机电工程进度计划(精选8篇)

机电工程进度计划篇1

【关键词】电力 建设 进度 计划 管理

作为国民经济的支出型产业，电力工业在社会发展中发挥着至关重要的作用，应该得到足够的重视。伴随着工业化进程的加快，社会对于电力的需求不断增加，电力建设项目的数量也随之增长，考虑到电力在社会生产以及人们日常生活中的重要性，一般情况下，电力工程项目的建设工期相对较短，做好进度计划管理工作，确保电力建设项目的按期交付，是非常重要的。

一、项目进度计划定义

所谓项目进度计划，简单来讲，是指在工程项目的建设中，按照总的工期要求，对每一个环节的起始时间进行明晰，方便进行进度的管理和控制。在对项目进度计划进行执行的过程中，需要经常性地对工程的实际建设进度进行检查，看其是否与进度计划的要求相一致。如果发现实际进度与进度计划之间存在偏差，则应该对偏差产生的原因进行深入分析，采取相应的补救或者调整措施，以确保工程进度的合理性。

对于项目进度计划的管理，应该包括计划的拟定、执行、检查以及调整，确保其能够贯穿于项目建设的全过程。进度计划管理是项目管理中一个非常重要的组成部分，起到一个承上启下的作用，能够将计划与实际联系在一起，实现资源的优化配置，进而确保施工的顺利进行。不仅如此，进度计划管理的质量还是评估建设项目技术水平以及管理水平的重要标准，施工单位和监理单位能够以此为依据，实现对于现场施工管理状况的评估和考核。

二、项目进度计划的基本特点

项目进度计划的特点主要体现在三个方面，一是全面性，一个合格的进度计划，包括了建设项目实施过程中的所有环节以及全部事项，能够为进度的管理和控制提供良好的参考;二是严肃性，在进度计划编制完成后，还需要经过相关部门的审核和评估，确保计划的严肃性，只有这样，才能够为进度的衡量提供可靠标准，实现对于进度偏差的有效控制;三是层次性，在建设项目管理中，存在有多个不同的管理层次，处于不同层次的管理机构应该具备相对应的进度计划，如建设方的策划性计划、承包方的指导性计划以及分包方的操作控制性计划等。

三、电力工程项目进度计划管理现状及应对

（一）缺乏有效的前期准备

从目前来看，电力工程项目在建设过程中，普遍着前期准备不足的情况，影响了建设的顺利进行。例如，部分尚未经过审核的项目却已经投产，没有将接入系统列入进度计划中，导致在接入系统建设时存在着突击建设的情况，工程质量难以保证。同时，一些单位和部门为了提高政绩，无视工程的影响因素和工期，盲目加快施工进度，同样会影响工程的质量。

对此，应该切实做好前期准备工作，强化管理，对组织机构进行健全和完善，按照专人进行负责前期工作的实施和监督，并对其中存在的问题进行处理，严格按照相关规范和设计要求完成前期准备。

（二）进度计划出现偏差

导致进度计划与工程实际进度出现偏差的因素是多种多样的，一是进度计划的编制缺乏合理性和准确性，存在与施工实际脱节的地方，导致计划失去了应有的指导作用;二是存在认识上的误区，在施工过程中不愿受到计划的束缚，按照自身的习惯进行施工作业。

针对上述问题，一定要讲求进度计划编制的准确，要深入了解项目各专业各环节的实际情况，预判现场可能碰到的问题，合理留存工作时间，注重各工序科学、艺术的搭配。确保进度计划符合现场的实际。同时要严肃进度计划的刚性，以计划约束进度，配套严格的考核制度，确保计划的有效执行。

（三）进度计划缺乏精准性

主要是在对进度计划进行编制的过程中，没有对相关因素进行充分考虑，导致进度计划过粗或者过细，若计划过粗，会影响其指导作用的有效发挥，无法及时发现施工中存在的问题;若计划过细，则很容易人为割裂工艺之间的相互联系。例如，变电站主变技改工程包括土建工程、电气隐蔽工程、主变本体就位、附件安装、电气及油气试验等工序，可以采用粗计划，将其看做一个整体进行作业和控制。

（四）进度计划缺乏重点

在部分电力工程进度计划的制定中，为了避免出现缺项漏项的情况，往往事无巨细，将所有环节和涉及的事项全部囊括其中，导致进度计划过于庞杂，缺乏重点，无法实现对于进度计划的跟踪管理。而从当前电力工程项目的实践分析，进度计划只需要对主要的资源和工程量进行加载，并以此为中心，开展相应的管理即可。

四、项目进度计划的具体实施

一是应该从电力工程项目的立项、可行性研究以及前期准备工作进行全面分析，以此为依据，制定下发年度的投资计划，对工程项目的开工与投产时间进行初步确定。

二是应该结合项目的投资计划，制定出切实可行的设计、招标以及施工计划，对一些关键环节的进度进行把握，对计划的实际执行状况进行监督。

三是施工计划流程。①主单位根据电网工程施工计划编制各工程的里程碑计划，及时对工程施工中出现的问题进行协调，以保证节点进度计划的顺利完成。②监理单位根据里程碑计划编制工程一级网络计划，并根据实际工程进度，对一级网络计划进行滚动修正，确保一级网络计划的顺利进行。

四是设计计划流程。①设计单位根据年度电网工程设计计划的要求，按时交出满足质量和深度要求的初步设计文件。相关单位组织审查。②初步设计批复后，设计单位向项目负责单位提交项目设计组织大纲，明确施工图卷册目录、出版顺序及图纸送交时间。

五是物资设备采购计划流程。①进行集中规模招标的设备、材料，在初设审查纪要下发后由设计单位编制完成技术招标文件。②设备和材料的供应合同由项目负责单位与中标厂商签订，供货合同的履行由合同签订单位负责。③对按规定要求监造的设备，项目负责单位要委托有资质的单位和人员进行监造。对没有进行监造的主要设备，项目负责单位要组织有关技术人员进行出厂验收。

总而言之，项目进度计划管理作为电力工程项目管理中一个非常重要的组成部分，其作用是十分巨大的，直接影响着工程的进度和质量。因此，相关电力施工和管理人员应该充分重视起来，针对电力工程项目进度计划管理中存在的问题，采取合理有效的措施，做好进度计划的管理工作，推动电力事业的健康发展。

参考文献

[1]姚玲珍、工程项目管理学、上海财经大学出版社，2003、

机电工程进度计划篇2

关键词：全面计划管理；火力发电企业；应用

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）02008903

1全面计划管理概述

全面计划管理就是企业通过计划这个管理手段，将企业生产、销售、可持续发展等各个环节统一起来，为实现企业效益最大化这个目标而进行的综合性管理工作。全面计划管理的特点是全方位的、全过程的和全员性的。

企业是由劳动力、劳动对象、劳动手段、资金、信息五个生产要素（子系统）组成的。为了合理地组织这五个生产要素进行生产经营活动，企业必须建立管理层次，设置职能部门，划分生产阶段与环节，以达到有效管理的目的。企业生产经营活动的全过程，既包括生产活动过程，也包括流通活动过程，所有这些活动的好坏，都直接关系到企业生产经营总目标——综合经济效益的实现。全面计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。

全面计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。

全面计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

管理工作目标化，是指企业的整个生产经营活动和管理工作都要有一定的目标。即在全企业范围内建立多层次的目标管理系统，企业不仅要制定长期，中期和短期的生产经营总目标，而且还要按层次制定保证一级目标得以实现的二级目标，以及制定保证二级目标得以实现的三级目标。目标从高层到低层应逐步具体化。企业的各部门也要根据企业的生产经营总目标制定出自己的目标，如产品生产目标、产品销售目标、技术服务目标等。这样，企业不仅有纵向的，多层次的目标系统，而且还有横向的，各个部门的目标系统，形成纵横交错的目标网。企业内部上下左右都用目标组织起来，成为统一的行动计划来指导各级，各环节，各部门和每个职工的行动。

计划管理系统化，是指计划管理的内容，手段要全面配套，形成系统。即计划指标系统化、计划内容全面化、信息资料系统化。

计划指标系统化，是指企业的计划指标应该是全面的，即它不仅有经营、生产、技术方面的指标，还应该有教育、服务、生活等方面的指标；不仅有数量指标，还应该有质量指标；不仅有考核指标，还应该有控制指标；不仅有企业的综合指标，还应该有各职能部门，各生产经营阶段的具体指标，也就是要把反映企业各方面经济现象数字特征的各种既不相同又有联系的计划指标综合起来，构成完整的计划指标体系来加以制定、执行和检查，才能反映生产经营活动的整体及其内在联系，才能反映企业全面计划管理所要达到的全部目标。

计划内容全面化，是指计划不仅应该有各种计划指标，还应该表明要求干什么，确定由谁来干，规定什么时候干，怎样干，如何考核等。即还要指定贯彻执行者，规定时间进度要求，确定工作方法和措施。计划不进行控制，就不能起到指导生产经营活动的作用；如无计划，执行控制也就失去了依据。

信息资料系统化。企业制定计划需要有足够的外部与内部的信息，在贯彻执行计划时也要了解市场需求变化，内部各单位计划完成情况等信息，以便根据执行过程中出现的偏差进行控制。企业实行全面计划管理，就必须建立完整的信息系统，完整、准确、及时、科学地搜集、整理、检索、保存和传递有关信息。

2火力发电企业中全面计划管理的内容

火力发电企业是一个将能源进行二次转化的企业，即将煤炭转化为电力，而电力的不可储存性也导致了火力发电企业的生产和销售必须是同步的。作为预先筹划全局，获取效益最大化的全面计划管理方法就因此在火力发电企业中具有极其重要的地位。作为最基础的火力发电企业在当前的经济体制下，发电厂一经建成，其主要的目的就是年获取效益最大化。因此，火力发电企业中的全面计划管理，往往是指年度的全面计划管理。根据火力发电企业的生产销售特点，全面计划管理主要应包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、安、反、技措项目计划、技术监督项目计划、科学技术进步计划、人力资源计划、党群工作计划。如有扩建计划，还应包括基建投资计划。

其中生产经营计划是其核心，其他计划是生产经营计划的辅助或补充。

具体地来说：生产经营计划主要是从宏观上来把控火力发电企业全年整体生产经营走向，明确公司生产经营工作的奋斗目标。按照火力发电企业的特点，其内容应包括安全目标、主要生产经营目标（发电量、综合厂用电率、供电煤耗、入炉标煤单价、费用成本、利润、资产负债率、二氧化硫排放量、氮氧化物排放量）、主要生产经营目标完成措施计划等。

生产技术指标计划主要是从机组自身实际出发，在当前外部市场环境下，合理运用管理手段、节能降耗技术手段，采取最佳的运行方式，使机组自身技术参数达到最优值或设计值，保证机组自身消耗最小，使机组的经济性最优，是确保全年生产经营计划完成的重要组成部分。其内容应包括指标参数分解表（负荷率、机组效率：即汽机效率或热耗、锅炉效率、汽机真空、凝结水温度、给水温度、锅炉氧量、锅炉排烟温度、补水率、主汽温度、再热汽温度、再热减温水量、污染物排放绩效、油耗、水耗、生产厂用电率等反映机组经济性的参数。）、上述指标完成计划采取的措施和效果、负责人等。

检修维护项目计划是以提高机组可靠性，保持或修复机组功能和经济性为目的，充分发挥点检定修管理职能，为持续不断提高检修维护水平，综合提升公司设备管理能力而进行的指导性计划工作。是生产经营计划中收入、成本列支计划的基础之一。其内容应包括机组或设备可靠性分析、检修计划项目、维护项目计划、完成检修维护项目计划的组织措施、技术措施等。

安、反、技措项目计划主要是为保障设备和人身安全，提高现场设备、装置安全性、合理性、经济性而进行的投资计划。是生产经营计划的主要补充部分。其内容主要包括立项理由、预算费用、投资后的效果、计划实施时间等。

技术监督项目计划主要是为保障设备安全、经济状态，保持设备状态处于可控、在控而进行的定期工作计划。其主要内容包括化学、节能、金属、环保、热工、振动、绝缘、继保、电能质量、计量等。

科学技术进步项目计划主要是为解决生产经营实际中遇到的难度较大、技术要求高或火技术复杂的问题以及践行行业的新理论、新技术的应用而进行的科研或技术改进项目计划等。

人力资源计划主要是为了提高人员技术技能、管理水平，保持企业可持续发展而开展的工作计划等。

党群工作计划主要是为了保持职工队伍稳定、提高员工思想认识，构建和谐企业而制定的工作项目计划等。

3火力发电企业全面计划管理体系

全面计划管理是全员参与，全过程的工作行为。因此应首先建立全面计划管理组织机构，以规范全面计划的编制、落实和奖惩，使计划的制定更加科学，更加符合实际生产情况，能切实地覆盖和指导生产经营全过程。

全面计划管理体系应包括组织机构，计划编制、审批制度，计划落实、监督、反馈制度，计划调整制度，奖惩制度等。

（1）发电企业的全面计划管理组织机构一般是为更好地组织各生产经营职能部门协同参与全面计划管理，共同做好生产经营工作，实现利润最大化而设立的。全面计划管理机构，应形成以公司计划、生产、经营、教育、党群生活等各个职能部门为基础，以公司高层管理人员最终决策的组织机构。该机构的组成人员必须具备必要的检查、监督及考评职责和能力。同时具备全面掌握和了解生产经营各环节的职责和能力。

（2）计划编制、审批制度。全面计划管理的重要环节是全面计划的编制和审批。全面计划是企业全年工作的纲领性指导文件，是对企业应达或需努力达到的生产经营效益和社会效益的约束性文件。只有一份切合实际且又可以执行的计划才能满足企业效益最大化的要求。因此计划的编制对企业的全年工作至关重要。企业全面计划的编制应形成“两上、两下”的编制工作机制。即在年末的一个时段，全面计划管理组织机构全面计划编制要求，由各分管业务部门对全面计划中各自负责的部分进行计划需求的全面分析，预测未来一年的生产经营走势，初步编制业务计划目标，上报全面计划管理办公室，形成“一上”。全面计划管理办公司综合平衡各业务部门的业务计划目标，结合企业的生产经营发展战略，提出企业的各项主要生产经营计划目标，经决策层同意后，向企业各业务部门，形成“一下”。各业务部门依据主要生产经营计划目标编制业务指标的分解计划和完成措施，并上报全面计划管理办公室，形成“二上”。全面计划管理办公司汇总各业务计划，并撰写全面计划管理任务书，经决策层审批后，向企业，各业务部门按照审批后的全面计划管理任务书有计划地开展各项工作，形成“二下”。全面计划的编制、审批结束。

（3）计划落实、反馈、监督机制。全面计划印发后，重要的是执行，只有执行到位，才能将预计的效益和成果从纸面上、数据指标上化为实实际际的企业效益和社会效益。因此，企业应形成以业务部门为主要执行部门和反馈部门，以全面计划管理办公司为监督部门的机制。业务部门应根据全面计划管理目标和措施，将自己业务分管部分分解和细化到日常工作中，并定期将措施执行情况、执行效果、存在的问题反馈给全面计划管理办公室。全面计划管理办公室应定期或不定期的对主要生产经营目标和计划措施的执行情况抽查。对生产经营目标影响较大，且未完成或完成效果不佳的，应进行督察督办或限期整改。全面计划管理办公室应将全面计划管理的主要工作目标、经营目标的完成情况、存在问题定期向全面计划管理决策层，并向决策层提出计划调整建议。决策层则对反馈意见及时地分析，指导全面计划管理办公室和业务部门及时、适度地开展业务工作，并对目标计划进度、工作进度的适时调整，以及对任务的完成方式、方法及效果的确定。

（4）计划的调整。火力发电厂的生产经营是动态的、实时的，受外部市场环境即用电市场、原材料市场（燃煤市场）变化影响较大，同时也受设备和人员操作水平影响。此外，计划的准确性也受到各种客观或主观因素的影响。这都造成生产经营实际完成情况与计划经常会有偏离。为了使计划更具有指导性，调动全员参与的积极性，更好地保证企业效益最大化，应该对计划目标或指标进行部分调整。同时，为了保证计划的严肃性，突出计划的刚性执行，计划的调整应慎重，一定要有充分的理由，并应经过一定的程序，按照一定的调整原则来调整。

计划调整的时间一般应放在半年和三季度来进行，以利计划的有效执行和及时消除偏差。

计划调整的原则，对于生产经营目标来说，主要应考虑用电市场变化、燃料购进、资金使用、边际利润以及设备健康状况水平。对于检修维护费用以及其他项目计划来说，主要应考虑是否有利于设备健康、有利于控制成本、有利于职工教育、成长和生活等。

计划调整的程序，应遵循严格的论证——平衡——审批机制。任何个人、部门均可提出调整建议，并应经部门负责人审核后，方可提交全面计划管理办公室讨论。全面计划管理办公室综合考虑各种因素后，将平衡后的调整建议，提交决策层审批。决策层审批后，下发执行。

（5）奖惩机制。计划制定后，关键是执行是执行人是否积极执行，并千方百计地高标准的落实到位。奖惩机制的建立就是为了充分调动部门和员工执行计划的积极性，保障计划目标顺利实现。因此奖惩机制应覆盖全员，涵盖计划执行的全过程。

奖惩按照管理层次应划分为公司级奖惩和部门级奖惩。公司级奖惩应围绕公司效益的各项主要目标来设计，考评到部门。部门级奖惩一般由部门来制定，主要是部门为完成按照业务职能所承担的主要目标，而将各项目标细化为班组和个人承担的指标来设计，部门级奖惩应考评到班组和个人。

奖惩应坚持过程与效果并重、效益优先的原则，坚持同一项目计划不重复考评的原则，坚持灵活与刚性并重的原则。

4火力发电厂全面计划管理流程

全面计划管理流程是保障全面计划管理顺利实施、规范全面计划管理各环节行为的具体操作过程。按照全面计划管理体系，可分为全面计划管理目标计划编制流程、全面计划管理审批流程、全面计划目标调整流程、全面计划奖惩管理流程。

全面计划管理目标计划编制流程为：分析（市场分析、设备分析、人员分析）——确定销售目标—确定原材料消耗目标和采购目标、确定设备检修维护目标——确定生产技术指标、费用成本指标——制定各项计划措施————企业效益核算——企业管理目标考评原则确定——结束。

全面计划管理审批流程为：全面计划管理机构全面计划管理编制要求——各专业进行全面计划管理目标编制——全面计划管理机构汇总、提出企业全面管理目标计划——报经决策层——通过（目标符合公司发展战略）则结束，不通过（目标不符合公司发展战略）则根据决策层意见重新开始审批流程。

全面计划目标调整流程为：部门、个人、全面计划管理机构提出目标调整建议、理由——业务部门审核（不通过则反馈意见后结束）——报全面计划管理机构——综合平衡提出调整建议（不通过则反馈意见后结束）——提交决策层审批——结束。

全面计划奖惩管理流程为：部门定期提出计划完成情况——报全名计划管理机构——核实、综合考虑，提出奖惩建议——提交决策层审批——通过则结束，不通过则根据决策层意见调整建议后保决策层审批。

5全面计划管理体系在火力发电企业应用实例

在了解火力发电厂全面计划管理内容以及管理体系后，下面我们用一个实例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。

按照全面计划管理体系要求，首先应成立组织机构。在火力发电企业应成立以公司总经理为组长，业务副总经理为成员的全面计划管理领导组。领导组是全面计划管理体系中的战略和决策层，其主要职责是指明企业发展和生产经营的思路及策略，审批全面计划的各项目标及措施，对计划的全部或局部调整具有最终的批准权，检查、督促、指导各业务部门高标准地按计划完成各项具体工作，并对完成情况进行奖惩兑现，将企业各部门、各环节、各岗位整合在一起，形成合力，实现企业效益最大化的目的。领导组下设办公室，办公室主任为综合计划部门负责人，成员为各业务部门负责人以及主要管理岗位人员。办公室是全面计划管理体系中的具体操作和执行层，其主要职责是按照企业生产经营发展的思路，组织各业务部门进行全面计划的编制；具体检查、监督各业务部门计划的完成情况，使计划能落到实处，形成闭环；对计划目标提出调整建议，按照奖惩原则提出奖惩意见，并贯彻执行将领导组审批后的决议。

组织机构成立后，关键在于计划的编制、执行、监督和奖惩。

计划编制的开始首先是目标的确定，对于火力发电这个承担国计民生的基础性行业来说，社会效益与经济效益应该并重，很大程度上社会效益比重更大。因此安全、环保是首先应考虑的。而安全、环保国家和行业都有严格而明确的规定和指标，火力发电企业从其规定就可以。由于电价严格管控，而燃料市场化的外部环境，火力发电企业需考虑的是如何在当前外部环境与保障社会效益的前提下，获得经济效益最大化，因此火力发电企业经营目标的确定在全面计划管理中是至关重要的，而反映经营业绩的主要指标利润也需要在几次的计划平衡后，通过全面预算来最终确定。

对于企业来说，经营目标的确定应该是在对市场研判下，明确企业的产品销售量。对于火力发电企业来说，产品较为单一，主要产品是电能。电量的确定受国民经济发展制约，具体地讲受所在区域电网平均利用小时、季节负荷曲线等制约，同时受设备健康水平、出力能力、操作水平限制，也受到边际利润、资金需求、燃料供应等的制约。因此，火力发电企业销售目标的确定首先要建立在各种分析上，一般来说要进行市场环境分析、设备健康状况分析、人员技能分析等。

市场环境分析主要包括用电量需求分析和原材料需求分析。用电量需求分析，应依据上年全社会用电量、社会发展趋势、发电企业建设、本企业所处地域经济发展以及本企业在行业中的比重和地位、所处地域发电政策等方面预测分析。而原材料需求分析，也必须依据整体经济环境对原材料供需的影响、本地域原材料供需情况、原材料运输能力、以及本企业承受原材料价格的能力即边际利润以及资金筹措等进行分析。边际利润是单位产品销售价格超过变动成本的那部分利益，对于火力发电企业来说由于燃料成本在可变成本中占98%左右，因此单位边际利润可简化为电价价格超过燃料成本的部分。单位边际利润应超过设定的边际利润即边际利润应超过固定成本、资金筹措的机会成本。

设备健康状况分析，依据设备运行经济性、可靠性参数、设备历年来的检修维护情况、设备在线运行时间、设备缺陷情况等进行分析，主要预测设备当前和将来一段时期内运行的经济性和可靠性是否能满足发电需要或必须停运检修时间。

人员技能分析主要应分析人员技能水平，人员技术结构水平，人员思想精神状态，人员岗位调动动态等，主要得出现有人员是否能满足企业连续安全生产需要的结论。

以上分析之后，便可以初步确定发电量目标值，同时也可初步确定设备消耗性指标，如供电煤耗、厂用电率、燃料消耗量、燃料成本、脱硫、脱销物料消耗量等。同时也可以初步确定设备定期检修维护工期以及检修等级等。

上述发电量目标、消耗指标以及检修维护指标初步确定后，便可由各业务部门针对具体的运营消耗指标、检修维护项目计划、安、反、机措项目计划、技术监督项目计划、科学技术进步、人力资源计划、党群工作计划等进行编制，并对完成该项指标计划和项目计划需采取的详细措施、预估费用、预计工期、责任人等进行筹划编制。

各项计划初步编制完成后，便可由全面计划管理办公室汇总并编制企业的全面计划，包括主要生产经营计划、计划调整原则和程序、奖惩原则与程序等。初稿后经预算管理部门进行全面预算后，便可形成公司的全面计划管理任务书，报经企业全面计划领导组进行审批。审批通过后即可印发。全公司各部门、各岗位均应严格按照计划完成各自承担的指标和工作任务。各业务部门应定期将指标和工作任务完成情况、存在问题书面汇报给全面计划管理办公室，全面计划管理办公室应定期或不定期检查各项目标完成进度、及任务完成情况，并将以上情况以及当前阶段存在问题、及解决方案、奖惩兑现情况汇报给全面计划管理领导组审批。需注意的是在此期间该计划编制、执行是多个专业协调并需经多个往复沟通完成的，因此需要全面计划管理办公司总体组织和协调。下面是计划编制和执行管理流程图：

机电工程进度计划篇3

【关键词】电力工程项目;工期管理;质量管理;管理措施

一、干扰电力工程项目质量的因素

影响电力工程质量的因素表现在以下五个方面：

(1)质量中人的因素是不言而喻的。组织中的管理者和操作者是质量活动的主体，在质量的产生过程中起着决定性的作用。在一种竞争的经济中，一方面管理人员的素质和工作状况决定着企业的成败，甚至决定着企业的生存。另一方面，施工操，作人员和调试人员的作用也是不可忽视的，电力工程对技术工人的要求较高，操作者的素质决定了工程项目的质量状况。

(2)机械设备对工程质量有重要影响。机械设备其产品质量优劣程度、施工设备、仪器的类型是否符合电力工程施工特点，性能是否先进稳定，操作是否方便安全等，都将会影响电力工程的质量。

(3)对于电力工程，材料种类多，用量大，一种材料出现问题，就会对整个电力工程产生重大的影响。大家能想象得到用不合格的变压器、高压开关、电缆能保证设备以后安全运行吗?因此，对工程材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。

(4)施工单位在制定施工方案时。必须结合工程实际，从技术、组织、管理、工艺、操作、经济等方面进行全面分析，综合考虑，力求做到技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便、有利于提高质量、加快进度、降低成本。施工组织设计的编制、施工顺序的开展和操作要求、施工方案的制定、工艺的设计等，都必须以确保工程质量为目的。严加控制。

(5)环境因素对于工程质量的影响，具有复杂多变的特点，如气象条件变化万千，温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程质量。因此，应根据电力工程特点和具体的施工条件，与施工方案和技术措施紧密结合，对影响质量的环境因素，采取切实有效的措施严加控制。

二、电力工程项目的工期管理

1、影响工期的因素分析。一般来说,电力工程分为以下几个阶段:项目的发起和可行性研究阶段、规划和设计阶段、制造与施工阶段、移交与投产阶段。在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标,要找影响电力工程项目工期的原因,首先必须对项目各阶段所包含的任务进行分解,明确任务的性质以及任务间的相互关系,分析阻碍任务顺利完成的原因,找出制约任务进度的瓶径,从而发现影响电力工程项目工期的因素。总的来说呢,影响电力工程项目进度的因素是非常多的,这种其中包括人为因素、材料设备因素、技术资金因素、自然因素、社会环境因素等等,每一项因素都是非常重要,不可或缺的。

2、进度计划的制定。电力工程项目的进度计划书是一种综合的施工进度计划,需要把参与各部门进行系统的统筹安排的安排和部署。按照与项目相关工作的依赖关系以及工期的估算,考虑和解决局部与整体、当前与长远、以及各个局部之间的关系,利用科学的方法统筹地制定合理的进度、资源分配、财务资金需求和时间管理计划,确保电力工程项目从施工设计到投产试运行全过程的各项工作能按照计划安排的日程顺利完成。毋庸置疑,不但是电力工程项目,其他的工程项目也是一样,都需要一部科学合理、能够协调统一安排各参与部门的互相配合的进度计划书。进度计划书的作用应该贯穿项目始终,涵盖资金管理、时间进度安排等等全面内容。在制定计划的过程中,要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面系统地了解,明确所需的资源情况和具体的条件限制对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决,并标示出关键的工作。

3、工期的控制。只有完整的计划而缺乏实际的执行能力,电力工程项目的按期完成是没有保障的。要想保证工程顺利按期完成,首先需要严格地按照进度计划的执行,其次需要采用科学合理的方法,尤其是信息化和网络化的现代化手段进行管理和计划控制。如使用网络技术和计算机管理系统控制工程进度,或设置一定的时间段定期对项目进展进行监控,除此之外还要事先计划好当与工程进度相关的要素发生改变时的应对措施,以防延误工期。

三、电力工程项目的质量管理

1、质量分析。电力工程呈现出技术密集的特点:从设备方面看,电力工程项目涉及了从汽轮机、锅炉、发电机到相关的辅助设备,从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备;从技术专业看,电力工程项目包含了从机械、电气、仪表、控制、计算机等多学科的技术。对于如此复杂的技术设备对象,需要项目的管理人员和技术人员事先要对这些对象进行归类和梳理。

2、质量保证与控制。电力工程项目的质量保证是确保电力工程可以高质量顺利完成的基础。而质量控制则是确保电力工程可以高质量顺利完成技术措施和方案,是项目完成的的关键所在,具体包括以下几种:时刻监测工程实施的进度和质量,当矛盾和问题产生时,协同技术施工人员科学合理的分析和探讨问题的根源所在,并制订可行性方案来解决问题。

四、提高电力工程施工质量的管理措施

1、加强领导,落实责任制。必须建立健全适应市场需求且能发挥企业优势的质量管理体系和各项管理制度。全面落实责任制,明确单位领导、项目负责人、工程技术人员和具体工作人员责任,层层落实责任制,并加强监督和检查。按照电力规范和技术要求,出现质量问题,不管当事人发生什么变化,都要追究责任,即工程质量终身制,使工程人员真正负起责来。

机电工程进度计划篇4

关键词：建筑；机电设备；安装

中图分类号：TU85文献标识码： A 文章编号：

一、前言

机电设备安装是建筑施工的重要组成环节，它包括了工业、民用、公共服务业中的各类设备，电气、消防、通信及自动化控制系统的安装，涉及机械、电力电气、建筑等众多学科领域。随着城市建设的快速发展，建筑机电设备的安装作为建筑项目实施过程中不可或缺的一部分，人们开始重视建筑物相应的一些机电设备等附属物的质量和使用功能。尤其是一些高档建筑物，对机电设备安装的要求也会愈来愈高。

二、民用建筑机电设备安装工程管理措施

1、机电设备安装人员与材料的质量控制

施工单位在了解和掌握该项目的特点的基础上，要对质量管理体系进行适当调整，把质量目标要求层层分解，细化制定简明扼要的项目质量计划，按质量计划和实施步骤层层落实，一直落实到各部门甚至是个人，让每个人都知道自己的职责、权限以及保证质量的措施；项目各个经理、专业负责人、各部室、各专业人员各自均应完成自己应负的质量责任，项目质量才能有保证。项目经理要带头抓好质量工作，做好质量的监督检查。

2、管线的设计与布控

民用建筑机电设备管线平面定位应遵循: 先大后小、先繁后简，先重点部位、后次要部位，先主干后分支，先风管后水管、再电气配管，先无压后有压。各类管槽走向统一规定，构件统一制作，统一标准; 同类管线集中布置，按照规范合理布置支架，充分利用组合支架，加大空间利用率。同时，还要考虑管线的种类、外形尺寸、保温厚度、支架尺寸、规范对相应管线的间距要求、施工操作空间、预留管线位置、检修通道等诸多因素。技术要求主要考虑施工规范要求、施工便利、施工维修空间等; 经济分析则是经济量化的比较，就是“翻弯造价低的管线让翻弯造价高的管线”。以管线布置基本构架为基础进行综合平衡，通过基本构架力求避开大量管线层交叉，尽可能减少协调和管理难度在公共区域管线布置困难位置 可以利用结构梁高空间，进行穿梁布置。

3、机电设备安装工程进度控制

建筑机电设备安装工程施工的进度管理能反映整个施工队伍组织水平的高低、反应能力的快慢、施工设备的利用率等各个方面。建筑机电设备安装工程的施工进度管理需要将施工总计划中的各个小部分目标和控制点按施工工程分解到每一项、每一天的工程目标中，并严格按照计划编制详细的日计划、周计划、旬计划、月计划。工程管理者必须不定时检查施工进度，督促施工者按照计划完成相应工作，保证机电设备安装工程按期竣工。在工程实践中，科学合理地对进度控制总目标进行分解,有利于工程施工管理和进度目标控制,实现进度控制的预期目标。为此,建立以项目经理为责任主体,包括生产副经理、专业工长、分包负责人和作业班组长参加的工程进度控制体系非常重要。为实现进度控制的目标,工程管理部应着重从以下几方面开展工作。首先,对进度控制总目标按单位工程、专业工程、施工阶段和按年、季、月进行分解,分解成可以控制的各个分目标。其次,根据施工合同、进度控制目标、工期定额和有关技术经济资料、施工组织设计和主要工程施工方案等编制施工总进度计划,再根据施工总进度计划、项目管理承包合同、施工方案、材料设备进场时间、劳动力和机具设备组织供应条件、劳动效率和施工环境条件等,编制单位工程施工进度计划。再次,进度计划的实施主要是通过年计划、月计划和周计划逐级落实,通过任务书的形式下达到班组,由班组长负责组织实施

4、机电设备安装工程安全管理

项目安全控制的目的是消除或控制施工现场内发生安全事故的条件和因素,避免或减少人员伤亡和财产损失。首先,组织机构建设。项目部建立了“横向到边,纵向到底”的全方位、全过程、全员参与的安全生产责任制。认真贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针，明确建筑施工安全生产责任人、技术负责人等有关管理人员及各职能部门安全生产的责任，保障生产者在施工作业中的安全和健康。其次,安全管理策划。项目部组织相关技术人员编制了机电设备安装工程安全施工组织总设计,编制了专项工程或分部工程安全施工组织设计,还对较重要的冷冻机房、水泵房、冷却塔室、发电机房和高低压配电室等编制了单项工程安全技术方案和措施,从制度、人员、材料、设备、技术、资金和施工环境条件等各方面作出策划和安排,确保了安全施工的顺利开展。再次，安全技术措施的落实措施：（1）工程开工前，总工程师或技术负责人要将工程概况、施工方法和安全技术措施，向参加施工的工地负责人、工长和职工进行安全技术交底。（2）安全技术措施中的各种安全设施、防护设置应列入任务单，落实责任到班组或个人，并实行验收制度。（3）安全技术措施的交底是重要的，但是安全技术措施的检查落实就更重要。（4）对安全技术措施的执行情况，除认真监察检查外，还应建立必要的与经济挂钩的奖罚制度。

5、加强质量检查与验收

机电设备安装工程的质量和建筑的使用效益，经济效益以及安全保障密切相关。建立合理的质量保证体系和做好施工前的质量监督工作尤为重要。承建企业要以国家关于建筑质量的检验标准为基础，结合自身对质量检验的要求，制定出可落实的质量保证方针，并在施工建设中以此为标准。施工前召集相关领域专业人员，对设计图纸进行仔细分析，结合施工现场，努力发现不合理的地方，及时地加以修正和改进。人是保证施工质量的核心因素，在施工人员中树立质量第一的观念。机电设备安装完成后，必须由工程质量负责人进行质量检查。质量检查的任务是检验机电设备的工作性能是否满足要求，如中央空调的制冷系数等性能指标需通过专用仪器进行检验只有质量检查达到指标后，才能将安装项目交付验收。验收单位或工程师对验收报告和工程实体质量等情况进行详细的检验，对存在的问题应责令施工单位改正机电安装项目只有经过多重检验，才能保证机电设备的安装质量。机电产品安装完成后，要因地制宜制定切实可行的成品保护措施，组织专门的成品保护队伍加强巡视，以保证已安装完的机电产品完好如初地移交给业主。

三、结语

总会，在机电设备安装过程中，必须有一个健全完善的质量管理体系，从工程实体形成阶段、施工层次和影响的施工流程、施工工艺、施工方法、人员素质、机具设备、施工环境、材料进场和使用等方面，对质量控制进行全面策划和控制。

参考文献:［

机电工程进度计划篇5

1 管理现状及存在问题

随着经济社会的不断发展，电网企业所承担的社会责任愈发重大，当前电网规模不断扩大、智能化程度逐渐增强的同时，也面临着建设任务繁重、设备老化、负荷增长过快、外力破坏、自然气候恶劣等问题，这些都对电网安全可靠运行造成威胁。电网检修计划专业要通过安排合理的停、送电检修计划完成基建项目建设、设备检修处缺、用户报装送电等，达到改善电网结构、提高设备运行健康水平、满足用户可靠用电的目的。

目前检修计划管理更多地依赖人为经验，与相关部门沟通协调不足，没有标准的核心流程，无法满足企业及电网的发展要求，且存在如下三方面管理短板：（1）缺少核心流程固化，出现管理空白。由于检修计划涉及专业多、周期长、节点多，在任何一个环节出现问题都将影响电网检修工作的实施。如果多个部门及专业间业务流程不能很好地对接，管理制度及标准不统一、多头管理、界面不清，就容易出现管理空白点；（2）存在信息壁垒，横向协同不足。信息系统进行数据维护局限在本专业，信息无法实时获取、有效共享，容易出现重复停电。此外，检修申请需要经过可靠性、重要用户、保电任务、设备情况等多专业信息的校验，信息壁垒拉长了审核时间；（3）基础管理松动，风险管控能力不强。在检修计划管理过程中，存在一些较为普遍的基础管理问题，相关资料的及时性、准确性有待提高。部分业扩、基建工作因为“时间”和“现场”两大因素的不确定性，对安全生产埋下隐患，不利于风险管控。如何合理安排综合停电检修计划、融入风控措施、降低电网运行风险，如何在保证计划刚性执行的同时，把握检修节奏，确保相关重点工程按期实施，是检修计划管控及风险防控面临的形势和主要解决的问题。

2 建立协同机制，改善管控措施

针对以往电网输变电设备检修计划工作中的问题，我们通过建立协同机制，梳理优化了检修计划管理核心业务流程，以信息化手段固化流程标准，将人员岗位与流程环节一一对应，选定并监控关键环节，识别对应绩效指标，在实现跨专业的横向协同的同时，推动检修计划专业的纵向贯通。

2、1 流程之间无缝衔接，建立流程管理新模式

通过端到端流程梳理，将检修计划管理全流程与相关业务流程进行衔接，完成与设备大修管理流程、设备缺陷管理业务流程、业扩全过程管理流程、基建工程综合管理流程以及供电可靠性管理流程等其他专业核心业务流程的无缝连接，消除专业管理的交叉点和空白点。

2、2 流程对接信息系统，依托“大数据”打造“多维度”检修计划任务池

在检修计划制定阶段，应用“大数据”工具集成各专业系统建立了多维度“检修计划任务池”，通过实时读取各专业系统信息，第一时间将各类需求纳入池内实时滚动，为调度部门及时了解检修需求，捏合同类申请、优化检修计划安排提供信息支撑。另外，“多维度”体现在各专业间的信息横向协同共享。每一项检修申请都要经过N-1、能否带电、陪停、保电任务、重要用户、重复停电、可靠性等信息校验，即在计划编制阶段通过对跨专业、多维度条件的校核，提前进行电网安全风险评估。

2、3 采取“全、强、重、严”策略，实现风险全面管控

提出“全过程、强管控、重评估、严把关”的管理策略，明确专业管理要求，推行重大工程停送电标准化管理，实现各专业全过程跟踪；有效强化电网运行各环节风险管控，建立“月分析、周预警、日校核”风险管控机制，预警通知，督促风险防控的落实；重点流程引入过程评估；严把资料审核，确保基础资料的及时准确。

2、4 “两纵两横”，加强协同

应用协同机制，纵向加强与主网停电计划安排上的沟通、配合，加强电网运行方式管理，深化细化两级电网安全稳定分析，合理安排运行方式，做严做细检修期间电网运行风险评估。通过风险评估，优化停电计划安排，调整运行方式，制定专项事故预案。横向加强与兄弟单位调控系统的协调工作，超前准备、有效结合，避免重复停电，构建更全面的风险防控体系，提高电网供电可靠性。

3 具体案例分析

为配合某220kV变电站电源线施工，对施工路径上的现有4条110kV线路进行切改迁移及架空入地改造，归属基建工程。工程施工共涉及4座220kV公用变电站、5座110kV公用变电站、3座110kV用户变电站、4条110kV线路；需要4个单位、6个部门、11个专业进行全过程配合完成。

在获取施工信息的第一时间，建设部门即将4条110kV线路检修需求录入本专业系统，“检修计划任务池”同时监测到其他部门有相同设备检修需求，在年度检修计划制定过程中，我们捏合了相关变电站避雷器预试、设备例行试验等工作。在季度停电计划任务池中，营销部提出了相关业扩工程检修需求及用户站内部检修停电需求，涉及线路与该切改工程一致。通过梳理以上信息，为我们在月度检修计划编制过程中提供参考依据，实现了综合线路、变电站、用户站等多方面的停电需求，避免重复停电。

在停电施工方案审核环节，建设部门组织调度、运检、营销、安监等专业对《线路切改停电施工方案》进行审核，各专业部室根据专业管理职责、制度和标准，通过方案审查、安全分析、承载力分析、停送电时序、电网运行方式调整、风险管控等方面的审查，最终形成准确可行的停电施工方案，经调控中心批准停电计划后，正式执行。整个过程实现了多管理体系协同运转，打通了专业、部门壁垒，保证了流程的有效流转。

以电网倒闸操作流程为例，通过检修计划专业流程与上线运行的“两票”系统、风险预警系统进行对接，调控中心日检修计划“两票”编制人员，按照新设备投入申请，检修申请票，方式单、批准书、保护定值等资料，准确编写变电站倒闸操作票。同时《电网风险预警通知书》，由运检部、营销部、安质部、办公室进行会签，并反馈落实措施。所有工作节点达到了上线系统对专业流程的全过程管控，流程对专业工作的指导和助力更显增益。

4 管控成效分析

基于全流程的检修计划过程管控及风险防控全方位提升，从针对日趋复杂的外界环境和提高内部管理水平的角度，统筹考虑，创新探索出的全周期、全覆盖、全集成的停电计划管理理念。深化应用协同机制，建立多专业间的流程无缝对接，依据不同岗位职责，将专业管理制度，标准深度融合，通过前期方案审查、方式安排、安全校核、预案编制，提前组织各部门细致审查施工方案，对施工准备、施工要求、关键节点、停电范围、停电时序、方式安排、负荷转移、事故预案、供电可靠等方面全面进行审查，形成成熟方案落实执行，大大提升了专业管理效能，确保了电网的安全稳定运行，逐渐形成节奏有控、安排有序、工作有效的安全生产新秩序。

机电工程进度计划篇6

关键词：机电设备安装 工程施工 项目管理

当前，我国的建筑安装市场正处在不断规范和调整过程中，目前的情况是多种体制和多种机制并存，国有建筑施工企业正在改革、改制。对于机电设备安装相关的施工企业来说，形成较好的，适应市场的机电安装施工项目管理模式可以减少项目管理的成本，提高企业的经济效益，但在实际运行中也碰到了不少问题。本文主要就机电设备安装工程施工项目管理相关问题进行探讨分析。

一、机电安装工程项目管理的内涵

（一）进度控制管理

施工进度计划编制是否到位直接影响工程进度，在全面了解和掌握安装工程施工项目的情况下，要依据现场土建施工进度和合同设备到货期限科学合理地制定施工计划。如在编制施工程序网络图时，必须统盘考虑设备各安装阶段的工作，包括基础复验、机座安装、各专业设备安装要求精度、单机调试、系统联动负责试车、初步验收、性能测试等。工程项目正式开始后，项目部就必须监控项目的进程，以确保每项活动按进度计划进行，因此必须掌握实际进度，并将它与进度计划进行比较。在项目进行期间，一旦认定项目落后于进度计划，就必须采取纠正措施以维护进度的正常进行。如果项目远远落后于进度计划，可能会很难保持原进度。进度计划实施的主要工作包括：跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施；在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、记录每日完成数量，施工现场发生的情况，干扰因素的排除情况；执行施工合同中对进度，开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺；跟踪形象进度对工程的总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表；落实控制进度措施具体到执行人、目标、任务、检查方法等考核办法；处理进度索赔；如工程进行分包，项目经理部将分包工程计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包单位解决项目进度控制中的相关问题；解决进度拖延的措施；经常检查施工进度计划，可采取日检查或定期检查的方式进行；施工进度计划在实施中发现偏差应及时调整，调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度汁划。

（二）质量控制

机电设备安装工程施工阶段，是业主和工程设计的意图最终实现并形成工程实体的阶段，也是最终形成工程质量和项目实现使用价值的重要阶段，是机电安装工程项目控制的重点。机电设备安装工程项目质量控制程序：(1)合同签订后，工程管理部和项目部以工程合同中的质量承诺或项目责任书为依据，确定项目质量目标；(2)开工前，项目部编制项目质量计划或质量控制措施；(3)实施项目质量计划或质量控制措施；(4)施工准备阶段质量控制；(5)施工阶段质量控制；(6)项目验收阶段质量控制。

（三）安全控制

机电安装工程项目的施工现场往往是多工种的立体交叉作业，劳动条件差，一般安全隐患多，保护施工作业人员生命安全和设备、物资、机械不受损坏，不仅是管理的首要职责，也是调动职工积极性的必要条件。没有可靠的安全保证，也就没有施工生产的高效率、高效益。因此，施工企业应加强对施工项目部的安全管理，不断提高施工生产管理水平，促进劳动生产率的提高和工程成本的降低，杜绝各种事故的发生；保证各项经济技术指标的实现。机电安装工程项目安全控制程序：(1)项目部按项目管理责任书要求确定项目施工安全目标；(2)项目部编制项目安全保证计划；(3)项目安全计划实施；(4)项目安全保证计划验证；(5)项目安全保证计划完善与改进。项目安全保证计划制定和实施主要包括以下几个方面：（1）项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源(如：人员、工具、机械设备、安全帽、安全带及合格电源箱等)，确保施工安全，保证目标实现。专业性较强的施工项目，制定专项安全施工设计或进行专项安全技术交底。(2)项目保证计划由安全员或项目工程师在项目开工前编制，经项目经理审核，公司工程管理部批准实施。(3)项目安全保证计划内容：工程概况，控制目标，组织结构；职责权限；资源配置；安全规定技术措施；检查评价及奖惩办法。(4)项目部应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。(5)项目部应积极开展安全教育、培训内容。

二、结束语

项目管理既是目标管理，也是协调单位与单位之间，部门与部门之间，人与人之间关系协调的过程。因此，制定清晰明确的项目管理目标，建立高效低耗的项目管理机构，设置必须的项目管理责任岗位，落实每个责任岗位的职责和目标，理顺单位一心与单位之间，部门与部门之间，人与人之间的关系，选聘胜任称职的岗位管理人员，对于项目管理来讲就已经成功了80％以上。尤其是大型机电安装项目管理，协调单位多，人员多，最忌讳出现多头管理和无人管理的现象。项目管理人员的能力和水平高低，也是项目成败的关键。项目管理人员要加强业务理论基础和专业技术的学习提高业务水平和专业技能，锻炼提高项目管理人员的实战能力，掌握相关的法律法规知识。企业要鼓励通过自学成才的专业技术和管理人员。

参考文献：

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[3]徐黔、对机电设备安装工程项目管理的探讨[J]、中国科技纵横、2010;4(5):105-107、

机电工程进度计划篇7

核电项目调试进度计划包括了从系统移交调试到机组投入商业运行期间的所有调试活动。调试处于机组建设最后环节，考虑接口及遗留问题多等因素的影响，调试进度与计划的管理存在了挑战性。本文对核电调试进度与计划管理的体系及影响因素进行分析，提出了措施与建议，为核电调试计划管理提供参考。

1概述

核电机组调试进度计划管理是运用动态控制的基本方法，围绕调试进度计划所进行的一系列管理活动的总称，包括调试计划的编制、、跟踪、评估、反馈、调整以及计划管理体系的建设与维护，是核电站调试重要管理项目之一。

2进度计划体系

（1）一级进度计划：工程总体进度计划，跨度从核岛浇筑第一罐混凝土至机组完成全部启动试验投入商运，内容包括设计、采购、土建、安装、调试启动等阶段重大一级里程碑和关键活动;（2）调试二级进度计划：以项目调试关键路径为基础，以核岛系统和总体试验为主线，严格控制冷试、热试、首次装料、并网和商业运行等关键里程碑点。是核电项目调试进度控制工作的基准进度;（3）调试三级进度计划：以调试二级进度计划为依据，考虑各系统间的调试逻辑关系和前提条件，并以各系统调试程序执行为基本要素编制，包括重要的运行和施工等外部支持活动;（4）调试四级进度计划：以调试三级进度计划为依据，由试验负责人编写，包含调试准备、试验步骤和系统移交等调试过程中的重要活动;（5）联调一体化计划：针对机组总体启动试验而编制，以现场调试工作为主线，全面指导调试区域内各项活动;（6）调试周计划：安排一周的现场调试工作内容的进度计划。每周召开周计划协调会，主要讨论上周进展情况、下周的主要工作安排，重点对调试各专业之间的系统配合和制约调试进度的问题进行协调;（7）调试三天滚动计划：安排三天内联调试验区域的所有活动。进调试验阶段后，通过日计划会，协调总体试验区域内的所有试验活动和工作。

3运作机制

核电机组调试进度计划运作机制由调试计划队伍，相关会议和协调机制组成。调试计划队伍是从事调试进度控制与计划协调相关工作的专门性、矩阵式组织。它以机组为单位，由调试计划工程师、接口工程师和各专业计划工程师共同组成。会议机制主要有调试周计划会，日计划会，计划讨论会，专项协调会。与调试进度控制密切相关的协调机制主要有：调试启动工作组会、现场调试委员会及调试专家组会议。

4影响因素

调试作为核电站建设的最后一环，工期紧、任务重，且协调工作量巨大，进度控制工作面临巨大的压力与挑战。影响因素分析主要有以下四点：（1）上游问题遗留。核电建设周期较长，上游设计、采购、土建、安装环节随着工程进度的推进，自身遗留问题累加，堆积在最终调试环节。协调处理难度较大；（2）系统移交滞后。部分设备未按期到货或安装进度偏差等造成的进度延误，导致系统无法如期移交调试，系统调试计划逻辑将被打破，甚至影响主线计划整体工期滞后；（3）国产化率提高。当前国内核电设备已经基本摆脱了国外进口的窘境，但国产设备的技术及设备可靠性均有待长期的考验。根据经验分析，国产化率的提高从一定程度上造成了调试进度的延误；（4）人力配置偏差。当前国内核电“多项目，多机组，多技术路线”全面开工的局势下，调试人员数量有限，动态调整的人力资源配置能否满足现场实际需求，也会影响进度控制的合理性。

5措施与建议

（1）建立闭环动态循环控制。从编制调试进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与调试计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，以此形成一个封闭的动态循环系统。（2）确定迅速准确跟踪机制。以调试计划为龙头，重视接口管理，建立反应迅速而且能准确跟踪工程调试进度的管理机构和信息反馈保障系统，以便确定多方沟通渠道，掌握实时信息，实现信息共享，确定关键路径。随后采取有效措施，提供足够资源，保证关键里程碑和总进度目标按期实现。（3）优化进度计划技术管理。首先，计划人员要熟悉调试各类各阶段主线逻辑，从系统移交计划，专项计划，主线计划等，在实际过程偏差中，把握重点，重拳出击，为调试的进展披荆斩棘，铺路搭桥。编制进度计划要科学合理可行，适当留有余地，各专业要维护调试进度计划的严肃性，不可因进度计划裕度，而主观忽略实际工作的过程控制。要事先分析完成计划的问题和风险，采取必要措施，确保各项计划按期完成。其次，调试要有前瞻性，主动深入上游安装阶段跟踪检查，有利于达到安装向调试的移交，调试向安装探底的双赢效果。同时由于调试人员能提前熟悉现场情况，有利于调试活动本身的进展，缩短调试工期。此外，关于调试人力的保障，计划管理要提前根据项目建设进度整体安排，筹划人力资源配置需求，提前或靠前布置人力资源配置，未雨绸缪，防止在实际调试活动中人力缺口过大，造成非技术原因的调试进度滞后现象。

6结语

机电工程进度计划篇8

论文关键词：供电企业；综合计划管理；思考

国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。

　　一、综合计划管理现状

随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。

二、综合计划管理实施效果

1、突出了计划管理的刚性作用

综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。

2、提高了计划管理的过程管控作用

综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。

　3、确保了年度工作目标全面完成

　综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。

三、综合计划管理存在的问题

1、综合计划与专项计划的衔接程度有待细化

　供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。

　　2、综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立

　　供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。

3、综合计划的预控管理和监督工作有待加强

供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。 　　4、综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快

　　SG186信息系统（ERP、PMS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。

四、深化供电企业综合计划管理的相关建议

1、加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作

　　供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。

2、建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制

　目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。

3、加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制

供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。

4、加快信息系统资源共享，提升数据信息质量

　　实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后，可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象，提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后，一方面可以对数据进行集中管理，形成企业管理的中央数据库，并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限，分权限进行共享；另一方面，可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值，对数据进行全面统计和科学分析，为领导决策提供辅助支持。