绩效行动计划(精选8篇)

绩效行动计划篇1

关键词：目标管理;绩效管理;平衡记分卡

中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）41-0017-04

作为一个区别于团队、公务机关和其他单位的特殊机构，高职院校具有工作目标的复杂化和综合化、人才资源的集中化、机构成员劳动时间高度自由化、价值鉴定的繁杂化和实现的长周期化等特点。同等院校之间，最大差别其实并不在于教师结构自身，也不在于教学设施设备、教学经验、学校教学规模，而在于内部的管理。如何将之前的粗放型管理、个人英雄型管理，变为科学的管理和规范的管理，去提升内部教师队伍的素质和技能，然后将其高效的发挥出来将是院校管理者需要研究的一项课题。

一、高职院校现行绩效管理体系存在的主要问题

现有高职院校绩效管理体系的问题，大体可以有以下几种分类。

1、考核目的不明确。各级管理干部，还有相关职能、部门以及普通教师，对于考核内涵的理解，普遍都还存在差异之处，导致评价结果不具有可比性，没法对结果进行反馈。

2、简单采取量化的方式。过分强调量化指标，可能会在评价过程中无法体现教师在工作上的创造性，影响工作积极性和潜能的发挥。

3、不考虑成果的滞后性。高职院校，作为知识的各种过程的参与者，包括传递、使用、创造和继承，工作显得稍有些滞后，所以有不易衡量的因素在内。

4、现有绩效评价的结果，往往作为薪酬提升的绝对依据，也就是所谓的奖惩性评估。结果作用简单化，无法发现教师在工作中的问题，帮助教师提高水平，这也就是通常所说的发展性评价。

5、现有的绩效考核仅仅停留在考核层面上，没有起到发展管理的作用，和学院短期、长期的发展目标产生了脱节。

二、高职院校基于平衡计分卡的绩效管理体系的构建

1、高职院校的战略目标分析。高职院校实行平衡计分卡，是将自己的发展最高目标和平衡记分卡中的战略地图思想契合在一起，同时也将其置放在最高点。现阶段大部分高职院校已经走过学校的初创时期，正处在高速发展创建学院品牌特色的阶段，其发展的战略是在继续扩展学院办学场地和规模的基础上，进行特色建设、资源优化、档次提升为核心的内部管理建设，做出品牌特色。如图1所示。

2、使用平衡计分卡构建高职院校绩效管理指标体系。在高职院校中设计该指标主要通过对学院发展目标的分析并进行目标分解，确定指标主体和目标，在尝试构建平衡计分卡多维度评价指标体系的基础上，针对高职院校的实际情况，研究各指标体系互动关系和高职院校战略目标实现的支撑。根据上述要求，平衡计分卡指标体系结构如表1。①服务对象层面指标的设计。学院的客户，主要是学生及其家长，还有具体的用人单位，同时学院还要肩负起区域经济发展的科学研究和技术服务工作。为此，学院应该以提供优秀教育和高水平科研服务为战略目标，制定综合学生评价、家长评价、用人单位评价和科研、社会服务评价的指标。②建设财务和资源指标体系。成为财务稳健型的学校，这是一个学院发展的重要基础，也是改善内部流程效率增长的基础性工作。同时，最大化的利用已有资源，减少浪费，成为一个资源节约型的高职院校。③业务流程的管理。学院的战略整体应为不断改善管理水平，从而不断强化创新过程、完善管理过程、管理过程反馈。④学习与成长角度设计的指标。用人单位和学生的满意度，流程和财务资源方面的问题和差距，只能依靠全体教师的成长解决，创造一个持续成功的环境，建立一个专业诚信进取的高效、进取、团结的运作团队。

3、高职院校教师的绩效目标制定。在明确学校策略与战略目标的基础上，建设学校战略主题与组织活动间的内在关系，并形成战略地图，进而转化为可操作的考核指标，逐层落实到每位教师的日常工作与绩效目标中。①教师的关键绩效指标（KPI）体系及权重设计内容。通过对学院战略地图的目标分解，将学院的发展战略从服务对象、财务与资源、业务流程管理、学习与发展维度层层落实到各岗位教师中，针对本岗位的工作职责，确定关键成功因素。高职院校从素质、教学、科研、学科建设、服务性工作五个方面确定教师绩效考核的具体指标体系，如表2所示。②权重分配的原则是：所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%;单个指标或目标的权重最小不能小于10%。同时，各指标或目标权重比例应该呈明显差异，适当增加不占权重的否决指标、奖励指标等定性考核项目，因为这些项目一方面对于激励、约束教师的工作很重要，另一方面，这些指标不占有权重，不会冲淡绩效管理的战略导向作用。新型高职院校教师关键绩效指标体系如表2所示。③对不同类型的教师，区别权重设计。教师针对不同的职称和岗位，权重分配应有所不同。不同类型的教师，将进行不同评估的关键指标和权重，称之为岗位浮动权重评定方法。

将学院教师按照岗位工作内容侧重点不同，分成三个岗位方向，如图2。

按照三个岗位方向以及工作侧重点不同，对基础绩效考核指标进行权重调整，如表3。

并针对不同职称层次设计绩效系数，如表4。

建立适合不同类别、不同层次教师的考核指标体系模型，实现对教师多层次、多方位、多角度的评价，避免“千人一面”的评价标准。进行具体绩效考核时，将按照“教师绩效=岗位差异权重计算结果×职称系数”进行计算，这种计算方式会激发青年教师的工作热情。

4、制订绩效行动计划。高职院校制订和展开行动计划主要有以下方法：①按周期制订和展开：高职院校主要针对每一战略目标制订长、短期的行动计划。长期的行动计划，如学院战略规划及职能战略规划;短期行动计划，如年度教学计划、专项工作计划。行动计划还包括应对预期的教学成果及教师和学生方面变化的预案。②按层级制订和展开：高职院校应将行动计划按组织层级进行纵向分解，落实到组织内（不同层级直至教师）、组织外（合作团队、培训基地等）。③制订资源配置计划：高职院校应针对行动计划制订资源（人力资源、财务资源、基础设施、信息系统）配置计划。④确定行动计划的指标：高职院校应确定每个行动计划的指标，指标既可以是行动计划的结果（如教学效率的提高），也可以是行动计划完成的期限（如12月底前完成），还可以是综合指数。⑤行动计划监测和变更：高职院校应建立战略回顾机制，按行动计划节点进行跟踪以了解其进展和差距，据此调整行动计划及资源配置。高职院校还应建立战略情报监控系统，当学院环境发生较大变化时，评估变化对行动计划的影响，依评估结果对行动计划进行处置。

5、高职院校绩效管理体系的实施与运行。①绩效管理体系实施的保障措施。形成学院战略发展和绩效考核相统一的组织结构，全权负责整个学校的发展目标管理及绩效管理的设定、评估、设计、监控、指导和协调，战略中心组织下属的绩效评估机构，全权负责全校的绩效考核工作，其中包括：评估指标来构建系统，实现了平稳的评估。如图3所示。②明确绩效考核的基本原则、目的。坚持人本的观念，从学院的具体工作情况出发，关心人、尊重人和相信人。以“科学规范，实事求是，公平公正，共同参与”为主要原则标准。将定性考核与定量考核充分结合在一起。③建立绩效的沟通机制。绩效管理沟通，要体现在考核前、中和后三个不同阶段，沟通方法必须灵活，譬如书面报告、面对面谈、演讲，甚至是更加轻松的非正式沟通等，如聊天、通话、聚会还有聚餐等。④绩效反馈。绩效反馈，是绩效管理的最后步骤，要求实现考核者与被考核者之间的交流，对那些被考核的人，反馈他在考核周期内反映出来的实际绩效情况;另一方面，对存在的缺陷之处，要进行积极的改进。绩效反馈时，可以运用“汉堡法”，上层的那一片面包就是表扬的成分，中间那层馅料是点评和批评的内容，而底层的面包，需要给予一定的鼓励，有支持也有肯定，这样才能保证整个过程的完整。

6、绩效考核结果的应用。新型考核结果不再沿用过去优秀、良好、一般与差的等级制度，而是以A、B、C、D来代替划分不同的发展计划。这种方式首先摒除了原先比较粗暴的分级，满足了员工的受尊重需求，有利于绩效管理的有效实施;其次这种针对不同等级对应展开的不同发展计划，使教师的职业发展能够按照学院发展目标进行不断的修正和发展，对教师的个人职业成功和学院整体的成功都起到了很好的作用。如表5所示。

这个职业发展计划将摒除仅靠薪酬来衡量的陈旧思路，而是使教师在学院的大环境、大目标下按照个人考核结果差异来进行不同方向的职业发展，这种应用可以改变以往考核差导致薪酬低，使发展机会渺小的死循环，从而更加注重教师在绩效考核中的特色体现，更按照个人的特色来进行个人发展的规划。前后两种不同的绩效结果的应用，对教师的职业发展和激励作用是完全不一样的。如图4所示。

三、结论

绩效行动计划篇2

1、1医学科技计划绩效评估框架的构建原则

1、1、1系统性原则系统性原则要求绩效评估框架与评估对象的战略目标、绩效评估的目的一致。首先，与被评估对象的战略目标的一致性。绩效评估的目的就是引导、帮助被评估对象实现其战略目标以及检验其战略目标实现的程度。因此，构建评估框架应根据医学科技计划的战略目标来设定和选择绩效评估议题。其次，与绩效评估目的的一致性。目的不同，绩效评估的侧重点也应有所区别。

1、1、2可行性原则可行性原则对医学科技计划绩效评估框架的构建做出两个方面规定。一是评估框架要有针对性，一方面必须反映医学科技计划绩效的共同属性，另一方面又要突出政府关注的绩效重点。二是评估框架要合理。根据需要与可能设定议题或指标，使评估框架建立在切实可行的基础上，必须立足于主、客观条件，既要考虑到评估议题或指标本身的可评估性，又要考虑到评估过程中证据的可收集性。

1、1、3整体性原则首先，整体性原则要求评估框架的设计要体现全过程管理的思想，能够全面、系统地反映医学科技计划绩效的数量和质量要求。其次，绩效评估框架要有针对性，反映科技计划整个实施过程中的关键环节。再次，评估框架要体现管理要求，即体现关键环节做的很好或很差的标准。最后各个评估议题或指标要相互独立，不能重叠。

1、2科技计划评估的主要模型

目前在科技计划评估领域最常用的模型是“逻辑模型(Logicmodel)”，而在医学研究领域最常使用的成效评估模型是“回报模型(paybackmodel)”，因此，本文主要对这两个模型做简要的介绍。

1、2、1逻辑模型逻辑模型最早起源于私立部门的全面质量管理评价，之后被广泛应用于公共部门、政府部门和非营利组织，在绩效评估研究领域，常被国际组织作为一种计划/项目设计、执行和考核评估的工具来使用。逻辑模型勾勒出计划整个实施过程中各环节的因果关系，从中找出影响计划绩效的关键环节，既可以帮助评估科技计划绩效，也适用于对科技计划绩效进行分析并实施改进。作为一种概念化论证项目的方法，逻辑模型通过一张简单的框图来分析一个复杂的计划/项目的内涵和关系，注重把项目产生的短期结果、中期影响和长期战略之间的关系概念化，核心是事物层次间的因果逻辑关系。即“如果”提供了某种条件，“那么”就会产生某种结果，这些条件包括事物内在的因素和事物所需要的外部条件。典型的逻辑模型。通过可以看出，该逻辑模型通过描述系统从输入、输出、成果及影响等要素，给出了一个综合地、系统地研究和分析问题的思维框架。模型由以下六个维度构成:目标、投入、活动及对象、结果、假设、环境。逻辑模型总是在特定的情境下发生，对于一个科技计划来说，就是依据“情境”所制定的战略目标。投入包括所需的人力、物力、财力、时间和技术等资源;产出包括投入所带来的活动以及活动过程中所涉及的对象。结果是指计划/项目直接的效果和作用，是产出所带来的影响，包括短期、中期和长期影响;假设则是联系情境、投入、产出和结果彼此之间的因果关系，反映组织行为间的逻辑关系。通过逻辑模型，有利于了解特定行为的发展过程及各环节之间的因果关系;有利于找出关键问题，找到进行绩效评估的切入点，确定评估内容;还有利于组织和个人进行评估以及反馈，完善行为。其基本思路是从逻辑模型的分析框架出发，从系统的输入、输出、成效等逻辑环节构建绩效评估的维度。具体的方法是从计划/项目的长期战略出发，通过“长期目标－中短期目标－产出－投入”四个层次逐层分解战略愿景，找出绩效产生过程中的关键要素，并把各层面的关键要素转变为具体评估内容。

1、2、2回报模型回报模型，是MartinBuxton领导的英国BrunelUniversity(伦敦)健康经济学研究组提出的，是当前系统评估健康相关科研活动投入回报时使用最广泛的一套综合方法。在回报模型中，“影响”(impact)是一个宽泛的概念，它将直接产出、短期成效和长期影响等各个时间窗的效果都纳入到“影响”的范畴中，主要采用性质分类的方式来对不同类型的影响进行区分。将健康相关的研究所可能产生的影响分为知识产生、科研能力的建设、对相关政策和产品开发的支撑、健康及健康相关部门的收益、更广泛的经济和社会收益五大方面，并在每个方面提出若干指标。通过上面的回报模型逻辑图和回报模型指标划分可以看出，该模型主要集中在对结果端的评估，认为结果是否达到公共财政支出的要求、是否能够满足公众以及政府的需要，这对科技计划实施来说是最为重要的。模型不仅按照性质分类的方式将结果分成了五个方面，而且也考虑了各个利益相关方的需求，同时也能体现出不同时间窗下的效果，更重要的是符合健康领域相关科研活动的作用过程。

2医学科技计划绩效评估框架构建

2、1医学科技计划绩效评估框架构建的基本逻辑

本研究结合医学科技计划总结成效和管理经验、完善管理措施、提供决策参考的的绩效评估需求，选择“逻辑模型”和“回报模型”相结合的方式进行绩效评估的框架设计。采用了“逻辑模型”的逻辑主线，同时在成效部分结合了“回报模型”的成效分类方式，将逻辑模型和成效范畴结合，使评估逻辑模型更加适用于医学科技计划的绩效评估。改进后的逻辑模型通过描述系统从输入、输出、成果及影响等要素，给出了一种综合地、系统地研究和分析问题的思维框架。模型由以下四个维度构成:目标、投入、管理/活动、成效。其中目标，主要是根据上级政策规划、社会发展需求和科学发展需求等方面进行设计;投入包括所需的人力、物力、财力、时间和技术等资源;管理/活动主要包括两个层次的内容，第一个层次是指科技计划的主管方采取的组织方式和管理措施，第二个层次是指科技计划的执行方的实施活动;成效是指计划/项目直接的效果和作用，包括知识的积累、能力的建设、政策支撑与产品开发、健康及健康部门的收益、更广泛的经济和社会影响等方面。通过该逻辑模型，即可以对成效展开五个方面的评价，又可以把结果端和起始端串联起来，将目标－投入－管理/活动－结果逻辑线路上的所有要素囊括在内，有助于了解各环节之间的因果关系，明晰什么因素导致什么结果，找出绩效产生过程中的关键要素，并把各层面的关键要素转变为具体的评估内容。基于改进后的“逻辑模型”，结合一般医学科技计划投入与管理的特点，可得出如图4所示的医学科技计划绩效形成机理。从绩效形成机理图可以看出，医学科技工作面临着公众健康、卫生事业发展及医学科技发展的需求。根据政府医学科技工作战略目标制定医学科技计划的战略目标，并决定财政资源规模，同时制定科研组织、资源整合方式和科技计划学术牵头人。在给予一定的投入后，医学科技计划开始组织管理活动，包括确定优先资助的项目、及项目主持、承担单位、牵头人遴选、评审、实施过程监督管理，这些都是医学科技计划关键的管理环节。经过复杂的科技投入和管理活动，医学科技计划管理直接产出就是组织了一批项目进行研发、组建科技攻关体系、遴选一批牵头专家和搭建科技条件平台，同时形成一系列学术成果，这些成果通过推广、转化转移对知识增长、能力提升、政策支撑和产品开发、医疗服务和健康水平提升、社会经济发展产生了重要影响。

2、2医学科技计划绩效评估框架构建的评估准则

给出的逻辑模型中，展示了一般医学科技计划投入、管理和成效的前因后果。其中已经标识出了医学科技计划投入和管理中的几个关键环节，这些环节恰恰对应着投入与管理流程中可能的“断点”。如果医学科技计划在这些环节上做得很好或很差，那么直接关系到其绩效是否突出，而其做的好坏的标准也就对应着绩效评估的准则。基于一般科技评估框架，结合医学科技计划的管理要求，本研究认为评估准则包括以下内容。

2、3医学科技计划绩效评估框架

在明确医学科技计划的绩效形成机理和开展评估的准则之后，绩效评估的框架得以构建。医学科技计划的绩效评估框架和议题，其中过程评估包括三个大的维度:目标的制定、计划的投入、计划的执行;成效评估包括五个大的维度:知识产出、科研能力建设、政策支撑和产品开发、健康及健康部门的收益、更广泛的经济和社会收益。这些维度对应于医学科技计划绩效形成机理中的各个环节，前后之间具有一定的逻辑关系。在每个维度下，分别开展相应的评估议题。绩效评估框架的维度与关键。

2、3、1过程评估第一，对目标的制定的评估主要关注相关性准则。首先，政府医学科技计划的战略目标的设置应当满足国家或地方医学科技发展的总体规划以及社会发展的现实需求，即“定位准”。其次，还要有能够落实的机制和措施保证其战略目标的分解、实施，即“可操作”。第二，对计划投入的评估主要关注适当性准则。首先，政府医学科技计划的资源投入应该做到公正合理，将有限的资金分配给最需要的领域。其次，其投入的经费和人员的格局应该不偏离其预期结果，形成良性发展的资助体系。第三，对计划执行的评估主要关注效率性和效果性准则。首先，医学科技计划项目启动之初，应当确保有一套完善的实施方案和政策制度。其次，在政府医学科技计划从启动到结题的全过程中，应具有合适的管理方式和管理过程，保证管理的效率和效果。

2、3、2成效评估对政府医学科技计划成效的评估，主要关注效果性准则。首先政府医学科技计划的成效应当与其投入相匹配，符合预期定位。其次，政府医学科技计划的成效应该体现其战略目标，其事实结果应符合提升自主创新能力，产出创新成果和创新能力建设，以及促进社会发展和市民健康等方面的需求。前面在分析政府医学科技计划绩效形成机理时，已经对一般政府医学科技计划的战略目标进行了研究，主要体现在五个方面:第一，知识产生，主要包括期刊论文、学术会议报告、专著、研究报告等方面的评估;第二，科研能力建设，主要包括科研能力的提升、人才队伍建设、专业培训、团队、平台、数据信息等;第三，政策支撑和产品开发，主要评估研究成果是否为卫生政策的制定和实施起到坚实的支撑作用，以及开发新药物、新的诊疗技术。第四，健康及健康部门的收益，主要包括公众健康水平的提升、医院医疗服务成本的降低、医疗服务的质量提高、健康教育与健康促进等方面的效果。第五，更广泛的经济和社会收益:主要包括科研成果的商业化、劳动力增加带来的经济和社会效益等。

3结语

绩效行动计划篇3

摘要：事业单位绩效工资实施已经几年了，随着绩效工资政策、管理系统的不断完善，绩效工资的激励导向作用越来越依赖于绩效考核的有效性。PDCA在绩效考核中的运用有利于形成一个良性的循环系统，有利于提高绩效考核的有效性，进而更有效地发挥绩效工资应有的作用。

关键词 ：绩效考核 PDCA 运用

一、PDCA的涵义

PDCA循环是美国质量管理专家戴明提出来的，又称为“戴明环”。 PDCA的含义是：P（Plan）—计划：制定计划、目标；D（Do）—实施：实施计划；C（Check）—检查：执行计划的结果，评价执行情况，找出存在的问题；A（Action）—行动：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程是相互作用、紧密联系的，不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。绩效考核是以目标的结果为导向，以绩效合约为标准，将PDCA循环运用到绩效考核中，侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，有利于构建一个开放的、动态的、持续改进的、螺旋式上升的绩效考核系统，有利于提高绩效考核的有效性，有利于公正、公平地评价员工的工作实绩和德才表现。

二、如何运用PDCA循环建立绩效考核系统

首先是制定绩效计划、目标（P）。就地质大队而言，首先是确定大队的目标、计划，再将大队的目标分解到各职能部门和下属单位，再根据单位（部门）、岗位的工作分析从定量（数量、质量、时间、成本、安全等）和定性（能力、态度、潜力、适应性）两方面设定考核指标，关键绩效指标要赋予较大的权重，考核指标要在考核者与被考核者充分沟通的基础上分层分级确定。各单位（部门）再将大队下达目标分解到各项目部（处）、班组和各岗位，并制定目标达成的相应的措施及计划。

其次是绩效计划的执行（D）。绩效计划只有被执行和落实才具有其存在的价值，才能发挥其应有的作用，因此在此阶段各层级组织、各岗位一定要按照已确定的绩效计划不折不扣地执行，并切实按照绩效计划的要求进行工作。

再次是绩效的检查（C）、考核。为了能够及时发现所存在的绩效执行中问题，并及时地纠正或修正，考核的周期不宜过长，可以以一个月或二个月为一个考核周期。就地质大队而言，在实施考核时，大队只考核队属各单位及各单位负责人，宜根据各职能部门提供的绩效计划中各考核指标的实现情况来对被考核对象一个周期以来实现考核指标的程度进行确认。各项目部（处）、班组和各岗位的考核宜由各下属单位（职能部门）进行考核，他们对本单位的业务、工作和员工都比较熟悉，情况比较了解，各层级的考核者应及时做好考核对象在日常工作中的工作表现和工作业绩实现情况的具体记录，以便作为考核期末考核的依据。同时，在绩效考核的过程中一定要体现公平、公正、公开的原则，否则考核将极大的打击被考核者的工作积极性。值得一提的是对考核结果有分歧时应有合适的申诉渠道，由大队人事部门对考核结果进行复核，作出公正的裁决。

第四是绩效的处理（A）。当绩效考核结束后，考核的结果要及时向单位（部门或项目部）和员工进行反馈，通过绩效反馈使各下属单位（部门或项目部）、员工清楚自己的绩效情况，使下属单位（部门或项目部）、员工清楚哪些做法符合大队的要求，哪些地方还有待于提高。同时,要通过绩效辅导使下属单位（部门或项目部）、员工清楚应该如何按照大队的要求工作、如何改进自己的绩效？绩效考核结果既可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，也可以帮助人力资源开发找到恰当的方法，还可以用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展、聘用和晋升等方面提供借鉴。

三、大队绩效考核工作现状及改进建议

绩效行动计划篇4

【关键词】 电网建设； 综合计划； 预算执行； 绩效考核

中图分类号：F235、5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）31-0054-07

一、成果实施背景

长期以来，工程建设项目绩效管理普遍采用的后评估体系，主要对项目实施的结果绩效进行评估，其评估结果反映出的成败得失固然重要（可以指引新建的类似项目），但对于被评估项目本身而言则意义不大，其项目管理绩效改善的机会由于评估时点的后置不能对项目本身的绩效管理起到任何积极的促进作用。

这种后评估体系的不足（以结果绩效评估为导向）亦反映于电网建设项目中，因此，对于期望实现包括计划、预算执行等综合目标为核心的电网建设项目绩效管理而言，亟须构建一个崭新的过程评估体系，用以支撑项目建设实施过程的管理绩效评估，从而对于实施项目的绩效目标的实现过程进行管控，能够主动地、动态地掌控项目管理绩效的阶段性特征以及绩效管理基准计划实现的可能性，为建设单位提前准备纠偏措施、组织资源、改进管理流程等提出针对性的决策信息。

二、成果实施所要达到的目标

本项研究旨在实现电网建设项目实施全过程的项目过程管理绩效评估体系构建，以电网建设项目实施全过程各子阶段的预算、计划等基准计划为核心管控要素，以各子阶段的流程质量管理循环（PDCA）为评估体系构建的逻辑出发点与立足点，寻求建立适应电网建设项目特殊性的过程绩效评估体系（主要包括指标体系、评估方法等），以期能够在此类项目实施全过程设立适宜的监测点，采集过程绩效数据信息，用以评估即时绩效特征及基准绩效目标计划实现的可能性，并为管控者及时启动纠偏措施提供决策信息。研究逻辑图见图1。

三、成果的内涵和做法

（一）电网建设项目过程绩效的管控思路

1、电网建设项目各子阶段过程绩效的互动关系分析

PMI（Project Management Institute）项目管理的知识体系指出，一个项目管理过程组涵盖起始、计划、实施、控制及结束5种具体管理过程，这些管理过程都围绕项目不同阶段的投入、产出、目的进行，并以各阶段的绩效为核心来实现，从而成为一个严格的集成系统。电网建设项目通过全过程的建设实施及管理，其项目管理基准绩效目标（本项目中以“综合计划与预算控制”为核心控制要素）的实现程度，主要依赖于各业务过程的过程绩效评估与控制――在项目实施系统各个环节，过程绩效目标的实现不仅受制于过程内部的PDCA循环的效率，亦显著地被先行过程的绩效结果所影响，并将此种可能偏离最初预设基准绩效目标的“扰动”扩散于后续过程，如图2所示。

2、电网建设项目子阶段过程绩效管控思路分析

鉴于前述电网建设项目子阶段的过程绩效互动关系分析，可以发现后评估的手段与方法对于电网建设项目的绩效管理评测时点过于滞后，不利于针对项目全过程的子阶段管理绩效进行诊断与调控，丧失了项目实施过程中的管理绩效改善空间。因此，引入项目过程管理绩效的原理，结合项目实施过程，通过电网建设项目业务过程将项目整体实施流程切分为“过程流”，即时监测其阶段性绩效管理目标、主动地采取纠正性措施或调整基准绩效管理计划，可以使实施项目获得若干次绩效改善的机会，从根本上优化了管控者的绩效管理调节功能，具体的过程绩效管理思路如图3所示。

3、基于核心要素的电网建设项目流程分析内容及技术路线

本部分研究内容主要依据电网建设项目实施程序，以综合计划与预算控制为核心管控要素，初步整理出相关“过程流”，并最终通过多轮调研核实上述“过程流”，结合目前电网建设的主流项目管理模式规范划分项目实施阶段、子阶段，得出与综合计划与预算控制核心相关的业务过程，并最终绘制出流程图，编制成册，详细的研究技术路线如图4所示。

（二）电网建设项目管理过程绩效评估体系构建的技术路线

1、电网建设项目过程绩效评估体系的概念模型构建

根据工程项目过程绩效评估理论，结合本研究的目标，构建以综合计划与预算控制为核心管控要素的过程绩效评估体系（Project Process Management Performance System， PPMPS），如图5所示。电网建设项目的过程绩效评估体系的整体框架主要包括以下4个部分。

评估对象：主要包括电网建设项目前期、实施期、运营期等各阶段涵盖的与综合计划及预算控制相关的具体子过程应完成的各项工作。

评估指标体系：通过每一阶段各子过程的评估指标的选取或筛选，构建本过程的评估指标，亦为最终建立电网建设项目综合计划与预算控制的过程绩效评估指标体系奠定基础。

评估方法：即根据已经选定的指标体系，按照一定的方法，对电网建设项目综合计划与预算控制具体管理过程的各项工作赋予评价值，依据不同权重值及综合评估方法确定被评估的子过程的即时的、量化的绩效结果。

评估结果应用：依据评估结果（报告），分析被评估子过程的过程绩效是否符合基准绩效目标（计划），对已完成的过程（子过程）的绩效提出改进意见或纠偏措施（若绩效评测时点继续细分，亦可对于子过程内部的不同工作任务完成的绩效予以评估，进而为子过程的绩效改善提供依据）。

2、电网建设项目综合计划与预算控制过程绩效评估指标体系构建的技术路线

目前，关于工程建设项目过程绩效评估的理论研究虽然方兴未艾，但亦有Peter Kueng（2000），汤洪涛、夏悦琴等（2004），王宝荣、靳继超（2012）等学者进行了较早研究；另一方面，结果导向的建设项目后评估理论及方法的研究已非常成熟，其中关于评估指标体系的构建原则、方法、步骤等可资电网建设项目综合计划与预算控制过程绩效评估指标体系构建所借鉴，本部分内容的研究技术路线如图6所示。

3、电网建设项目综合计划与预算控制过程绩效评估方法构建的技术路线

工程建设项目管理绩效的评估方法研究是项目管理绩效改善研究一个较活跃的领域，业已形成从定性、半定量、定量的评估方法体系。鉴于当前项目管理精细化决策的需求日趋显著，本部分内容目前以定量化、模型化的评估方法研究为主，并反馈于前文所述的指标体系构建。后续的研究过程中，通过沟通，可增加部分定性、简单的评估方法满足委托方简化决策流程的诉求。本部分拟定的研究技术路线如图7所示。

（三）电网建设项目“综合计划与预算控制”过程绩效评估指标体系

电网建设项目“综合计划与预算控制”过程绩效评估指标体系是遵循指标设置的基本原则，按照电网建设项目实施全过程组成的群体性指标体系。它是各种工作“过程流”产生的结果及产生这些结果所付出投入要素的数量表现，能反映出各“过程”投入产出关系及过程之间衔接关系并揭示项目建设过程中存在的问题，为电网建设项目管理过程绩效的纠偏及改善提供依据，为下一子过程行为活动提供参考。

电网建设项目是典型的复杂系统，其系统运动过程主要由管控者、管控对象及管控手段等要素构成，此三者共处于同一系统环境，具有各自独特的功能。鉴于此，唯有通过系统动态的观点去考量项目建设全过程，才能对电网建设整个生命周期做出全面的（过程）绩效评估。

1、电网建设项目实施阶段的划分

基于项目过程绩效评估的理论框架对电网建设项目实施程序的实施阶段及其涵盖的主要过程划分如表1所示。

2、电网建设项目过程绩效评估指标体系构建过程

基于课题研究所获得的委托方资料、项目管理绩效评估相关理论研究成果，电网建设项目过程管理绩效评估指标体系构建的基本步骤如图8所示。

上述步骤中，核心过程的主要研究内容略述如下：

（1）项目评估指标体系的层次结构

电网建设项目的过程管理绩效评估指标体系采用四级编码制，由上至下可依次分解为：目标层、准则层、指标层、分指标层等。

（2）项目评估指标的初始集

依据项目管理绩效评估相关研究文献，基于前文所述的指标选择或构建的基本原则，构建出具体过程的绩效评估指标初始集。以前期阶段可行性研究过程为例，选择与构建出的过程绩效评估指标初始集，见表2所示。

（3）项目评估指标的选定：一个算例

项目管理过程绩效评估指标的筛选有各种定性与定量方法可以采用，前者如专家咨询、文献法等；后者如AHP、极大不相关法等。鉴于篇幅及研究过程的可复制性，在此仅以前期可研阶段的可研报告评估指标层的定量计算过程为例来表现初始指标的选定过程。

首先，根据表2中指标层A13的4个具体分指标进行两两对比，建立9标度判断矩阵（可基于专家经验、头脑风暴等），如表3所示。然后，利用特征向量法（EM）计算各指标权重，进行一致性检验判断。再依据指标权重与阈值的大小对比，决定该指标是否应予以剔除，重复上述步骤直到最终得出评估指标终集。

具体的计算过程如下：

①通过几何平均法计算判断矩阵的特征向量W的分向量Wi：

W1=（1×1/3×1×6）1/4=1、189

W2=（3×1×3×7）1/4=2、817

W3=（1×1/3×1×5）1/4=1、136

W4=（1/6×1/7×1/5×1）1/4=0、262

则ΣWi=1、189+2、817+1、136+0、262=5、404

②计算得出各指标的权重值（Wi/ΣWi）：

W10=1、189/5、404=0、220

W20=2、817/5、404=0、521

W30=1、136/5、404=0、210

W40=0、262/5、404=0、048

③计算λmax：

计算得出：

AW1=0、892，AW2=2、147，AW3=0、844，AW4=0、2

则λmax==4、095，得出一致性指标CI===

0、0317

当n=4时，查平均随机一致性指标RI表可知，RI=

0、89。计算一致性比例CR=CI/RI=0、0317/0、89=0、0356

其中，指标A134（可研报告实用性）的相对权重值W40=0、048

其他各阶段及其子过程的评估指标的选择、构建及初始集指标选定的过程如上述步骤所示，在此不予赘述。

3、项目过程绩效评估指标体系设计的阶段性成果

根据上文陈述的指标体系构建原则、方法及步骤，本项目对于电网建设项目“综合计划与预算控制”核心相关的管理过程构建了部分过程绩效评估指标体系，后续的研究将进一步结合理论研究以及委托方的审核意见予以调整优化，目前的阶段性研究成果包括目前的阶段性研究成果包括建立了前期、实施期、运营期电网建设项目综合计划与预算控制过程绩效评估指标体系。

（四）电网建设项目“综合计划与预算控制”过程绩效评估方法

电网建设项目绩效评估需要有效的评估方法作为支撑才能及时获得项目绩效评价值，及时决策并采取有效的措施控制项目实施过程，以期达成基准的“综合计划与预算控制”计划。本部分的研究内容主要针对半定量、定量评估方法。

基于项目管理绩效评估方法已有的理论研究成果，整理得出常用的评估方法见表4（此处仅对各种方法作简要对比分析，不作理论陈述）。

显然，项目管理绩效评估方法在项目类型上并不具有差异性，因此上述方法对于电网建设项目的“综合计划与预算控制”过程绩效评估而言，均是有效的。此外，上述评估方法也可以联合使用，如层次分析与模糊评价方法结合――模糊层次分析法（FAHP）则可以较好地提高评估的准确性。

（五）成果实施后产生的效果

1、构建综合计划与预算执行评估模型与实施体系的管理价值

本项目建立的评估管理体系得以落地实施，至少可以从以下三个方面发挥管理促进作用：

监控与评估：借助评估模型及因项目而异的指标体系，对计划或预算执行过程进行精准监控与执行结果的定量评估，可以实现对计划执行情况的全过程管理，对项目执行结果给出量化的绩效评价结果。

纠正与反馈：对计划项目实施的过程管理，可以及时发现项目计划或预算执行的偏差，及时分析偏差原因并采取同步的纠偏措施。

优化与提升：对已执行项目的绩效评估，可以实现项目执行结果（成果）与计划指标的对比分析，分析差异及形成原因，指导以后各期综合计划与预算管理中指标设置及审批流程的优化。

2、实施综合计划与预算执行评估体系的经济价值

综合计划与预算执行评估体系的过程管理模块可以及时发现并纠正计划与预算的执行偏差，避免非计划项目及支出的执行，对计划项目及预算支出的绩效考核与评价能够产生对项目成本节约的正向激励效应，从而促进企业生产经营成本的节约，提升企业运营效益。

【参考文献】

[1] Peter Kueng、 Process performance measurement system： a tool to support process-based organization[J]、Total Quality Management， 2000，11（1）：67-85、

绩效行动计划篇5

【关键词】 绩效 绩效管理 绩效评估

财务部门是企业核心的管理部门之一，财务部门所掌握的资金是企业不可或缺的动力资源，而资金是财务部门进行管理和支配的。加强对财务人员的绩效管理可以使财务方面的工作效率达到最大化，具体来说就是：财务系统的强化和明确对公司个人工作能力和个人效益情况可联系在一起，可以使公司的资金使用率和个人创效益率提高。另外一方面加强财务人员的绩效管理，进行人才开发以及员工管理确保整个财务部门围绕着企业的经营目标和战略目标努力。

一、目前我国财务人员绩效管理现状

1、财务人员绩效评价不重视

目前我国企业对财务人员绩效评价并未引起重视，在实施程度、评价方式及意识状态等方面都显现出一种“弱势”。这类“弱势”源于企业对整体人员绩效评价重视程度低；而财务人员绩效评价的“弱势”源于企业对财务工作的重视程度低。当一个企业，尤其是该企业的经营管理者深刻认识到财务活动在企业的管理计划、组织、协调、控制等关键环节所起的重要作用时，经营管理者就会重视并要求财务信息与财务活动的质量、效率与效益的不断提高，相应对财务人员的绩效评价与激励也就应当越重视。尽管目前我国大多数企业都已认识到财务工作的重要性，但很少企业能够真正针对自身的经营管理需要，对财务工作提出相应的要求与任务，因而无法对财务工作的重视切实转化为企业的管理活动。因此，企业对财务人员的绩效评价实际上在意识上并未受到重视。

2、财务人员绩效评价缺乏准确性、客观性

在许多企业中，财务工作成果并不像生产型或销售型人员的工作产出是可以用数字直接衡量的，财务部门或人员的工作产出是什么无法直接用数字衡量。事实上，通过智力或知识为企业做出贡献员工，他们做出很多贡献或成果不一定是有形产品，因此不能像有形产品通过价值或数量进行评估。即便我们掌握企业财务人员的绩效成果或者找出无形成果的相应载体，但要实现具体的绩效衡量过程，这一问题仍无法解决。财务工作人员的效益或成果无法以简单的方式或利用量化指标来进行评估，这正是导致目前企业所使用的财务人员绩效评价指标缺乏准确性的原因之一。

3、缺乏相关的配套制度建设

合理进行企业财务人员绩效评价缺乏相应的制度环境支撑，也缺少一系列与之相配套的制度建设。从目前财务人员绩效评价的实际情况来看，要制定合理、完善地企业绩效评价制度，不仅需要各相关部门的大力配合，同时也需要一定地时间来进一步完善和提高。一部分财务人员在思想上和行动上未能对现代绩效管理得到充分认识，尚未完全能从传统的观念中转变过来，还是一味的坚持着传统的观念，使现代绩效管理制度的推广进程进一步放缓。

4、未建立科学、合理的绩效评价体系

企业财务人员绩效评价体系首先需要对财务绩效评价的内容进行合理分类；绩效评价的标准值需要有效界定；以及如何通过评价体系才能使工作质量、能力、业绩三方面同时得到提高，达到“三赢”的策略。但目前对于财务人员的绩效评价并未形成系统的体系。

二、建立绩效评价体系，改进财务人员绩效管理

财务人员的绩效评价体系可以从以下五个方面来构建。

1、切合企业实际拟订财务绩效计划

财务管理它是一项独立工作，也是一项综合性的工作，它涉及企业生产、经营、管理的各个环节。因此，财务人员绩效目标一方面遵循绩效目标的一般原则，即SMART原则，S具体的、M可衡量的、A可达到的、R可现实的、T基于时间的；另一方面，财务人员绩效计划目标设定必须考虑到企业或组织自身的实际情况，包括组织的经营领域、战略目标和团队文化。财务人员绩效计划内容应该至少包括财务人员基本职业素养、业务水平、团队协作和学术研究这几个方面。

2、全员参与财务绩效计划实施

绩效计划仅仅是绩效管理的起点，制定绩效计划之后就是绩效实施。实际上，绩效实施是连接绩效目标和绩效评估的中间环节，也是绩效评价体系中最为关键的一个环节，计划实施的好坏关系着绩效管理目标最终能否实现。在这个阶段，首先财务部门的负责人需要和财务人员进行必要的绩效沟通，在绩效管理上达成共识。其次，由于内部组织实际情况千差万别，再加上外部环境因素的瞬息万变，可能使得绩效计划内容变得不切实际或无法执行。因此，在计划实施过程中不可能将一份绩效计划的规范模式运用到任何企业和组织，它需要根据企业特征、规模等依靠财务部门、人力资源部门以及决策部门就绩效计划的落实情况不断进行探讨、协调、沟通，努力完善绩效计划。再次，通过加强财务工作的优势，对信息进行收集和分析处理。收集信息在于为绩效评估提供真实可靠的依据，也可以为绩效标准的完善和员工职业规划提供借鉴。从上而下，财务负责人可以直接地对财务人员的工作按照绩效计划的要求进行定期或不定期检查，对工作完成的质量、数量、时限以及达到的满意度进行掌握并记录；至下而上，向财务人员同事或者其下属了解绩效信息，或整个财务部门开展问卷调查掌握原先绩效执行情况，及时为修改和完善绩效计划提供意见或建议。

3、全面而有重点地进行财务人员绩效评估

绩效评估就是评估部门按照标准的绩效计划所确定的目标和内容，采用一定的方法，对被评估的财务人员某一段时间的工作完成进度或履责情况进行分析考察。有价值的绩效评估不仅可以为人事部门调整财务人员薪酬结构及岗位分工提供依据，也可以为员工培养计划提供参考。

财务人员绩效评估必须具备三个前提：（1）绩效考核指标的设定。不同的财务岗位，应用不同的考核指标，主要体现在财务业务活动和财务管理活动两方面。当然在考核指标中有交叉的可能性，比如，一人兼多个岗位、一个岗位多人承担以及多人协作完成财务工作，因此交叉工作量的分配以及指标的认定需要人力资源部门以及财务主管部门对其预先设定并达成一致。指标的选取考虑从硬性指标和软性指标两个方面出发。硬性指标主要包括了分析处理财务数据、管理财务流程、制作财务分析报告、做好预决算工作以及对外完成税收报告及政策要求对外报表等等。软指标项目则重点考察的是财务人员的职业态度和能力水平。（2）绩效考核指标的评价。由企业或单位的绩效考核小组根据设定好的考核指标，对财务人员工作过程采用科学的评估方法进行评估。由于财务人员的业务活动繁琐且涉及面广，在评估过程中仍可能存在遗漏，因此，对财务人员的绩效评估必须全面而且要突出重点，评估的过程要做到公开、公平、公正。（3）考核指标与评价标准的比较。评估人员根据财务人员绩效指标考核的结果对照标准进行评价。硬性指标的评价标准来源两个方面：其一，工作说明书以及相关制度规定，这类标准比较明确，并公正客观；其二，由人力资源部门及财务主管部门设计各指标的标准值，这类指标根据环境及现实每年度进行修正。软指标项目评价标准主要指财务人员在工作过程中表现职业素养及后续教育程度，前者依赖于同事间的相互评价及上级的认可程度，后者更看重财务人员教育水平的更新状况。

4、完成财务人员绩效反馈

绩效反馈是让被评估者获得绩效考核意见与信息的管理过程，它是评价者与被评价者沟通的一种重要形式，体现了全员参与的互动评估的特点。

绩效反馈的形式大致有两种：一种是采用近距离沟通的方式，一般来说采取“一对一”面谈的形式，评价者将绩效考核的结果反馈给被评价者，这样使被评价者充分且客观认识到自己的工作中的不足或值得借鉴学习的地方，并征求其意见或建议。通过面谈沟通，可减少管理者与被管理者之间的距离感并增加相互之间的信任度，可以为财务人员的未来发展提供方向。被评价者在信息沟通过程中应保持积极的心态看待绩效评价结果，同时总结经验教训，扬长避短；对于尚存疑虑问题可以向主管部门或人力资源部门提出。另一种形式是通过会议讨论评价结果。在会议中管理者听取评价者对财务人员工作情况的通报，被评价者作出反馈，使评价者、被评价者在过程中对评价结果意见达成一致，从而使管理者对财务工作有更为全面而深刻的理解，而财务人员也可以借此争取管理者对财务工作支持。通过绩效反馈可以对绩效评估体系已经达成的定性和定量的评价指标取得进一步共识。更重要的是，通过绩效反馈双方可以制定出一个详细的书面绩效改进计划，同时针对改进计划调整下一个周期的绩效管理计划，为今后的绩效管理提供参考和有价值的借鉴，从而进一步完善绩效考核体系。

5、形成分析报告

财务绩效分析报告以财务人员或管理者作为对象，以财务相关的内部控制信息及人事信息以及财务政策制度等作为依据，对其工作整个过程经过整理、分析及评价，然后将结果与标准进行对比，分析差异，找出其原因以及责任和影响，最终形成绩效评价报告。这份报告是对财务人员或管理者的工作过程及状态的整体评价，可作为其业绩考核的重要依据。

与此同时，将评价报告信息进行归纳总结与综合分析，为人力资源制度的完善以及个人的绩效改进提供科学合理的依据。

三、推行财务人员绩效体系应注意的问题

无论从准确性、完整性还是激励机制来说如何推行有效的财务人员绩效评价体系才是重要的，在推行体系时应注意如下几个问题：其一，从参与者角度，是否能够充分理解并接受该方案，同时通过信息反馈，了解绩效考核体系中的各个细节，是否存在考核结果与实际情况不相符的情况，该如何进行调整；其二，从管理者的角度，体系推行的一个重要前提是通过一定的流程将评价所需的数据进行真实搜集，该如何设定流程；其三，从企业角度，局部利益与整体利益的冲突、工作量与工作性质冲突等原因导致财务绩效评价体系是否应有所区别或重点考虑等。

（注：本文系西华大学重点项目“大型国有企业在抵御金融危机中作用的实证分析”（ZW1121507）阶段性成果之一，四川省“会计学”特色专业建设项目资助（07TSZY203）。）

【参考文献】

[1] 田曼华：企业财会人员绩效考核与激励问题研究[D]、首都经济贸易大学，2004、

[2] 徐斌：绩效管理流程与实务[M]、人民邮电出版社，2006、

绩效行动计划篇6

「关键词　澳大利亚绩效审计　启示及建议

2003年7月1日，审计署颁布实施《2003至2007年审计工作发展规划》（以下简称五年规划），对今后五年的审计工作进行了部署，提出了今后五年在审计内容和审计方式上坚持财政财务收支的真实合法审计与效益审计并重。这一目标符合国际审计发展潮流和趋势，符合我国审计事业的发展实际，是完全可行的，经过努力是完全可以实现的。澳大利亚是世界开展现代审计的主流国家之一，学习借鉴澳大利亚国家审计在绩效审计开展过程中的主要做法和经验，对于在审计工作中贯彻落实规划，加强我国绩效审计理论研究和实践具有重要的现实意义。

一、澳大利亚绩效审计的法律定位十分明确

1997年，澳大利亚颁布实施《审计长法1997》，取代了《审计长法1901》，对澳大利亚审计署开展的财务报表审计和绩效审计做出了明确规定。《审计长法1997》第二章名词定义和违法处理原则规定中，将绩效审计定义为对一个单位或个人管理活动的任何方面进行的检查活动；第四章审计长的主要作用和权力的第二部分中，第十五条、第十六条和第十七条对审计长开展联邦政府部门、事业单位和联邦所属公司及其下属单位绩效审计的有关事项做了原则规定，审计长可以在任何时间组织对联邦政府部门、事业单位和联邦所属公司及其下属单位进行绩效审计，根据有关部长、财政部长和议会公共会计与审计联合委员会的要求可对政府企业及其下属单位进行绩效审计；第十八条则就综合绩效审计做出了原则规定，审计长可在任何时间组织对所有或部分联邦政府部门、事业单位和联邦所属公司及其下属单位的内部管理的特定方面进行绩效审计，而不仅仅局限于一个部门、单位。这些条款中同时规定绩效审计报告在审计完成后需及时提交议会。由于澳大利亚审计长法将审计划分为财务报表审计和绩效审计两种类型，并对绩效审计做出了明确规定，有力地促进了澳大利亚审计署全面履行财务报表审计和绩效审计职责，促进了绩效审计在澳大利亚的发展，也使绩效审计在澳大利亚公共管理过程中发挥了良好作用。

澳大利亚审计法律将绩效审计定位为国家审计机关对政府机构和事业单位在履行职责过程中对公共资源的使用和管理的经济性、效率性和效果性进行的审计，只有在议会或相关政府部门特别要求时才会对国有企业进行绩效审计。这是因为，在市场经济条件下，企业是市场的主体，现代企业制度要求企业的经营管理活动应能做到经济、效率和效果，政府机关不能代替市场来评判企业的效益问题，因此，澳大利亚等世界上主要国家的政府审计机关对于绩效审计范围的界定，基本都将绩效审计局限于对公共资源的使用和管理进行的审计，不包括或很少涉及企业的效益评价问题。如果把绩效审计的范围扩展到企业效益的评价问题，势必会脱离绩效审计的本质。

我国审计法中仅在第二条规定审计机关依法对财政、财务收支的真实、合法和效益进行审计监督，未将审计明确划分为财务报表审计和绩效审计，对具体如何实施绩效审计，绩效审计的具体对象、范围等未作明确规定。长期以来，我国国家审计在审计实践中，财务收支审计除检查被审计单位的财务收支情况外，工作实践中已经做了许多涉及绩效审计方面的内容和工作，但并未把绩效审计作为一个独立的审计类型来安排。在财务审计过程中顺带关注经营管理和绩效方面存在的问题，在财务审计报告中顺带提及绩效评价和管理建议。近年来，审计署和一些地方审计机关才明确在年度审计项目计划中安排绩效审计项目，如2004年审计署组织的政府外债铁路项目设备效益审计。这种情况就造成了绩效审计法律定位不清、进展缓慢、成效不明显等诸多问题。借鉴澳大利亚等国家在审计法律中对财务报表审计和绩效审计明确定位的经验，我国在修订审计法时，应明确将我国国家审计划分为财务报表审计和绩效审计两类，并明确规定财务报表审计应对部门单位整体财务状况发表审计意见，为绩效审计提供相关数据真实、合法的基础；应为我国国家审计机关开展绩效审计提供明确的法律依据，明确规定绩效审计目标、内容、范围、标准、方法，明确审计机关重点对政府部门、事业单位进行绩效审计，同时应规定绩效审计的范围可以是部门、单位管理活动的任何方面，而不仅仅局限于财政、财务收支方面。在此基础上，进一步制定我国绩效审计准则和相关审计指南。审计理论界也应重点加强政府部门、事业单位绩效审计的理论研究工作。

二、澳大利亚绩效审计的内涵十分明确

根据《审计长法1997》和公认审计实务准则，澳大利亚审计署将绩效审计定义为独立、公正、系统地对一个单位管理运行情况的检查，以评价管理活动是否做到经济、效率、效果，内部管理程序是否有利于促进提高经济、效率和效果，并提出管理建议。经济性、效率性和效果性构成了绩效审计的三个要素，也构成了绩效审计的核心内涵。所谓经济性是指以最低费用取得一定质量的资源，即支出是否节约。经济性审计主要是审查和评价投入的各种资源（人力、物力、财力）是否得到经济合理的利用。效率性是指以一定的投入取得最大的产出或以最小的投入取得一定的产出，即支出是否讲究效率。效果性是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果。效果性审计主要审查某一项目的计划、方案的执行结果。效益审计的主要目标就是检查评价被审计单位上述经济性、效率性、效果性的实现程度，发现问题，提出改进建议。

在我国审计实务工作中，由于将此种审计称为经济效益审计，许多审计人员依效益审计的名称，片面地认为效益审计就是对被审计单位的经济效益进行的检查评价活动，未能认识到绩效审计还包括对效率和效果的评价，认识上的混乱带来工作上的盲目，往往在绩效审计实践中着重于对经济效益的评价，未能全面地开展绩效审计。借鉴澳大利亚等国家开展绩效审计的经验，应在审计法等审计法律法规中对绩效审计的内涵做出明确规定，明确绩效审计应包括经济性、效率性、效果性三个要素，全面进行绩效审计探索和实践。

三、澳大利亚绩效审计可分为一般绩效审计和综合绩效审计两种类型

澳大利亚审计署绩效审计按实施方式的不同，可分为两种类型：一般绩效审计和综合绩效审计。

一般绩效审计检查一个政府部门、单位在资源的使用、信息系统、业绩评价、控制系统等方面情况并评价其是否符合法律、法规的相关规定。因为政府部门大小不一，复杂多样，一般绩效审计会选择一个部门、单位管理的某个方面进行审计。通常这种选择应能保证审计人员对政府部门的管理情况形成审计意见。综合绩效审计，即多部门绩效审计，是对多个政府部门的相同或相似的事项或活动进行审计，在主题选择上应能促进提高政府部门管理活动的经济性、效率性和效果性，同时在审计资源可以保证的情况下合理履盖政府部门的管理活动。为促进提高管理水平，绩效审计中经常形成一些可操作的范本，编发为《优化实务指南》分发政府各部门、单位。

澳大利亚审计署对一个单位内部管理某个方面进行的绩效审计与五年规划提出的效益审计要求是相似的，对不同单位的同一问题进行的绩效审计与规划提出的专项审计调查则是相似的，因此规划提出的“两个并重”与国外绩效审计开展的基本情况是一致的。认真按照规划提出的要求探索实践绩效审计，必须促进绩效审计在我国的全面发展，促进全面履行审计工作的法定职责和全面发挥审计监督的作用。

四、澳大利亚绩效审计的内容涉及政府部门、单位管理的各个方面

审计内容的选择是使绩效审计充分发挥促进合理提高公共部门管理水平作用的基础。根据不同年度的社会经济发展和政府管理情况，不同年度的绩效审计内容也有所不同。澳大利亚审计署年度工作计划是在征求议会公共会计与审计联合委员会和议会其他专门委员会意见以及其他政府部门意见后确定的。近年来，澳大利亚审计署在选择审计内容时，一直重点关注政府部门和事业单位绩效管理、服务效果和财务管理情况等方面。在2002—03财政年度，绩效审计的重点在各政府机构绩效管理与评价、服务提供、财务管理、采购及合同管理、信息技术和资源的应用等方面，而2003—04财政年度的绩效审计重点则更为突出，着重对风险较高的管理行为、灾后重建措施、防恐反恐措施、健康、教育和就业促进措施、环境保护和促进公共机构提高财务管理和绩效管理等与社会公众利益密切相关的议题进行了审计。澳大利亚审计署1996—97财政年度以来各年度绩效审计项目完成情况如下表所示：

澳大利亚审计署1996—97财政年度以来各年度绩效审计项目完成情况表

财政年度 绩效审计项目完成数量（个）

1996—1997 38 1997—1998 49 1998—1999 47 1999—2000 47 2000—2001 47 2001—2002 58 2002—2003 58 2003—2004 49

从澳大利亚审计署近两个财政年度绩效审计的选题内容可以看出，审计内容各有侧重，或侧重于一个政府部门或单位管理活动的某个方面，或对多个政府部门的同一或相似的管理活动进行审计。这些内容我们在审计实际工作中基本上也都有所涉及。五年规划提出我国效益审计的范围主要是财政性资金，以促进提高财政资金的管理水平和使用效益为目的，对一些财政性资金更多地采用专项审计调查的办法，综合反映和分析问题，促进加强宏观管理，完善法规制度，从更高层次上发挥审计监督作用，与西方国家绩效审计的主要内容也是基本一致的。当前，许多审计实务工作者在绩效审计的内容方面有两种模糊的认识，一是往往认为绩效审计就是评价一个单位的经济效益，进而带来没有统一的评价指标等问题；二是认为绩效审计需对政府的绩效情况进行全面评价，进而带来全面绩效评价很难进行等问题。实际上，澳大利亚等国家绩效审计的内容是十分丰富的，并不仅仅局限对一个单位的经济效益进行评价，而是对是对一个部门或单位某一方面职责的履行情况进行评价或对多个部门或单位的相同或相似职责的履行情况的评价。分析澳大利亚审计署绩效审计的选题内容，有助于我们在绩效审计实践中开阔思路，增强信心，选好项目，毕竟许多审计内容我们并不陌生，只是未将绩效审计作为一项独立的审计类型来进行全面实践和探索。我们在审计实务工作中，就可以根据工作重点和物质、人力资源，有重点地确定目标，选择项目进行效益审计。

五、澳大利亚的审计信息公布制度在提高审计成果的综合利用水平，提高审计监督的威慑力和影响力方面发挥了良好作用

澳大利亚审计署建立了较为完备的审计信息公布制度。一是按照《公共服务法1999》、《信息自由法1982》等相关法律要求，澳大利亚审计署和澳大利亚其他政府部门、单位一样，每一财政年度结束后，需按统一格式要求编制年度报告，内容包括审计长意见、审计长及审计署的职责、作用、组织机构、工作任务、年度任务完成情况、内部管理情况和财务收支情况等，于每年10月末之前提交议会审议并向社会公布。二是审计署每年的综合财务审计报告、各单位绩效审计报告均向议会报告并向社会公布（其中涉及国家秘密的内容除外）。三是充分利用审计署网站审计信息，各项审计报告，审计发展规划，年度审计计划、审计准则等内部管理文件，审计长讲话等均在网站，社会公众可在网站上找到十分丰富的审计信息。

借鉴国外审计经验，我们应加快落实五年规划提出的审计结果公告制度，将所有审计结果，除内容和不宜对外披露内容外全部对社会公告，可采取在报刊上公布内容摘要，在网站公布全文等方式，同时，应结合“金审工程”的建设，大力加强审计部门网站建设，每个审计部门均应建立网站，并将其建成审计信息资源库，成为审计部门联系其他相关单位和社会公众的桥梁。

绩效审计已成为当代国家审计的主流，也是我国国家审计今后工作的重点。《审计署2003至2007年审计工作发展规划》，借鉴国际审计经验，根据国内审计现状，与时俱进，开拓创新，绘就了我国审计事业发展的新蓝图，为中国审计逐步融入世界审计主流奠定了坚实的基础。规划提出的开展绩效审计、建立审计质量控制体系，推行审计结果公告制度等目标措施是必需的也是可行的。目前关键是要把思想进一步统一到规划的精神上来，加强绩效审计理论研究和国外绩效审计开展情况的研究，借鉴国外在开展绩效审计方面的经验，大胆进行绩效审计实践，探索有中国特色的绩效审计路子。

主要参考文献：

郭振乾主编，1998，《中国审计学》，中国审计出版社。

绩效行动计划篇7

一、绩效计划的制定

绩效计划是绩效管理工作的起点，是一个确定目标的过程，并在这个过程中把个人、部门的目标同组织目标连接起来。只有确定了目标才能找到工作的方向，使之后的绩效管理环节顺利进行。因此制定绩效计划是绩效管理工作的重要一环。面对新机遇、新挑战，不断开拓创新，与时俱进，真抓实干，实行合理有效的绩效管理，为学生健康成长，培养积极向上的思想不断努力。具体到学校来说，计划的制定要充分落实到各个部门当中，促进计划能被有效执行，但是各部门的计划也要融合到学校的教学目标中，以学校的计划为大的方向，选择正确的定位，使个体绩效计划与学校绩效目标保持良好的契合度，只有做到这一点，绩效计划对学校的管理工作才能具有推动力。首先学校在制定绩效计划时，充分考虑到学校自身的特点和目前的教学管理现状，以职责清楚、制度健全、考核严格、效率提高;作为预定目标，需要印发《学校年度绩效管理计划方案》在教职工中传阅，促使教职工了解学校制定的目标，从而以此作为依据，保证个人计划能够与学校计划融合。另外教师的首要任务是教书育人，教师的成就是桃李满天下，然而成就一批批全面发展的学生靠的是学校教师的共同努力，因此各学校的教职工在制定个人教学计划时，同年级的老师都是经过沟通交流后分析出本年级的教学工作特点，共同商量制定出合理并且有实际意义的计划。

二、绩效管理的执行

绩效计划或合同的制定是重要的，但是这仅仅只是一种文本约定，绩效计划的实现靠执行，只有切实去实践才能使计划变为现实，因此，计划执行环节的重要性显而易见。但是计划的执行需要学校领导的支持作为前提，并且需要教职工从思想上重视，把绩效考评作为保障。各学校的党政领导要把绩效执行工作在干部职工会议上多次强调，并组织学校绩效考核工作小组，专门负责此项工作的顺利运转，这表明学校对绩效管理工作的高度重视。另外，为了规范绩效执行工作，学校要特别建立绩效管理长效机制，并形成一套系统的有约束力的规章制度，经过几次修改和完善，教职工大会通过，学校考核领导小组集体研究决定，并报县教育体育局批准后实施，对绩效执行工作的开展起到了有效的规范作用，使绩效考核工作有章可循，按章办事，程序公开，客观公正。

三、绩效评估

绩效评估工作将对教师的日常工作及素质水平做出评价总结，是绩效管理的中心工作。同时，绩效评估还具有另外一个作用，就是可以对影响教师工作绩效的原因进行分析，找出具体的影响因素，例如态度问题、专业水平欠缺等方面。绩效评估是绩效诊断、绩效改善与发展的基础，以往教师绩效管理实践中的低效问题通常是与评估的缺陷联系在一起的。对教师的绩效考核主要分为：师德、能力、出勤、效绩等四个方面。对学校教辅、后勤人员的工作折算相应的工作量，主要考核其服务态度、履行岗位职责和完成工作任务的情况。各学校的绩效管理工作最重视的环节就是绩效评估，为此应专门成立领导小组，公平客观地对教师的工作绩效进行评估，小组成员涉及学校自上到下各个部门，由校级领导班子到工会主席，再到部门负责人，最后还有一线教师代表，都具有资格参与评估工作。在评分环节中，考评办法可分成很多种，以之前建立的考核指标为标准，可采用自评、互评、学生评和考核小组集中考评相结合的办法，按照不同的比例计算得分，这样的结果相对客观，数据采集方式比较多样化，使数据能够有效地反应事实。根据这种方式得出结果后，全体教职工在公示阶段可以清楚地了解到自己的工作绩效，找出影响绩效的因素，为今后的工作找到改进方向。

四、绩效的改善与发展

绩效行动计划篇8

绩效计划是绩效管理的起点，通过科学合理的绩效计划，使企业与员工达成一致绩效目标。使员工接受计划并产生满意感，从而才有利于实现企业发展战略。主要是确立绩效目标，制定绩效计划。绩效计划通常需要人力资源管理人员、部门主管、员工共同参与制定。通过这一过程将个人目标和企业目标有机结合起来。这是一个让员工全面参与管理，明确自己职责与任务的过程。只有员工知晓了企业对自己的期望，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果，外驱力下产生的内驱力，才利于绩效目标实现。

2实施绩效计划，有效控制

绩效计划实施是绩效管理中最关键的一环，绩效计划实施阶段的主要工作是管理者与员工持续不断的绩效沟通以及考评信息的收集，强化有效的过程控制。此时管理者主要是及时给予员工指导，帮助员工解决绩效实现过程中遇到的难题。一般来说，重点收集目标完成情况信息；员工的积极、消极的信息；员工突出的行为表现信息。收集信息，发现问题，及时纠偏，适时调整，确保目标向设定方向前进。

3搞好绩效评价，确保公正公平

评价不公正，影响员工情绪，更影响组织发展。绩效评价需要全员参与；需要准确客观；需要公正公平；绩效评价公正公平与否关键是：一方面评价内容要科学。以绩效目标为中心，以计划为依据，从能力、态度、业绩等方面对员工进行评价。能力评价侧重于知识、技能、创新力等方面；态度评价侧重于积极性、责任心、纪律性、敬业和团队精神等方面；业绩评价主要是对企业的贡献，侧重于业绩的数量、质量、效率方面，这是中心。另一方面选择适宜评价方法。常用的评价方法主要有行为导向型考评法、结果导向型考评法和品质导向型考评法。评价方法要结合实际，选择适宜的评价方法，省时省力。

4搞好绩效总结与反馈

绩效总结与反馈是一项重要工作，多数企业对此不重视，这不对。总结主要是针对绩效管理中成功做法和不当做法，总结经验教训，以利下一绩效周期更好的绩效。绩效不反馈，员工不知自己的绩效如何，不知自己的不足，不知如何努力，不知如何前进。绩效管理的主旨是要让员工如何进步，开发员工潜能，提升个人绩效，通过员工绩效的实现从而促进企业的长远发展。通过绩效反馈提升员工能力，转变工作行为、态度，达成新的绩效共识。花点时间与员工进行绩效面谈，对好的方面加以表扬，对差的方面共同商讨改进，与员工交心，事半功倍。

5科学合理应用考评结果

根据绩效考评的目的，结合考评结果，遵循以人为本,促进员工职业发展，最终促进企业发展的原则，兑现考评承诺。对需要培训的员工，及时给予相应的培训，人才是根本，人才是竞争力，提升员工能力，进行适时、适当内容的培训，发掘员工的潜力，建立优秀员工队伍，方可成就企业长大长强；对该晋职晋级的员工，适时、适机晋职，以事业留人，调动工作积极性；对该奖的适时以物质激励，奖罚分明，确保员工队伍稳定。

6结语