员工绩效考核内容(精选8篇)

员工绩效考核内容篇1

从现代管理科学理论角度出发，物质资源、财力资源和人力资源等都是企业生存和发展中不可忽视的重要因素。其中比较重要的便是人力资源。因此，人力资源成为企业发展中的关键，也成为企业持续性发展的财富。在市场经济运行的过程中，绩效考核体系成为企业提升自身竞争实力的一个重要举措，被广泛地应用到企业的生产经营中。经过调查和分析，如果能够在企业发展的过程中强化人力资源绩效考核制度，就能够不断提升企业内部员工工作的积极性和热情，还能够提升员工工作的效率。完善的人力资源绩效考核体系能够推动企业经济的发展。因此，本文重点分析企业人力资源绩效考核体系的构建与完善。

二、人力资源效绩考核的含义

人力资源绩效考核主要是指企业在发展的过程中，以内部员工在工作岗位上的表现和工作具体情况为依据，对员工进行合理评价和分析。[1]人力资源绩效考核是在企业内部进行的。在管理活动中，应该以岗位需求为基础，对员工的实际情况进行细致的评价和分析，还需结合具体的岗位需求、员工特点和要求等对员工进行教育、鼓励和管理等。通常情况下，企业的人力资源考核会涉及“绩、能、勤、德”这四个方面。在企业内部，人力资源绩效考核占有重要地位。

三、企业人力资源效绩考核中存在的问题

（一）混淆了传统人事考核和现代绩效考核的概念

很多企业在发展的过程中混淆了传统人事考核和现代绩效考核的概念。在日常人事考核的过程中仅仅用传统的人事考核观念进行人事管理。企业中考核活动、绩效考核的目标、考核的内容等问题的解决也仅仅以传统的人事考核制度来回答。企业内部制定出了绩效考核的相关制度，但是企业中的员工却不能认可该制度，就导致绩效考核制定不能得到有效执行。因此，混淆传统人事考核和现代绩效考核的概念是企业人力资源绩效考核中存在的一个重要问题。

（二）绩效考核的内容和企业的长远目标严重脱节

现阶段，很多企业在内部进行绩效考核的过程中都会存在很多问题。导致单位内部的考核内容和企业的实际发展情况严重脱节。在这种情况下，就会出现企业内部绩效考核过分表面化，不能推动企业的发展和进步。产生这个问题的主要原因，就是企业绩效考核和企业的实际发展目标相背离。在这种情况下，就不能引领企业员工朝着良好的方向发展，也不能实现企业的发展目标。因此，绩效考核的内容和企业的长远目标严重脱节是企业人力资源绩效考核中存在的一个重要问题。

（三）仅把绩效管理作为人力资源部门的任务

企业人力资源部门在对业务部门进行绩效考核的过程中，往往会重点强调自身工作的重要性和复杂性。很多部门会认为人力资源的?效考核任务是由人力资源部门来承担。同时，企业在进行绩效考核的过程中，企业领导在评价员工的时候，仅仅以自己的主观印象进行评价，这样就导致企业领导的责任模糊，人力资源部门的职责定位不够明确。因此，仅把绩效管理作为人力资源部门的任务是企业人力资源绩效考核中存在的一个重要问题。

四、企业人力资源绩效考核体系的构建与完善

（一）明确绩效考核的主要内容

从企业整体看，绩效考核可以分为三个重要阶段；第一，对员工工作的考核，主要是为了实现目标管理，保证企业的目标得到实现。第二，对员工的日常工作进行考核。从员工的不同岗位需求出发，能够对员工的职责进行合理、科学的考核。主要的目的就是实现考核工作的有效完成。同时，也需要对员工的具体表现作出相应的评价和分析。第三，对员工的工作态度进行考核。这项考核工作的内容比较复杂，主要包含的是员工的工作热情、团结程度、集体荣誉感等。通常情况下，企业主要针对的是员工的主要工作和日常工作，针对那些事务性的岗位则需要通过日常工作来考核。因此，在单位内部应该明确绩效考核的主要内容。

（二）运用差异性的考核方式

企业内部的管理人员根据员工的实际工作情况进行考核，并且需要制定出符合员工发展的绩效考核机制。[2]企业员工之间存在很大的个体差异，因此单一的考核机制并不能满足员工对工作以及自身发展的需求。在此基础上，应制定更加全面的考核制度，比如在企业内部建立物质和精神奖励机制，针对单位内部的老员工应该增加其物质奖励，并在此基础上改善员工的物质生活，使老员工的物质生活得到保障。企业中比较年轻的员工必定会重点关注自身的前途发展，因此企业应该从这方面着手，对表现好的员工可以给予升职奖励。企业内部的精神奖励能够在很大程度上提升员工工作的积极性和热情。在进行物质激励的同时，还应融合精神激励。

（三）构建规范的薪酬制度

企业绩效考核应该与薪酬制度相结合，考核的主要目的就是提升员工工作的质量和效率。[3]让员工以积极奋进的态度工作。在企业内部构建规范的薪酬制度是激发员工积极、主动工作的一个重要因素。因此，企业内部建立合理的薪酬制度能够实现高效的绩效考核。所以，应该从企业员工的实际工作情况出发，作出更加合理、科学的绩效评估。企业在人力资源管理的过程中，应该以建立薪酬激励机制。该机制的运用主要是为了引进和留住人才。通常情况下，提高员工的薪酬激励水平能够不断满足企业对人才的需求。企业内部要想更加合理地运行薪酬机制，就应该制定出科学、合理的薪酬制度。在此基础上完善薪酬体系，并建立一个更加完善和合理的流程。同时，企业内部还应该结合企业的组织结构、工作性质和管理模式，才能够保证员工评价的全面性。针对企业内部表现良好的员工，可以制定合理的内部分配标准。企业对薪酬制度的管理和完善也在一定程度上体现了对企业员工的肯定，同时，这也成为企业留住人才的重要策略。单位内部只有具备科学、合理的绩效考核机制，才能够保证员工考核的公平性。因此，在企业内部应该构建规范的薪酬制度。

五、结语

员工绩效考核内容篇2

一、当前绩效考核面临的问题

随着事业单位机构臃肿、从业人员在众多等问题凸显，事业单位如何减政提效成为近年来改革的难题之一，如何通过科学、公正、合理的制度规范打破“平均主义”和“大锅饭”、激励员工发挥积极性、使事业单位回归公益性、履行社会责任，成为当前体育系统运行发展面临的难题。

1、对绩效考核及绩效工资认识不到位。随着人事制度改革的不断深化，事业单位逐步建立起以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的新的人事管理制度，也在健全岗位考核制度与薪酬绩效发放方面做出了积极的探索和实践。但是，目前大多数事业单位的人员管理由于受旧的管理模式和思想观念的影响，特别是在绩效考核方面还一直沿用党政机关的人员考核办法，考核的形式、内容和要求不符合事业单位的特点，考核流于形式，经常是为考评而考评，绩效工资往往成为工资发放形式，没有体现业绩完成及服务质量，扭曲了绩效考核的真正意义。

2、考核方式过于单一，缺乏细化标准。事业单位绩效考核每年进行一次，一般是放在年终考核，对平时的工作业绩缺乏动态跟踪和评价考核，考核结果缺乏平时工作表现和业绩事实依据，没有形成一个完整的绩效考核机制。目前体育系统考核主要参考公务员的考核内容，分“德、能、勤、绩、廉”五个方面，没有岗位类别、职务层级和内容要求，考评标准过于笼统，没有给出详尽的具有可操作性的标准，考核评价弹性过大，只能凭印象打分，考核结果的信度和效度差。

3、考核结果不够透明，缺乏激励导向功能。目前，由于缺少有效监督机制，大多数考核结果仅仅单位掌握，作为评先选优的依据，没有与职工进行正式的沟通和反馈，也没有分析目前工作绩效中存在的问题，进而提出改进工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改进和人的全面发展帮助较小。

二、绩效管理与绩效工资特点

体育系统绩效管理的重点就是绩效工资管理。绩效工资就是“以绩取酬”。主要是以最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。简单说，首先对员工进行有效考核，以此为基础，实现工资与考核结果相挂钩。主要目的是考核在不同部门以及不同级别的职位上，工作量的多少，目标任务难易程度，执行力快慢，工作效率高低，工作业绩优劣等等。单位利用绩效工资对员工进行有效调控，以刺激员工的行为，通过对优异的和平庸的收入调节，鼓励员工追求符合工作要求的行为，激发每个员工的积极性，努力实现工作目标。主要存在以下特点：

1、绩效考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。根据岗位特点，分类设置考核内容与考核重点，将平时考核与年度考核相结合、业绩考核与民主测评相结合，重点效率优先，兼顾公平，按劳分配，实绩取酬。

2、实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合。现行事业单位工资主要分基本工资、绩效工资和津贴补贴，目前，基本工资作为固定部分，只占全部工资的30%左右，工资结构比例不够合理。绩效工资的实施在提升基本工资的同时，规范津贴补贴，发挥绩效工资指挥棒作用，体现效率公平。

3、绩效考核以提高工作效能和服务水平为导向。通过进一步完善绩效考核办法，制定奖励性绩效工资分配办法，从而充分发挥绩效工资的激励导向作用，调动广大工作人员的工作积极性、主动性和创造性。

三、当前绩效管理与薪酬改革方面的建议

1、转变观念，更新对绩效考核的认识。绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，也是一项基础性工作。充分认识绩效考核工作的重要性和必要性，是体育系统事业单位绩效考核工作顺利推进的重要前提和思想基础。一是要转变单位领导对绩效考核及工资发放的认识，加强对绩效考核的内涵、功能、目标和任务的学习，深刻理解到绩效考核工作在人事管理和单位长远发展中的重要地位和作用，积极参与本单位绩效考核办法的制定、组织和实施，同时，要求单位人事部门和其他部门管理人员熟悉绩效考核的原理和应用方法，为实行绩效考核打下良好的思想基础。二是加强单位员工的思想教育，使员工认识到绩效考核不仅是领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事。单位以往的绩效管理制度已经不能满足单位的日益发展，开展绩效考核工作离不开广大职工的理解和支持，从而调动员工对绩效管理改革的积极性，踊跃参加单位的绩效工资管理，使管理改革合理的进行。

2、夯实基础，做好考核前的基础工作。一是科学制定考核制度。细化分类考核内容，根据管理人员、专业技术人员和工勤人员三类岗位的特点，实行分类考核，不同的岗位制定相应的考核内容;重点考核工作业绩，考核结果要能反映员工工作能力的强弱、完成工作数量和质量的好坏。二是科学设置业绩指标体系。结合三类岗位的职责、内容，完善岗位说明书，明确细化工作标准，采用定量为主、定性为辅的考核方法，对思想政治、工作表现等主观性内容设置定性考核标准，对工作业绩等客观性内容实行量化考核，设置关键业绩指标和评分标准，关键业绩指标应以事实材料为依据，通过量化考核评价标准，力争使考核结果更加客观、公正。三是实行全方位考核。采取年终考核与平时考核相结合、个人自评与领导考核、群众互评相结合的全方位考核。考核周期可根据工作实际确定为年、半年、季度或月度，将平时的考核情况纳入职工年度总体考核结果。考核评分者的选取应与职工绩效具有相关性，根据评分者的职级不同，确定相应的考核评价权重，力争使考核能从不同层面真实地反映实际工作绩效。

员工绩效考核内容篇3

[关键词]绩效管理；全员考核；沟通反馈

[DOI]10、13939/ki、zgsc、2017、11、147

1 全员绩效管理的基本思路和做法

1、1 树立正确的绩效考核管理理念

在全员绩效考核中，要改变传统的方式，加强员工的责任感，树立员工的职业素养，充分调动员工的主动性和创造性，进一步规范和加强全员绩效考核管理工作，持续提升员工个人绩效和组织绩效。通过全员绩效考核，帮助员工改进工作绩效，在企业营造激励员工奋发向上有为的内外部氛围，促进个人价值目标实现。

1、2 建立反映企业特点和适合岗位内容的绩效考核标准

在全员绩效考核管理工作中，以落实岗位职责为重点，从工作作风、工作能力、工作绩效三个方面进行标准内容细化，充分、客观地描述考核对象的工作特点，然后设计出绩效考核内容，对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行全面考核。在实施绩效管理过程中，通常将人力资源分成3支人才序列，即经营管理人员序列、专业技术人员序列和技能操作人员序列。根据3支人才队伍的不同特点，分别设计了不同的考核要素，突出考核重点。比如经营管理人员，在政治素质、职业素养、廉洁从业、决策能力、执行能力等方面加大考核权重，使考核标准和考核内容更符合人才队伍的客观实际。

1、3 采取360度全方位评估的绩效考核

在实施全员绩效考核中，绩效评估小组通常占20%的权重、部门领导占40%的权重、部门同事占20%的权重，基层单元占20%的权重，共同实施考核，对考核对象进行打分，所有与被考核者发生业务联系的均对其进行工作绩效评价，从不同角度对员工的工作绩效进行全方位评价。360度全方位评估的方法能够比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现了考核的公正性。

1、4 针对不同层次工作岗位设立差别化的绩效考核内容

在企业中，不同层次的人员在岗位的绩效考核中应该差别对待，例如比较高层次的专业技术人员，主要考核他们的技术能力、培养新人、对工作的认同感，以及在创新方面的研究能力、对科研成果的研制；而对于其他的一些技术人员，则是主要考核在规定的时间范围内的完成情况和完成质量，以及工作的责任感和积极性及进取心，对工作的认真程度。

1、5 充分发挥绩效考核结果的刺激作用

将考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来，员工的年度绩效考核结果与薪酬分配挂钩，具体办法按相关薪酬分配实施管理规定执行，使考核成为不同队伍序列之间岗位调整、晋升职位、调整收入的主要依据。比如，可以在考核管理办法中规定，对考核结果为A档的员工，在评先评优、专业技术资格晋升、职业技能等级鉴定中，同等条件可优先考虑。薪酬方面，连续2年考核结果为B及以上者，晋升1档；连续4年考核结果为A者（每年考核较好的人员不超过 20%），奖励晋升1档；连续2年考核结果为C者（每年考核较差的人员不超过 10%），不晋档；对考核结果为C档的员工，当年原则上不得参与评先评优，不得参加专业技术资格评审和职业技能等级鉴定。

1、6 采取强制分布法，合理设置员工绩效考核结果比例分布

员工年度绩效考核结果出来后，要在合理排序的基础上，根据当年奖励政策力度，通常分为A（较好）、B（一般）、C（较差）3个档次。其中考核结果为A档的员工比例控制在员工总数的20%以内，考核结果为C档的员工比例控制在员工总数的10%以内。

1、7 高度重视绩效考核结果的沟通与反馈，对考核结果的研究分析和改进

考核办法要求单位负责人与员工进行绩效面谈，向员工本人反馈考核排序、分档情况。对年度考核结果为C档的员工，部门领导与员工沟通，就绩效考核中的有关事项分析原因，指出其工作中存在的问题，制订提高措施，帮助员工改进绩效。

通过建立员工绩效管理标准，健全考核内容，规范考核程序，员工绩效考核管理体系进一步完善。在考核过程中，实行定量考核与定性评价相结合，组织绩效与员工个人绩效相协调，全面考核与过程跟踪相统一，考核结果与奖惩兑现有机结合，沟通与反馈协调保障，绩效考核效果得到了体现，充分调动了员工的工作积极性，也为企I筛选出了优秀人才资源，为企业未来发展奠定了人力资源基础。

2 全员绩效管理中出现的几个问题

2、1 部分员工对绩效管理模式不认同

认为绩效管理是企业为约束员工而给他们施的魔法，带的紧箍咒，进而不配合、不理解，甚至抵制。认为绩效考核是给员工下套子，是企业故意和我过不去， 所谓的绩效考核纯粹是浪费时间， 是人力资源部门没事找事。还有人认为绩效考核不公平、不公正、只是表面形式，不能如实反映员工实际的工作成果， 进而对绩效考核不理睬、不配合， 抵触情绪非常大。这些不良情绪和消极想法造成了绩效考核办法施行不下去，要取得理想的效果更是难上加难。

2、2 定性考核指标比定量考核指标多

在设计考核指标过程中，首先会编制岗位说明书，然后根据说明书进行考核指标设定，工作中要将指标全部量化比较难，只能针对同一性质或类似层次岗位设定相同的考核指标，这在一定程度上产生了趋同效应，影响了绩效考核的客观性。而且，绩效标准有时候在量化细化方面做得不够具体，不便于评估工作的开展，绩效考核内容笼统，考核方法不明确，似是而非，忽左忽右，员工对考核标准的设定就产生了质疑，进而产生不合作的情绪。

2、3 考核结果容易受到部门负责人个人偏见的影响

在考核过程中，考核部门人员以及考核部分的领导人平时工作很忙，有时候对日常的考核方案和考核办法未能完全的领会，而且对于员工的平常表现未能有效的记录，没有一定的参考标准，往往只能凭借别人的评价以及自己的印象进行决定。但是这种人脑中的印象是对各方面的因素，这种情况的不确定性很大，从而导致了评价的随意性。述职报告和工作总结属于个人自己撰写的材料，并不能客观地反映员工的真实情况。这时候，人际关系、情感因素、个人评议甚至起了主要作用，这就使得绩效考核失去了客观衡量尺度，评先树优变成了论关系靠人缘，有的决策者为了搞平衡，先进典型轮流坐庄，影响了考核结果的公正性。

2、4 没有建立良好的监督与反馈机制

在建立绩效考核管理办法中，忽视了建立绩效考核投诉渠道， 导致员工对绩效考核结果提出质疑，或者受到不公正的评价时无处投诉，无处辩解，无法主张自己的权益。绩效考核评价结束后，也没有人真正对绩效考核结果进行回顾分析，导致部门领导在考核中随意滥用权力。部门负责人有时候在主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给员工， 考核成为了部门负责人手中的大棒， 考核激励作用大大弱化。

3 对今后开展全员绩效管理的几点思考

绩效管理是企业管理者确保员工工作活动以及工作产出，能够与组织目标保持一致的过程。绩效评价主要包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着确保和被考核者在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩效是就实际工作绩效与第一步所确定的工作标准进行比较，在这一步中就需要用到正确的尽可能客观的可衡量工作绩效评价方法。最后，工作绩效评价通常要求有一次或者多次的反馈沟通，在这期间就工作绩效和进步、不足等情况进行讨论、交流，为促进个人的发展还要制订必要的人力开发计划。

3、1 要对新形势下开展员工绩效管理在企业决策者、被考核者之间形成一套可共同接受的考核意见

员工是绩效管理的主人， 拥有绩效并产生绩效的主体。有效的绩效管理，不仅能激励员工的绩效改进和提高，还能让员工身心愉快，获得成就感，保持高昂的斗志，充分挖掘人的潜能，实现企业和员工和谐发展。绩效管理不是紧箍咒，不是套子，是发现问题、 解决问题的管理工具，是就工作岗位要求、职责目标及工作成果等问题一起努力的过程。在绩效实施过程中， 在事实的基础上评价员工并及时反馈， 制订绩效改进计划， 帮助员工改进绩效中的不足。

3、2 正确认识绩效考核的实质

工作绩效评价对于改善员工工作积极性起着十分重要的作用，员工希望得到关于自身干的如何的反馈，而工作绩效评价正好提供了一个这样的机会。同时也应认识到，绩效考核是一项复杂细致的工作，要认真抓好绩效目标设定、检查考核、绩效反馈3个环节，既要为公司、单位各项任务完成提供保障，又要切实帮助员工找到提高绩效的措施，真正体现对员工的关心，在单位内部形成人人关心绩效，努力提高绩效的良好局面，这才是绩效考核的实质。

3、3 在考核评价中选择合适的评价者对于考核工作来说是至关重要的

实践证明，合适的绩效评价人选是最能准确对员工的业绩做出真实、客观的评价的人。合适的绩效考核评价人选包括以下五类人，即直接主管人员、部门同事、被考核者本人、下级和工作绩效评价委员会。

（1）直接主管人员对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任，在观察和评价下属人员的工作绩效方面也占据着最为有利的位置，对评价的内容较为熟悉，对下属人员是否完成了工作任务，完成质量如何、是否达到了预定目标等实际情况是最为清楚的。

（2）本部门同事与被考核者共处一室，与被考核者因工作关系联系也是最多的。大量事实已经证明被考核者的同事对他工作的评价可以有效地做出工作绩效完成情况判断，甚至能够预测出他将来能否在某些方面获得成功。但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，可能会存在一个相互“吹捧”的问题，比如提前通气、刻意拔高，相互将对方的工作绩效评价得很高，失去了客观准确的原则。所以在绩效考核中，同事的评分一般不宜过大。

（3）公司绩效评估委员会。运用多个评价者来进行工作绩效评价有许多优点，尽管不同的评价人可能会因为各种偏差而得出不同的结论，但多人评价所得出的综合性结果却可能比单个人评价所得出的结论更可信、更公正和更有效。

（4）下级评价。下级人员以不记名的方式参与对被考核者的绩效评价，有利于反映出被考核者不易l现的问题，有利于被考核者对自身工作方式方法进行自省。

3、4 界定工作要求，制定岗位说明书是实施员工绩效管理非常重要的起步工作

职位说明书主要包括两个部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能力。没有岗位说明书，绩效管理就无凭无据，就只能是空谈，无法真正实施，更无法取得理想效果。

3、5 建立良好畅通的绩效管理沟通渠道

良好畅通的绩效沟通渠道有助于管理者及时了解员工的工作状况，管理者能得到被考核者所关注的问题，对于员工来说可以得到有效的帮助并且及时的改进，使自己的问题和困难得到领导的关注，并且不断地改进自己的不足。而且，绩效沟通也是一个识别人才，发现人才的过程。比如，某公司部门处室可以实行例会制度，员工例行性的汇报自己的工作情况以及下周的计划，让领导及员工了解自己的工作情况，并且有人进行记录，这样为考核提供了依据，并且员工之间也可以相互学习，取长补短。

3、6 要建立绩效考核投诉制度

企业应该建立绩效考核投诉制度，这主要由公司的管理者、绩效主管以及一些专家建立评估小组，主要是考察绩效工作、指导考核意见，纠正考核中的不足和偏差。消除考核评价中存在的“晕轮效应”、居中趋势、偏松或偏紧倾向等问题，为绩效考核的客观公正提供保障。如果有员工对年度绩效考核结果有异议，可以书面形式提出意见，经绩效评估领导小组研究处理后，将处理结果向员工反馈，达到客观公正。

员工绩效管理是企业的生命线，面对激烈竞争的市场环境，建立完整、系统的员工绩效管理方法和系统，坚持年度考核与日常考核、绩效考核与素质测评相结合，客观公平评价员工的工作业绩、能力和态度，全面有效地管理员工绩效。通过有效的员工绩效管理，挖掘员工潜力，将人这一企业最宝贵的资源的作用充分发挥出来， 从而提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]狄海涛、山东济宁检验检疫局创新完善绩效管理考核工作[N]、中国国门时报，2016-08-08 （002） 、

[2]王阳、员工绩效考评存在的问题与对策[J]、企业改革与管理，2015（7） 、

员工绩效考核内容篇4

一、审计机关人员绩效考核的含义

绩效通常包括两方面的含义：一方面是指管理者和工作人员的工作结果，也就是他们所完成的工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响管理者和工作人员工作结果的行为、表现及素质等。

人员考核是人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并以事实为基础，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

审计机关人员绩效考核是指根据审计机关实施绩效管理和优化人力资源配置的需要，以促进审计机关战略目标有效完成为目的，对审计人员的工作结果、履行现任职务的能力以及担当更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价过程。

审计机关人员绩效考核本身不是目的，而是手段，其概念的内涵和外延应随着审计机关战略目标需要发展而相应的有所变化。具体而言，审计机关人员绩效考核的内涵就是对人和事的评价。它包括以下两层含义：一是对审计人员在工作中的素质能力及态度进行评价；二是对审计人员的工作业绩或工作结果，即其在审计机关中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核的外延则是指有目的的客观评价。它包括以下三层含义：一是从审计机关战略目标出发进行评价，并使评价之后的人力资源分配有助于审计机关战略目标的实现；二是作为审计机关绩效管理系统的组成部分，运用一套系统的、一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对审计人员在日常工作中显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

二、审计机关人员绩效考核与传统考核评价的区别

传统的考核评价一直是对审计人员的工作成效进行管理的手段，一般由审计机关的人事管理层负责。审计机关人员绩效考核与传统考核评价相比，具有很大的差异，主要表现为：

从涵盖的内容看，审计机关人员绩效考核的内容更丰富。传统的考核评价更多的是强调审计人员考核的结果，而审计机关人员绩效考核不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、审计人员绩效的改进与提升。

从实施过程上看，审计机关人员绩效考核更加完善。传统的考核评价也包括评价标准的制定、标准的衡量与信息的反馈，注重审计人员的工作成效结果；但审计机关人员绩效考核在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于审计机关执行政府职能的始终，具有延续性、灵活性，更注重审计人员行为与结果的评价。

从实施结果上看，审计机关人员绩效考核更为广泛。传统考核评价的结果强调权威性，管理层利用其结果更多的与审计人员的奖惩挂钩；但审计机关人员绩效考核的结果更多地是用于开发审计人员的潜能、培养审计人员的胜任能力，以提高工作绩效。

从实施的重点上看，审计机关人员绩效考核更强调从审计机关的战略整体出发。传统的考核评价标准更多的是以单个审计人员为基础，强调“衡量”或考核审计人员的工作成效；但审计机关人员绩效考核更多地强调从整体、战略角度出发，强调“衡量”的过程——审计人员与管理层的沟通。

三、审计机关人员绩效考核的作用

审计机关人员绩效考核作为审计机关绩效管理的组成部分，在审计机关人力资源管理活动中发挥着重要的控制、开发、激励和沟通作用。

第一，绩效考核可以将审计人员的工作活动和审计机关的战略目标联系起来。绩效考核首先要明确审计机关的战略目标，根据审计机关的战略目标来确定审计人员的工作目标和工作标准。绩效考核的标准就是审计机关所期望的行为和结果，就是审计人员努力的方向。绩效考核能够将审计人员的工作活动和审计机关的战略目标结合在一起，通过绩效考核审计人员能够更好的认识审计机关的战略目标，改善自身的行为，从而不断促进审计机关战略目标的实现。同时，绩效考核有利于了解审计人员工作业绩，调动审计人员的主观能动性，促进其把工作做得更好。这不仅是审计人员认定其自我价值的需要，审计人员也希望通过提高其工作成效和工作能力来提高其获得晋升的机会。

第二，绩效考核可以促进对审计人员的进一步开发，使他们有效地完成工作。绩效考核可以为审计人员提供反馈信息，帮助审计人员认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在工作中充分发挥这种能力，提高工作业绩。在绩效反馈过程中不仅要指出审计人员的缺点和不足，帮助他们找到绩效不佳的原因，更重要的是审计机关可以根据审计人员已经表现出来的缺点和优点来为其制定培训、开发和个人职业发展计划，帮助审计人员制定新的目标以取得更高的绩效。

第三，绩效考核为管理层和审计人员之间建立了正式的沟通渠道。绩效考核为审计机关管理层及其下属的审计人员提供了一个很好的沟通机会。考核不仅是对审计人员的工作行为和结果进行讨论审查、制定计划、克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的低效率行为和强化已有的正确行为，而且利用这个机会，管理层还可以及时正确地了解审计人员的思想状况、工作状态、未来规划、困难等，同时也给审计人员定期讨论绩效和绩效标准的机会，可以使审计人员既正确地了解审计机关管理层的管理思路、计划、对自己的期望，以及审计机关对自己的真实评价等，也促进了管理层与审计人员的相互了解和信任，提高了管理的效率和效力。

第四，绩效考核为审计机关实施绩效管理和优化人力资源配置提供了大量的绩效考核信息。绩效考核的信息是审计机关实施绩效管理的基础，为审计机关绩效管理活动的各个层面提供服务，可以切实地保证审计机关绩效管理各项工作的科学性。绩效考核可以为审计机关甄别高绩效和低绩效的审计人员，为管理层提供依据，从而确定审计人员的晋升、调配等。审计人员的绩效水平是管理层考虑人事调动时的重要依据，在晋升、调配等人事决策中，审计人员过去的工作表现是一个非常有说服力的根据。

通过绩效考核，不仅可以为各项人事管理提供一个客观、公平的标准，而且会使审计机关形成按标准办事的风气，使各项审计工作能够按计划进行。对审计人员来说，也是一种控制手段，可以使审计人员牢记工作职责，养成按照规章制度工作的自觉性。

绩效考核的信息有助于建立审计人员的绩效档案材料，以便将来帮助审计机关管理层作出人事决策。绩效考核的信息为审计人员的工作调动提供理由和方向，为审计人员的培训确定内容，同时，也确定了再招聘人员中应该考察的有关审计工作方面的知识、能力、技能和其他品质。但是，需要强调的是，只有实行客观公正的绩效考核，审计人员的工作业绩才能得到合理的比较，人事调动也才能起到真正的激励作用。

四、审计机关人员绩效考核的内容

在具体的考核过程中，绩效考核的内容及侧重点随着考核目的的不同而有所区别。但工作业绩、工作能力、工作态度和工作潜力等方面始终是绩效考核的基本内容。

第一，工作业绩考核。对工作业绩的考核实质上是对审计人员工作行为的结果进行评价和认定，也就是考核审计人员一定期间内对审计机关的贡献和价值。对审计人员工作业绩的考核既要考核量的方面，即审计人员完成审计工作的数量；也要考核质的方面，即审计人员完成工作的质量；还要考核审计人员在工作中的自我改进和提高。

对审计人员工作业绩进行考核时，有一个问题需要注意，即业绩考核是针对审计人员所承担的审计工作而言的，但是审计人员对审计机关贡献的大小不完全取决于其所承担的工作完成的如何，有可能其所承担的工作本身就“无足轻重”，即使工作业绩很出色，对审计机关的贡献也未必会很大。因此，对审计人员的绩效考核，还要考虑到工作业绩以外的、更为深刻的内容。

第二，能力考核。能力考核是对审计人员从事工作的能力进行的考核。一般来说，能力的内容包括理解能力、业务能力、创新能力、组织能力、协调能力。对于一般审计人员，应该侧重理解能力和业务能力；对于技术骨干，应该强调业务能力和创新能力；对于管理骨干，应该强调组织能力和协调能力。

员工绩效考核内容篇5

关键词：绩效考核；理论；问题；策略

现代企业人力资源管理中，包括企业人力资源规划和绩效考核等等内容，而其中最为重要的环节就是绩效考核，其它一切环节都是以绩效考核为基础的，而企业对人力资源管理政策进行实施、对战略目标进行制定和完成，可参照绩效考核来进行，实行绩效考核制度可促进实现企业组织目标，有利于企业实现经济效益最大化。但目前我国许多企业（中小企业较多），比较主观和随意的凭借经验仍在沿用传统的管理和绩效考核模式，成为企业发展的瓶颈。因此，企业要想发展，必须加强和推广科学的、公开的绩效考核制度。从而助推企业发展，为企业增添竞争活力。

一、绩效考核的内涵

行为和过程以及结果是绩效考核的三方面内容。所说的绩效考核，就是对员工的工作行为和业绩而言的，对其观察和分析能够达到科学化全方位的评估。采取有效的反馈和指导以及激励措施，对绩效的人力资源管理过程进行提升。它主要就是对组织人员对组织的贡献进行的考核，或者评价组织成员的价值，这也是绩效考核的本质所在，为了使员工的工作能力和绩效得到提高，使组织战略目的真正的得到落实，在管理者和员工之间进行的一种管理沟通活动。组织和员工共同努力是实现组织期望与实际绩效吻合的唯一条件。有效的绩效考核能够使员工主动接受考核结果，组织与员工首先需要沟通，明确绩效期望和员工努力目标，组织通过绩效考核衡量和评价员工实际绩效，评价的目的是帮助员工发展，提高工作绩效，这也是绩效考核的主要目标。绩效考核具有以下一些特点：

（1）绩效考核是贯穿在企业管理工作的全过程的一种有效的管理行为。

（2）绩效考核主要是评估员工为企业做的贡献。

（3）绩效考核是绩效管理的主要环节，在对企业整体的绩效评价中被运用，并且要结合员工个体的目标进行。

（4）员工绩效通过绩效考核，有利于采取改进措施，通过对能力和不足的确认，在组织内确定员工采取有效的措施对缺点进行改进。

二、企业员工绩效考核存在的问题

1、考核执行力欠缺

通过调查和访谈得知，一些企业从事人力资源管理的人员对本专业必备的管理知识缺乏，只能在一些日常事务工作中进行参与，专业性强的人事工作无法开展。而实际工作中考核者的素质往往决定绩效考核的质量。尤其是一些企业人力资源部门的个别工作人员，自己都不能对考核的原则和标准以及程序进行深入的理解，对考核方法无法正确的进行选择和掌握，企业也缺乏培训基层参与考核者的理论知识和专业技能，很多员工全凭感觉进行绩效考核，因此缺乏公平与公正。同时，人事部门很少开展培训基层员工如何进行绩效考核，造成考核人员不具备较高的考核工作业务水平，这对企业绩效考核工作的开展在一定程度上起到了制约的作用。

2、考核标准不合理

从前一些企业没有充分的重视工作分析，由于岗位不同，导致工作量和难易程度不同，甚至出现同一职级的岗位，员工会忙闲不均。基于这种背景，反而出现干活多者，出现差错也多的情况。在基本工作完成的情况下，经常是工作比较容易和工作量比较小的员工的考核成绩远远好于工作量和难度比较大的员工，出现考评结果与事实不符的情况。另外考核标准具有大和笼统的特点，在考核标准中随处可见“深入”、“积极”、“认真”“主动”这些不清晰不具备标准界限的字眼，致使考核者很难精准的把握这样的标准。在具体操作过程中，具有比较大的主观随意性，不具备具体的约束机制，造成考核结果令人不信服。

3、考核内容缺乏针对性

一些企业目前使用的考核表是导致出现两种相反答案都比较多的情况的原因所在。从“德、能、勤、绩、廉”五个方面考核是企业以前考核的内容，五个方面的内容涵盖很全，但实际上不易把握内容，在对考核表内容进行设计时，没有全面的考虑不同类型的部门和岗位的实际情况，内容涉及面带广，考核内容缺乏针对性，令人怀疑考核结果的客观真实性，信任度匮乏。在认真分析研究被考核对象的具体情况之后，设计考核内容，确定适合被考核对象的具体的绩效考核表。而全企业上下通用一张考核表会造成考核结果不具备较高的运用价值。当然，把企业的岗位按几大类进行划分，根据不同的类别，把各自的绩效考核内容分别制定出来，这是比较理想的做法。

4、考核结果缺乏反馈和应用

在调查中发现，目前的考核结果没有及时的反馈给被考核者，而被封存在员工档案中。相关培训及思想意识匮乏，重视程度不足，绩效考评工作被很多部门领导看作是任务或差事。因此他们没有足够的认识绩效考核，考评只是跟着感觉走，没有任何的依据进行打分，绩效反馈几乎为零，面谈与绩效改进措施没有，因此员工会认为绩效只是形式而已。人力部门对以上出现的问题负主要的责任。企业在实施绩效考核之前，首先要辅导培训绩效考评，从而使每一个部门部长和每一位员工真正地的树立起绩效的理念。同时要经常的把绩效思想向他们进行不断的灌输。每一次执行考评，都要把工作真正的落实到实处。

三、绩效考核体系再设计的具体策略

1、企业员工绩效考核指标设计

为了深入开展企业的绩效考核管理工作，建立企业内部有效的激励和约束机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，保障企业中长期战略目标和年度经营管理目标的实现，推动绩效管理水平的提升，特制订本办法。企业绩效考核采用关键业绩指标（KPI）方式，设立关键业绩指标能够使经营管理者将精力集中在对业绩有较大影响的经营行动上，及时诊断经营管理活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施，同时使各岗位员工明确自己工作对实现企业战略目标所起的作用。依据绩效目标确定企业员工工作的方向，考核者和被考核者都是根据绩效目标对员工展开评价的，监督和衡量员工的绩效也是以绩效目标为依据的。由于是根据岗位职责，层层分解企业总体目标和组织目标，确定的企业员工绩效考核目标，而且必须由员工努力工作才能够实现，因此需要有员工参与对员工绩效进行确定，这将极大调动员工的积极性和主动性以及创造性，这样有利于员工对绩效考核的支持，从而顺利实施绩效考核，达到预期效果。

2、绩效考核结果的反馈与改进

在绩效考核体系中非常重要的一个环节就是绩效结果的反馈，必须予以高度的重视，且需要对每一个细节进行慎重的处理。下属了解领导对自己绩效的肯定程度和对自己不满足的地方，通过绩效反馈沟通将是最有效的途径。一些企业考核结束后，由人力资源部和相关负责人员汇总对结果进行分析，同时对绩效结果的反馈进行负责，一周内完成。首先，做好准备工作。反馈时间和地点，以及内容和有关要求由企业人力资源部和相关负责人员共同确定，以书面通知的方式要求被考核员工和参与人员做好准备。

其次，对反馈内容进行确定。以企业员工绩效考核结果为核心，把需要与员工沟通的事项找出来。该内容越详细就会产生越好的效果，把重要的和必谈的项目予以明确，详细理顺先后顺序和轻重缓急的事项，把需要注意的问题考虑全面，确保反馈面谈的主动性和顺利的进行。

最后，反馈面谈绩效考核结果。要有充分的面谈时间，合适的地点。具有和谐融洽的气氛很重要，因为只有这样才能缩短员工与领导的距离，使参与考核的领导和人力资源部人员开诚布公的说出要求和目标，把员工的优缺点和需要改进的地方指出来，同时员工的戒备心理也会消除，把自己的疑问和要求提出来。

3、考核结果的应用

一些企业绩效考核结果将主要用于以下几个方面：

（1）各层级员工绩效工资分配的依据

考核结果在绩效工资分配、岗位工资调整中的应用；各层级员工的绩效考核结果作为绩效工资的发放依据。

（2）员工岗位工资调整的依据

考核结果在员工职务升降与岗位调动中的应用。对于符合职级晋级条件的员工可列为人才梯队的后备人选或考虑岗位调动；对于符合职级降级条件的员工可考虑进行职务的调整或岗位调动。

（3）在员工的评优中的应用

考核结果在各级评优中的应用。对于推荐参加国家、自治区、市、上级企业及企业先进生产工作者、优秀员工等各级评优，年度考核成绩为“不合格”的人员不予考虑。

（4）在员工培训中的应用

企业挑选深造和培养的人时，优先考虑年度考核成绩为“优”的人员。年度考核成绩为“不合格”但还未达到解聘程度的人员由人力资源部协助部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

四、员工绩效考核管理体系的保障措施

1、思想保障

运用实施科学合理的绩效考核方法是企业的前提条件，向每一位员工传达绩效考核相关理论，从而指导员工的行动。深入宣传培训不同层次的员工，让每一位员工都了解绩效考核知识，正确认识绩效考核工作，从而把员工的认同程度提高上来，这样就会杜绝误解或抵制绩效考核。公司通过宣传培训运用如下形式：分别召开各级别的会议，由人力资源部负责对绩效考核知识进行讲解；把通俗易懂的宣传小册子发给员工；充分的运用公司内部网络和媒介，对员工进行不间断的宣传；召开绩效考核工作动员大会，要求所有的全体员工都参加，把绩效考核工作实施的意义和方法以及流程和结果应用与员工做进一步的交底。达到促进重视绩效考核工作的目的。

2、组织保障

组织保障是确保企业工作正常开展的最有力措施，更是使绩效考核工作能够顺利展开的关键。因此，在企业绩效考核体系再设计时，必须及时制定各项组织措施。首先合适的组织结构需要制定出来。组织结构的支持是企业的发展的基础，组织结构需要适应企业规模和战略目标以及管理措施。公司结合企业实际，对组织结构进行调整，这会促进企业的管理和公司利润目标的实现，对绩效考核的有效实施也将起到积极的推动作用，从而通过绩效考核，推动公司目标和组织目标的实现，促进员工绩效的提高。其次把绩效考核管理委员会建立起来并不断的进行健全，把责任分工进行明确。在再设计时，公司为了使考核委员会对企业发展的需要更加适合，把绩效考核工作的重要性在人力资源战略管理和企业管理中充分的体现出来，公司调整了原有的绩效考核委员会成员。

3、制度保障

保障实施绩效考核体系的又一项重要措施就是具有一套完善的制度。企业结合企业的实际情况，把一系列配套的能够严格贯彻执行的领导制度和学习培训制度等管理制度制定出来。组织领导绩效考核制度，加强领导，把绩效考核当作企业发展的一件大事来抓。把适合企业实际的学习培训制度建立起来。积极的采取措施，想尽一切办法，通过各种渠道使员工能够自觉的进行学习，从而加深理解绩效考核内容。能够顺利的进行绩效考核，使员工的绩效水平得到提高。在绩效考核的实际过程中，要不断的进行经验的积累，同时也应不断的解决发现的问题，不断的健全考核的方案和制度，使其更能够发挥其作用。

结论：在现代企业管理之中人力资源管理战略的一项重要内容就是进行绩效考核，是企业的战略目标和组织目标得以实现的有效途径，并能够推动员工绩效的提升。人们越来越重视它在企业管理中的作用，并逐渐开始在许多企业中被利用。现在具有较多的绩效考核的理论和方法，而企业实施绩效考核工作的关键环节就是如何结合企业的实际情况，把适合企业发展的有效绩效考核体系制定出来，以推动企业的健康发展。（作者单位：桂林理工大学管理学院）

参考文献：

[1]蔡飞、王倩，企业绩效考核中存在的主要问题及对策[J]、科技情报开发与经济，2009（4）：195-196

[2]张维东，企业绩效考核问题分析及对策[J]、山西财经大学学报，2011（S4）

[3]刘同飞、党耀国，浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策[J]、经济研究导刊，2010（18）

[4]徐凌，基于国有企业的绩效管理实践探析[J]、市场周刊（理论研究），2007（03）

[5]张宝福，国有企业绩效考核问题及对策[J]、中国科技信息，2008（11）

[6]张凤英，绩效考核在企业人力资源管理中的误区及对策[J]、中国商贸，2010（22）

员工绩效考核内容篇6

一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：

1、总则

作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平;。

2、管理组织与职责划分

主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。

3、绩效管理体系

绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。

4、绩效考核内容

对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。

5、绩效管理流程

主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。

6、申诉机制

主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条绿色通道;，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。

7、考核结果应用

主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。

8、动态管理机制

绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。

9、绩效资料管理

主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。

10、附则

主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。

11、附件

主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。

二、绩效管理制度体系

对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。

三、绩效管理制度修订

员工绩效考核内容篇7

关键词：采油厂 绩效考核 研究

中图分类号：F243、5 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）08-245-02

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统，借以挖掘人力资源潜能，推动团队和个人作出有利于组织目标达成的行为，实现组织所预期的利益和产出。采油厂推行绩效考核，对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。

一、目前采油厂员工绩效考核实施中存在的问题

由于采油厂存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度，目前绝大多数采油厂还没有真正建立规范的绩效考核体系，绩效考核中主要存在以下几个方面的问题:

1、管理人员绩效考核有待进一步深化。一个企业成功与否，很大程度上取决于是否具有一支懂技术、善经营、高素质的管理者群体，他们对企业的兴衰起着重要作用。随着采油厂改革的不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，经营者的激励受到各方面的重视，长期以来中高层管理人员与普通职工2~3倍的收入差距已经有所突破，多种激励方式的探索正在进行。但管理人员激励问题远没有解决,主要表现为激励强度不足、激励方式单一、收入分配不规范。

2、专业技术人员绩效考核手段相对匮乏。采油厂的行业特点，决定了专业技术人员的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量，其工作的质量受到原油资源的制约。由于缺乏科学量化的依据，人们在专业技术人员绩效考核的方法、指标等方面很难达成共识。目前对专业技术人员的能力评价标准，仍较多地采用行政标准而不是市场标准，致使专业技术人员的能力差异不能真实地转化为收入差异，专业技术人员的收入不能真正体现劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则，一流的人才、一流的贡献不能得到与之匹配的待遇，骨干人员创造的价值与其得到的报酬远远不成正比，并由此造成了人才的流失。

3、操作服务人员绩效考核需进一步完善。一是不同岗位的绩效考核工作进展有差异。部分主体操作工种，如采油工、集输工等岗位的绩效考核相对较为成熟；而对工作性质相同、工作环境及工作强度差异较大的辅助操作岗位（例如汽车驾驶员、电焊工等）绩效考核还很滞后。二是不同采油厂绩效考核工作进展不平衡。除少数采油厂外，大多数企业绩效考核体系还不健全，考核结果与收入挂钩比例较小，收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥。

二、采油厂员工绩效考核体系的构建

采油厂员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后要依据各个工作内容的重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。

三、采油厂实施员工绩效考核的保障措施

员工绩效考核体系是采油厂构建层层利益挂钩机制、营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制的基础。严格执行考核政策，还需要相应的保障措施作支撑。

1、组织保障。美国著名管理学家彼得・德鲁克在经理人的职能中明确指出，监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一。绩效考核是企业全体员工的事情，上自企业领导，下至基层员工，是企业经营管理的大事。如果没有一个强有力的组织保障体系，绩效考核只能浮在上面，难以有效落实。各级领导必须高度重视此项工作，给绩效考核部门提供强有力的支持。

2、观念保障。思想是行动的前提，观念是实践的先导。衡量一个企业绩效考核制度优劣的标准，不是看企业采取何种考核方式，而是看能否充分发挥考核的激励作用，调动各类人员的积极性，尤其是企业中最骨干最核心人员的积极性。绩效考核的有效实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。

3、制度保障。推行绩效考核前必须进行相应的劳动人事制度改革，使岗位、人员及工作环境达到绩效管理的条件，这是保障绩效管理有效性的前提。企业应开展定编、定岗、定员、定责、定岗位规范的五定工作，并在此基础上开展竞聘上岗。只有通过上述措施，达到人岗匹配的状态，才可能为推行员工绩效考核奠定良好基础。

4、文化保障。企业文化实质上是企业价值观的体现，是企业经营管理的灵魂，它是一种无形的管理方式。企业文化对绩效考核体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的种种管理措施，包括绩效考核体系、分配体系来发挥其功能，因此企业文化与绩效考核之间是一种相辅相成的关系。

四、实施员工绩效考核应注意的几个问题

很多采油厂绩效考核之所以流于形式，甚至成为负担，主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题：

1、注意绩效考核内容的实用性。在选择绩效考核内容时应注意把握以下几点：一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。二是考核内容要有侧重。考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，主要内容应涵盖员工80%以上的工作精力和时间。对难于考核的内容要谨慎处理，认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情最好都不要进行考核。

2、注意考核方法的灵活性。一些企业在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同企业来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。

3、注意考核标准的合理性。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：一是考核标准要全面；二是标准之间要协调；三是关键标准要联贯；四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化；五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准，使标准具有针对性。

4、注意考核过程的完整性。完整的绩效考核过程包括事前沟通、制订考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、考核结果的反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常会忽视最前面和最后面的两个重要过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效的沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。

5、注意配套奖惩机制的建立。绩效考核的最终目的是让员工提高工作绩效。没有一套完善的奖惩措施和淘汰机制，是无法达到考核的预期目的的，绩效考核体系也就失去了其原有的意义。因此，一个企业不但要建立完整的绩效考核体系，还应该配套建立有效的奖惩机制和淘汰机制。

总之，员工绩效考核是一个系统的、动态的管理过程。采油厂要想实施有效的绩效管理，必须结合自身实际，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，积极转变观念，对员工绩效考核有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效考核系统，并在绩效考核的过程中进行持续不断的沟通，以实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。

员工绩效考核内容篇8

关键词：公务员；绩效考核；问题；对策

一、相关概念界定

（一）绩效考核的含义

绩效即效率和效益的综合，是工作的结果表现。绩效考核一般是指考评的主体根据提前设定的目标或绩效标准，运用科学的考评方法对员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度、个人发展情况等进行评定，并将评定结果反馈给员工的过程，作为晋升或工资等的依据。

（二）公务员绩效考核的含义和内容

1、公务员绩效考核的含义

公务员绩效考核是指国家行政机关按照隶属关系和管理权限，依照公务员法规的有关规定，对本机关公务员的思想品德和履行公务的表现所进行的定期和不定期的全面考察和评价，以此作为对公务员进行奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工资的依据。公务员绩效考核制度是根据公务员法规和国家相关规定所确定的考核的目的、要求、内容、标准、时限、程序和方法对公务员进行考察和评价所制定的制度[1]。

2、我国公务员考核的内容

根据《公务员法》的相关规定，我国公务员绩效考核的内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点是工作目标，日常工作任务完成情况和出勤情况。

二、我国公务员绩效考核存在的问题

（一）缺乏专门的绩效考核机构

《公务员法》总则第十条规定：中央公务员主管部门负责全国公务员的综合管理工作，县级以上地方各级公务员主管部门负责本辖区内公务员的综合管理工作，上级公务员主管部门指导下级公务员主管部门的公务员管理工作，各级公务员主管部门指导同级各机关的公务员管理工作。从上述规定可以看出，在具体考核中缺乏专门的绩效考核机构，公务员绩效考核的机构由人事部门或单位领导临时组成，这就大大影响了公务员绩效考核的正常开展，也影响公务员绩效考核的结果。

（二）考核的指标笼统，缺少量化指标

一般而言，考核指标应力求细致、全面、可量化，应该尽可能减少考核主体的自由裁量权，使考核更加客观公正。但是《公务员法》规定对公务员的考核主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行，这些指标都过于主观，只是进行了定性描述，不具有实际可操作性，无法进行精确的定量统计。这种笼统的绩效考核会严重影响公务员绩效考核的公正性和有效性。

（三）考核方式单一

根据《公务员法》相关规定，公务员考核分为平时考核和定期考核。定期考核以平时考核为基础。但是实际情况是我国公务员考核主要以年终考核为主，而且考核方式单一，主要考核方式是自我总结和无记名投票的民主测评为主，这种方法容易使政绩卓越，但是在工作中得罪人较多的公务员受到压制，难以脱颖而出。另外，考核一般只凭考评人的主观印象和经验判断，随意性较大，容易出现“晕轮效应”等现象，使考核结果难以客观、准确、全面地反映公务员的真实绩效[2]。

（四）评价等次不够

根据《公务员法》规定：年度的考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。然而国外公务员绩效考核的等级较多，比如如法国、英国、加拿大、日本等多数国家公务员的考绩等级由高到低分为A、B、C、D、E或优、良、一般、及格、不及格五个等次。德国公务员考绩分为特优、优、良、一般、及格、不及格和差七个等级[4]。我国规定的等级不足，而且多数实绩考核结果是优秀和不称职各占10%，这就说明大部分的公务员考核结果都是称职和基本称职两个等级[3]。这就使得考核失去了应有的激励性，难以起到奖励优劣的作用，难以调动公务员的工作积极性。

（五）考核流于形式，不够透明

绩效考核是一种双向互动活动，要求考核主体与被考核者之间保持信息对称，这样才能保证考核的公正性和可信度[5]。而我国公务员的绩效考核通常都是在一种不公开、不沟通的情况下进行，这样的考核就很容易产生考核主体与被考核者之间的信息不对称，造成考核结果的失真。

三、我国公务员绩效考核的对策建议

（一）设立专门的公务员绩效考核机构

公务员绩效考核指标确定、考核组织和管理等工作都需要由考核机构负责，所以考核机构是公务员绩效考核制度制定和实施的首要内容，具有先决意义。我国公务员考核机构设置可以参考发达国家，设立专门的考核机构，代替以前临时性机构，从而保证公务员考核的正规性、常规性和公正性。其次要解决专业考核机构设置和人员来源问题。改变之前在人事部门以外单独设立考核机构的情况，将专门的公务员考核机构设在人事部门的内部。专业绩效考核机构的人员主要有以下两个来源：1、本单位中有绩效考核经验的人员或者原来在人事部门中从事绩效考核的人员；2、向社会公开招聘掌握公共部门绩效考核理论、方法和技术的专业人员[6]。最后也必须对专门考核机构的职责作出明确规定，并且加强绩效考核人员的专业培训。

（二）完善考核指标体系、定性与定量相结合

考核指标体系是公务员绩效考核的核心内容。但目前的考核指标存在轻定量、重定性的问题。应该根据根据公务员绩效考核的要求和特点完善考核指标体系。完善考核指标体系应该遵守以下几个原则：（1）客观性，尽量设定工作数量以及出勤率等事实性指标，避免采用忠诚度、待人友善等主观性指标。（2）全面而有重点，公务员从事的事情比较多且杂，为全面衡量公务员所做的事情和成绩，在考核指标设定时应尽量使指标覆盖公务员所作的各项工作，同时也要考虑考核指标的重点性问题。（3）不同岗位设定不同指标的原则。对领导岗位公务员的考核，德和廉应占更大比例；对普通公务员的考核，勤和绩应占更大比例。

（三）实行民主考核，改善考核方法

实行民主考核，引入360度考核法等先进的考核方法，是被考核者全程参与考核过程，从而增加考核结果的客观性、全面性，考核结果及时以书面通知被考核者并引入申诉机制，对被考核者的申诉及时回应，当前我国公务员绩效考核应重视平时考核，将平时考核与年终考核相结合，以获得真实、准确的考核结果，从而建立民主考核长效机制。

（四）实施新的考核等次标准

我国的地方和部门可以借鉴外国经验，并且根据具体工作情况实施新的考核等次标准，如五等次制、以百分制为基础的四等次制、五等次制，不再是简单的“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等次的考核[7]。同时，各个考核评价等次的确定要坚持宽严适当、繁简适度、公平合理的科学标准。最终改掉“干好干坏一个样”的不良风气，激励公务员努力工作创造实绩。（作者单位：首都师范大学）

参考文献：

[1] [3]丁明：《我国公务员绩效考核中存在的问题及其对策研究》，人力资源

[2] 磨奕如：《我国公务员绩效考核问题探析》，人力资源

[4] [5]黄显中、李政：《我国公务员绩效考核的现存问题及改进策略》，湖南财经高等专科学校学报，2012（2）