合同管理优点(精选8篇)

合同管理优点篇1

论文关键词：营业网点,优质客户,管理

一、个人优质客户关系管理的重要性

（一）个人优质客户是银行利润的主要来源。根据管理学领域流行的杠杆原则即80/20法则：银行80%的利润，来自于20%的优质客户。这就意味着哪家银行赢得更多的优质客户，就赢得了更高的效益，优质客户成为各家商业银行的竞争重点，因此优质客户关系管理已成为基层营业网点业务的重心。

（二）个人优质客户是基层营业网点最主要的客户。基层营业网点的优质客户主要有：一是公司客户，包括效益良好的国有企业、合资企业、及有规模的私营企业和集体企业；二是个人客户，主要是中高收入阶层。而这些公司客户中的企业主和主要管理高层等都是高收入阶层，属于个人优质客户的管理范围，因此提高个人优质客户的管理，有助于公司客户的管理。

（三）个人优质客户的高要求和高流动性。由于中国的银行提过的产品和利率基本雷同，而优质客户的转换成本较低，因此具有较强的流动性，研究表明新客户的拓展成本是老客户维护的6倍，因此个人优质客户的管理对降低营业成本、实现自身价值最大化有着十分重要的意义。

二、目前基层营业网点个人优质客户关系管理中存在的问题

（一）服务理念较浅、缺乏主动性。在日常经营中只注重和客户的业务关系，而忽视了客户关系。基层营业网点只是强调服务态度、服务效率，片面地认为帮助客户办好业务，得到客户满意就可以了，这样一来当业务处理结束后，与客户的关系就中止了。客户服务只是浅层次的基础服务，主动吸引客户、深入挖掘客户多方面金融需求的意识不强，缺乏与客户建立维护长期合作的主动性。

（二）服务组织不协调，制度不灵活。由于系统不完善和更新不及时等导致个人优质客户系统中部分客户资料不全，各部门协调效率较慢，以及业务手续较繁琐，导致了客户对服务的满意度下降。

（三）客户定位不明确、网点定位模糊。由于基层营业网点经营资源的有限性，低端客户大量占用了网点的资源，导致网点有限服务资源的低效，造成低端客户对银行服务的满意度下降，影响了网点的口碑，从而影响了个人优质客户的忠诚度下降和流失。同时网点转型严重滞后于优质客户的需求，导致网点很难提供复杂、综合的个人理财服务，很难为优质客户提供“一对一”的个性化服务。

（四）客户维护队伍缺乏专业性。虽然目前各基层营业网点都配备了理财经理和客户经理，但大多都身兼多职，一方面事务较为繁忙，很难抽出时间加强个人优质客户的管理，另一方面专业知识薄弱，缺乏专业胜任能力，很难提供全方位的优质客户的金融服务，往往容易导致客户的不信任和满意度降低。

（五）产品种类少，渗透力不强，缺乏吸引力。产品在客户关系管理中起着重要的有用。如商业银行推出理财产品收益率不高，品种较少，竞争力不强，一些较好的理财产品能够分到网点的额度较少，时常有客户转移到他行购买理财产品。另外各类产品较为孤立，条件和口径不一致导致一揽子的产品几乎没有，很难全方面满足客户的需求，导致客户资源的外流。

三、对个人优质客户关系管理几点建议

（一）细分客户，精细化管理。一方面，要对客户进行细分，不仅仅要对优质客户进行挖掘和区分，对潜在优质客户加以关注，争取在第一时间把握住客户，而且还要根据优质客户对金融产品需求和偏好对优质客户关系进行管理维护。对于存款倚重型的客户，需加强日常柜面存取款服务、常规沟通、日常存款和理财产品及关联产品推介等，同时还可以根据优质客户的不同的需求，为其提供上门服务、投资规划，遗产规划等，为其量身定制金融理财规划等服务，强化其对我行产品的依赖度和信任度，这些维护主要由理财经理、客户经理及柜面营业人员负责。对于贷款倚重型客户，需加强常规沟通，做好客户贷前、贷中、贷后管理及服务、根据客户需求选择适合的贷款产品和套餐，主要参与角色为客户经理和网点负责人。另一方面，要充分利用PCRM系统（个人优质客户关系管理系统）进行精细化管理。要真正发挥PCRM系统的作用，更好的做好客户关系管理和服务，基层营业网点需要做好以下几点：一要与柜员协调好，努力提高客户资料数据完整性和准确性，确保系统的正常运行；二要经常关注该系统，对四星级和五星级客户要做到实时监控其动态，掌握客户大额资金的变动，及时与客户进行联系沟通，确保银行存款不流失。三要加强PCRM系统使用情况的考核，提高三星级以上客户的签约率。四是要充分利用系统的提醒功能进行人性化管理，例如客户关注里有客户生日提醒，可以在客户生日时赠送一份小礼物，这样能让优质客户体会到一种真诚和被重视，从而提高客户的忠诚度。

（二）加强优质客户“绿色通道”建设和管理。首先，要通过贵宾室、理财室等对优质客户提供便捷、私密、高质量的服务，严格执行贵宾室的门禁制度，确保优质客户的专属服务。同时要提供全方位的服务团队，包括客户经理和柜台人员的内外联合，基层营业网点和上级主管部门的联动，为客户提供专业、快速、有效的专属服务，切实满足优质客户的服务需求，体现服务价值。

其次，在风险可控的前提下，以客户为中心，复杂其中，简便其表，便利客户，除客户本人签名以外，其他流程凡客户一部能完成的绝不分成两步操作，大大简化客户办理业务的流程，使个人优质客户的服务需求迅速的到满足。

合同管理优点篇2

1、管线综合优化设计的目标和原则

1、1 管线综合优化设计过程中，应力争达到以下两个优化目标：

l）在保证管线必要覆土深度的情况下，尽量减小各种地下管线的总埋深。

2）在满足各种管线水平间距的情况下，使管线尽量布置在非机动车道下，若必须在机动车道下敷设管线时，应尽量避开车辙部位，以避免车辆通行对管线造成损坏。

1、2、在管线综合设计中，为保证设计进程快速、有序，设计成果科学、优化。需要遵循如下一些优化设计原则：

l）充分了解城市的整体规划和建设现状，理清整体规划和建设现状同管线综合设计的关系，找出其中影响和制约管线综合平面设计的因素，避免设计过程和成果的孤立、片面。

2）了解相关法律、法规、政策、规定及各专业管线的特殊要求，使管线综合设计做到有法可依，设计成果复合相关政策规定及各专业管线的特殊要求。

3）管线综合规划应同城市规划同步进行、有机结合，使两者相互制约、相互促进，增强管线规划设计意识，避免出现类似于主体工程建设己基本竣工，才做管线规划设计的不合理现象。

4）全面收集设计地段现状管线的准确信息，特别是像地下管线这类准确测量比较困难的管线信息，确保设计工作对现状信息的准确把握。通过对现状信息的准确把握，可以保证设计成果更加符合现场实际情况，避免施工过程中施工图与现状不符，需要进行临时修改，增加额外的人力、物力和财力的投入。

2、管线综合优化设计方法

2、1 整体思路

针对管线综合设计中的某一项或几项内容构建数学规划模型，通过运用运筹学中的最优化方法在可行的域值范围内对该规划模型进行求解，并使用得到的这一模型的最优解作为管线综合优化设计的某种依据，进而实现设计方案与设计过程的优化。

2、2 基本步骤

1）选择适合的数学规划类型

在众多数学规划方法中，主要内容包括：线性规划法、非线性规划法、动态规划法、多目标规划法、几何规划法等。对于以上几种不同的数学规划方法，其模型构造与求解难度不断增加。在管线综合优化中我们选择非线性规划模型作为研究方法，其原因有二：

①简单的线性规划不能表述大部分实际问题；

②通过构造非线性规划模型不仅可以很好地反映实际问题，而且针对这类模型已经开发出了许多求解方法，可以避免像其他一些规划模型那样只能建立表达式而无法求解的尴尬局面。

2）构造目标函数

非线性规划的目标函数应是因变量关于自变量的表达式，并要求表达式的值 （目标函数值）达到最小或最大。对于管线综合设计，可以假设道路下各种市政工程管线的埋深和各管线与道路中心线的距离为自变量，通过对上述这两个自变量分别进行数学计算（可以采用线性以外的任何运算）形成两个目标函数。而后对第一个目标函数求最小值，对第二个目标函数求最大值，即可以体现“各工程管线埋深浅，且尽量布置在非机动车道下”的管线综合优化设计。

3）确定约束条件

在实际问题中，所选择的自变量往往都有一个合理的取值范围，这就形成了对非线性规划模型的约束条件。

3、管线综合交叉口竖向设计的基本步骤

管线综合交叉口竖向设计是管线综合设计的重要组成部分，它以管线综合平面设计成果为基础，针对交叉口处管线种类多，数量大的特点，在管线综合竖向设计成果的基础上，对各种管线在穿越交叉口处的空间位置进行优化布置，其设计过程一般按如下步骤进行。1）在已完成的管线综合平面布置图的交叉口处分别标出各管线的管径和距道路中心线的距离。2）对同种管线的汇合点用该种管线的专用符号进行标记。3）确定交叉口处的路面标高和路面坡度。4）在水力计算表中查出重力流管线汇合点处不同方向管段的管底标高，以及各管段的坡度。5）通过计算分别确定重力流管线与其他管线各个交叉点处重力流管线的管底标高。6）检查雨水管线和污水管线交叉点处是否冲突，如发生冲突返回排水专业重新计算，如不发生冲突进入下一步。7）依据规范中管线发生冲突时的避让原则和管线间距要求，逐一确定各管线交叉点处的管底标高。8）检查各交叉点处的数据，并对其中的不合理部分进行优化，形成最终的管线综合交叉口竖向设计成果图。

参考文献：

[1] 钱七虎，陈晓强、国内外地下综合管线廊道发展的现状、问题及对策[J]、地下空间与工程学报、2007， 3（2）：191-194。

[2] 曲丽红、加强城市“生命线”―地下管线的档案管理田、行政管理，2006，（5）：285-286、

合同管理优点篇3

关键词：供应链协同管理；信息共享；绩效评价

中图分类号：F27文献标识码：A

21世纪企业间的竞争是供应链之间的竞争，提高供应链整体竞争力的关键是供应链的协同，有效的协同可以加快供应链成员对最终需求的响应速度，提高供应链整体绩效和各节点企业的绩效，实现共赢的局面。供应链协同管理正越来越受到学者们的关注。

一、供应链协同管理理论概述

（一）供应链管理的核心思想。供应链管理作为一种全新的管理思想，强调通过供应链各节点企业间的合作和协调，建立战略伙伴关系，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，最终实现“双赢”或“多赢”的目的。供应链管理强调以下思想：①系统思想；②核心竞争力思想；③合作性竞争思想；④顾客服务思想；⑤集成思想；⑥“双赢”或“多赢”思想。供应链管理是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布式企业集成和分布式作业协调保证的新的企业运作模式。供应链管理实际是通过合作机制、决策机制、激励机制、自律反馈机制来实现最终目标，达到社会目标、经济目标和环境目标的合一。

（二）企业协同管理概念的应用。20世纪六十年代，美国战略管理学家伊戈尔・安索夫将协同纳入管理的范畴。他定义了协同在管理上的概念：所谓协同，就是指企业通过各业务单元的相互协作，可以使企业的整体价值大于各独立组成部分价值的简单加总。企业管理的协同强调的是企业管理者不仅仅要注重企业内部资源优势的发挥和利用，而且应该关注企业所处的微观环境和宏观环境的变化，也就是把企业与外部环境的变化统一起来。

（三）供应链协同管理概念的界定。将协同学思想引入供应链管理理论后的供应链协同管理内涵为：供应链上的核心企业与各合作伙伴共同借助信息技术和各种管理方法，集成供应链上分布的各种资源，对供应链各节点间的协调同步运作和无缝对接实施动态管理，并运用系统的自组织演化规律抑制和衰减供应链上的不良涨落，激励和放大其良性涨落，实现供应链的价值创新。

二、影响企业供应链协同管理的因素

（一）信息共享。信息共享是供应链管理成功与否的关键因素，为保证整个链条的运行达到最佳状态，供应链中各节点企业之间形成了既分工又合作、既独立又融合的关系，而这种分工合作、独立融合的基础就是供应链各节点企业间信息的畅通传递和动态分享。

1、信息共享增加了成员间的互信，减少冲突，降低运营风险。供应链是由供应商、制造商、分销商、物流商和零售商组成的较为松散的组织，在这个组织中，每个成员都有不同的利益追求，有自己独特的文化、经营战略、目标市场和运营模式。此时，维系供应链整体性的力量除了各种各样的契约、管理关系、联盟、协定以外，就是供应链中所有成员之间有效、及时、全面的信息共享。另外，供应链运营的过程中存在很大的风险和不确定性，这些不确定性使供应链面临很大的运营风险，在信息共享的情况下，供应链节点企业间可以及时沟通、协同决策，最大限度地减少不确定性，降低供应链整体的运营风险。

2、信息共享有利于实现聚合效应。供应链是由一群具有不同能力的企业组成的虚拟动态联盟，其核心理念就在于通过整合多种核心能力来抓住市场机遇，实现聚合效应，在快速变化的市场需求中做出敏捷的反应。要实现“1＋1＞2”的聚合效应，关键就在于供应链节点企业间能否实现有效的信息共享。只有实现有效的信息对接与信息共享，各节点企业所掌握的核心竞争力的优势才能真正表现出来，也才有可能做到节点企业间的取长补短、优势互补。

3、信息共享有利于实现供应链整体的计划、控制和协调。在供应链中存在着物流、信息流、资金流这三种主要的流。若把整个供应链看作是一个系统的话，那么供应链中的各个节点企业就是该系统中的执行机构。在整个供应链中，物流从供应链的上游流向下游，直至最终消费者；信息流和资金流则逆供应链而上，把供应链各个环节的资金情况和产生的各种信息传递给各个节点企业。可以说，信息流起到了反馈作用，信息共享在整个供应链运行中所起的作用正是保障信息的真实性、及时性和流畅性。

（二）战略的选择。供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。一方面供应链战略明确了供应链组建的目的及意义，供应链各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作；另一方面在共同目标的规划下，供应链战略已成为了各成员企业行为的基本规范。一般而言，战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实现供应链协同管理的重要基础。依据战略的选择过程，供应链战略协同主要体现在以下几个层次：

1、竞争战略与供应链运作战略协同。战略协同是指企业的竞争战略与供应链运作战略所要实现的目标相同，也就是说竞争战略所要实现的目标与供应链运作战略用来建立供应链能力目标之间的协调一致。

2、节点企业内部的战略协同。在企业内部整个供应链上，新产品研发、生产运营、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门，还有很多的支持部门，如财务、信息技术、人力资源等，彼此的战略具有适配性，能够协同一致。

3、节点企业之间的战略协同。供应链的战略协同不仅仅局限于企业内部，而应突破企业边界，延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得各个节点企业的职能性战略（如人力资源战略、营销战略、财务管理战略、运营战略等）与供应链战略保持一致。

（三）合理的绩效评价体系。在供应链各节点企业中实施一定的激励措施，可以有效地鼓励节点企业与其他节点企业共享更多的私有信息，以建立更加长期的、多阶段的信息共享“联盟”。可以在各节点企业之间签订合约，秉承“多共享、多收益”的原则，根据各企业的贡献大小，合理分配信息共享带来的额外利润。

三、有效进行供应链协同管理的可操作性建议

（一）建立有效的信息共享平台

1、实施信息共享的标准化建设。供应链共享信息的标准化，就是指信息内容、信息结构形成一个整体标准，保证各种信息可以在供应链内外多个信息系统中及时、畅通、无障碍的发送和接受。这种信息标准化，可以防范信息“个性化”泛滥，保障所需要的信息可以在供应链内外无障碍地传递和共享。供应链管理中对信息共享的标准化建设有三点要求：信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求，信息之间的关系也必须明确定义；信息的处理程序必须规范化，处理信息要遵守一定的规程，不能因人而异；企业各部门按照统一数据库所提供的信息和管理事务处理准则进行管理决策，实现企业总体经营目标。

2、建立完善的信息共享-协同机制。从研究综述来看，信息共享的价值在不同的条件下是不一致的，那么信息共享究竟是有利还是无利呢？无利的话企业之间是否还需要共享信息呢？用供应链协同的观点与之相结合则可较好地解释这些问题。从协同的观点出发，信息共享价值需要与供应链整体目标以及协同目标相结合。协同必定需要信息共享，信息共享并不能保证实现供应链协同。另外，供应链整体利益与企业局部利益、长期利益与短期利益也需要统一考虑。

综合权衡利弊，信息共享给不同参与人带来的利益表现不同，这涉及共享成员间额外收益重新分配的问题。信息共享如果对共享任何一方都不带来好处，则此信息的共享就是浪费。但如果其对共享一方或整体能带来明显好处，则得利方就可对另一方（利益受损者或新增收益较小方）采取适当的补偿或激励，通过重新分配新增收益，使其也愿意共享信息。综上所述，协同而不进行信息共享，协同就是无本之木，无源之水；信息共享而不加以协同，信息共享的价值就得不到真实的体现，不可能实现供应链整体的优化。信息共享是供应链协同的必要而不充分条件，提前进行合理的信息共享设计是供应链协同所必需的。

（二）适应供应链协同管理，转变企业战略

1、谋求中间组织效应。现实中，企业之间存在一种“中间组织”关系，即它们通过技术、资本、人才等方面的交流，既不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不完全采取导致共同利益最大化的行为。它们的关系在形式上保留着许多市场交易关系（以价格为决策依据）的特征，又融入了一些组织内部关系的特征（企业之间关系已带有固定性）。中间组织既具有内部一体化组织的一些控制和协同优势，又保持了市场的灵活性。这种“中间组织”的作用表现在：①稳固、强化企业之间的协同关系；②发挥协同效应。

2、追求价值链优势。作为竞争优势的源泉，价值链之间的关系及其联系与各种价值链本身同等重要，它可以为企业提供可持续的竞争优势。价值链管理的核心就是使企业形成竞争优势，而竞争优势的来源是企业供应链的协同效应。所谓基于价值管理的企业供应链协同，是指运用价值管理的方式从企业计划的预测和制定开始，形成原材料采购、供应商管理、储运管理、生产分销及服务过程中的战略匹配性，从而在满足客户需求、加快反应速度和降低运作成本之间，找到一个平衡点，使整个价值链上的新产品研发、生产运营、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门以及如财务、信息技术、人力资源等支持部门，能够协同一致。

3、构造竞争优势群。面对当前日益复杂的经济环境，企业之间的竞争也日益成为全方位的竞争，任何企业要获得持续的成功都不能再简单地依靠一种竞争优势，构造一组动态的竞争优势群系统越来越显示出必要性和紧迫性。并不是每一个企业都有能力构造必要的竞争优势群系统，就算能自己构造也颇费时日，并有可能错失发展进取的良机。供应链协同是一种较为便利和便宜的方式，可以使成员企业优势互补，形成共赢局面。

（三）建立有效的绩效评价体系

1、评价指标的设计原则

（1）目的性原则。构建供应链协同程度指标体系的目的在于通过对现有供应链合作伙伴关系、信息流、业务流、资金流诸方面的衡量，判断供应链合作伙伴间的协同程度，找出供应链的瓶颈所在，指出改进供应链协同的方向，不断提高供应链协同绩效，最终促进供应链的健康发展。

（2）现实性原则。评价指标应准确地反映实际情况，精炼简明，指标之间的相关性要小，要有利于供应链各合作伙伴企业通过自身的评价指标与国内外竞争对手的比较，挖掘潜力，同时也应成为供应链各成员企业自我诊断、自我完善的有力工具。

（3）系统性原则。鉴于供应链合作伙伴关系协同程度评价的对象是一个多层次、多维结构的系统，关系复杂，因而在评价过程中，对任何一个问题的分析都要考虑整体，遵循系统性原则。

（4）定量与定性相结合的原则。供应链协同管理评价是一个比较抽象的概念，评价对象复杂，有些问题难以量化，有些问题如果不进行量化又难以说明问题。因此，在评价供应链协同管理程度时，应综合考虑定量指标和定性指标，尽量以定量分析为主。

（5）发展性原则。建立绩效评价指标还必须具有发展性，即根据具体协调的特征和环境的变化做出适当的调整，以便灵活运用。

2、企业供应链协同管理绩效指标体系。设置良好的激励并使其与目标保持一致，可以通过两种途径来实现：其一，根据契约理论与博弈论来构建一个恰当的契约或博弈机制。这个契约应既能保证供应链的运营最优，又能保证供需双方的自身利益方向一致，使供需双方都没有偏离供应链最优轨迹的意图；其二，在契约里有难以涉及（某些条款达成成本过高），或难以操作，或难以处理的意外事件时，按某种“默契”或行动准则等进行运营，从而使供应链整体最优。

企业供应链绩效的评价涉及了从战略和运营等角度对集群式供应链的价值网的整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以及各环节之间的运营关系等所进行的综合分析评价。Kaplan和Norton（1996）提出的平衡计分卡理论认为，对企业的绩效评价应从财务、内部业务流程、客户角度、创新和学习四个角度进行分析。我们可以借鉴平衡计分卡的思想，从财务、内部业务流程、客户角度、创新和学习四个角度衡量获得成功的一些关键要素。

应用基于平衡计分卡思想模式的供应链协同管理绩效评价，是改善其协同能力，实现“共赢”的基础。把供应链系统发展战略和远景置于中心地位，同时又将战略转化为具体的、可测评的目标和指标，提出相应的指标框架体系，既强调了对整体的绩效，又兼顾了各个成员企业的业务实施。

（作者单位：中国联合网络通信有限公司石家庄市分公司）

主要参考文献：

[1]张定方，姚洁、企业集群供应链协同管理绩效评价[J]、企业经济，2009、11、

[2]贾瑞霞，李云、供应链协同管理绩效评价体系的构建[J]、北方经济，2010、1、

合同管理优点篇4

关键词：HN院 人力资源 优化

一、引言

随着中国经济社会向“新常态”转型和过渡，工程勘察设计行业也结束了普遍高增长的“黄金时代”。面对经济社会变更、技术颠覆革新所带来的种种挑战，设计企业纷纷响应内外形势变化，积极探索革新业务发展模式，主动优化内部人员结构，提高设计质量和生产效率，以期轻装上阵，立于不败之地。

本文以HN院的人力资源配置现状及存在问题分析入手，阐述了HN院人力资源优化工作的总体思路，并进一步提出了人力资源优化的具体措施，旨在为“新常态”背景下工程勘察设计企业实现人力资源的合理有效配置提供参考。

二、HN院人力资源管理现状

HN院历史悠久，建院逾60年，为住建部颁发甲级勘察设计和城乡规划编制证书、发改委颁发甲级工程咨询证书、商务部授予对外经营权的勘察设计咨询单位。现有在职职工1000余人，其中专业技术人员占在职职工总数的85、6%以上。

人才作为第一生产力，如何充分激发并发挥其潜力，适应当前业务转型、集团化管控和将来上市的需要，是HN院当前人力资源管理迫切需要解决的问题。长期以来，受企业文化影响，除本人主动离职外，HN院各部门员工很少有流出，同时因部门壁垒的存在部门员工的跨部门间流动也受到限制，从而导致不胜任岗位人员无法及时有效退出，也无法实现跨部门间的合理流动。

一直以来，HN院的人力资源管理重心多集中于“选人、育人、用人、留人”上，对如何让员工“退出”，即如何对员工进行必要的淘汰从未引起足够重视，导致人员队伍日益臃肿、员工竞争意识淡薄，甚至出现劣币驱逐良币现象。由此可见，优化现有人员整体结构，推动内部人才有效流动，建立员工能进能出常态机制，形成竞争、流动、组合和淘汰的动态格局，保持人才队伍合理结构、激发人才队伍活力，无疑应作为HN院人力资源管理工作的重中之重。

三、HN院人力资源优化总体思路

HN院人力资源优化工作的总体思路是以优化人员整体结构为目的，完善员工退出机制为手段：一是以部门为单位进行人力资源盘点，分析部门现有人员结构、确定人员结构合理比例，在此基础上采取多种措施进行优化，保持人才队伍结构合理、动态均衡；二是以绩效考核制度为根本，将其与其他员工退出管理相关制度实现无缝对接、形成管理闭环，树立竞争和危机意识，建立能上能下、能进能出的常态机制，激发人才队伍活力。

1、人员结构优化思路

由各部门根据自身实际情况、当前生产形势和今后发展需要，进行部门人力资源盘点，确定合理人才结构比例，分层级进行优化。

（1）职能部门优化思路。职能部门应对部门各岗位职责和人岗匹配度进行分析，结合岗位价值、工作饱和度、个人工作能力和发展潜力，对其中人岗不匹配的人员进行岗级调整、岗位调整和内部流动，对不胜任岗位的人员及时优化或退出。

（2）生产部门优化思路。就工程勘察设计行业而言，专业技术人员结构特点可以从职称、注册、学历、专业、行业经验、项目经验等多维度进行分析。但由于每个企业自身业务特点和发展阶段不同，所需要的人员素质结构往往也存在差异，故难以形成统一的行业标准。通过多年实践和积累，HN院已基本形成以设计人员等级为核心的技术人员发展通道，并规定一级设计师比例不超过本专业人员基数的20%，一级设计师与二级设计师之和的比例不超过本专业人员基数的60%。

基于以上分析和HN院实际情况，生产部门应以设计人员等级作为主要衡量维度，同时适当结合职称、注册等维度来考虑，进行人力资源盘点和人员结构分析，再分层级确定须优化的人员比例、最终名单以及具体优化方式（如降薪、内部流动、岗位调整、脱岗培训、解除劳动合同等）。

2、退出机制完善思路

目前HN院人力资源管理制度中已有许多关于员工退出管理的条款和规定，但因好人文化存在、内部管理不到位、重奖励轻责罚等原因，这些制度往往运用非常有限或基本流于形式，没有真正建立起能上能下、能进能出的常态机制。因此，需要梳理现有员工退出管理相关制度和条款，实现相关制度和条款的无缝对接和配套使用，由重奖励轻责罚向奖罚严明转变，强化员工竞争和危机意识，真正建立起员工退出管理常态机制。主要由以下几点：

（1）完善招聘甄选和录用，从严把好人员“进口”。明确规定建立部门、人力资源部和高层领导“层层把关”的招聘需求审批流程，根据实际生产需要和业务发展趋势动态控制人员招聘规模，对业务下滑严重的业务板块或生产部门以及职能部门原则上从严从紧。

（2）完善试用期和见习期管理，严格试用期和见习期考核。加强对新员工和见习生的试用期和见习期管理，充分利用试用期和见习期综合考评其知识、技能及态度，对无法胜任本职工作的员工尽早采取退出措施。

（3）完善绩效考核制度，实行强制末位淘汰。明确规定员工年度绩效考核结果，针对优秀、合格、基本合格和不合格四个等级要求部门在不同群体和不同层级的人员中进行强制分布，并规定部门强制淘汰比例，同时以此作为部门的绩效指标之一。

（4）强化绩效考核（含项目考核）结果运用，与其他退出管理相关制度配套使用。明确规定部门对年度绩效考核结果为“不合格”或“基本合格”（项目考核为“差”）的员工，分别适用降薪、内部流动、岗位调整、脱岗培训、解除劳动合同等具体退出措施。

（5）完善考勤和休假制度，强化劳动纪律管理。完善考勤和休假制度，对严重违反考勤或休假制度以及严重违反企业劳动纪律、给企业造成重大经济损失或不良声誉影响，符合解除劳动合同相关情形的，严格按相关制度办理。

四、HN院人力资源优化具体措施

1、实行内部流动或岗位调整

对需要优化或不胜任岗位的人员，优先采用内部流动的方式进行分流，即对原用人部门明确不再留用，有新用人部门愿意接收的，由本人申请办理内部流动手续进行分流。

对无法通过内部流动找到新用人部门进行分流的，可以实行岗位调整重新安排工作，无法安排其他工作或员工本人不接受重新安排的工作的，由双方协商解除劳动合同，协商不能达成一致的，强制解除劳动合同。

2、实行脱岗培训

对内部流动或岗位调整都无法实现优化或退出的人员，可由部门根据实际情况决定进行脱岗培训，本人做好工作交接后，提交人力资源部组织集中脱岗培训。对其中未能按要求参加培训或不遵守培训纪律的员工，人力资源部根据院考勤制度相关规定及时解除劳动合同；人力资源部定期组织脱岗培训考核，对其中考核不合格的员工，依据《劳动合同法》相关规定解除劳动合同；对培训考核合格的员工，由人力资源部组织重新竞聘上岗。

该措施的优点在于，对员工进行脱岗培训可以降低岗位用工成本，从而降低因不遵守培训纪律或培训不合格而采取协商解除劳动合同时需要支付的经济补偿金基数，有利于离职成本控制。其缺点在于，需要针对脱岗人员设计相应的培训内容并组织培训资源。

3、解除劳动合同

对需要优化或不胜任岗位的人员，采取内部流动、岗位调整、脱岗培训三种方式都无法有效实现分流的，可以采用解除劳动合同的方式进行分流。

（1）劳动合同未期满解除劳动合同。一是员工本人提出解除劳动合同：1）员工主动提出辞职，部门同意，人力资源部办理解除合同相关手续。2）部门劝其主动辞职，人力资源部办理解除合同相关手续：由部门领导负责约谈，人力资源部配合，劝其主动辞职，妥善处理并做好思想工作。二是单位提出解除劳动合同：部门与员工进行面谈，说明解除劳动合同的理由，人力资源部办理解除劳动合同相关手续。

（2）劳动合同期满终止劳动合同。对于劳动合同将要到期的员工，部门应根据业务发展需要和人员结构特点统筹考虑，原则上从严从紧，对专业能力较差、工作态度不好、表现平庸的员工，在其劳动合同期满时及时终止劳动合同，从而达到退出的目的。

解除劳动合同可以一次性解除劳动合同，达到了彻底退出的目的。但其缺点是除本人提出辞职外，采用解除劳动合同方式分流都要支付经济补偿金或者赔偿金，解除成本往往较高。

4、鼓励内退

完善内退制度，适当放宽范围，鼓励老员工根据自身实际情况申请提前退出工作岗位，享受退休待遇。其优点是：相对而言，鼓励内退是更加双赢的人员结构调整或不胜任岗位人员退出的方式之一，可以实现服务年限较长、年龄结构较高、且薪酬水平比同技能员工更高人群的有效退出。其缺点是：适用人群有限，同时会增加一定程度上增加院成本。

5、重视相关法律风险预防

众所周知，人员结构优化和员工退出管理是一项敏感而又艰难的工作，处理不当轻则引起员工不满、内部不安定，重则导致劳动纠纷或法律诉讼，连累企业声誉受损，故在开展本项工作时，要严格适应国家法律法规相关规定和要求，注意法律风险防范。具体如下：

合同管理优点篇5

关键词 ：建设项目；项目设计；优化管理；质量管理

1、 前言：

随着改革开放的深入，经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。市场竞争越来越激烈，同时市场也逐渐规范起来，客户购房理念日趋理性，对房间功能设计的要求也越来越高，对设计人员的整体素质及综合能力的要求也逐渐提高。房地产开发商对住宅项目开发策化及设计阶段也越来越重视，以往简单的开发模式，正逐步规范化与制度化。具有关资料统计，影响工程投资的最主要因素是设计，占到40%~75%，而施工阶段仅占到10%~20%。

2、 建设项目管理的内涵

建设项目管理是20世纪50代后期发展起来的一种计划管理方法，该体系大多数时间适用于多数项目，其价值和实用性已得到广泛认可，这种方法更恰当的说是运用项目管理技术对项目进行管理。通常有：启动、计划编制、执行、控制和收尾等过程。在建设项目的前期策化和设计过程中，引入项目管理的概念，对项目策化和设计过程范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，起到积极的作用。它将使房地产开发公司决策和设计人员对项目设计的监控过程更为具体化，操作简便化、理性化和有序化，有助于决策的合理性及对设计进度、成果和质量的合理控制，并对项目的后期建设产生积极的影响。

3、 建筑设计管理的基本理念

建筑设计是科学与艺术双重创作的结合，是创作构思加科学计算合成的结果，在某种意义上讲可等同于建筑产品。建筑设计成果的质量评定不能用固定的标准去衡量，即使达到建筑设计规范、标准和规程，也不能称该建筑设计就是优良品或精品。建筑设计具有一定的随机性变化，在运行过程中不同的设计构思组合叠加就可以产生出不同的产品，没有固定的模式。

建筑设计质量的优劣，确切地说是一个目标范围的界定，建筑规范、规程和标准是建筑设计合格的下限。建筑设计质量的优化管理，在于强化设计的“全过程管理”，即动态管理。它打破了过去静止简单化的“结果管理”淘汰制，从而避免浪费时间和直接经济损失。

4、 优化设计管理的几种措施

4、1健全质量管理保证体系

（1）建立法人为主的组织机构。成立监督机构，即法人亲自组织，专家起主导作用的全方位的结合体。设立质量检查小组，每个项目均设质检员。以专家为主导能掌握专业技术的高标准高质量，是保证质量管理体系顺利运行，使工作经济化，制度化，责任化。

（2）健全规章制度。规章制度的制订要结合实际情况，要具体化、细化、量化，特别是要具有可操作性，做到可以制成表格分门别类填写打分，以保证其运用的经常性和可检查性，以其达到预定目标。设计人员行为要规范，原则性要强。跟踪服务、反馈信息及时更正与处理。事前计划要具体，事中控制有措施，事后总结有效果。

4、2重视建设项目设计阶段的管理

在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司要充分发挥内部资源和外部资源的能动性。建设项目设计过程分为两大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段，其最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图，成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。

（1）建设项目方案设计阶段

方案设计阶段主要流程：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案（或委托设计院），出方案报建文本，进行方案报建。方案设计阶段可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案，这两种方法各有利弊。房地产公司在取得项目后，一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。在此基础上形成项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据。有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大，准确而及时的沟通使项目设计朝正确的方向有序地发展，沟通是多层面和多方式的。

（2）建设项目施工图设计阶段

由于方案已经确立，设计工作流程相对简单有序，此阶段的项目设计在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般由设计总监、工程项目经理，以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也相对简单：委托设计、拟定技术措施、中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、技术交底等。

4、3设计优化管理的具体操作

为了设计产品合格，满足设计规范的要求，达到高标准的要求，必须按照从计划到分工、从人员到产品，从部分到整体等方法来进行操作。

（1）对定岗定位人员进行优化思想教育，注重量才使用，使每个设计人员具有进取精神、竞争意识，达到人员的优化组合。

（2）确定项目的关键点，加以控制、把关。对项目中起决定作用的关键点：项目设计的方案图、施工图、预算等，详细分析，事前控制，做到心中有数。

（3）设计项目的优化统筹安排。设计项目的各个专业及专业内部不同程序的交叉运行要周密安排。尽量使各专业及专业内部密切联系，避免出现工作环节的脱节，缩短设计时间，提高协同工作效率。

（4）创新方案的制定。设计项目运行过程可能随时会出现新问题，对此要及时进行分析研究，制定创新方案，也可以在原有先进的设计理念、设计创意和先进经验的基础上进行创新。

4、4规范设计招标程序及合同签订模式

把设计工作引入到市场规范化操作程序上，实行严格的招投标制度，打破垄断，公开信息，才能有效的调动各家设计院的积极性与创新性，才能产生好的作品。

国内的设计合同采用的均是由建设部和工商行政管理局制定的标准合同文本，但却是一份单边合同，带有浓烈的计划经济体制下的合同条款，对建设方不利，为此改变现行设计合同签订方式势在必行。

4、5建筑设计运行系统与过程的优化控制

设计运行系统指总体的各个部分运行一体化，而过程是进行设计的全过程。首先，要确定系统部分的控制点，也就是运行的各个部分，即管理点，使每一个部分都进行优化处理。然后，进行过程的优化控制。提倡设计质量的优化管理，就是始终有一个较高的目标去奋斗。在建筑设计运行过程中，需要对建筑设计过程进行优化控制，选取最短路径实现最优方案。

合同管理优点篇6

【关键词】知识管理；电力工程；合同管理

电力行业作为我国经济命脉，而对电力工程建设是电力行业稳定发展的因素，在国民经济水平提升中占据决定性优势。电力市场体制变革促使电力工程呈现法制化和市场化趋势，并在经济时展的前提下，将知识管理引入至电力工程合同管理范畴，从而体现电力工程高效率、高标准、高质量优势，而如何做好电力工程知识和合同管理体系构建工作，成为当前电力工作者重点关注的问题。

1电力企业知识管理

培根(英国哲学家)曾说:“知识就是力量”。对此，人类历史的演变为知识追求、知识创造的阶段，而当代管理者对知识的定义有着深入化分析，即将其认定为改变人类、事物信息的行为方式，依据主体差异，分为组织知识(组织文化和团队精神)、个人知识(工作技能、工作经验、价值观和世界观)，其个人知识是组织知识的核心，而组织知识是个人知识的升华;依据属性不同，知识包括显性知识(可用语言描述的知识，如书面报告和说明书)、隐性知识(无法用语言表达的知识，如思维模式、认知与经验、想法);结合运用状态的差异，将知识分为过程知识、实体知识两种;而依据企业贡献与作用的角度，将其分为核心知识、非核心知识。电力企业是国家经济命脉的重要支柱，经多年发展，电力企业在市场领域中占据决定性地位。基于市场格局的演变，电力企业若要实现长远发展的目的，则应对“新体制”予以探索，通过知识管理的运用，实现电力工程合同管理创新的目的，因此提升企业核心竞争力。从本质上来讲，电力企业知识管理模式的运用，应遵循积累原则、共享原则、创新原则三点内容。其中积累原则为知识管理的基本环节，在企业发展中，不断完成知识信息积累工作，从而在构成企业财富的同时，成为竞争“砝码”;共享原则以价值的优势，在企业内部切实知识信息公开的目的，避免员工重复劳作;创新原则作为电力企业知识管理的核心目标，通过对企业员工行为的标准化、规范化管理，促进电力企业高知识、高质量产品的构建。

2电力工程合同管理

2、1合同管理定义

电力工程合同管理(ContractManagement)定义为:电力企业依据国家合同法律规定，以自身全方位参与的方式，结合变更与解除、终止与转让、监管以及控制等行为，对电力工程合同予以严格化管理。在此过程中，合同管理涉及管理制度制定和合同签订、合同履行、档案记录与资料保管等工作，通过系统性、动态性分析的方式，以市场经济、契约经济、法制经济等形式体现电力工程合同管理的优势，例如:优质化、高效化合同管理工作的开展，不仅可降低电力企业合同义务，还可优先抢占市场先机。对此，电力企业应重点强化电力工程合同管理的重要性，结合长期性、经济性、复杂性与变动性的优势，促进自身经济发展。

2、2知识管理在电力工程合同管理中的价值

电力工程合同管理贯穿于工程建设始终，若因时间长、繁琐性和信息量大等因素的影响，为快速实现电力企业知识管理的目的，则应在计算机全面发展的背景下，信息获取、信息交流渠道逐渐得以拓宽，从而实现电力工程合同管理的目的。在此过程中，知识管理在电力工程合同管理中的价值，可从以下几点实施分析:首先，合同风险控制。电力工程合同管理因自身风险的存在，若在全方位运用知识管理的前提下，便于企业员工对知识的获取，如失败教训、成功经验的总结，可有效规避合同管理风险。其次，强化企业核心竞争力。电力企业内部知识管理系统的架构，用以员工协调交流、经验共享、部门沟通等多种形式，促进管理水平、知识水平全面提升的同时，促进电力企业核心竞争力强化的目的。

3以知识管理为基准的电力工程合同管理机制架构

电力工程建设和人们生活息息相关，在企业结构不断创新和优化的前提下，合同管理应作为电力工程建设基础，并通过知识管理体系的融合，实现电力工程合同管理机制架构工作，而其具体内容可从必要性、可行性两点予以分析。

3、1必要性

基于经济社会快速发展背景下，电力工程建设重要性不言而喻，而其复杂性、庞大性特点是制约电力工程发展的主要因素。对此，电力企业应在工程建设前，以专业人员分析的角度，结合知识管理手段的运用，对电力工程建设可行性予以分析，并结合实地勘察的方式，强化现场监督的重要性。在此过程中，因电力工程以大中型工程为例，在合同拟定中涉及众多精细条款，而其合同内容完整性的体现，应以合同知识内容积累、管理、共享为前提。尤其针对合同变更问题需由专业人员全程跟踪监管，而专业人员的选拔，应充分结合知识掌握灵活性、能力强为基准，体现知识管理在电力工程合同管理架构中必要性优势。

3、2可行性

电力企业在将知识管理纳入合同管理范畴内，需对其实际运用可行性价值进行分析，具体可从以下三点进行分析。首先，结构组织。从整体上来看，电力企业工程合同管理工作的开展，与人才密切关联，而在社会经济水平不断发展与完善的前提下，电力企业若要以知识管理为核心，可将机构组织、人员培养作为合同管理主题，从而实现电力企业合同管理中对知识管理理念的融合。其次，企业文化。众所周知，电力企业应在行业发展的同时，对企业文化予以弘扬，并通过对员工思想行为的渲染，使其产生热爱工作和热爱生活的积极态度，以时代力量汲取的方式，塑造企业文化，不仅为员工创造交流、学习、创新空间，还可通过个人知识、企业文化有机融合的形式，构建以知识管理为导向的电力工程合同管理体系架构。最后，监督检查。

4结语

综上所述，以市场经济为基准的企业行为，可通过生产管理、法制管理的形式，加强知识管理重视度。另外，知识管理是新兴学科，在不断发展中愈发引起人们的关注，促使知识管理理念在电力工程合同管理中得以有效利用。笔者建议电力企业应逐渐认识到知识管理的必要性与可行性优势，通过合同管理风险、经营风险的把控，提升电力企业综合竞争力。

参考文献:

［1］高勇、知识管理在电力工程合同管理中的应用研究［J］、通讯世界，2014(10):161～162、

［2］赵振宇，许克、工程建设合同管理课程案例式教学探索与实践［J］、高等建筑教育，2015，24(4):99～102、

合同管理优点篇7

【关键词】建筑设计；质量；优化管理

1、 建筑设计优化管理的理念

本人认为，只有在建筑设计质量的优化管理上做文章，才能产出高质量的建筑设计成品。建筑设计，在某种意义上讲可等同于建筑产品，它是艺术创作与科学技术的结合体。它不能用工业化、工厂化、程序化的过程进行生产，对于不同使用功能、性质的建筑从内容到外表形态是不同的。

建筑设计成果的质量评定不能用固定的标准去衡量，即使达到建筑设计规范、标准和规程，也不能称该建筑设计就是优良品或精品。建筑设计是科学与艺术双重创作的结合，是创作构思加科学计算合成的结果。在运行过程中设计构思组合产生出全新的东西，不可能有固定的模式可套用，建筑设计具有一定的随机性变化。

建筑设计质量的优劣，确切地说是一个目标范围的界定，建筑规范、规程和标准是建筑设计合格的下限。建筑设计精品是在设计运行过程中优化取舍，完善完美。因此，设计质量的优化管理是十分值得重视的。

建筑设计质量的优化管理，就在于强化、强调了设计的“全过程管理”，这是动态管理。它也打破了过去静止的简单化的“结果管理”淘汰制。从而避免浪费时间和造成直接经济损失。建筑设计运行过程要自始至终，由部分到整体、由管理点到强化点，由方案到施工图，这些工作都要进行细化、优化和筛选。它是积极主动、极具挑战性的动态管理。

2 、健全建筑设计质量优化管理的基础―― 质量管理保证体系

（1）建立法人挂帅的组织机构。成立监督机构，即法人亲自挂帅，专家起主导作用的全方位的有机结合体。设立质量检查小组，每个项目均设质检员。以专家为主导是为了掌握专业技术的高标准高质量，法人挂帅是保证质量管理体系顺利运行。主要目的是使这项工作经济化，制度化，责任化。

（2）健全可操作的规章制度。主要包括以下方面：一是规章制度的制订要结合实际情况，一定要具体化、细化、量化，特别是要具有可操作性，以保证其运用的经常性和可检查性，以其达到预定目标。二是规章制度要量化，做到可以制成表格分门别类填写打分。三是设计人员行为要规范，原则性要强，只有我们自己有效地规范了行为，才能使我们的服务对象满意。四是跟踪服务、反馈信息及时更正与处理。五是事前计划要具体，事中控制有措施，事后总结有效果。

3 、建筑设计质量优化管理的运作

建筑设计质量优化，不仅是为了设计产品合格，满足设计规范的要求，而是为了高标准的追求。在设计优化管理运行的前后，从计划到分工、从人员到产品，从部分到整体等都是为了筛选出最优的方法和手段，产出最佳产品。

（1）在定岗定位人员时即时挑选，既要进行优化思想教育，又要注重量才使用，使每一个设计人员都有进取精神，思想中时刻存在着争夺市场的竞争意识。这就是人员的优化组合。

（2）确定每一个项目的优化管理。所谓管理点，就是项目中起决定作用的关键点。比如：项目设计的方案图、施工图、预算，这就是建筑设计项目宏观中既有影响又起决定性作用的关键点。（3）设计项目的优化统筹安排。设计项目的各个专业及专业内部的不同程序的交叉运行必须要进行周密地安排。只有这样才能使各个专业及专业内部密切联系，避免出现差错，大大地缩短设计时间，提高工作效率。

（4）随时制订与研究项目的创新计划。凡是设计项目运行过程出现新情况新问题，都应该进行分析研究。只有不断地向较高的目标前进，优良产品才会不断产出。

（5）提倡精品化、集成化、信息化。要创新要精品就必须掌握足够的信息，如向国外发达国家学习，他们的设计理念和先进经验，做到这一点也就等于找到了捷径。

（6）提高设计人员整体水平和素质，给设计对象创造更多的学习，深造的机会，使他们在设计运行中的各个环节都能独当一面。

（7）制定优化的最佳目标，打出最低的要求线，尽量把一些定性的要求变成定量的标准，以具有明确的可操作性。

（8）建筑设计方案的优化管理。建筑设计方案对于设计项目十分重要，建筑设计方案的确定不仅仅是为了评选好的方案，优化选取方案不是目的，重要的是在建筑设计方案运行中进行优化管理。当建筑设计方案选取后，按专业部分进行优化、细化、量化而后运行。建筑设计方案优化管理，旨在于打破旧的、固定不变的教条，采取积极地动态管理方法。

建筑设计质量的优化管理，首先在于建筑设计质量的优化，然后才是管理。建筑设计质量的优化关键在于建筑设计思想目标的确立，建筑设计思想的优化。

4 、建筑设计运行系统与过程的优化控制

设计运行系统指总体的各个部分运行一体化，而过程是进行设计的全过程。要对其进行优化控制。首先，要确定系统部分的控制点，也就是运行的各个部分，即管理点，使每一个部分都进行优化处理。然后，进行过程的优化控制。如果只提达到质量标准、满足规范、规则的要求，那么建筑设计这个特殊的产品并非是精品。因为建筑设计的创作意识包括科学与艺术的排列与组合。提倡设计质量的优化管理，就是始终有一个较高的目标去奋斗。这里目标指的是一个范围，而不是具体的标准。方案有几个，而最好的只有一个。复杂的建筑设计周期短的几周、长的几年，施工的周期更长。

合同管理优点篇8

摘要：由于钢铁企业的生产是化学加工和物理加工相混合的长流程生产模式,其内部的生产物流管理具有很强的行业特点。从钢铁企业生产运行实际出发,具体分析了钢铁生产物流管理的要点,提出了钢铁企业生产物流管理的基本构成和需解决的关键问题,并进一步阐述了相应的管理策略和解决方案。

一、前言

制造业物流管理主要包括采购物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等。由于钢铁企业生产周期相当长,从原燃料入库到成品出厂的整个生产组织过程至少在60天以上,故钢铁企业的生产物流管理的优劣将直接影响到产品的交货周期、在制品库存、生产运行成本等企业生产经营的各个方面。因此,在全球钢铁行业产能严重过剩的状况下,随着全球经济一体化的不断深入,钢铁产品的市场竞争日趋激烈,依照钢铁企业供应、生产、销售等固有的业务特点,构筑高效的企业生产物流管理体系,适应市场竞争的需要,就显得格外重要。关于企业生产管理,特别是物流的概念、物流活动的基本构成及物流管理的内容详细介绍。

鉴于钢铁企业的生产是化学加工和物理加工相混合的长流程生产模式,它的生产物流管理具有很强的行业特点,一般论著涉及不多;在管理方式上,它与传统的基于MRP/BOM展开的物流管理策略有很大的不同。故本文将按照钢铁企业物流管理的具体特点,结合宝钢多年的物流管理经验,就钢铁企业的生产物流管理模式作些探讨。

二、钢铁企业生产物流管理要点

2、1钢铁企业的生产运行特点

要了解钢铁企业生产物流管理的要点,首先要搞清楚钢铁企业的生产运行特点。现代大型钢铁联合企业的工厂布置都是按钢铁生产的工艺流程来设置的,一般的生产流程,如图1所示。如图1所示,从工艺流程上看,钢铁企业属于典型的、流程型的生产类型制造企业,因此只有大量大批的生产才能使企业获得较好的经济效益。但随着客户需求的日趋多层次、多样化、个性化,致使对产品的要求已是多品种、小批量,要解决大量大批生产与需求要求多品种、小批量的尖锐矛盾,有必要对钢铁企业的生产过程进行细分。按照钢铁企业各工序的工艺特点和管理特点,可将钢铁企业的生产流程分为两大部分,见图1中的虚框1和虚框2。

虚框1是高炉冶炼区。生产任务是向下道的炼钢工序提供合格的铁水。由于高炉炼铁所固有的工艺特性,并且追求的是高产、稳产和低成本,因此,高炉炼铁是按标准铁水成分生产单一的产品,这一生产过程属于典型的连续的流程型生产类型。虚框2是炼钢、轧钢、成品生产区。合格的钢铁产品包括内在质量(理化性能)和外在质量(表面及外观),内在质量的关键部分是由炼钢工序决定的(化学成分),产品的其他质量属性是在轧钢和再处理工序形成的。因此,要生产满足客户需求的钢铁产品,炼钢及以后的各道工序必须采用按客户订单组织生产的方式,也可部分依对市场需求的预测以存货生产方式组织生产。

2、2钢铁企业生产物流管理要点

介绍了生产类型的概念和分类方法,而通过对钢铁企业生产运行特点的具体分析,可以看出钢铁企业内部存在有不同的、甚至是混合型的生产类型,对于不同的生产工序需要采用不同的管理方式。如图2所示,对于不同的生产工序,其管理对象是不同的,因此,不同工序对应的管理要点、管理项目也不一样。面向生产流程的管理,是生产过程的日常管理,它的管理对象是各种不同的物料,它们可能是散货状的矿石、煤炭;也可能是高温的液体铁水、钢水;或者是单件管理的钢坯、钢板。显然,不同的实物对应不同的运输、加工、仓储方式,它们的计划管理、物流控制的要点也就各不相同,但其管理实质是相同的,即通过生产计划管理和质量管理强化对物流的控制。通过对生产过程的严格管制,从而确保物流的畅通,最大限度地实现各主体生产线的连续一体化作业,获得最大的规模效益。这对于高炉冶炼区域的管理尤为重要。钢铁企业存在的理由就是要能提供满足市场需求的钢铁产品。围绕这一目的,为满足用户需求,换一个角度,从业务的角度来看,企业的主业务流程管理内容与面向生产流程的管理有很大的不同,其要点及管理项目。面向主业务流程的管理,它的管理对象是客户订单、以及对应于订单的实际材料(材料与订单的关系),物流管理的目标就是向客户按时交付产品,满足客户的需求。因此,按客户订单生产的经营思想在炼钢工序就要充分体现。综合图2和图3也可以看出,面向生产流程的物流管理与面向主业务流程的物流管理,其交叉点是从炼钢工序开始的按客户订单生产(或部分产品依对客户需求的预测进行生产)。

三、钢铁企业生产物流管理的关键问题

由上述分析知道,可以将钢铁企业生产物流的管理模式分为两种类型,即一种是以高炉炼铁区域的面向生产流程的物流管理;另一种是从炼钢开始到成品发货为止的面向订单的物流管理,它采用面向生产流程与主业务流程相结合的物流管理模式。由于在流程的不同环节,其管理对象不同,致使管理的要点和管理项目也不完全相同,这也就决定了在钢铁企业生产物流管理中,需要采用不同的管理策略和方法。

3、1高炉炼铁区域:面向生产流程的物流管理该生产区域连续一贯性的生产特点、管理对象、管理要点和管理项目,决定了其物流管理的本质是实施对物流的严格控制。由于高炉炼铁是采用按标准铁水成分法生产单一产品的生产方式,因此,该区域的物流管理需重点解决的问题有以下2个方面。

(1)矿石及煤炭配比优化技术、全球的优质铁矿石主要分布在澳大利亚和巴西等地,为实现高炉炼铁的高产、稳产和低成本,象日本的新日铁、韩国的浦项和我国的宝钢以及台湾省中钢等,都采用不同地区、不同品种的铁矿石进行生产。低成本及稳定优质的铁水取决于铁矿石的质量、价格及配比结构,同时,矿石的配比还受高炉的寿命、操作条件等限制。因此经济合理的矿石配比成为高炉炼铁的一项核心技术(简称“配矿技术”)。同样,煤炭配比优化技术(简称“配煤技术”)也具有同等重要作用。各钢铁企业根据自身的生产实践经验,在不同时期,依全球的矿石和煤炭的资源供应、运输等条件的变化来调整和优化配矿和配煤方案,一般多采用专家智能分析与支持系统。配矿、配煤方案是钢铁企业编制原燃料采购清单的重要依据,是形成采购供应方案的基础。由于矿石、煤炭等是钢铁生产的主要原料,因此对这一类的物料供应需要进行战略性规划,要与供应商建立长期合作关系,以构筑相对稳定的物流管理。

(2)原料输入、输出及料场的优化。原料的输入、输出管理是对配煤、配矿方案实施的过程管理。原料的输出系统是企业内部的运输系统,依散货的特点,一般都采用皮带运输,管理的重点是从不同的料场所输出原料的配比与批次。输入有水运和陆运两种方式,对于主要依靠进口原料生产的企业,如新日铁、浦项、宝钢以及台湾省中钢等,平衡船舶、码头和港机的能力是物流管理的一项重要内容。因此,结合企业内料场的分布和存量,上述企业都不同程度地建有料场智能化管理系统和输入、输出系统决策支持模型。

3、2炼钢、轧钢、成品区域:面向生产流程与主业务流程相结合的物流管理该区域的生产特点是实施连续化的大生产,在满足用户需求的同时,最大限度地发挥生产能力,取得企业效益最大化。大规模定制是这个区域生产组织的基本思想,因此钢铁企业在炼钢—轧钢区域的生产必须采用内部主业务流程与生产流程相结合的物流管理模式,其管理模型如图4所示。为构筑高效的钢铁企业内部物流管理,如图4所示,需要解决的关键问题如下。(1)需求管理功能①需求预测模块:管理和预测客户需求、规划战略性客户等;②销售计划模块:价格管理、销售计划、产品组合优化、利润预测等。(2)订单谈判及签订功能包括客户询单/订单管理、动态产能管理、交货期应答及承诺等。(3)订单排程功能包括订单优化组批模块、订单优化排序模块、材料匹配模块、动态产能优化模块等。(4)生产制造控制①连铸—热轧一体化计划:关键是制订炼钢的出钢、精炼、浇铸及热轧轧制一体化生产的“火车时刻表”,并使物流按“时刻表”移动;②材料的组批生产:在炼钢及以后各工序的生产中,材料是按客户订单进行加工的,为增加加工批量,需要对材料进行组批生产,以取得最大的经济效益。(5)成品发货管理根据储存和运输的能力以及客户订单的交货期、运输方式、产品交付地点等,对发货成品进行优化组批,建立成品的物流运输模型,实现经济批量运输。

3、3其他

(1)铁水调度优化在钢铁企业的生产流程中,如图1中虚框1与虚框2所示,其交接点是高温的液态铁水,高温物流的特点是连续的不可间断性。为确保炼钢的正常生产,铁水的优化调度和铁钢的优化对应非常重要。

(2)实时的物流跟踪技术钢铁企业生产的另一个特点是大规模的物流,物流的信息量非常庞大,必须依靠现代的信息技术才能支持高速的物流,实现信息流与物流的同步。因此,建立制造执行系统(MES)是实现钢铁企业内部高效物流管理的基础。

(3)生产事故应急处理钢铁企业在日常生产中,总会出现各种各样的事故,对应各种事故要有应急对策,依长期实践经验建立企业的专家决策支持应急处理系统。

四、结语

钢铁企业生产物流管理系统是一个复杂的系统,衡量生产物流管理是否高效,关键看能否充分适应包括外部市场的要求。各企业依其所处的内外部环境构筑各自的物流管理体系,针对不同的管理要点和所需解决的问题,选择不同的物流管理解决方案。从我国宝钢等部分钢铁企业的成功经验也可以看出,依据钢铁企业生产运行的特点和管理要点,设计完善的生产物流管理体系,并借助于信息技术,实现物流、信息流、资金流的同步,这对于改造传统企业、提高传统制造业的市场竞争力具有非常重要的意义。

参考文献