优秀员工管理制度(精选8篇)
优秀员工管理制度篇1
第一条为了加强工商所法制建设，依法规范工商所监管执法工作，根据国务院《全面推进依法行政实施纲要》、《工商行政管理所条例》和《山东省基层工商行政管理所法制工作暂行规定》，制定本办法。
第二条本办法适用于对县工商行政管理局、分局（含市局直属分局，下同）设立的工商所的法制工作考核。
第三条对工商所法制工作的考核应当遵循公正、公平、实事求是和综合考核的原则。版权所有
第四条对工商所法制工作考核下列内容：
（一）落实法制工作和依法行政所长负责制情况；
（二）工商所法制员的配备情况；
（三）工商所法制工作制度建立情况；
（四）落实行政执法责任制，对执法人员进行执法评议考核，实施执法过错责任追究情况；
（五）对行政许可、收费、处罚、监督管理等各种行政行为依法进行监督情况；
（六）对本单位行政处罚案件进行核审（初审）、组织听证情况；
（七）参与办理行政复议、诉讼及赔偿案件情况；
（八）组织法制教育培训和普法宣传情况；
（九）其他应当考核的法制工作。
第五条各县、分局法制机构对工商所法制工作应每半年考核一次，并纳入整个工商行政管理工作考核范围。
第六条县、分局对工商所法制工作的考核分先进、合格、不合格三个等级。对考核结果应以适当方式在本系统公布。
第七条实行“法制工作一票否决”制度。对考核不合格的工商所，不得对该所及所内人员树优、评先。
第八条结合对工商所法制工作的考核，开展优秀法制员评选活动。对工商所优秀法制员的评选，由县、分局负责，具体由法制机构牵头组织实施。优秀法制员每年评选一次。
优秀法制员必须符合下列条件：
（一）政治素质强，能够认真学习马列主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，坚决贯彻党的路线、方针、政策，自觉与党中央保持一致；
（二）业务素质高，具有较高的业务理论水平和实际开展法制工作的能力；
（三）热爱法制工作，忠实履行职责，勇于开拓创新，工作成绩突出；
（四）在法制工作中未出现重大失误或者被一票否决的情况；
（五）廉洁自律，没有违犯党纪、政纪现象；
（六）在所内任法制员满一年；
（七）所在工商所法制工作在年度考核中被评为先进。
第九条县、分局可结合实际，制定工商所法制工作考核和优秀法制员评选的具体标准和考核、评选方法，并报市局法制机构备案。
第十条经县、分局考核被评为先进的单位和评选出的优秀法制员，由县、分局予以表彰，并给予精神和物质奖励。具体奖励办法和标准由各县、分局制定。
第十一条市局每年开展一次全系统工商所法制工作先进单位和优秀法制员评选活动，并予以表彰奖励。
第十二条本办法由市局法制机构负责解释。
第一条为了加强工商所法制建设，依法规范工商所监管执法工作，根据国务院《全面推进依法行政实施纲要》、《工商行政管理所条例》和《山东省基层工商行政管理所法制工作暂行规定》，制定本办法。
第二条本办法适用于对县工商行政管理局、分局（含市局直属分局，下同）设立的工商所的法制工作考核。
第三条对工商所法制工作的考核应当遵循公正、公平、实事求是和综合考核的原则。
第四条对工商所法制工作考核下列内容：
（一）落实法制工作和依法行政所长负责制情况；
（（）二）工商所法制员的配备情况；
（三）工商所法制工作制度建立情况；
（四）落实行政执法责任制，对执法人员进行执法评议考核，实施执法过错责任追究情况；
（五）对行政许可、收费、处罚、监督管理等各种行政行为依法进行监督情况；
（六）对本单位行政处罚案件进行核审（初审）、组织听证情况；
（七）参与办理行政复议、诉讼及赔偿案件情况；
（八）组织法制教育培训和普法宣传情况；
（九）其他应当考核的法制工作。
第五条各县、分局法制机构对工商所法制工作应每半年考核一次，并纳入整个工商行政管理工作考核范围。
第六条县、分局对工商所法制工作的考核分先进、合格、不合格三个等级。对考核结果应以适当方式在本系统公布。
第七条实行“法制工作一票否决”制度。对考核不合格的工商所，不得对该所及所内人员树优、评先。
第八条结合对工商所法制工作的考核，开展优秀法制员评选活动。对工商所优秀法制员的评选，由县、分局负责，具体由法制机构牵头组织实施。优秀法制员每年评选一次。
优秀法制员必须符合下列条件：
（一）政治素质强，能够认真学习马列主义、思想、邓小平理论版权所有和“三个代表”重要思想，坚决贯彻党的路线、方针、政策，自觉与党中央保持一致；
（二）业务素质高，具有较高的业务理论水平和实际开展法制工作的能力；
（三）热爱法制工作，忠实履行职责，勇于开拓创新，工作成绩突出；
（四）在法制工作中未出现重大失误或者被一票否决的情况；
（五）廉洁自律，没有违犯党纪、政纪现象；
（六）在所内任法制员满一年；
（七）所在工商所法制工作在年度考核中被评为先进。
第九条县、分局可结合实际，制定工商所法制工作考核和优秀法制员评选的具体标准和考核、评选方法，并报市局法制机构备案。
第十条经县、分局考核被评为先进的单位和评选出的优秀法制员，由县、分局予以表彰，并给予精神和物质奖励。具体奖励办法和标准由各县、分局制定。
优秀员工管理制度篇2
【关键词】人力资源 柔性管理 企业发展
现今企业的核心竞争是企业人力资源的竞争，优秀的企业员工是企业核心竞争力所在。在这个发展的社会中，企业中的优秀人才是维持企业更好更快发展的主要动力。所以企业中的中高层管理人员应当着重考虑如何才能留住企业中的优秀人才，让优秀人才为企业的发展奉献自己的力量。人力资源柔性管理是现今企业管理的一个新的发展趋势，柔性管理既是一种管理体系，也是一项智慧哲学。柔性管理强调以人为中心，注重个人的个性、情感、能力等诸多因素。柔性管理避免了传统管理中的强制性因素，更注重人与人之间的平等、尊重。柔性管理更能激发员工的主动性及其内在潜力，更有助于企业的长期稳定发展。
一、企业传统人力资源管理中存在的问题
（一）企业中优秀人才流失严重
现在这个多元化发展的社会，人们的可选择性在不断地增多。这种背景之下，企业员工跳槽的现象就越来越多。在企业中，员工可能会因为工资水平、企业制度、个人福利以及企业内部的文化建设等问题跳槽。这些问题的产生都是企业流失优秀人才的重要原因。企业优秀人才的流失，加剧了人力资源损耗，也使得企业人力资本使用成本不断上升，企业不能够维持正常的生产，不利于企业长期稳定的发展。更主要的危害是造成企业的发展机会丧失，使得企业在市场竞争中处于劣势。
（二）企业管理制度缺乏合理性
在企业的管理中，企业人员配置不合理、人员素质不能胜任相应工作等都会造成企业的低效率。往往一些中小企业的中高层管理人员被传统管理的知识思维所限制，目光短浅，不能为企业做出长远发展的决策。这就会导致企业有一些重要的岗位被长期占用，真正有才能的人却不能有机会发挥他们自己的智慧，这就进一步限制了企业发展。
（三）企业人力资源管理水平有限
在传统的人力资源管理中，往往是以规章制度、控制、惩罚为主要管理手段。而这种管理模式带有强烈的强制性色彩。这种管理制度还存在着管理部门领导的现象，他们对员工的关心程度不够，与员工之间交流沟通较少，这样就不能做出合理有效的决策，从而在一定程度上影响了企业的发展。强制性的管理不利于管理部门与底下员工的沟通交流，管理部门不能够真实的了解下面的真实情况，这样往往不能做出正确的决策，从而阻碍了企业的发展。
二、柔性管理的特点及其实施的方法思路
（一）柔性管理的特点
柔性管理的主要特点就是以人为本。在以往的管理模式下，企业管理层的人员主要是依靠企业内部制定的规章制度来限制管理企业内部员工，通过强制性的手段来达到企业管理的目的。这样做的缺点就是限制了企业员工的创新精神，也使得员工积极主动性缺乏。而以人为本的柔性管理却采用非强制性的手段让员工自觉自愿的为企业做出自己的贡献。这样既能培养员工的积极主动性，也能够激发他们自身的潜能，更好地为企业发展服务。柔性管理具有环境的迅速适应性、影响持久性、内在的驱动性以及激励的有效性等显著特点。
（二）柔性管理实施的方法思路
1、企业树立以人为本的发展思路。人力资源管理，从另一种角度来说就是通过协调员工与员工之间的关系、员工与管理者之间的关系使得员工发挥自己的长处来达到公司长久发展的目的。实行以人为本的柔性管理，主要是强调员工自己的主观能动性，注重员工积极性的调动。公司的管理者要挖掘员工的自身潜力，让员工能够有机会参与公司内部的决策管理。企业管理人员赋予员工自主性是企业人才实现自我价值的基本要求，只有给了他们自主发挥的权利，优秀的人才才能够凸现出来，发挥他们的创造力，从而为企业的发展做出应有的贡献。激励员工，使得员工在工作的过程中发现自己的潜力，也让他们在工作的过程中体现到乐趣，看到自身的价值所在，这样，每一位员工在积极健康的心态影响下就能努力工作。
2、企业营造良好的企业文化。良好的企业文化影响着员工的思想、思维甚至是思维方式，对员工具有强烈的感召力。营造良好的企业文化氛围，有利于企业长远稳定的发展进步。企业营造良好的氛围应当注重企业员工社会价值观的培养，正确引导员工摆正国家、企业、个人三者利益的关系，鼓励员工发扬无私奉献精神。同时鼓励员工之间的合作精神。企业的文化是每一位企业员工共同创造的，良好的企业文化成果不仅激励着员工积极主动奉献自己的智慧才能，也引领着企业不断地向前进步发展。
3、建立企业柔性激励管理制度。对企业的员工激励制度是留住企业优秀人才的主要方法。人力资源的柔性管理制度中激励的方式包括精神激励、事业激励、薪酬激励等。在这些激励方法的实施过程中，要注意打破员工身份的界限，不论是管理层人员，还是下层基本员工，只要是对公司做出了实际性的贡献都应该有相应的鼓励政策。企业不仅要注重对员工物质上的鼓励，还应该有精神上的鼓励。企业要创造机会给一些优秀人才，这样才能保证优秀人才长期留在企业发挥他们的才能智慧。只有注意企业员工的奖励制度，能够促进人才与企业所有者的融合，更好促进企业发展。
三、结束语
人力资源柔性管理是现今企业管理的主要发展趋势。人力资源部门应积极参与企业战略、目标制定。根据现今市场情况的变化，制定合理的管理制度是企业长远发展的主要措施。柔性管理制度以人为本，适合企业员工的管理，促进员工发挥自身潜力，有利于员工创造性的激发。根据科学发展趋势，提高员工素质与工作能力，提高生产管理质量，才能促进企业更好的发展。
参考文献
[1]聂会平，王培根，郭毅夫、人力资源柔性管理评价[J]、江苏商论，2007，12：127-129、
优秀员工管理制度篇3
关键词 国有企业 激励机制 人才管理一、国企人才激励机制存在的问题
（一）激励机制失效
大家公认的“好国企”，如银行、电网等国有企业，其内部员工收入差距甚小，不能对不同的岗位绩效做合理的薪酬区分。特别是高技能型人才的薪资待遇远远低于劳动力市场价格，一般岗位和重要岗位薪资待遇采取“一刀切”的做法，未制定合理有效的人才激励措施。此外，由于国企大都属于垄断性行业，员工工资与其他类型企业员工薪资之间存在较大差异，导致优秀人才难以进入国企，即使进入国企也得不到足够的认可，尤其是薪资水平达不到理想的要求，导致国企人才缺乏与人才流失现象严重。
（二）激励C制错位
长期以来，人们一说起对国企的印象就是一个字“稳”。“稳”不仅代表国企员工薪资稳定、职位稳定，也包括晋升机制稳定等，也就是这个“稳”暴露了我国国有企业内部机制存在的许多问题。例如，不能对员工进行有效的优胜劣汰、员工工资与岗位极为稳定、工资与工龄以及资历之间存在脱节现象等，该现象的存在虽然给予了员工稳定的生活，但不足以激发员工的工作积极性，企业活力较低。[1]当前，国企工资与工龄或资历之间息息相关，老员工甚至以此为前提获取了相对较高的工资。这在一定程度上肯定了员工为企业的发展贡献了青春，但是却损害了具有高素质与能力的新入职员工的积极性和创造性。同时，容易导致老员工产生安于现状、不思进取的心理。
（三）激励机制缺失
当前，国企在分配方式上较为单一，大都按照工龄与职位高低进行分配，此举只能起到短期刺激之功效，难以发挥长期的激励作用。同时，在利益分享制度建设层面，国企尤为注重从短期激励员工而不重视从长远角度刺激员工的积极性，未给予员工相应的福利待遇等。此外，虽然国企提倡与鼓励多种元素参与分配，但却并没有将技术与劳动作为重点考核要素，而且过于看重资本要素，这是多数员工所不具备的，直接将之排除在外。
（四）激励机制扭曲
我国许多国企具有职工多、规模大、人际关系复杂的特点，往往容易产生“内耗”现象。这不仅会影响员工的工作热情，也大大降低了员工的工作效率。国有企业人际关系复杂，非正式组织类型中的小团体、小圈子排挤优秀人才，导致人才的流失。尤其是国企高管身份不明确，既有商人性质又具有一定的官员色彩，不仅个人官僚作风严重而且渗透到了企业管理之中。[2]在官僚体制的影响下，个人强权表现得尤为明显，导致员工对领导“唯命是从”，不敢提出反对意见，实际上损害的是企业的竞争力与生命力。
二、完善国有企业的人才激励管理制度的措施
基于以上分析并结合人才激励与管理相关理论，针对国企员工激励与管理过程中存在的问题提出针对性的解决措施。主要从薪资待遇设置、管理制度完善、内部环境建设等方面进行阐述，具体如下：
（一）合适设置待遇，留住人才
首先，从满足人才的生理、安全需要入手，建立绩效优先、各类要素均衡考虑的合理的薪酬分配机制。首先，不断完善薪资体系改革，引进职位评价系统，实行具有差别化的薪资政策；其次，制定差别化的企业福利政策，将员工对企业的贡献度作为重点考察指标，对于为企业的发展作出了突出贡献的员工给予一定的股权以达到激励的功效，进而使之区别于普通员工，使之感受到自身的价值，提升个人优越感。同时，亦可以起到激发其他员工向之学习的心理，使之在工作中发挥个人才能。
（二）完善管理制度，留住人才
国有企业要建立科学的现代企业管理制度，规范管理工作。在日常管理工作中坚持“公平、公开、公正”的原则贯彻执行管理制度，将科学的理念植入每个职工心中，让每个职工都清楚地认识到制度的严肃性，在工作中遵章守纪，使企业的各项管理工作有章可依、有章可循。例如，结合国企实际情况对岗位进行科学规划管理并据此制定相应的绩效考核管理制度，明确岗位权责并制定相应的考核指标，使员工明确考核内容，进而在公正与公平的考核管理制度下严格考核。同时，针对现有的按工龄排资论辈的管理模式逐步进行改革，进而逐步淡化其影响，给予新入职员工发挥才能与获取相应的薪资待遇的机会，更利于激励老员工居安思危。此外，在收入分配过程中要将薪资与个人贡献挂钩，严禁“一刀切”与“平均主义”，严格按照绩效考核的结果给予不同等级的奖励，使之感受自我价值进而产生归属感。[3]
（三）强化环境建设，留住人才
单纯的高薪和规范公平的绩效考核制度还不是企业留住人才的全部手段，优秀人才的社交、尊重的需要还必须得到满足。例如，中兴通讯公司通过人才策略实践发现，优秀人才非常注重自己的工作环境，对于企业文化更加注重，尤其是团队工作氛围、企业人机关系的和谐、尊重下级和员工的领导等均是其关注的重要内容，良好的企业文化日益成为吸引高素质人才留下的重要因素。为此，国有企业应借鉴中兴通讯公司的做法，基于现有企业文化的基础之上吸收其他企业优秀的企业文化，强化内部环境建设，创造员工团结、上下和谐的工作环境，形成尊重人才、重视人才的企业氛围，进而使员工感受到来自企业的重视与员工之间的互帮互助，进而产生归属感。
（四）发展个人事业，留住人才
国有企业因具备不同程度的垄断性，使之在市场竞争中缺乏竞争者，也由此导致国企给予员工非干事业的职场环境与形象，尤其是高素质与技能型人才在国企倍感失落，常感到英雄无用武之地。因此，国企领导要树立竞争意识，充分认识到人才对企业发展的重要性，尤其是随着国企改革的不断深入，人才必定是国企改革中的重要因素。首先，为优秀人才建设干事业的平台，给予其充分发挥个人才干的基础，使之在为企业作贡献的同时构建“个人事业”；其次，在制定企业发展战略过程中兼顾优秀人员的具体情况，将人才的才能与企业目标结合起来，使之在企业发展中得到展示个人才能的机会，进而提升员工参与其中的积极性并激发其创造性。
（五）企业员工同成长，留住人才
优秀员工对于企业有一定的认知而且对职业有科学的规划，寻求个人在职场中得以成长和发展。为此，国企在内部环境建设中，要充分利用各种资源为优秀员工的成长创造发展的环境。一方面，针对不同岗位与不同年纪的员工制定职业发展规划，使之在日常工作当中各司其职，朝着职业规划的方向不断前进，或升职或加薪或提升个人技能等；另一方面，制定员工培训制度，针对不同岗位制定相应的培训内容，做到符合员工需求，使之在培训中得以快速成长，进而在此基础上建立对企业的认同感和归属感。
（作者单位为国网山东省电力公司青岛市黄岛区供电公司）
参考文献
[1] 陈刚，关东宁、国有企业员工激励机制存在的问题及对策[J]、中外企业家，2014（2）：123-124、
[2] 陈代友、企业人才激励与薪酬管理[J]、企业改革与管理，2014（12）：63-64、
优秀员工管理制度篇4
一、公务员考核制度的概述
公务员考核制度是对在职公务员进行科学管理的非常重要的环节，如果能够牢牢把握好这个环节，那么公务员工作的积极性、主动性就会被最大限度地调动起来，对在职的公务员的管理往往能取到事半功倍的效果。反之，如果这个环节出现问题，可能就会挫伤公务员的工作积极性，抑制公务员的工作创造性，对公务员的管理可能就会出现事倍功半的结果。
公务员考核制度是指根据有关法律规定，按照一定的标准和程序以公务员的思想品德、工作成绩、工作能力和工作态度等进行考察，做出评价的制度，并以此作为对公务员进行奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等的依据 。
1993年国务院颁布了《国家公务员暂行条例》，1994年国家人事部制定了《国家公务员考核暂行规定》，2006年1月正式实施《中华人民共和国公务员法》，2007年中共中央组织部和国家人事部联合印发《公务员考核规定（试行）》，这一系列法律、法规的出台，表明我国的公务员制度在随着形势的变化进行不断的调整、完善、健全之中。
二、公务员考核制度存在的问题
我国公务员考核制度汲取了传统的干部人事制度的优点，经过了十几年的发展，取得了明显的进步，也慢慢趋于成熟。2007年1月4日，中共中央组织部和国家人事部联合印发的《公务员考核规定（试行）》（以下简称新《规定》）是以2006年1月1日正式实施的公务员法为依据的，对公务员考核的基本原则、内容和标准、程序、结果使用及相关事宜作了全面规定，但新《规定》中仍然存在不少问题。
1、考核内容缺乏量化指标。新《规定》第二章第四条首先规定：“对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”接下来的有关条款只是对德、能、勤、绩、廉五大考核内容作了些定性说明，缺乏细化的指标设计，定性有余，定量不足，无从把握，操作起来比较困难，难以保证考核结果客观、准确。
2、考核结果的等次依然偏少，而且不重视考核信息的反馈。新《规定》第六条：“年度考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次”和1994年人事部印发的《国家公务员考核暂行规定》相比，虽然增加了“基本称职”等次，使称职和不称职之间有了一个过度，但称职与优秀两个等次之间却缺乏过度，加之优秀等次人数有比例限制，实际评定中不称职和基本称职的人又很少，这就使称职人员中相当一部分德才表现和工作实绩都比较好的公务员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的公务员没有任何差别，大多数的人都集中在称职等次，不管实际工作表现如何都能享受相同待遇，使得考核激励功能弱化。
3、优秀等次人员的比例确定不够合理。新《规定》中第十一条：“公务员年度考核优秀等次人数，一般掌握在本机关参加年度考核的公务员总人数的15%以内，最多不超过20%。”由于条款给定了具体的优秀人员所占的比例，在实际操作中机关单位为了不让名额浪费，不管部门工作优劣，一律按人数分配指标，只要有指标就会产生相应比例的优秀人员数量，结果把那些其实达不到优秀标准的人员评定为优秀等次，背离了考核的目的，削弱了考核的效果。
4、考核结果的应用不尽公平。新《规定》第十九条：“公务员年度考核被确定为不称职等次的，按照下列规定办理：1、降低一个职务层次任职；2、本考核年度不计算为按年度考核结果晋升级别和级别工资档次的考核年限；3、不享受年度考核奖金；4、连续两年年度考核被确定为不称职等次的，予以辞退。”第二十五条：“受处分公务员的年度考核，按下列规定办理：1、受警告处分的当年，参加年度考核，不得确定为优秀等次；2、受记过、记大过、降级、撤职处分的期间，参加年度考核，只写评语，不定等次。在解除处分的当年及以后，其年度考核不受原处分影响。”以上两条相比，对年度考核中不称职公务员的处理，在某种意义上甚至重于受行政处分的公务员，这样显然有失公平，对不称职人员的处罚过重。另外对连续被评为称职以上的人员的物质奖励偏少，称职与优秀的等次差别不大，难以提高人员的积极性，建议对连续获得优秀等次的人员给予双倍物质奖励。例如第一年获得了优秀等次，享受了当年的年度考核奖金，第二年又获得了优秀等次，那当年的年度考核奖金就应该加倍，依此类推。
5、考核标准没有严格区分。新《规定》第二条：“本规定所称公务员考核是指对非领导成员公务员的考核。对领导成员的考核，由主管机关按照有关规定办理。”虽然该条款规定了领导类与非领导类公务员的考核，但没有对非领导类公务员中不同工作职位的人员采用不同的标准考核。现代国家机关特征之一是，除了大量雇用行政类工作人员外，还将大量雇用具有专业知识和法律知识的专业人员 。在我国公务员队伍中，专业技术类、行政执法类和司法类的公务员工作性质、工作要求和责任大小都不同，对他们的考核采用同样的标准显然不合理。
三、完善公务员考核制度的对策
1、科学设计考核指标体系。首先，要建立健全岗位责任制，制定职位说明书，使每个公务员都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，为公务员考核提供科学依据。其次，对定性的指标尽量进行量化。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。例如：“能”这个指标可细分为专业知识、语言表达能力、文字表达能力、谈判技巧、上进心以及其他专业技能等，再对各小指标进行相应的行为描述，可参考法国记分考核方法，通过与实际情况相比较给定合适的分值。考核标准量化后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了单凭主观意愿给被考核者评定等级。
2、适当增加考核等次。我国公务员考核结果分为四个等次，大多数人都集中在称职等次上，优秀等次的人员一般都按照所给比例确定，基本称职和不称职两个等次的人员所占比例很小，不能反映我国公务员实际情况的复杂性，考核结果的激励功能也难以全面体现。对此建议在优秀与称职两个等次之间增加良好等次，来区别称职人员中一部分德才表现和工作实绩都比较好的公务员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的公务员，做到考核结果的公正、合理，进一步完善考核的激励功能。
3、优秀人员比例应与单位绩效挂钩。笔者认为，新《规定》中无条件地规定了各个参加考核的机关单位优秀等次人员的比例，为机关单位不管工作优劣，一律按人数分配指标提供了法律依据，这明显背离了考核的目的，削弱了考核的效果。因此，建议考核确定的优秀人员比例应与单位工作目标完成情况挂钩，即先制定本部门的总体目标，然后按照本部门总目标的完成情况确定适当的比例。比如，较好地完成了或超额完成了总目标的单位，可按20%的比例确定优秀人员，而没有完成目标的单位只能按10%或更低的比例确定优秀人员，这样能达到奖优罚劣、评先促后的效果。
4、强化绩效考核结果的使用。我国公务员考核的根本目的主要体现在三个方面：一是客观公正评价公务员工作态度、工作状况和工作绩效，判断其对工作岗位的适应性。二是为公务员的奖惩、培训、晋级增资提供依据。三是培养、发掘优秀人才。目前，我国公务员的考核结果主要应用于人员的升、降、奖、惩，这在一定程度上确实发挥了激励竞争的作用，但要注意考核的目的不光只是激励人员，如果考核结果不能有效转化为对公务员的进一步培养、发展的途径，那么考核的激励、竞争作用会变得没有意义。因此，考核结果的运用要与考核的目的相符，不仅要切实与薪酬、晋升、培训、奖惩挂钩，还要与公务员的职业发展相联系，让公务员在为组织作出贡献的过程中，获得成就感和自我实现感。
5、实行分类考核制度。分类考核就是对不同类别的公务员，在坚持考核标准的前提下，按照职位分类所建立的岗位职责规范进行有针对性的考核。分类考核一般包含两个方面，第一，对领导成员和非领导成员应分别考核，这一点新《规定》第二条有明确规定；第二，按照职位特点，对从事专业技术、行政执法及司法工作的公务员，除运用基本的考核方法外，还要采取相应的补充办法。由于我国公务员范围较大，涵盖面广，采取通用的考核方法，很难做到准确和科学，因此，在强调采用对所有公务员普遍适用的基本考核方法基础上，还应针对职位的工作情况和特点，对不同类别的公务员采取具有较强针对性的补充性的考核方法。
参考文献：
1、《国家公务员制度》徐理明主编，高等教育出版社；
2、《公共行政学》斯蒂尔曼编著，李方等译，1988年，中国社会科学出版社；
3、《中国特色公务员制度理性选择》赵宏宇、易正春《湖北社会科学》2003年第11期；
优秀员工管理制度篇5
关键词：员工；业绩考核；探讨
中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2014）15-0079-02
从2001年开始，某公司制定了总部员工职员管理办法，基本形成了“一年一考核、三年一聘期”的总部机关员工考核评价机制，并对所属各单位机关员工管理工作起到了较好的导向作用。从“一年一考核”来看，这项工作有较多值得改进和完善的地方。主要原因，一是因为在这之前没有规范的业绩考核指导要求，对机关员工考核也是“摸石头过河”，考核指标定性的多，量化的少，缺乏标准，未形成长效机制；二是公司近年来发展很快，特别是2007年公司整体上市之后，面临许多新情况、新任务，总部机关工作任务十分繁重，对员工考核无暇顾及。因此，这两年总部员工的考核评价没有得到很好的坚持，对总部机关员工队伍建设造成了一定的影响。
1 业绩考核办法主要内容
面对以上情况，必须出台新的业绩考核办法，综合企业目前的实际情况，考虑到公开、公平、公正的原则；工作业绩考核与综合素质考核相结合的原则；分类、分层次考核的原则；业绩考核与薪酬挂钩的原则。起草出台了新的业绩考核办法。
（1）业绩考核的主要内容。员工业绩考核包括年度KPI（关键业绩指标）考核和综合素质评价两个部分。其中KPI主要体现员工全年重点工作完成情况；综合素质包括政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素。年度KPI考核占60%，综合素质评价占40%。其中，综合素质中的政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素所占权重相等。
每年初，员工根据分管领导年度KPI，按照部门当年重点工作计划，结合岗位职责要求，拟定本人年度KPI及评分标准。其中：
专职三总师副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、年度管理指标及分管领导年度KPI拟定，数量为3-5项。
部门正、副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、分管领导年度KPI和年度管理指标，结合本部门职责制定。部门正职年度KPI数量为5-8项；部门副职年度KPI数量为3-5项。
一般员工年度KPI及评分标准根据本部门重点工作、部门正、副职年度KPI及岗位职责制定，数量为3-5项。
（2）全员考核。员工分二个层次进行考核，部门副职及以上员工在总部员工年度业绩考核会议进行考核；一般员工在部门内部进行考核。
部门副职及以上人员考核：召开公司总部员工年度业绩考核会议进行考核打分。公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职参加会议。
部门正职及以上人员在总部员工年度业绩考核会议上进行会议述职，主要介绍KPI指标完成情况。每人述职时间不超过10分钟。述职结束后，公司领导对KPI完成情况和综合素质在《员工年度KPI登记表》《员工年度综合素质评价表》上进行打分评价，其他参会人员只对综合素质在《员工年度综合素质评价表》（附件4）上进行打分评价。完成对所有部门正职及以上人员打分评价表后，投入票箱。
分管领导和本部门正职对本部门副职的工作业绩进行打分评价；参加总部员工年度业绩考核会议的人员（不含公司领导）对部门副职的综合素质进行打分评价。在总部员工年度业绩考核会议前完成对所有部门副职打分评价表后带到年度业绩考核会议上投入票箱。一般员工在本部门员工业绩考核会议上对本部门正、副职进行综合素质打分评价。
部门员工考核：召开部门员工年度业绩考核会议，部门全体员工（含助勤、返聘人员）参加。部门副职和一般员工（不含助勤、返聘人员）进行述职，重点介绍个人年度KPI完成情况，部门正、副职根据一般员工（不含助勤、返聘人员）个人年度KPI完成情况和参照《一般员工年度考核评价要素表》对其综合素质和工作业绩进行打分评价；参会人员对一般员工的综合素质进行评价打分；一般员工对部门正、副职综合素质进行评价打分。一般员工考核由各部门自行组织，并将《员工年度业绩评价汇总表》报领导小组办公室。
（3）考核权重设置及得分计算。员工业绩考核包括工作业绩考核及综合素质评价，其中，工作业绩考核占60%，综合素质评价占40%。
三总师副职考核得分=业绩考核平均得分（公司领导评价打分）×60%+综合素质平均得分（公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职评价打分）×40%
部门正职考核得分=业绩考核平均得分（公司领导评价打分）×60%+综合素质平均得分（公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分）×40%
部门副职考核得分=业绩考核平均得分（分管领导、本部门正职评价打分）×60%+综合素质平均得分（三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分）×40%
一般员工考核得分=业绩考核平均得分（本部门正职、副职评价打分）×60%+综合素质平均得分（本部门全体员工评价打分）×40%
为了体现综合素质平均分的公正性，在计算个人综合素质平均分时，去掉一个最高分和一个最低分。
（4）考核结果的确定。
①考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。确定为优秀的，得分不低于85分；确定为称职的，得分不低于75分；确定为基本称职的，得分不低于60分；低于60分的，为不称职。三总师副职、部门正职，部门副职，一般员工分别进行排序。部门正职考核结果等同部门考核结果。部门考核结果和部门优秀率相结合，考核优秀的部门，优秀率调高，反之则降低。部门正、副职不占部门员工优秀率。考核结果作为员工职务晋升、绩效奖励、评先评优的重要依据。
②优秀率的设定：部门副职及以上人员优秀率设为40%；部门正职为优秀的，本部门员工优秀率最高为50%；部门正职为称职的，本部门员工优秀率最高为40%；部门正职为基本称职的，本部门员工优秀率最高为30%。部门正职为不称职的，本部门员工优秀率最高为20%。
2 实施情况分析
从考核评价的结果看，本次列为考核评价范围的总部员工共225人，考核得分均在75分以上，考核结果均为优秀或称职；其中，考核得分在85分以上的共有222人，占被考核人数的98、7%，85分以下的有3人，占被考核人数的13%。从得分情况看，大家的得分都相对较高，且分数都比较接近，各名次之间差距不大，优秀和称职之间的差距也在零点几分，反映大家的工作普遍得到认可。从总部部门负责人的得分情况看，均在85分以上，按照部门负责人优秀率不超过40%、部门正职、副职分别排序的有关规定，根据三总师副职、部门正职得分排序，有12人考核结果为优秀，其他部门正职为称职；根据部门副职得分排序，有16人考核结果为优秀，其他部门副职为称职。按照部门正职考核结果为优秀、称职的，部门员工优秀率分别不超过50%、40%的规定，根据每名员工在本部门的得分排序，共有75名员工考核结果为优秀，其他员工为称职。这个考核结果，反映出我们总部员工的整体素质是比较好的，大家都能够以客观公正、实事求是、出于公心、与人为善的态度，认真参与业绩考核评价工作，也客观地反映了总部员工素质有了明显提升。
3 主要收获和不足
通过本次全员业绩考核和重新聘任就位工作，进一步深化了总部机关干部人事制度改革，初步建立了全员业绩考核体系，不断强化了全体员工的改革意识、责任意识和“创先争优”意识，主要表现在以下几个方面。
（1）初步建立和完善总部机关业绩考核体系，推动了总部机关人事制度改革的深化。本次员工业绩考核及重新聘任工作是全公司范围内首次开展的全员业绩考核，是深入落实国资委有关加强全员业绩考核要求，适应总部机关实行新的机构编制、取消部门内设二级机构、推行业务模块化设置、实行新的职员序列的一次重大探索和尝试。工作中，我们以科学发展观为指导，紧密围绕公司“推进两大转变，实现二次创业”的发展战略，围绕加强总部机关建设，初步建立了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”、适应形势发展需要、体现机关特色、有目标导向的全员业绩考核的体制机制。通过建立全员业绩考核和重新聘任，把总部人事制度改革落到实处，从体制和机制上形成了中国中铁特色的员工考核机制，为进一步深化人事制度改革奠定了基础、探索了路子、积累了经验。
（2）明确了总部机关建设方向，规范了员工行为模式。本次考核评价中，我们认真贯彻国资委加强全员业绩考核的有关要求，紧密结合总部机关工作特点，围绕提高总部员工整体素质和工作水平，分别针对部门负责人和一般员工分别制定了四个方面、12项标准的综合素质评价要素，为员工提出了明确的、具体的行为模式标准，对于部门负责人如何进一步加强学习、加强沟通，不断提高领导能力素质，对于员工如何保持精神状态、增强服务意识、提高业务水平，提出了目标明确、内容具体的严格要求。这既是一个考核标准，更是每名员工的一个努力方向，对于引导总部全体员工不断提高自身素质、适应形势发展需要、切实担负起引领全公司改革发展的历史重任具有重要意义和积极作用。
（3）强化了责任意识，实现压力层层传递。这次员工业绩考核，在认真研究总结以往成功经验的基础上，针对机关存在的“能者超劳，庸者多闲”的现象以及业绩考核不完善、体制不健全、责任未层层传递到各个岗位、每名员工等问题，积极探索了全员业绩考核的新思路、新模式、新做法。考核范围涵盖了从三总师副职、部门主要负责人到部门副职，从部门负责人到一般员工，分层次提出了考核标准和内容。在考核中，把部门是否优秀与正职是否优秀挂钩，把正职是否优秀与部门员工的优秀率挂钩，从而强化了责任意识，将发展的压力通过部门传递到了部门负责人和部门员工，激励约束覆盖到全体员工，实现了责任与压力的全方位覆盖。
优秀员工管理制度篇6
关键词:人才;优秀;使用;危机
当前,全球性的金融危机仍在蔓延,已经出现了全球性的失业率上升和就业压力增大,作为最大的新兴经济体的中国亦不能独善其身。但金融危机总有结束的一天。危机过后,各国、各地、各行业必将竞相加快发展,必然出现人才短缺的局面,最大的竞争将是人才的竞争。因此,我们要有超前的眼光,以超常规的做法,在危机之中抢得先机,把金融危机之时作为人才储备之期,大力引进和储备优秀人才,为日后的发展积蓄力量、做好准备。
一、优秀人才的招聘
企业需要适合本企业的优秀人才,首先面临的问题是如何吸引和招聘优秀人才。对于优秀人才的招聘更要考虑周全,因为优秀人才有其独特的地方,被众多企业关注,自己的发展空间选择机会很多,对于优秀人才的招聘主要有两条途径。一是企业自身依靠一段时间的发展,在企业进行生产销售,技术研发的过程中,本企业的土壤会培养出一批适合自身发展的优秀人才,在伴随企业成长过程中自身的能力得到了培养,潜力得到了发挥。企业要善于发现这样的优秀人才。 二是对于优秀人才的外部招聘推荐通过猎头公司获得,因为优秀人才往往都已拥有一份工作,甚至没有必要去寻求新的职位。
二、优秀人才的使用
真正的人才是可遇而不可求的,拥有了对本企业有价值的人才,企业能否保持稳定健康的发展,要看这些人员是否能满足企业现状和未来发展的需要。对企业招聘来的优秀人才,企业必须给与重视和重点培养,也就是要做好优秀人才的使用。
企业需要通过建立常规制度对员工状况进行盘点,采取科学的方法,利用考核和测评手段对员工的职位履行能力、综合素质和发展潜力进行有效地评估、分析,包括员工短期价值和长期价值的动态评估。对每一种工作进行精密的分析,确定这项工作的性质,难易程度,所需学历、能力、经验等,据此安排适合这项工作的人,尽量开发出优秀人才的潜在才能。不仅可以帮助他们完成人生职业的规划,同时也能使他们在企业中充分展现他们的才华,能够与企业命运共联。优秀人才当中,一部分人希望通过努力晋升为管理者,另一部分却希望在专业上获得提升,因此,应建立迎合需要的职业管理机制来满足不同价值观员工的需求。
培训可以塑造优秀的人才,通过培训优秀人才的潜力也可以达到最大限度的发挥,才可以更好的为企业服务。因为人力资本的投资不再符合边际收益递减,而是边际收益递增的。优秀员工的知识技能也需要不断的更新,补充才能适应整个社会的节奏。对于优秀员工的培训一定要有针对性,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”,这是优秀员工管理的最佳境界。由于培训是企业的一项投资,所以进行培训时企业也要采取一些措施来控制自己的投资结果,防止培训后员工的流失。合同是企业和员工权利的法律保障,加强对合同的管理,不仅保护企业的合法权利,也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理,一旦出现纠纷,企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。
要用好优秀人才,也要充分发挥企业文化的作用,用优秀的文化来吸引人、塑造人。企业文化对于优秀员工管理的重点在于企业远景目标与优秀员工的个人愿景。优秀员工是企业发展的核心力量,某种程度上说,优秀员工决定了企业远景目标。所以企业在制定目标及战略规划时,应提供机会让优秀员工参与决策,取得他们的认同和理解,化企业远景为个人愿景,从而激发优秀员工自发的、长久的奉献精神。三、优秀人才的保留
优秀人才难求,优秀人才更难留。企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制,让优秀人才与企业共命运,也只有这样,企业才会不断地发展。
要想留住人才,首先就要树立现代的人力资源观。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费,是一项投资,而且这种投资是有收益的,并能不断产生出更多的回报。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分,这要求企业围绕战略目标,系统地看待企业人力资源管理,以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时,应同步思考未来发展所需要的人力配置。不论是人力资源部,还是其它部门,都会被围绕“人”的系列问题所包围,人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作,如对员工的绩效考核、激励等,都是通过各部门完成的,人力资源部这时主要起协调作用。
具体操作时,可参考下面的激励措施:
1、竞争力的薪酬。对于优秀人才来说,他们所创造的效益远远高于企业员工的平均收益,那么他们的价值也应远远高于社会平均薪酬。因此,优秀人才的薪酬应随行就市,确保其薪酬水平与其创造的价值相应。只有支付了具有较强竞争力的薪酬,才能满足优秀人才的需求,优秀人才才可能不被竞争对手挖走。薪酬虽然是短期的激励,但是它的激励作用是其他方法都无法取代的。
优秀员工管理制度篇7
关键词：优秀员工；流动；相互忠诚；稳定；留住
Abstract: catering enterprise as a typical prehensive service enterprise, is a service provided by the service portfolio as the core products, the entire service process is immediacy、 Therefore, as a provider of services, staff's consciousness, attitudes and skills will not only influence the customer satisfaction degree, will the hotel market reputation and economic benefit of an enormous influence、 Starting from the catering enterprises talent "left" and "flow" of the two aspects, reveals the importance of talent to the enterprise and the main causes of talents flow and analyzes the outstanding staff in the face of reality and its significance to the hotel、
Key words: good staff; Flow; Loyal to each other; Stable; To retain
中图分类号：F279、23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
目前，人力资源作为最主要的生产要素和社会财富，已超过物质资本和自然资本，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的争夺和培养已成为企业关注的重心，加强对人力资源的开发利用，对于提高企业整体素质以及可持续发展将起到决定性的作用。
一、人才的基本内涵
在饭店企业发展战略中，人才是指德才兼备，能以自己的创造性劳动，为企业发展作出一定贡献的人。 就饭店企业而言，“人才”不仅包括优秀的管理人员还包括优秀的服务人员。应具备以下几项特征：（1）胜任工作，对企业有价值；（2）受到良好的全面培训；（3） 高度的工作责任感；（4）有利于保持酒店长远发展的能力。
二、饭店企业人才的重要性
（一）企业人才是企业的骨干力量。
人才只有经过与企业的磨合，依靠自己的智慧和经验取得很好的业绩，并以此占据重要岗位，发挥了更大作用时，才能算作企业人才。企业人才在整个员工队伍中起到统帅全局、稳定军心的作用。企业人才的流失，无论是显性流失还是隐性流失，都会在员工队伍中产生消极影响，削弱企业力量。
（二）实现个人与企业的共同发展
人才追求的是自我价值的全方位实现，包括事业的成功、人际关系的和谐、良好的声誉和威望、愉悦的工作心情及适度的工作压力等。自我价值的实现依赖于职业计划，职业计划包括个人职业计划和组织职业计划，两者的吻合程度对个人而言至关重要。企业人才能够权衡利弊、审时度势，合理调整个人职业计划，并主动向组织职业计划靠拢，引导自己的志向和兴趣，使个人目标与组织目标趋于一致，实现人才与酒店发展双赢的局面。
三、造成人才流动的主要原因
人力资源是饭店生存和发展的保证，是饭店竞争制胜的关键因素。尤其是饭店业，其服务产品的质量高低直接与员工相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程，这就对员工的积极性和素质提出更高是要求。
（一）对人力资源重视程度不够
由于饭店对决策层对人力资源开发的重视程度不够，人力资源开发手段方法落后，人事管理向人力资源管理转变不及时，使得很多饭店人才流动出现了两个极端，即服务型员工流动过于频繁，而中高层管理和技术人才流动不正常的问题。据统计，我国饭店员工的年流动率一般超过了35%，有的饭店甚至高达50%。尤其是一线操作服务层员工，由于岗位本事缺口较大，加之经济待遇较低，而劳动强度很高，员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。同时，由于种种原因，特别是酒店中高层管理人才流动还未形成市场，造成饭店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥积极性和创造力。
（二） 考核管理与提升机制不足 考核和提升机制是饭店人力资源管理的一个重要问题，调查显示，有2/3的流动人员不仅是因为工资待遇而离开饭店。从员工个人来讲，主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。他们中大部分是对前途不满意或得不到升迁机会而离开饭店的。造成这一现象的主要原因是饭店人力资源机制存在问题。
人力资源的培训不被重视，甚至有些饭店中没有人力资源部和培训部，人员招聘、培训管理一般都由饭店总经理办公室和营销部负责。特别是饭店之间的交叉培训尤为欠缺，由于这些饭店考核和提升机制的不完善，加之旅游饭店业本身具有季节性、脆弱性和综合性的特点，使得那些想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。
（三）缺乏相互忠诚的关系
人才流动的根本原因在于没有建立优秀员工与酒店的相互忠诚关系。一方面，员工不忠诚于酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工自身发展环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任。两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动，从而导致较高的员工流动率。
职业发展机会、酒店对员工的忠诚（即对员工的尊重和信任）以及良好的工资报酬是员工最关心的三个要素，也是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的基础，对这三个因素的不重视是导致员工流动的最重要因素。
总之，留住人才并不是要刻意去试图留住某一位优秀员工，而是要去努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的企业文化和工作环境，让优秀员工能够工作顺心、事业发展、安居乐业。要从根本上留住人才，就必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，不断完善人力资源管理和考核机制。
四、控制员工流动，留住人才的现实意义酒店要想在激烈的市场竞争中取胜，应靠“质量”求发展，在品牌建设上下功夫。质量竞争主要是服务的竞争，服务竞争的核心是人员素质的竞争，这就需要酒店和员工共同努力，建立和巩固相互忠诚的关系，以实现控制员工流动，留住企业人才的目的。就酒店来说，尽量避免降低优秀员工的待遇标准和其他方面的条件，破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系，而应该走“减员加薪”的路子，减去那些冗员，同时切实采取措施，改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺点和失误，让优秀员工有更好的物质利益与精神享受。不断强调与优秀员工同舟共济、同甘共苦、一齐努力开创新局面。
就员工而言，应该加强自我期望的调整，降低期望值，看到酒店方面为建立相互忠诚关系所做的努力，认识到与酒店方面建立相互忠诚关系的必然性，安下心来，努力在酒店经营管理中发挥自己的聪明才智。在建立酒店与优秀员工相互忠诚关系过程中，酒店方应处于积极主导的位置，不仅自身努力去做，而且要积极引导优秀员工达到这一目标。相信，只要我们遵循相互忠诚模式，建立起相互忠诚关系，就可以有效地吸引并留住优秀员工，使酒店的经营管理水平和服务质量迈上一个新台阶！
参考文献：
[1]罗旭华, 《现代饭店业人才资源管理》日期：2007-01-01
[2]林家五、互利共生的忠诚行为、管理杂志，1997，（7）
优秀员工管理制度篇8
一、评比原则
（一）突出技术、突出技能、突出业绩。在注重员工基本素质提高的同时，把工作中技能过硬、业绩突出做为评选的衡量标准。
（二）坚持公正、公平、公开。采取公开竞争、综合考评的办法，严格操作程序，增强评选透明度。各基层站队确定上报人选后要在本单位进行公示，广泛听取员工意见，确保“优秀操作员工”的先进性和模范性。
（三）突出评选、使用、待遇相结合。建立“优秀操作员工”动态管理机制，对不能发挥作用的随时取消“优秀操作员工”资格，终止其相应待遇，确保“优秀操作员工”的生产骨干作用和榜样作用。
（四）突出全员参与、全面提高。按照评选标准对每名员工进行考评，发动所有员工参与到评选活动中来，激励员工自觉学习、努力工作，全面提升员工队伍的整体素质。
二、评选的范围、比例及数量
（一）评选的范围
在操作岗位工作满一年、连续出勤、无责任事故和治安违法案件、能够认真履行岗位职责的操作岗位员工（含劳务派遣人员）。
（二）比例及数量
按照操作员工总数10%的比例，评选出“优秀操作员工”50名。
三、评选的基本条件和评选标准
（一）评选的基本条件
1、具有较高的政治觉悟，思想品质好、责任心强，具有团结协作、勇于拼搏、求实创新的精神。
2、具有较强的技术理论水平和解决实际问题的能力，在生产岗位上有突出贡献，能够及时解决生产难题，工作业绩突出。
3、有下列情况之一者，不能参加评选：
（1）涉嫌违法犯罪的。
（2）本年度出现安全环保及生产上报责任事故的。
（3）本年度出现违反劳动纪律、填写假资料等情况的。
（4）本年度出现集体上访和越级上访现象的。
（5）本年度班组内出现上报公司责任事故的。
（二）评选标准
1、思想道德
（1）遵纪守法、遵守社会公德，严格执行各项规章制度，树立正确的世界观、人生观、价值观，无违法违纪行为发生。
（2）自觉维护和谐局面，正确处理好国家、集体、个人三者间的关系，不参加任何非法团体，无集体上访、越级上访现象发生。
2、工作能力
（1）技术业务素质过硬，能正确分析并处理好本岗位发生的问题。
（2）积极参加公司、厂、队的培训活动，主动学习岗位技术理论知识，不断提高自身综合素质，达到“知岗、懂岗、讲岗”要求。
3、爱岗敬业
（1）有较强的事业心和责任感。能够主动承担并出色完成本岗位急、难、险、重的工作任务，在生产上做出突出的贡献。
（2）爱护公共财产、维护集体利益、服从组织安排。能够自觉遵守劳动纪律、主动参与班组管理和班组建设。
（3）团结同志，主动关心和帮助别人。
（4）热爱集体，积极参加各项活动。视班组为家，具有较强的奉献精神。
4、工作业绩
（1）能够出色完成每月承包的工作量及领导交办的各项工作任务。
（2）做好设备的维修、保养工作，本岗位设备完好率达到100%。
（3）现场管理达到规范清洁，符合现场管理要求。
（4）岗位无事故、自身无伤害、环境无污染。
四、评比方法和时间安排
（一）评比方法
1、基层站队综合考评（总分100分）。推荐采取以下方式：
一是基层站队依据评选标准，对员工的日常工作表现进行一次打分。满分100分，占综合考评总分的60%；
二是基层站队对员工进行理论考试和业务技能考试。满分100分，占综合考评总分的40%。
通过上述方式，基层站队按操作员工总数15%的比例，向厂推荐本站（队）“优秀操作员工”候选人，上报企管法规科。
2、厂组织相关部门对各单位申报人员进行统一考评。考评总分100分，其中理论考试占30%、技能考试占50%、基层站队综合评价占15%、赋分占5%。一是理论考试主要为本工种技术素质考试（笔试）。满分为100分，考试范围是本工种《职业技能培训教程与鉴定试题集》的相关内容，中级部分占30%，高级部分占70%；二是岗位技能考试。采取现场考试的方式进行，满分100分，考试范围是本工种《职业技能培训教程与鉴定试题集》的相关内容，中级部分占30%，高级部分占70%；三是赋分标准。本人所在班组被评为五型班组加2分，在油田公司岗位技能大赛中被获得金牌的加3分、获得银牌的加2分、获得铜牌的加1分。赋分项累计不超过5分。按照打分顺序取前50名为厂“优秀操作员工”。
（二）评选步骤和时间安排
评选活动分为五个阶段。
第一阶段：(2009年3月1日－3月31日)各单位领会和传达文件精神，结合本单位的实际情况，研究制定评选推荐方案。
第二阶段：（2009年4月1日－9月20日）为基层站队自行考核阶段。组织开展培训和演练，促进员工技术、业务及综合素质全面提高。
第三阶段：（2009年9月21日－9月30日）为各单位按照本单位“优秀操作员工”推荐方案进行考核、推荐、上报阶段，将候选员工和综合得分情况上报企管法规科。
第四阶段：（2009年10月1日－10月31日）为厂组织综合考核评选阶段。由考评小组组织进行理论和实际操作考试。
第五阶段：（2009年11月1日－11月31日）公布评选结果。
五、组织机构
厂成立“优秀操作员工”评选领导小组，成员如下：
组长：刘振东
副组长：荆华李树军许景伟项宝军
组员：各部门参评人员
具体评选组织工作由企管法规科负责牵头，人事劳资科、党群工作科协助配合。
六、“优秀操作员工”待遇
（一）对评选出的“优秀操作员工”奖励200元。
（二）颁发“优秀操作员工”荣誉证书。
（三）积极为“优秀操作员工”创造良好的工作、学习环境，优先参加单位组织的各种培训活动。在本年度评先选优活动中重点考虑。在下年度的疗养、任用等方面给予优先照顾。
七、“优秀操作员工”管理办法
（一）建立“优秀操作员工”培养制度，发挥“优秀操作员工”作用。安排“优秀操作员工”参加各类骨干培训班和上级组织的技术比武活动。把工作技术难题交给“优秀操作员工”，使他们得到锻炼和提高。同时，“优秀操作员工”有义务对其他员工进行传、帮、带。
（二）建立“优秀操作员工”淘汰制度。凡具下列情形之一者取消“优秀操作员工”资格，撤销待遇。一是违法违纪受到处理的。二是受到党纪、政纪处分的。三是业绩考核不合格的。四是工作岗位变动，失去生产骨干作用的。
八、有关要求
（一）各单位要加强对评选、推荐“优秀操作员工”工作的组织领导，建立组织机构，本着公正、公平、公开的原则，周密组织，严格考核，确保评选出的“优秀操作员工”真正发挥其生产建设主力军作用。
（二）各单位要本着高度负责的态度对推荐人员搞好培训工作，争取在考核考试中取得好的成绩，获得工作和个人利益的双丰收。
（三）各单位要按照方案的规定,抓好评选工作各阶段的运行，不能随意更改步骤、简化程序，保持全厂活动的协调一致。凡未经考核就推荐的基层单位，一经发现将严肃处理。
（四）各单位要对评选工作高度重视，把这项工作做为调动员工生产和学习积极性、创建“五型”班组的重要手段，切实抓好抓实，抓出成效。
