方面的经验。

新产品开发战略篇8

文章编号：1004-4914（2016）05-276-02

一、引言

（一）中小高新技术企业定义

一般来讲，中小企业是指与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。

中小企业是实施大众创业、万众创新的重要载体，在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用，对国民经济和社会发展具有重要的战略意义。

中小高新技术企业是中小企业中承载着创新驱动重任、最具活力、最具创新意识的一个群体，是推动我国创新驱动战略取得成功的重要驱动力。

（二）中小高新技术企业加强研发的必要性

1、研发决定企业的盈利能力。对于高新技术企业来说，保持强大的技术创新能力、塑造独特的核心竞争力是企业持续发展的力量源泉，而加强新产品研究与开发则是其得以发展的根本动力。企业研发活动产生经济效益，大体分为基础研究环节、技术开发环节、产品生产环节和市场销售环节。这4个环节至关重要，都会影响研发活动的经济效益。技术创新对提高产品质量、提升产品性能、改善产品设计等具有重要作用，而这些效应最终将吸引更多消费群体，从而扩大企业市场占有率、提升企业销售业绩。由于研发技术在企业生产制造过程中能够节约企业生产成本、提升生产效率以及增强环境适应性，这些效应不仅直接减少企业产品成本、管理费用以及营业费用等，而且能够使企业在现有资源和环境条件下，以更快的速度和更高的效率生产比原来更多、更好的产品，直接表现为存货、应收账款周转率的提升等，这为扩大市场份额、提升企业营运能力奠定了基础。

2、研发提升企业的成长能力。成长性是企业发展壮大、持续生存的重要衡量标准。关于企业成长性，国内外的说法并不一致，但都普遍认同创新在企业成长中所发挥的关键性作用。公司成长是由技术和经济两个短期需求波动因素决定的，其中，技术进步可以提升企业潜在生产能力，为企业持续发展壮大奠定了坚实的技术基础；经济需求波动为企业投资方向和领域限定了范围，使得企业投资能够做到有的放矢、有利可图。从长远来看，企业研发投资势必有利于企业员工进行自主学习和参与创新。员工的积极创造性和持续学习能力使得企业的技术能够不断更新、进步，从而带动企业生产能力的提升和发展潜力的增强，最终使企业具备良好的成长性。大量研究表明，高新技术企业在研发上的投资为员工自主学习和持续创新提供了资源保障，是企业持续发展和成长壮大的不竭动力。

二、中小高新技术研发战略类型

高新技术小企业研究开发战略有四种类型，即进攻战略、防御战略、技术战略及部分市场战略。

（一）进攻型战略

进攻型战略是指在一个竞争性的市场上，主动挑战市场竞争对手的战略。采取进攻型战略的既可以是行业的新进入者，也可以是那些寻求改善现有地位的既有公司。进攻性行动的中心可以是一项新技术、一项新开发出来的核心能力、一种具有革新意义的产品，新推出的某些具有吸引力的产品性能特色，以及在产品生产或营销中获得的某种竞争优势，也可以是某种差别化的优势。

这种战略的目的是要通过开发或引入新产品，全力以赴地追求企业产品技术水平的先进性，抢先占领新市场，在竞争中力争保持技术与市场强有力的领先地位。这一战略可分为三个不同重点：第一种主要是通过科研（包括基础研究和应用研究）推动创新、开发新产品；第二种是要集中力量，通过对市场潜在的有效需求的调查研究，推动技术知识物化为新产品；第三种是企业家的创新偏好，它可以引发并促成技术创新，使企业家的主动性及创新精神得到最大限度的发挥，开发出新产品。

（二）防御型战略

防御型战略又叫追随战略，这种战略的目的是企业不抢先研究和开发新产品，而是当市场上出现成功的新产品时，立即对别人的新产品进行仿照或加以改进，并迅速占领新市场。

防御型战略的实施一方面取决于企业发展所处的阶段，另一方面也跟企业家的创新意识以及风险偏好有很大关系。

（三）技术引进型战略

技术引进型战略，是指利用别人的科研力量来开发新产品，通过购买高等院校、科研机关的专利或者科研成果来为本企业服务。通过获得专利许可进行模仿，把他人的开发成果转化为本企业的商业收益。

技术引进型战略是我国很多企业普遍采用的研发战略方式，一方面它可以使企业规避了自行研发带来的不成功等风险；同时，引进的前提是对该项技术做了充分的可行性、适用性论证，因此一般来说具备较强的适用性。这种战略的目的是要利用别人的科研力量，替代企业去开发新产品。

（四）部分市场战略

部分市场战略也叫依赖战略，是市场细分战略的组成部分。按照战略管理理论，市场细分战略经历了以下大量营销、产品差异化营销、目标营销等几个阶段，它强调，企业在研究市场和细分市场的基础上，结合自身的资源与优势，选择其中最有吸引力和能最有效地为之提供产品和服务的细分市场作为目标市场，设计与目标市场需求特点相互匹配的营销组合。

在市场细分战略核心思想的指导下，部分市场战略主要是为特定的大企业服务，企业用自己的工程技术满足特定大企业或母公司的订货要求，不再进行除此以外的其他技术创新和产品的研究开发。采用这种战略的企业只要不失去为之服务的特定大企业，就可以不必追求发展而进行各种冒险创新，就能安全稳定地经营。

三、中小高新技术企业研发战略选择路径

（一）进攻型战略适用性分析

采用此战略的条件是：企业应有独立的研究和开发机构，有较强的技术研究开发能力和雄厚的财力。企业要能从技术上预见到未来市场的潜在需求。采用该战略的企业为保持垄断利润，要对创新产品及技术进行专利保护。企业应有能力批量生产新产品，去占领较大的市场。

该战略的优势：企业研制的新产品在技术上是先进的，所占领的市场不会轻易被竞争者夺走，因此该战略取得成功后能给企业带来巨大利益。

该战略的劣势：对于中小高新技术企业来说，实施该战略也面临着代价高、风险大、对企业自身的要求也高的现状。中小高新技术企业相比较于大型企业，在资金实力、研发能力等方面都处于劣势，因此实施进攻型战略实则是出于一种以弱胜强的战略考量，需要企业在实施之前做好充分的市场调研，特别是要对自身实力做最客观的衡量。

（二）防御型战略适用性分析

选择这种战略的条件是：首先，企业要有高水平的技术情报专家，能及时迅速地掌握别的企业研究方向和成果，企业应系统地了解其他企业的研究方向和科研成果，要有计划地搜集信息，信息搜集的范围要包括所有能影响本企业竞争能力的领域。其次是企业要具有效率特别高的消化、吸收和创新的能力，要能迅速而巧妙地对别人的研究成果加以利用、改进和提高，在目标市场受到严重影响之前，造出与竞争对手水平相当的或更为先进的新产品。最后，企业要有较强的研究与开发条件，企业的工程师们必须反应敏锐，行动迅速，具有理解与发挥别人科研成果的能力。采用此战略的企业，其研究与开发重点应放在不断提高通用技术水平上，其研究开发组织应极富有弹性，一旦企业决策者作出决定，研究与开发机构应立即与企业内各部门合作组成研究小组，争取在短期内造出与创业厂家相当或更为先进的产品。

该战略的优点是：首先，它避免了应用研究及可能进行的基础研究所需的大量投资，大大减少了投资风险性；其次，该战略是对新产品加以改进后推向市场，克服了新产品在其最初形态时所带来的缺陷而使企业能够后来居上，因为一种新产品刚刚上市时不是完美无缺的，常会有部分顾客不满，如果追随者能克服这些缺点，则可使其产品更为优越、可靠。因此防御性策略尽管在科学技术上没有做出什么重大的发明创造，但对企业的发展却十分有利，这种战略以收效快、成本低、高性能、高质量来占领市场，赢得利润。

采用该战略的缺点是：首先，新产品技术受专利保护的影响，使得采用防御战略的企业一时难以进入该领域经营，直到专利失效时为止；其次，市场开拓的有限性。即当企业获得情报后，立即进行消化、吸收与创新，当制成产品进入市场时，市场的相当大的一部分己被领先企业所占领，企业市场占有率较小，在价格上也难以占有优势，因此企业收益也会受到相当大的影响。

（三）技术引进型战略适用性分析

选择这种战略的条件是：首先，当企业缺乏技术专家、缺少实验设备以及独立的研究开发机构时，企业应采用技术引进型战略；其次，当企业财力有限，或者在对某一产品改进所产生利润不足以抵补研究开发费用时，企业应采用技术引进型战略；最后，选用该战略时企业应具有较好的信息系统，能迅速、及时地掌握其他研究机构的研究开发动向和成果，使企业具备进入市场竞争的能力。

该战略的优点是：进行仿制，可以达到收效快、成本低、风险小的效果。据统计、仿制所需时间仅为独立研究开发时间的1/5，所需经费仅为独立研究开发经费的1/30，因此有时大企业往往也采取这一战略。

该战略的缺点是：由于是模仿，因而有可能利润较少，同时企业技术水平将永远落在技术输出企业的后面。一般大中型企业不能在较少时间内以此战略作为本企业研究与开发战略的主体。从长远来看，过多地依赖引进，势必逐渐削弱企业科技队伍的独创能力和活力，使企业受损，因此技术引进策略在大企业中一般只作为辅助性策略加以应用。因此，中小高新技术企业在发展到一定程度以后对于此战略的选择应保持适度警惕。

（四）部分市场战略适用性分析

选择这种战略的条件是：首先，一般都是大企业的卫星企业或子公司采用此战略；其次是企业研究开发机构较小，研究开发重点是对材料及工艺进行与革新；最后，采用此战略的企业一般其专业化生产能力很强。