内部控制合同管理(精选8篇)

内部控制合同管理篇1

关键词：医院内部控制；经济合同；合同管理

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立变更、终止、明确相互民事权利义务关系而订立的协议，其建立在平等、互惠、公平、诚信的基础上。合同在现代复杂的经济活动中是重要的契约形式。经济活动越活跃，签订的经济合同越多。企业对外发生经济行为，除即时即清方式外，均应订立书面合同。由于医院长期以来是公益性的社会团体，对于合同管理的概念意识淡薄，缺乏先进的系统管理理念，存在诸多弊端和问题，因此加强合同监管势在必行。

一、医院合同管理存在问题

1、合同管理制度不健全

部分医院在合同签订前未认真审核对方的主体资格，且没有制定必要的会签制度，致使签订的合同在内容上存在疏漏。合同常出现内容不完整，表达不准确，条款不全面等现象。不仅影响了合同效力，且容易引发合同争议。医院财务未设立专门岗位管理合同，合同管理人员没有系统学习过合同法，法律意识淡薄，责任心较低，导致医院订立出无效合同，不受法律保护。

2、合同格式不统一

医院的合同种类较多，但却没有针对各类经济业务的格式合同文本，一般都是以对方单位提供的样本为合同文本。由于此类文本大多由对方单位拟定，因此会在相关条款上显失公平，给医院造成损失。

3、合同监控不严格

合同履行过程中，管理人员监控不严格，导致合同履行不全面，使医院陷入诉讼困境。合同产生纠纷时，由于缺乏法律知识，处理不当，致使医院声誉和利益遭受损失。

二、医院合同管理总方针

经济合同管理就是对整个交易过程实行监控的行为。具体来说，事前管理就是在签订合同前对合同的抗风险性进行严格控制；事中管理就是合同履行过程的监督；事后管理就是合同履行完成后后续问题管理。合同管理的目的就是规范医院的经营行为，提高经济效益，防范市场风险。

首先，医院应该确定经济合同的归口管理部门。根据卫生部颁布《医疗机构财务内控制度规定（试行）》，由于医院财务部门是合同付款的最终部门，因此作为合同的归口管理部门是恰当的。财务部内应设专门岗位负责全院的合同汇总管理。严禁不具备法人主体资格的部门直接或间接借用法人名义对外签订经济合同，以维护单位的合法权益，确保对外签订经济活动的合法、合规。医院应设相关规定以规范合同签订前各管理部门及其职责。

其次，医院应制定出合同拟定、审批、执行等环节的具体程序和要求，定期检查和评价合同管理中的薄弱环节。如可制定如下合同签订流程图：

其中，各经济活动部门是经济合同的承办部门，院长办公室是合同章的主管部门，财务处是经济合同的归口管理部门，负责审核和合同文本归档管理，纪检办公室、审计处是经济合同的监督部门，医院聘请的法律顾问负责对合同的合法性进行审查。在合同会签审核应同时提交的资料有：合同签订审核表；合同文本；其他文本（包括营业执照、资质证书、招投标文件、询价资料、报价单）等。

三、合同订立和履行过程中的具体风险控制点及控制措施

1、合同签订前应办理相关的立项申请手续

立项申请由各使用部门填写，申请内容包括：合同的内容、数量、价格、估算的金额等。申请经院领导审批通过后，由承办科室会同医院的财务、审计部门进行细致的市场调研。对于不需要进行集中采购的单项或批量金额达到50万元以上的货物和服务项目、金额100万元以上的工程项目需进行社会公开招标；对于金额50万元以下10万元以上的项目，部分医院规定需要组织医院办公会或党委会决定项目的立项申请。承办科室在提出申请前不得分解数额较大的经济项目。

2、对对方主体资格的合法性进行考察

合同订立前，承办部门及合同归口管理部门应当充分了解对方主体资格是否合法。合法的主体是整个交易的基础，如果主体不合法，会使整个交易处于不稳定状态，随时可能导致合同终止履行。主体资格考察的大致内容有：营业执照是否真实有效，资质及等级证书，审查法人证书及法人委托证书，自然人的检查身份证明或其他证明身份的证件，其他组织或合伙企业检查其执照等。

其次，还要考察对方的信用状况，包括： 对方的社会信誉和履约能力，核实对方的资产（资金）证明，产品的市场占有率及近三年是否有重大违约，是否涉及重大经济纠纷或经济犯罪案件等不良记录等。医院应该制定详尽的调查方案和注意事项，使医院占据主动地位。部门经办人审核完成后，应留存复印件，归档保存。合同双方谈判时，必须有两人以上参加，不得由一人办理合同业务的全过程。对于影响重大，涉及金额较高的专业或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判。谈判过程中的重要事项和参与人员的主要意见应予以记录并妥善保存，作为编制合同条款的依据。

3、严格审核合同文本，实行合同示范文本制度

医院应对合同文本进行严格的审核，并实行合同示范文本制度。凡已有统一示范文本的，应按照示范文本补充有关专用条款后拟定合同文本。无统一示范文本的，由合同承办部门组织草拟合同文本。所有合同文本均应按合同审批程序报批。

在制定合同文本的过程中重点关注合同内容的规范性，法定要素的齐全性，违约责任等关键条款的明确性及签章填写的规范性等。对于重大的或复杂的合同文本，应当组织内部相关部门进行审核。相关部门提出不同意见的，应当谨慎对待，必要时对主要条款进行修改。

医院订立的经济合同由承办部门提出，经主管领导审核同意后交财务、审计、纪检、法律顾问审核监督并签署意见，由法人代表或其授权的委托人签订，加盖医院合同专用章。涉及重大事项的需上报院长办公会讨论。授权签署的合同，应由院长签署授权委托书。医院的经济合同一般应签署六份，双方各执三份。财务处、院长办公室、承办科室各留存一份。财务处为合同最终存档部门，应留存正本。财务处合同管理人员对合同按科室分类归档，并对每份合同逐一编号保存。编号可以以日期结合承办部门进行分类。

4、关注合同管理的规范性

合同归口管理部门及合同的承办部门，应建立合同管理台帐制。实行专人登记保管，避免因不及时归档造成合同遗失的问题，健全合同签订部门与财务部门的沟通机制，避免经济业务与会计核算脱节。同时，应针对不同性质的经济业务，按其合同条款严格把关，遵循诚实信用的原则严格履行合同，对合同履行实施有效的监控。关注合同执行的规范性，强化合同执行力度，及时主张权利并承担义务，对于特殊事项应及时签订补充协议或修订合同文本。

5、加强合同专用章的管理

医院的合同章保管制度应充分运用不相容职责相分离的原则，发挥部门间的监督制约机制，做到合同管理与合同专用章管理岗位相分离。经过会签程序的合同由承办科室的经办人持合同原件与经济合同审批表到合同专用章的管理部门盖章才能生效。对于未经过会签及未经合同归口管理部门编号的合同，不予盖合同章。合同专用章由医院统一刻制，严格按照授权范围使用。医院对外签订的合同一律使用合同专用章，其他印章无效，否则财务部门不予付款。对于多页的合同还需加盖骑缝章，防止合同丢页、漏页。

6、加强合同付款管理

财务部门办理合同付款时，合同管理岗人员应当根据合同条款审核后办理。对于按规定应该签订合同却没有签订合同的，及未按规定进行会签的合同的，财务部门有权拒付。对未按条款进行付款履约的，财会部门也有权拒绝付款。

7、建立合同的归档、保管与查阅制度

承办部门应配合财务部门定期对合同进行清理核对工作。如有遗失、毁损要查明原因，及时处理，并追究相关责任。合同原件在无特殊的情况下不得外借。如有关人员应工作需要确需查阅，需经主管领导签字同意后，方可以复印件借出，并办理登记手续。

8、定期对合同履行、管理情况进行评估

医院应按照内部控制的要求，每年至少对合同履行、管理情况进行评估一次。医院合同管理部门应及时检查合同管理制度的运行情况及其效果，对不适应实际情况的制度提出修订和完善意见。当合同终止或履行完毕，应对该合同签订和履行各环节存在的问题和采取的措施是否适当进行评估，对存在的问题应分析原因，追查责任人。

总之，在医院经济合同的管理中，应以合同法及合同内部控制规范作为工作的指引。对经济合同实行动态的、全过程的跟踪管理。合同管理的相关人员在合同的每个环节，都要严格把关，以提高自身管理水平及业务素质，促进医院经济活动健康有序的蓬勃发展。

参考文献：

[1]陈 凌：探析医院经济合同管理[J]、江苏卫生事业管理，2010（1）：62-63、

[2]王凯戎：注重合同管理 维护财产权益[J]、中国医院，2006（1）：48-50、

内部控制合同管理篇2

关键词：企业；经济合同；内部控制；管理

中图分类号：F715、4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-02

随着我国市场经济的发展，企业在生产经营和建设中必然发生大量的经济合同。因而，经济合同纠纷也日益增加，已成为困扰一些企业正常生产经营活动的主要因素。强化经济合同管理的基础工作，加强对经济合同活动过程中各环节的管理已成为企业内部控制管理的重要内容，是当前摆在企业面前的一项极为紧迫而重要的任务。只有加强对经济合同的内部控制管理，依法签订和履行经济合同，才能保证经济合同在企业合法、有效、有序的履行，提高经济合同的履约率，减少经济合同纠纷，促进企业提高经济效益。规范经济合同订立，避免合同纠纷，对稳定社会主义经济秩序，促进我国社会主义市场经济体制的不断完善和发展，也具有十分重要的意义。

企业经济合同内部控制管理过程大致可分为：合同签订准备阶段的管理；合同签订中的管理；合同变更的管理；合同履行中的管理；合同终止的管理；合同履行考评的管理。这些环节是相对独立有着不同特点而又相互密切联系。

企业经济合同的内部控制管理是动态管理过程，必须围绕着经济合同活动全过程，运用科学管理方法来实现预期的经济合同内部控制管理目标。

一、经济合同签订准备阶段的管理

1、做好市场调查和预测。对企业生产的各种产品的社会需求和重要客户、生产所需的原材料资源和供应商情况等进行市场调查，建立调查档案，以备签订合同时参考。如果忽略这一步，市场情况不明、客户和供应商的状况不了解、决策不准，盲目生产，不仅不能给企业带来经济效益，还会造成较大经济损失。在市场调查的基础上进行分析预测，了解和掌握一个时期内，本企业生产经营产品的发展趋势，和与市场需求的关系，从而建立经济信息体系，将调查和预测结果作为签订经济合同决策的基础。这是在签订合同之前重要的一步。

2、做好重要客户和供应商资信及履约能力评估。在与对方签订经济合同之前，应对对方的资信和履约能力进行必要的调查和评估。良好的资信和可靠的履约能力是经济合同依约履行的重要保证，不可忽视。

3、做好法律法规运用。根据国家有关法律、法规，结合拟签合同实际情况，熟悉掌握相关的法律法规并正确运用，以保证签订合同的合法性、有效性。

二、经济合同签订的管理

1、经济合同洽谈。首先发出要约要慎重，要约的内容要明确、无误，承诺也应肯定、准确，有不同的意见要及时明确地在要约的有效限期内提出。再即要高度重视合同谈判的组织，在与对方正式谈判之前，要事先做好充分的准备，确定参加谈判的人选并指定主谈人员并要明确授权，研究洽谈方案，明确谈判的对策和目标等。

2、经济合同文书。经济合同文本的拟订是经济合同管理中的重要环节，合同文书要做到条款齐备、文字涵义清楚、责任明确。合同中每一个字都不能含糊，言辞必须准确无误。为了保证合同文本的完备，可在洽谈前事先拟订，并反复斟酌，在洽谈的过程中根据双方达成一致的意见进行修改，正式签订前合同文本应经公司内部法律、财务、商务和业务技术等部门会签，履行必要的内部审核程序。

3、经济合同签章。签订合同双方当事人在已达成一致意见的合同文书上签字、盖章，履行必要的手续，这样合同才能生效，对双方才产生法律约束力。合同签章是一项非常严肃认真的工作，必须认真对待，不能有丝毫的疏忽大意，否则，可能给企业造成重大损失。若国家法律法规规定或合同约定需要经上级或政府机关审查批准的，则应按规定或依约呈报上级或政府有关机关审查批准；合同约定要签证或公证的，要经有关签证或公证机构办理签证或公证手续。

三、经济合同变更的管理

经济合同的变更是指合同成立后，当事人在原合同的基础上对合同的内容进行修改或者补充。因为在订立合同时，有时不可能对涉及合同的所有内容都做出具体明确的规定，合同履行过程中也会出现一些新的情况，履行合同的外部条件也可能发生变化，或企业经营需要，需要对双方的权利义务关系重新进行调整，对合同的部分条款进行变更或修改，这是必要的。但合同变更应当本着协商的原则进行，依据要约、承诺等有关合同成立的规定，确定是否就变更事项达成协议。如果双方就变更事项达成了一致意见，变更后的内容就取代了原合同的内容，双方就应当按照变更后的内容履行合同。一方当事人未经对方当事人同意任意改变合同的内容，变更后的内容不仅对另一方没有约束力，而且这种擅自改变合同的做法本身就是一种违约行为，是要承担违约责任的。法律、行政法规规定变更合同应当办理批准、登记等手续的，应当按照规定办理相关手续。总之，企业如要求或接受对方对合同进行变更，应当全面考量合同变更的理由、依据是否充分，变更条件是否成立，是否符合法律规定的程序；变更后的合同内容是否合法，是否更有利于合同的履行，更有利于合同目标的实现，更有利于企业的利益。合同变更要根据变更条款的重要性，按内部控制管理的要求，履行企业内部的会签和审批程序，并要及时将变更内容通知相关部门和有关人员，以保证合同的顺利完全履行。合同变更应以书面形式，这样有利于保证在发生纠纷时找到解决争议的依据。

四、经济合同履行的管理

经济合同的履行既是企业应尽的合同义务又是实现合同权益的保证，加强经济合同履行管理，保证合同的正确履行，是经济合同内部控制管理的关键环节。

1、合同档案管理。在合同履行管理过程中，首先要加强合同档案管理。合同书、电传、电子邮件、确认函、工程量签单、验收记录等资料要完整保存，这些资料对于合同的履行、出现问题的解决、风险的防范具有重要的意义，一定要按规定的程序和权限进行签发和确认，并要妥善保存好。企业要建立经济合同信息中心，上述发生的合同履行过程中的信息，要及时通过信息系统，形成信息资源共享，以便需要时利用。

2、沟通与配合。合同履行过程中各相关部门一定要及时充分沟通，密切相互配合。发现对方违约时，如到货验收发现数量、质量或型号规格与合同约定不符，物资管理部门应及时通报采购部门和合同管理部门，第一时间通知合同对方，并与之进行充分沟通、协调。如要财务部门中止付款，追究违约责任，则必须及时书面通知财务部门，以确保企业正当权益。如在合同履行中遇到特殊情况不能完全履行合同义务时，应及时会同相关部门研究补救措施，并与对方沟通协调，避免发生违约，给企业造成损失。

3、及时反应果断决策。对不能及时履行的合同，或对方严重违约致使不能实现合同目的没履行必要的，要及时作出反应，强调违约的责任，要果断决策，行使自己的正当权利。如协商解除合同或重新签订合同或对合同的主要条款进行修订，用法律武器保护自己的合法权益。

合同履行义务是双方的，在合同履行过程中不仅要求对方要严格履行义务，同时要强调自己也要严格履行义务，特别强调不仅要注意主要义务的履行，同时也要注意随附义务的履行，把合同履行的任务落实到相关部门，把责任落实到人，使合同正确顺利履行。

五、经济合同解除终止的管理

经济合同解除，是指合同成立后，在一定条件下通过当事人的单方行为或者双方合意终止合同效力或者溯及地消灭合同关系的行为，一般有协议解除、约定解除和法定解除形式。协议解除，是指当事人双方通过协商同意将合同解除的行为。约定解除，是指当事人在合同中约定为一方或双方保留解除权的解除。法定解除，是指合同解除的条件由法律直接加以规定的。

当接到对方解除合同表示或发现对方有解除合同行为时，合同管理部门应根据合同的重要性和合同履行程度，组织相关部门和有关人员进行分析研究，判断合同解除权是否产生，解除的原因和事实是否存在，分清合同解除可能产生的损失及赔偿责任，明确处理意见，在有效期内以书面形式答复对方，同时通知企业内部相关部门，避免扩大损失。并要制定损害的补救措施及事后处理事项应对措施，以使企业利益得到充分的保护。

在合同解除需经有关部门批准时，要按规定报批。在出现适用情事变更原则时，要特别注意合同解除后，债务债权有没有消灭。当提存出现时，要注意提存的效力，及时依法办理手续，防止超过法定除拆期，避免发生过失损失。

经济合同终止，是指合同当事人双方终止合同关系和合同确立的权利与义务。一般有自然终止和解除终止。自然终止有合同因履行而终止，即合同完全履行之后，当事人之间的权利义务关系自然结束，合同因抵消而终止，即合同双方当事人相互负有同种类的给付义务，用双方的两项合同义务相互抵消来终止合同关系。解除终止即为因发生上述合同解除而使合同终止。

企业对已经终止的合同，应查清合同终止原因，进行分类分别处理。为了避免经济纠纷，除同时履行、已经清结的合同外，应当办理终止手续。同时企业应当建立健全经济合同台账，分门别类做好合同订立、变更、履行、解除、终止、结算等全过程记录，完善经济合同的内部控制管理。

六、合同清理检查及合同履行考评的管理

1、合同清理检查。合同清理检查也是企业合同内部控制管理的重要内容，企业对正在履行和已经履行完毕的合同，应经常和定期进行清理检查，并要把检查的内容和职责落实到人。在合同清理检查过程中，一旦发现有违约行为、遗漏或遗留的问题，必须及时通知相关部门和合同承办人员，及时处理解决，做到防患未然，避免和减少损失。

2、合同履行考核评价的管理。合同履约考核评价是合同内部控制管理承上启下的一个必要环节，既是上一个合同的总结，又是下一个合同签订的依据。企业合同履约管理部门应建立有效的合同考核评价管理机制和科学的评价指标体系，评价指标体系的构建，既要能反映被评价对象的客观情况，又要符合评价主体的主观需求。评价方法的选择，一是要能客观反应评价指标和合同履约情况，二是要能够尽量反映横向比较和纵向比较的情况。同时要充分利用合同考核评价成果，对考核评价发现不守信，履约能力下降，财务状况恶化的单位，要果断采取有效措施，终止合同，或提高签约门槛和代价，对评价结果优良的单位，在续签合同时给予优先条件和优惠政策，发挥激励作用。

七、结束语

在市场经济条件下，企业管理人员面对错综复杂的市场环境，要牢固树立依法经营思想，有力促进经济合同义务的全面履行，避免违约担责；要牢固树立依法保护本企业合法权益的思想、当本企业合法权益受到侵害时，要善于运用法律手段保护企业的合法权益。只有这样，才能在激烈的市场竞争环境中，站稳脚跟，求得生存和发展。

参考文献：

内部控制合同管理篇3

关键词：会计管理；会计控制；会计监督；内部控制；会计管理

一、会计理论现状

会计本质观点在我国会计理论界有两种不同说法，一种是“会计信息系统论”，另一种是“会计管理活动论”，其中“会计信息系统论”代表人物是葛家澍教授和余绪缨教授，“会计管理活动论”代表人物是已故会计学家阎达五教授、杨纪琬教授。“会计管理活动论”认为会计的本质是管理生产过程的行为，也就是说会计本身就具有管理职能，部分“会计管理活动论”代表者主张“会计管理”就是人们控制生产过程和总结观念，管理内容是分配不同社会劳动生产和调节劳动时间。“会计信息系统论”认为提供财务信息是会计的本质，其认为会计应当分为四个环节：确认、计量、记录和报告，在1929-1933年经济大危机期间，会计职业被迫重新认识和规划自身职业形象和本质，30年代中期，美国会计界制定“公认会计原则”，借此表明会计界的艺术观立场和态度。近年来我国会计界多以“会计信息系统论”为职业标准，但“会计管理”概念依旧在各种领域应用，尽管目前各领域对“会计管理”概念的应用是加以改进变更后的，例如：“会计管理”等于“对会计的管理”，“会计控制”等于“内部控制”，“会计管理”等于“会计监督”等，目前这种变更意义后的概念认识虽然活跃在各领域，但依然需要理清会计管理、会计控制和会计监督之间的联系。

二、会计理论概念及关系

（一）会计管理概念

杨纪琬教授和阎达五教授在1980年中国会计学会成立大会上，合作发表《开展我国会计理论研究的几点意见—兼论会计学的科学属性》学术论文，“会计管理”概念首次提出，认为会计的职能是管理活动，1985年阎达五教授又出版了《会计理论专题》一书，此书专门论述“管理活动论”，而后在1987年又出版《责任会计的理论和实践》一书，至此，“会计管理”概念初步形成。杨纪琬教授和阎达五教授认为：会计管理是通过组织经济活动、控制过程、指导行为，通过收集并处理信息对人们经济行为提出建议，是一种讲求经济效果的管理活动。“会计管理”包括管理者、管理目标、管理方法等要素，通过预测、预算、分析、预报、核算、控制、业绩考评、决策等八项职能来实现“提高经济效益”的目的，由此可见会计管理包括会计核算，也就是说“会计管理”本质不仅仅是随时间进行事前、事发时、事后的循环管理，还有根据经济信息构成记录、分析、反馈等会计控制循环的深层含义。

（二）会计控制与内部控制的异同

1、会计财务管理

财务管理的定义是：“企业在生产过程中存在的财务活动和财务关系称为财务管理，财务管理是企业处理财务关系或组织财务相关活动的管理工作”。杨纪琬教授认为财务管理是一种“什么都管，什么都不管”的管理形式，也就是采用间接性管理手段去全面管理一切能称之为“财务”的财，财务管理如同行政管理、人事管理、业务管理等管理部门相同，都是管理系统下的子系统。财务管理虽然是管理系统下的单独子系统，但与会计管理又是有所关联的，因为财务管理必须通过会计信息，并借助会计信息进行管理，所以会计管理与财务管理有关联又有区别。

2、内部控制

常用的较规范会计控制都是内部会计控制构成部分，内部控制经过内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制框架、内部控制框架整合、企业风险管理框架等六个阶段。从原始组织到20世纪40年代，内部控制都属于内部牵制阶段，20世纪40年代至20世纪70年代，内部控制开始进入制度阶段，在1972年，AICPA委员会了《审计准则公告》，正式将会计内部控制分为“会计控制”和“管理控制”两个部分。“会计控制”主要是资产安全、财务记录可靠提供合理保证的组织机构，主要从事记录活动，“内部控制”包括为企业内部提供资产保护、会计数据正确性审核，主要为提高经济效益。内部控制作用在于提高会计信息资料的正确性及可靠性、保证生产经营活动顺利进行、保护企业内部财产安全、保证企业即定方案贯彻执行、为审计工作提供良好基础，其必须遵循七原则：合法性、整体性、针对性、一贯性、适应性、经济性、发展性。内部控制随着经济组织的发展渐渐完善，内部会计控制从“会计 记录”发展到“内部会计控制”再到“会计制度”成为如今会计控制与管理控制融合为一体。

3、会计管理和会计控制

会计控制是对会计信息真实度、可靠性等进行考察控制的行为，“会计管理”主要管理货币反应的经济信息、活动等情况，目的是提高经济效益。会计控制是管理会计信息质量，会计信息的质量是“会计管理”的关键，企业管理会计信息也就是会计控制，会计管理建立在会计控制的基础上，会计控制和会计管理在企业实践的基础上密不可分，二者的核心价值都是提升经济效益。内部控制主要是为了提升经济效益、保证企业经营合理合法、促进企业发展，而会计管理只是从事会计管理的会计人员的工作过程，会计管理仅仅是带有提升经济效益目的，因此会计内部控制不等于会计管理。

4、会计监督

会计核算是对信息处理的过程，也是控制会计信息质量的过程。由于内部控制为了严格按照法律标准执行，会计管理和会计监督的职能也有重叠部分，因为会计管理的目的是为了提高经济效益，维护法律法规却是会计监督的职能，而会计核算是会计信息提供者的工作内容，会计信息提供者同时进行部分会计管理和会计控制工作，也就是说会计核算与会计监督的部分职能相关联。会计监督的主要职能是执法监督，可以细分为：会计工作人员监督财务收支、财产物资、会计信息、会计工作监督等。会计工作监督就是“对会计的管理”或“对会计的监督”，这是一种外部发起，对内监督的行为，会计监督的职能主题是保证财产、财务信息的安全、真实等，除了企业外部对内壁发起的监督外，其余的工作内容属于“内部会计监督”，也就是说应当属于内部控制。会计监督无法细分其到底属于会计管理还是会计控制，但无论会计监督属于哪一项，它都是内部控制子系统。结束语通过图四可以看出，会计管理、会计控制与会计监督间有联系但又是三个个体，三者都属于内部控制，并且与内部框架融合为一体，这也是内部控制框架的意义所在。会计管理、会计控制和会计监督三者的职能边界与图四中清楚界定不同，从前文我们可以看出，三者之间的职能交叉、重叠，三者边界定义模糊不清，这其中也有“会计管理理论”和“会计信息系统论”与当今会计业融合的作用。总之，会计管理、会计控制与会计监督基础与核心相同，但三者却是独立的个体，职能有所关联但互不交集。

参考文献：

[1]张秀涛、刍议会计管理、会计控制、会计监督辨析[J]、中国乡镇企业会计,2015(07):230-231、

[2]李颖、对我国中小企业内部会计控制相关问题探究[J]、中国外资（下半月）,2014(01):84-84、

内部控制合同管理篇4

由于国内企业市场化的起步相对较晚，在市场风险方法工作的认识和措施上存在着很大的缺陷和不足，导致了企业在如今日益紧张的宏观经济环境下面临着资金、资产、经营上的巨大风险。随着内部控制制度在企业管理体系中的不断确立，如何通过内部控制管理体系的建设有效地防范企业在市场环境中面临的未知风险，已经成为了当前企业管理中生死攸关的问题。本文从企业风险管理视角出发，对企业内部控制制度的实施与应用进行展开了进一步的探讨。

关键词:

企业管理;风险管理;内部控制

一、风险管理与企业内部控制的融合

根据1992年COSO委员会《内部控制整合框架》和《企业风险管理整合框架》两份报告中的内容，风险评估和风险控制是企业内部控制五个组成要素之一。也就是说，企业的风险管理是企业内部控制体系中必不可少的组成部分。从企业的实际经营管理工作状况来看，由于市场因素、社会经济和网络信息化技术的不断发展，企业对于财务信息的控制已经难以满足当前内部控制对企业资产安全、经济活动规范性的控制。在企业的经营管理活动中，市场不确定性风险对企业的影响在不断加入，如何在企业的生存和发展过程中实现规避风险和应对风险的目的成为了当前企业内部控制管理工作中的重要一环。因此，企业的内部控制同风险管理工作日益融合，内部控制逐渐走上了以风险为导向的发展道路。

二、我国企业内控制度在风险管理中的缺陷

(一)企业内部控制风险管理意识淡薄

随着国内经济产能的不断发展和总体经济发展形势的逐步放缓，相同行业企业产品在市场中面临的竞争压力逐步增大。同时，企业在开拓国际市场的过程中受到了全球化经济原料采集和国际市场影响也在逐步加大。在国内和国际经济的商场压力下，企业的经营管理、生产成本控制和资金的周转同以往相比均面临着更大的风险。但是，我国企业由于受到市场化的影响较晚，企业的风险管理意识不强，导致了企业管理者在进行决策的过程中缺乏对管理风险的必要认识，在投机心理的操控下，极容易让企业的经营和发展遭遇十分巨大的亏损。例如，2008年国家68家央企为了规避企业原材料采购价格收汇率波动的影响涉足金融衍生产品后遭遇114亿元亏损的事件给了国内企业管理和发展一个十分发人深省的教训。如何认清企业发展中会遭遇的市场风险并加强企业的风险管理意识，成为当前企业提升管理能力与水平的关键环节。

(二)企业风险内控环境不佳

目前，企业的内部控制正在逐步建立的完善的过程中。因此，企业内部控制体系中不乏存在着一些内控经验缺乏、内控制度不完善、企业内部组织结构不合理等问题。尤其是在风险防控方面，企业的内部控制局限于规章制度的订立和完善方面，而企业本身则习惯粗放型的管理模式，内部控制在风险管理上缺乏有效的控制措施，对企业实际经营管理中存在的财务风险、市场风险、政策风险等缺乏有效的控制力度。由于企业目前内部控制环境的建设尚不完善，一旦发生风险就会给企业的稳定发展带来巨大的负面影响。

(三)企业内控管理工作中没有建立行之有效的风险管理体系

一些企业虽然依照内部控制管理要求，逐步在企业管理中引入风险防范与控制管理机制，但是企业的风险防控机制的形成大部分处于雏形的状态，没有形成性质有效的风险管理体系。首先，目前企业的风险管理评估水平不高且缺乏科学的评价标准，导致了企业的风险管理仍以事后控制为主，对风险的评估和预防仍是企业内控管理的弱项。其次，我国大部分企业均为形成独立的风险交易部门和风险管理部门，风险管理工作主要由企业财务部门负责进行，导致了企业缺乏独立、专业的风险管理工作者为企业做出规范有效的风险监督工作。由于缺乏有效的风险管理机制的保障，企业的内部控制对于风险方法工作的管理难以得到有效的实施，一旦发生企业经营风险，就有可能导致企业负债加重，甚至面临破产的问题。

三、风险管理视角下企业内控制度的构建与完善

(一)逐步加强企业内控风险管理意识和管理理念

为了加强企业的风险内控管理工作，首先要不断提升企业管理者的风险意识、树立正确的风险管理理念。同时，企业应将风险管理意识同企业文化环境结合起来，通过文字上的政策和口头上的宣传让企业的所有在职员工了解企业风险管理工作的目的、意义和途径。只有不断加强企业的风险管理意识，才能不断提高企业风险管理工作的积极性，并及时反馈给企业管理层制定相应的应对与管理措施。

(二)进一步推动企业内风险内控环境建设

良好的内部控制环境对企业的风险管理有着积极的促进作用。因此，加强企业风险内控环境建设是当前企业完善内控体系中的关键问题。企业在管理过程中，要不断完善相应的内部控制制度体系、组织结构的优化与完善，并充分发挥内部控制在企业管理上的作用。在风险内控管理过程中，企业应结合自身的管理需求实际，对企业的风险相关管理人员的职责进行明确的划分，在内部控制管理思想的指导下优化企业的资金、资源配置，从而降低企业管理过程中风险发生的概率。只有通过建立良好的企业内部控制管理环境，才能真正发挥出企业内控在风险防范和风险管理上的具体作用。

(三)建立健全企业风险内控管理体系

为了确保企业风险内控管理工作的具体落实，企业应不断加强和完善自身的风险内控管理体系的建设。首先，分局企业的实际经营状况，应建立相应风险识别与评价习题，对企业在产品设计研发、原材料采购管理、生产、市场营销等方面可能面临的政治风险、市场风险、技术风险、财务风险、经营风险等内容进行识别与评价，采用定性和定量相结合的方位为企业风险预防和控制提供科学、准确的决策依据。其次，企业应制定科学合理的风险应对策略，将企业风险发生后的损失控制在企业可承受的范围之内，同时根据企业的经营管理需求，在企业的财务、运营等方面制定不同的风险应对和规避策略，降低风险发生给企业带来的负面影响。

(四)以内部审计为核心不断完善企业内控风险监督机制

为了加强企业的风险内控管理活动的效力，在企业管理系统中建立公正公平的内部审计系统负责开展企业的监督、咨询、评价和审计工作成为了企业提升管理效力的必然选择。同时，在企业的内部审计工作中，结合企业经营业务的具体特征，通过内部审计工作对风险发生的关键点进行全面、专业的评价与评估，使企业的风险损失尽量降到最低。内部审计工作服务于企业的内部控制制度体系，同时也是企业内控管理开展的重要保障。只有加强内部审计工作在企业管理中的作用，才能确保企业内控在风险管理上发挥出应有的作用。

参考文献:

[1]武达、浅析企业内部控制与风险管理中存在的问题及应对策略[J]、中国内部审计,2016

[2]袁春燕、全面风险管理视角下企业内部控制体系构建研究[D]、甘肃政法学院,2015

内部控制合同管理篇5

关键词：高校内部控制；风险点；化解策略

一、引言

2012年11月29日，财政部根据《中华人民共和国会计法》《中华人民共和国预算法》等法律法规及相关规定，制定了《行政事业单位内部控制规范（试行）》（以下简称《内部控制规范（试行）》）；财政部针对试行规范的实施，出台《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》，为高校内部控制建设提供了政策依据与具体的实施指南。同时，根据《内部审计具体准则———内部控制审计》，要求内部审计机构对组织内部控制设计和运行的有效性进行审查和评价，且内部控制审计应当在对内部控制全面评价的基础上，关注重要业务单位、重大业务事项和高风险领域的内部控制。2013年，教育部出台行政事业单位内部控制规范（试行）实施工作的通知，助推内控规范在教育系统的落实。2015年，财政部明确提出到2020年，行政事业单位应基本建成与国家治理体系、治理能力现代化相适应的，权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学的内部控制体系[1]。对高校而言，加强内部控制建设，是建立现代高校管理制度的前提，是完善高校内部治理结构、实现规范化、科学化、信息化管理的要求，是提高高校经费监管与使用绩效的重要措施，是高校建立长效廉政机制的必然途径。对全面推行过程中高校内控建设中的典型风险点加以梳理，有的放矢地提出化解策略，有助于高校对标，进一步巩固与完善前期建设成果。

二、高校内部控制的典型风险点

高校内部控制分为单位和业务两个层面，以下分别从两个层面，根据高校近年来在内部控制建设方面的实践情况，对其典型风险点进行梳理与剖析。

（一）单位层面的典型风险点

1、风险评估流于形式根据《内部控制规范（试行）》要求，高校应当基于内部控制目标，定期开展内部控制风险评估。高校的内部控制目标应包括战略目标、合规目标、运行目标、财务目标及资产管理目标，内部控制风险评估即判断高校的各项活动是否满足以上五项目标的达成[2]。在风险评估中，高校可能存在的问题或风险点在于：一是缺乏合理的定期风险评估机制，导致风险评估流于形式。对高校内控开展风险自评是一个新的业务领域，如果不建立一套完善、定期的评估机制，深入到每项业务活动、每一项制度建设及执行情况，及时发现问题、纠正偏差，就很容易流于形式，难以见到实效。二是可能存在风险评估没有指向高校的战略定位，问题的针对性不强，对风险的揭示无深度，对风险的评估不准确，无法助力高校战略目标实现等现象，例如部分应用型高校对战略实施的风险评估不到位，开展产教融合、与行业协作联合培养学生应用能力、实践能力的力度还远远不够，导致学生的就业无法跟上产业变革、市场需求的变化。2、组织及业务流程再造意识薄弱根据《内部控制规范（试行）》，高校应根据本校的“三定方案”定职能、定机构、定人员编制，对组织及业务流程进行梳理与再造。但在高校内部控制初建期，对于组织再造、业务流程再造的意识相对薄弱。这一时期较典型的风险点包括：一是业务流程控制过度，缺乏对流程再造的认识。如一笔常规的教学质量项目开支需要多达5位领导的签字授权控制，为了把好“控制关”，业务流程设计异常繁杂，经费报销难上加难。这样的内控看似“严密无缝”，其最终效果却往往适得其反，久而久之，反而抑制了高校教研活动的积极性、主动性，偏离了一个好的内控应助力提高组织绩效这一根本的内在需求。二是内部机构设置和人员职责定位中，不相容职务未能分离或岗位职责手册未详细描述核审批与申请、执行、监督职能相分离，执行与信息记录、监督职能相分离等情况，结果可能造成考试信息泄密、财务收支管理出现漏洞、采购不规范等问题。3、权力运行监督不力高校应采取措施确保本校的权力运行机制中决策权、执行权、监督权等权力的行使既相互制约，又能相互协调。如2019年某省纪委针对10所地方高校的巡视中，发现存在违反干部选拔、优亲厚友、院长助理配备不规范、“小圈子”“三转”不到位等权力运行监督不力的典型事件。与此相关的风险点包括：一是未建立权力清单机制，导致高校党委与校长办公会、各级各部门领导的决策权、执行权等权力行使边界不清，造成相互推诿、执行不力的情况。二是权力运行监督机制不全，对权力运行存在的问题缺乏发现机制、纠错机制和改进机制，缺乏审计、纪检监察的联动监督，权力运行的考评机制缺位或流于形式。三是权力运行监督浮于程序合规等表象，未能深入到具体决策是否科学、合理，对高校战略目标实现贡献的绩效，由此造成权力运行监督的实质性缺位。4、内控制度建设不全面高校应当建立预算、收入、支出、资产、建设项目、合同等相关管理制度，并建立至少应涵盖“三重一大”集体决策、分级授权的决策机制。建设中典型的风险点在于：一是预算绩效评价在制度层面停留在预算资金额度的控制使用上，未能对预算资金使用的经济、效率、效果进行深度测评。二是建设项目管理制度尤其是招投标、工程变更、资金控制、验收决算等制度不够细化，执行容易走偏。三是“三重一大”事项的边界不清晰，重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排和大额资金使用没有根据自身情况制定定性定量标准。四是制度在内容上统筹协调不够，有的高校预算、教学、科研等相关管理制度看似全面，但由于管理上部门分割化，使这些管理制度在内容上不能相互印证和衔接，在实质上是碎片化、不系统的。5、内部控制管理信息系统覆盖不全根据我国行政事业单位内部控制试行规范要求，高校应当建立内部控制管理信息系统，覆盖预算、收支、政府采购、资产、建设项目、合同六个方面的业务。在内部控制管理信息系统方面的主要风险点在于：一是缺少非常规性的整体内部控制系统，高校建设比较健全的是教务管理系统、科研管理系统、财务收支管理系统，不足如建设项目管理、合同管理系统、预算管理系统，导致内部控制管理信息系统的内容覆盖不全。二是预算管理系统在功能上重预算分配和事后控制，轻收支过程的事中控制，不利于预算的适时控制。三是已有的各系统之间存在信息割据、各自为政的现象，对数据在各系统中的比对、横向勾稽不利，不容易适时控制风险，如科研管理系统与财务收支管理系统未衔接，对科研项目经费的预算控制、各项费用按额度分期使用仅靠人工，容易失控。

（二）业务层面的典型风险点

1、预算管理的风险点高校预算管理的风险点主要表现在：一是在预算编制中，对各部门预算资金额度的分配不够客观、合理，预算资金的分配未能紧紧围绕高校的战略目标展开，缺乏科学分配的依据，在采用协商制解决的情况下，忽略真正的朝向战略目标的事项，而夸大了个别强势部门的预算资金，出现“会哭的孩子有奶吃”的不当倾斜。二是在预算决策中，由于高校预算需要经过教职工代表大会的表决通过方能生效，在这一决策过程中，需要严格遵守国家法律法规以及《高等学校教职工代表大会暂行条例》的规定，在对高校预算进行决策时，应有不少于2／3的教职工代表到会、需要超过2／3的教职工代表同意方可通过预算的决议等，教职工代表中教师代表未达60％，导致职工代表组成不合规、到会人数不符合规定、表决同意人数比例未达要求、表决程序不符合规定等均是这一环节的风险所在。三是预算执行中，可能因控制不严导致预算执行差异率过大，预算绩效管理不到位，预算变更程序、授权不合规[3]。在预算绩效考核中，未建立系统的预算绩效考核制度，绩效考核指标设置不够合理，从而难以反映预算执行的效率和效果，缺乏对预算绩效差的处罚与后续纠偏机制。2、收支业务管理的风险点在高校的收支业务管理中，主要风险点体现在：一是在收支业务的过程管理中，财会部门未定期检查收入是否与相关的合同所注明的内容相符；未按照规定设置票据专管员，对票据进行专门管理，未建立票据台账，对各类票据的申领、启用、核销、销毁未进行序时登记；对支出事项的分类管理制度制定不科学、不合理，导致支出事项的记录与呈报不规范，支出的审批程序、审批权限缺乏清晰界定，实务中对支出超出预算缺乏适时的监督与控制；各类支出业务事项所需提供的外部原始票据的标准、细节不明确，缺乏对内部审批表单和单据审核重点的说明；支出业务的口令与U盾管理松懈，缺乏严格的保密与交接管理制度，容易使口令外泄，U盾缺乏严密的控制容易导致非专管人员擅自使用U盾进行操作的风险。二是在收支业务的事后管理中，未及时对支出业务事项实施分析控制，对支出可能存在的异常情况、成因未采取有效的措施加以应对。3、政府采购的风险点高校政府采购中存在的风险点如下：一是单位采购货物、服务和工程，未能按照年度政府集中采购目录和采购标准执行，未在采购前与实际使用部门进行充分沟通，导致采购的货物未能满足实际使用部门的真实需求。二是采购货物、服务和工程未能把节能环保、促进中小企业发展等政策贯彻到位，政府采购负责人员对招标采购的法规和相关政策不熟悉，或者在实际招标采购过程中对政策的执行不严格[4]。三是对应当公开招标的采购采用非公开招标的方式，采购超过公开招标数额的货物或服务或进口产品，未按照相关采购规定进行申报和审批，可能导致采购超标或采购流程不规范，采购过程缺乏必要的监控。四是采购程序有违规定，如招标信息公开未达规定天数即开展招标，参与招标的单位未达到规定数量却不中止而仍旧继续进行，等等。4、资产管理的风险点在高校的资产管理中，主要风险点在于：一是资产保管与清查制度不健全，未建立规范的、定期不定期相结合的资产清查制度，未定期对货币资金、存货、固定资产、无形资产、债权等资产进行核查、盘点，确保账实相符，从而无法及时识别资产的减少，甚至可能失去追踪资产毁损、被盗等意外情况线索的最佳时机。二是针对债务、对外投资缺乏预算管理，事前论证不够充分，对债务的形成及其担保机制缺乏科学论证和适时监督，未进行跟踪管理，债务规模可能超出高校可承受范围，对外投资管理缺乏专业人员，可能存在投资损失风险。三是在配置、使用及对国有资产的处置中，未按规定的审批权限进行审批，未经过适当批准自行配置国有资产或利用国有资产开展对外投资，出租、出借国有资产或自行处置国有资产[5]。5、建设项目管理的风险点在高校建设项目管理中，主要风险点体现在：在项目开始建设前，缺乏对项目的成本与效益、使用用途与配置标准进行充分论证，存在重复建设，建设投入大、产出小，存在建成效果不能满足使用需求的可能性；在项目建设过程中，未按照批复的设计方案组织实施，对确需进行工程洽商和设计变更的，建设项目归口管理部门未能进行严格审核，未按照规定进行审批，对重大项目的变更未参照项目决策、概预算控制的要求重新进行审批，对建设过程中的安全管理不到位，可能出现安全事故，对建设过程的质量监控缺乏必要的控制措施，导致建设质量无法满足需求；在建设项目竣工后，未能及时编制竣工财务决算，在验收合格后未及时办理资产交付使用的相关手续，建设项目超概算时，未对产生超概算的原因及时进行查究。6、合同管理的风险点高校在合同订立及归口管理方面存在的风险点体现在：合同签订前，未对合同文本进行严格审核，合同归口管理部门未对合同统一分类、连续编号。对影响重大或者法律关系复杂的合同文本，没有及时组织业务、法律、财会等部门开展联合审核；合同履行过程中，未对合同履行的情况实施有效监控，合同执行的相关责任人不明确，没有及时检查合同的履行情况，对无法按时履约的没有及时采取相关应对措施。对需要补充、变更或解除的合同，未按规定进行严格审查。对合同履行情况相关的所有检查记录、合同验收文件、合同补充、变更或解除的监督审查记录等未能完整、妥善地保存。

三、高校内部控制风险的化解对策

（一）高校单位层面内部控制风险的化解对策

1、准确定位高校内部控制的目标高校建立内部控制的目标不仅仅在于“控制”，更重要的是通过科学合理的内部控制设计和有效的执行，起到规范高校各项与财务、国有资产管理及高校发展战略相关的工作，从而防风险于未然，提升高校财政资金的使用绩效。具体而言，高校的战略目标、合规目标、运行目标、财务目标、资产管理目标五项内部控制目标中，运行目标、财务目标和资产目标的实施应贯穿战略目标与合规目标。战略目标是方向，战略目标没有制定好，整体内部控制将会跑偏，战略目标制定准确但执行不到位，将会导致工作无效率，甚至背离战略；合规目标是底线，高校的战略制定、运行，财务和资产管理各项活动都应以合规为底线，禁止以任何形式逾越合规这一底线。2、重视内部控制文化建设内部控制文化是高校内部控制环境的重要基础。高校应通过业务培训、专题会议、制度建设、监督反馈等活动，形成“领导重视、部门协作、全员参与”的内部控制文化。首先，领导应高度重视。领导的重视程度往往是内控建设宽严的风向标，作为内部控制建设的责任人，领导应从高校战略发展的角度定位内部控制建设，让一切内部控制活动为高校的战略发展服务，由此动员各部门、各成员参与内控建设。同时，从自我做起，建立明晰的权力清单，界定权责边界，自觉接受纪检监察、审计的监督；其次，部门应相互协作。一项业务活动往往涉及多个部门，只有通过部门协作才能使相关控制落实到位，在制度建设上，也需要部门联合互查，才能确保各部门的制度相互协调与统一。建立制度运行的沟通与反馈机制，对有冲突、不一致的制度彻查其原因，通过联席会议诊断与探索改进方案；最后，内部审计部门在开展内部控制自评过程中，可对员工工作获得感、满意度、幸福感进行调查，通过调查结果分析，探索对员工积极性产生负面影响的因素以及组织中可能存在的内部控制相关薄弱点，以便提出改进对策，这对内部审计部门充分发挥其监督作用，调动员工积极性，在内控建设中实现全员参与、全面覆盖，可起到事半功倍的成效。3、建立内部控制自查与评价机制一是建立内控制度建设的自查机制，定期对相关废止、生效的制度进行清理与合理性评价，探索制度的覆盖是否全面合规、是否存在应规范而未规范的制度真空、是否存在相关制度在内容、时间上的脱节、不连贯甚至冲突的情况。二是建立制度运行效果评价机制，如针对预算执行情况开展预算绩效评价，检查预算资金是否按规定用途用到实处，效果是否达到预期，资产管理、政府采购、建设项目等各项内控制度是否正常运行，有无相关方面的投诉及不合规行为发生，开展制度运行相关的定性与定量评价。三是建立单位层面和业务流程层面的风险点防控措施及运行监督机制，定期或不定期地对各风险点的防控情况进行检查，并将检查结果与部门绩效考核挂钩，以强化风险防控意识。4、再造组织及业务流程以提高效率再造组织及业务流程，首先应正确定位内部控制的战略、运行、合规、资产、财务五项目标。组织及业务流程设计应当与高校的战略定位相一致。高校应重视理论与实践教学、人才培养等教学管理岗位的充分配置，部分应用型高校对教学管理人员配置不足的现象较为普遍，以行业导师进行师资补足是常用手段，但对行业导师参与教学教研的程度应当进行监督，真正发挥行业导师的作用；其次，应改进业务流程，对每项业务按其性质、内容进行分类，科学确定相关流程，将授权审批、不相容职责分离与业务流程进行系统融合，兼顾风险控制与效率。目前，部分高校将科研管理经费、人才培养经费的使用等同于行政经费的使用，审批流程繁杂、使用口径狭窄，无法适应与高校战略发展所需开展的科研、人才培养活动的需要，有必要既从流程上简化，又使重要风险点得到防控，以守住经费合法使用的基本原则。在此前提下，适当减少授权签字的部门，适用于一般性授权的事项由经办人、责任人签字即可，适用于特别授权的事项可增加主管领导签字，结合事后的审计监督，即可以达到相互牵制的基本要求。5、加强内部控制管理信息系统建设按内部控制管理系统的要求，首先，应增加管理信息系统的覆盖面，部分高校对于常规性的收支业务管理、资产管理等内部控制系统比较完善，但对非常规性的建设项目管理、合同管理内部控制模块有所欠缺；其次，加大预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理、建设项目管理、合同管理六大系统之间的融合与对接，主要包括：一是预算管理与其他子系统之间的对接，使预算管理的控制由事后检查改进为事中控制、适时控制。二是教务管理系统中教师的课时工作量核算与人事管理的工资系统、财务管理的工资发放系统进行对接。三是科研管理系统、项目经费管理系统、收支管理系统对接。这些子系统的对接，既能实现对数据横向比对一致性的控制，防止人为因素造成的数据不准确，提高工作效率，又能及时、真实、准确地反映相关信息，打通财务共享的壁垒。四是加强高校信息系统的安全防范，首先应加强信息系统保护，防止发生黑客侵袭、信息泄露等事件；其次应加强信息系统账号与密码的发放与保管，对于涉及财务收支的业务，可以通过U盾与口令相结合的方式进行信息系统加密，以防纯口令的系统进入控制被破解、窥探的风险，同时提醒信息系统使用人员及时更改初始密码，设置安全系数高的个性化密码，防止相关信息被篡改。

（二）高校业务层面内部控制风险的化解对策

内部控制合同管理篇6

摘要：随着社会化进程的加快和市场升级，企业内部控制管理的要求越来越高，但是内部管理控制的力度却没有得到有效加强，作为一种走金融机构演变而来的新型治理方式，合规管理对于保证企业高水平经营与发展起到至关重要的作用。这篇文章笔者就和大家一起分析企业内部控制与合规管理的整合，以及采取什么样的方式可以提升企业合规管理水平。

关键词：内部控制；合规管理；有效整合

在新时期，市场经济的发展和市场功能的完善非但没有发挥出现实意义，反而暴露了企业中许多不规范经营与管理的弊端，就曾经家喻户晓的“三鹿事件”来说不仅体现了市场文化的素质水平，更体现了企业自身的管理水平和经营水平，经过这件事许多企业内部管理的“遮羞布”都被扯下，而如何采取有效措施进行企业内部控制和合规管理是需要深入思考的问题。

1理论基础

1、1内部控制理论

内部控制理论最早出现于20世纪80年代，由美国联邦政府以当时企业发展的现状为依据提出的，并成立了有关企业内部控制的组织委员会，这时的企业内部控制仅存在财务管理的方面；在20世纪九十年代，企业内部控制组委会对该理论进一步完善，其中增加了对企业中董事会、管理层和其余员工应该承担的内部控制责任，目的在于保障企业经营的社会效益；直到21世纪初又对该理论进行第三次完善，这一次将风险管理作为企业内部控制的关键点，并把内部控制的五个要素拓展延伸为八个要素。从该理论发展完善的历程来看，社会的发展需要与之相匹配的企业管理制度，否则企业很难在新形势下维持良好秩序。

1、2合规管理的产生及内涵

合规管理的出现在一开始就是为了打破企业财务管理的局限，在20世纪30年代，企业和政府认识到了公司财务不明对企业带来的灾难性冲击，于是在各方需求下出现了合规管理的理念及其相关理论。在2006年我国银监会提出合规的适用范围和行为准则，在这一规则下许多金融机构内部控制和合规管理的情况有很大好转。到

2010年合规管理的概念才被引入到企业中，成为了企业管理与决策的重要理论依据，其中也在合理范围内涵盖有法律观念。所以，我们可以认为合规管理就是企业内外规则共同发挥管理作用的规范形式。

2企业内部控制与合规管理的关系

2、1企业内部控制与合规管理的共性

首先从机制来说二者都属于内生机制，它们的出现都是由于企业内部管理的不完善，导致财务舞弊现象的发生，亦或者是管理层的不作为导致企业文化氛围和文化素质较低，工作人员对自己的约束力和管控力不够；其次，从二者出现的目的来说都是相同的，无论是内部控制还是合规管理都是为了弥补企业管理中的弊端，在经营、发展和内部管控上形成良好的监督管理机制，同时也可以对合规风险经营评估分析从而及时采取措施；最后，从过程来说二者都属于动态性过程，内部管理与合规控制不仅是为了应对企业中的某一问题，而是为了应对企业经营发展中出现的所有问题，只要企业还在经营那它就处于运作中，内部管理和控制方式也应当随之改变。

2、2企业内部控制与合规管理的区别

二者的区别主要从两方面来说。一方面，内部控制与合规管理的包括范围不同，内部控制容纳了企业的全部业务流程，为了实现对公司整体的规范性控制，以促进企业发展中内部制度和内部环境的水平提升，并针对企业管理中的弱势环节进行强势整改。而合规管理的范围局限在企业规章制度的完善和法律执行与遵循状况，要对企业设计法律区域内的所有工作进行严格审查，做好风险预防工作；另一方面，环境控制、风险评估、活动控制、信息沟通和监督是实现内部控制的重要渠道，而合规管理的实现渠道则是通过完整的合规机制而进行，所以说，二者在控制手段上存在本质的不同。

3企业内部控制与合规管理的整合措施

3、1构建企业合规管理体系，改善内部控制环境

良好的企业环境和企业氛围更有助于企业的发展，企业合规管理体系的构建主要从两方面来说：企业内部组织架构的建立和企业合规文化的建立。建立企业内部组织架构是一项系统性的工作，要根据企业的现状、未来发展趋势以及发展特点来考虑，在内部领导阶层组织建立专业管理部门，直接服务于董事会并总揽企业内部监管工作，但主要任务是保证企业的合规管理落到实处，同时还要发挥管理人员的科学决策能力向董事会提出更好管理公司的相关建议；在基层组织也要成立专业部门对基层工作进行合规管辖，要培养员工的责任意识和规则意识，并定期组织培训提升企业文化素养。此外，控制企业内部环境也是为了坚决杜绝企业内不良风气的出现。

3、2强化合规风险评估，提升企业识别违规行为能力

风险评估是企业内部控制的必要措施，也是保障企业内部控制获得现实性效果的必要举措，风险评估的前提是与企业发展的特点相符合，并结合相关法律条例制定成熟的合规风险手册进行风险识别。其次，企业合规风险评估并不适合所有的项目工作，而且风险评估工作中的资源消耗是非常多的，所以规范界定是非常有必要的，在这一范围内对所经手项目进行风险概率评估，对于一些重点任务可以适当的划为优先处理的评估项目。接着就是对风险评估项目中的有关人员进行证据搜集，并向工作人员解释哪一行为属于风险评估中的违规行为，对确认违规要严格处理并不再录用。最后要对风险评估的结果做记录，最好可以进行二次审核，防止有潜在风险危害。

3、3整合企业的监督职能，完善内部举报机制

内部监督机制是对权力制约的有效方式，也有助于发现内部控制的弊端与缺漏，不仅是对企业管理阶层的监督也是对基层员工和企业相关人员的行为监督。目前，企业中大都是用内部审计制约舞弊行为的出现，但是部分企业内部审计不会承担内部举报的责任，以至于内部审计形同虚设，所以完善内部举报机制并整合企业监督智能势在必行。合规部门需要集中全部的企业内部举报信息，同时实行举报奖励机制，鼓励企业内部人员共同参与到监督工作中，形成良好的工作环境和工作风气，稳健发挥企业内部监督管理的现实意义，根据企业发展特点调整内部举报机制，保障企业未来发展的良好态势。

4结束语

综上所述，企业内部控制与合规管理的整合要考虑二者的相同点和不同点，在求同存异的基础上根据企业发展特点和现实情况完善监督管理的有关机制，一定要保证企业内部的健康风气，并对企业员工进行培训提高综合素质，更要重视企业合规风险评估，使合规管理成为企业发展的重要指向标。

参考文献：

[1]侯志鹏，杨婧、企业内部控制与合规管理整合研究[J]、经济研究导刊,2019(14):16-17、

内部控制合同管理篇7

关键词：公立医院；内部控制；合同管理

一、公立医院合同管理概述

公立医院合同管理包括合同起草、合同审批、合同签订、合同履行、合同变更、合同解除、合同监督和合同档案管理等活动，适用于以医院名义签订的经济、技术、医疗、科学研究等合作的所有合同。公立医院合同管理是全过程动态管理，包括签订前的洽谈以及草拟，签订过程中的合规性检查，还包括签订后的合同履行。一旦出现不利于合同履行的事项，要及时对合同进行修改或终止。公立医院合同管理是内部控制的重要内容，根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会[2012]21号），医院应从合同订立、履行、登记及纠纷管理等方面，梳理与合同管理有关的风险点，并且建立相应的风险控制机制。加强医院合同管理有助于预防经济纠纷，维护医院合法权益，促进医院对外经济、技术、医疗、科学研究等合作活动的开展，规范合作行为。

二、公立医院合同管理主要的内控风险

1、合同管理制度缺失。制度是单位运行的基础保障，合同管理制度是医院合同行为的依据，而目前合同管理却是多数公立医院内部控制建设的薄弱点。由于医院领导层面普遍对合同管理重视度不高，许多医院尚未建立合同管理制度或制度执行浮于形式。因此，合同管理无法与采购业务、资产管理及建设工程形成闭环式制度管控。2、合同归口管理混乱。合同归口管理是一项科学且细致的工作。合同应根据不同类型归属不同职能部门负责，全院的合同归档工作也应该由某一个科室牵头。目前多数公立医院合同管理混乱，职责分工不明确，合同分布零散，很容易造成多部门共同管理的边际盲区。很多合同原件在付款时放入付款凭证中，这不利于日常查询或检查使用。混乱的管理也不利于及时发现问题风险，规避纠纷。3、缺乏法律顾问支持。公立医院合同涉及金融、技术、医疗、科学研究、基建工程等各个方面，要保证各类合同合法合规，避免纠纷需要专业法律人士对合同条款进行全面把关。目前多数公立医院有合作的法律顾问单位，但多是面临诉讼时使用，并未在订立合同阶段请法律顾问。4、缺乏对合同的全过程管理。公立医院往往对合同预算立项和项目招标阶段较重视，对后续的履行情况却不够关注。合同签订后，履行是否在合同期内，承诺的培训是否进行，发生问题是否及时处理等问题常常无人追责。例如，某公立医院，价值500多万元的医疗设备合同签订如果3个月内不到货，要赔偿合同价款的3%。然而审计显示，合同签订后8个月才到货，十几万的赔款却无人追责，导致损失医院经济利益流失。5、缺乏信息化系统支持。公立医院整体信息化水平比较落后，常用的固定资产系统，财务系统尚且未达到现代化水平，合同管理系统更是手段落后。多数医院仍处于手机登记或简单的Excel表格登记，没有编码，检索关键词等信息，合同管理形同虚设。

三、公立医院合同管理实践模式

1、建立合同管理制度。建立合同管理制度是完善内部控制体系的重要工作之一。公立医院应当根据《内控规范》的要求，编写有正规发文文号合同管理办法，并在OA网。《合同管理办法》应当包括适用范围、各部门分工、合同签订与履行管理、变更和解除管理、档案和备案管理、检查和追责以及合同纠纷的处理，严格禁止先发生活动后补签订合同。2、建立合同归口管理机制。明确医院合同归口管理部门，对医院的合同事务实行审核把关、统一管理。具体负责的合同业务如下：医院办公室负责全院合同的归档工作，不同职能科室负责对其业务范围内的合同进行管理：人事部负责医院人事合同、劳动合同；财务部负责金融业务往来合同；科教科负责各类专业培训、合作办学、科研、技术开发、技术咨询、技术服务及科技成果转让等合同；医务部负责对口帮扶、医疗救助等合同；药学部负责药品采购等合同；医疗设备部负责设备及医用耗材、实际的采购及维护等合同；网络信息部负责电脑信息系统、设备及维护等合同；保卫部负责消防安全、安保物业等合同；采购中心负责招标立项采购等合同；医院办公室负责对外合作项目合同。各职能科室还应该建立合同管理台账，具体格式。3、发挥法律顾问的作用。充分发挥法律顾问的专业能力，每一类合同指定一名法律顾问作为法律把关，让专业的人做专业的事才能发挥最大化效益。同时，应鼓励科室人员学习法律知识，培养复合型人才。职能科室人员不仅要懂业务，还要了解经济以及法律知识，才能更好地为医院服务。4、加强合同全过程管理。合同全过程管理包括合同签订前、合同签订中、合同签订后三部分。签订前要申请科室提出需求，医院召集相关科室共同讨论得出会审意见。然后申请科室要与供应商进行磋商，初步确定合同条款后，交给法律顾问进行法律条款的把关，确认后方可进行签订工作。签订过程中，要注意法定代表人签字、盖章、附件等细节问题。合同签订后是最应该注意的地方，合同方是否按照规定履行合同，是否存在违规操作，及时发现引起合同变更的情况并纠正。同时，审计监察部门也要配合督促合同后续履行情况。5、加强合同管理信息化建设。信息化是实现现代化医院必不可少的工具，合同管理手段落后不利于推进医院整体信息化建设。因此，公立医院应引进先进的信息化管理软件，实现合同管理与财务系统、固定资产系统以及办公系统等多系统对接，形成内部控制要求的全过程闭环管理。同时，应培养信息化人才，提高医院医务人员整体的工作能力。

内部控制合同管理篇8

改革开放以来，我国经济文化事业获得进一步发展，高等教育也呈现出受众群体大众化、教育投资产业化、经费来源多元化的发展态势。伴随着学生扩招、校区扩建，大量财物资源不断涌入高校。与此同时，高校办学自主权得到一定程度的落实，原有的管理机制和监督机制若跟不上高校蓬勃发展的步伐，高校腐败现象就会相应滋生。鉴于此，中共中央办公厅、国务院办公厅于2010年10月12日联合颁布了《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》。财政部于2012年12月29日颁布了《行政事业单位内部控制规范》，此规范自2014年1月1日起正式施行。这些规定对于增强高校经济责任意识、完善监督制约机制、预防腐败具有深远影响，同时也给高校内部控制工作在质量效果上提出更高要求。

通过完善高校内部控制管理，进一步避免内部消耗、降低沉没成本、防范管理风险，已成为各高校关注的热点与焦点，优化高校内部控制工作的质量效果，具有重要的现实意义。高度重视并切实开展高校内部控制工作，是加强高校财务及有关经济活动监督与管理，促进高校健康发展的需要；是强化对高校领导干部履行经济责任情况督促，完善高校领导干部监督机制的需要；是外部审计机关或高校内审机构全面履行法定职责的需要。

一、当前高校内部控制缺陷管理模式的基本流程

当前高校内部控制存在的主要问题集中体现在三个层面：从识别层面来讲，组织决策或个人行为不能及时开展内部控制缺陷认定工作；从设计层面来讲，针对已认定的内部控制缺陷，没有对制度进行更新或修订方面的设计；从运作层面来讲，虽然设计了合理、有效的内部控制制度，但在运作上没有真正有效地执行。因此高校内部控制缺陷管理模式，主要遵循了以内控缺陷认定、内控制度更新或修订设计、内控制度运行纠偏为主导的基本流程。其中，能否及时、准确地认定内部控制缺陷居于源头，是内部控制缺陷管理中的基础性难点。在此基础上，如何针对认定的内控缺陷设计、更新相应制度，衡量内控制度的执行效果，则是最为现实与关键的问题。

二、??前高校内部控制缺陷管理模式的客观局限

信息不对称：加大内部控制缺陷管理难度

信息不对称环境下，高校内部控制的参与主体（组织、个人）行为的有限理性直接决定了高校内部控制存在缺陷性。由于组织或个人的行为局限，如：信息不完整、决策有误、能力不足、用人不当等，内部控制的设计行为或运行行为已经无法合理保证内部控制的实现。在同一高校内部，由于职务、岗位、工作环境等的相对差异及信息来源渠道的有限，各类人员对于高校中各类信息的了解和掌握程度、及时程度均是有差异的。这是一种客观存在，同时也带来甚至加大了内部控制缺陷的管理难度。以信息不对称导致的时间差管理难度为例： 从内部控制出现缺陷，到管理层获知、认定内部控制缺陷信息，到经过可行性研讨、决策，优化原有内部控制制度或设计出新的内部控制制度都不可避免存在时间差。

三、高校内部控制缺陷管理SVC模式的构建与可行性分析

SVC模式的构建：在高校内部控制缺陷管理中，如何降低信息不对称程度，提高决策行为的有限理性？基于行为经济学的视角，结合当前高校内部控制缺陷管理模式的基本流程与客观局限，笔者认为可以构建一种新型的内部控制缺陷管理模式：战略联盟（Strategic alliance）+虚拟组织（Virtual organization）+协同管理（Collaborative management），即SVC模式。

1、战略联盟：指的是在高校办学规模、办学类别、师资力量、学校知名程度等方面具有相似性或相关性的两个或两个以上的伙伴高校为实现资源共享、优势互补，以达到管理效益最大化而进行的以承诺为特征的合作活动。在高校内部控制中运用战略联盟主要是为了通过高校与高校的联盟，搭建内部控制资源共享的平台。

2、虚拟组织：运用到高校内部控制管理中，是指伙伴高校之间组成联盟性的虚拟组织，每一个伙伴在各自擅长的内部控制领域，诸如：发展战略内部控制、人力资源内部控制、科研经费内部控制、计划财务内部控制、高校文化内部控制、资产管理内部控制、研究与开发内部控制、信息系统内部控制等相关维度的内部控制缺陷管理方面，为联盟贡献出自己的核心能力。

3、协同管理：也称协同作战，是指将局部力量合理地排列、组合，从全局的角度上来完成某项工作和项目。多个伙伴高校所组成的虚拟组织对内部控制缺陷进行协同认定，整合后纳入统一平台进行管理，对其中的重要缺陷尤其是重大缺陷展开内控新制度设计、运行上的协同，实现高校与高校之间内部控制信息与过程的平滑链接。