工商企业管控论文(收集5篇)

工商企业管控论文篇1

关键词：制造企业；供应商管理风险；控制；有效措施

为有效的帮助制造企业对自身的供应商管理风险的控制进行正确的认识，亩提高供应商管理质量，推动制造企业的发展，就必须加强对供应商供应链风险的管理控制，完善供应商管理工作，充分保障企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施等几个部分进行阐述。结合制造企业供应商管理的特点，提出了对制造企业不同类型供应商的定量化分类方法，并指出需要采取相应的管理策略。

1制造企业供应商管理风险分析

经笔者研究，部分制造型企业在供应商管理方面还存在许多不足之处。首先是由于外部环境限制，我国的制造企业起步晚、发展粗放，企业管理人员对于供应商管理理论的理解不够深入，针对供应商的管理工作还未形成一定制度，各项体系的构建也不够完善，最终限制了供应商管理工作的有效开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的战略合作关系，一贯采取高压和竞争的态度，且对供应商管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应商与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作开展方面的力度明显不够，不能对供应商管理风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化发展的道路造成不少障碍。

2制造企业供应商管理风险控制的有效措施

综上，笔者对制造企业供应商管理现状和风险进行了简要分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模型、采用适宜的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议，以供参考。

（一）构建供应商管理绩效综合评价模型。制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。同时，要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，供应商选择的优劣对采购物料的质量和成本有着直接的影响，进而影响到企业自身产品的质量，据数据统计，产品质量问题中与供应商责任有关的占比达30%，所以说一个好的供应商合作伙伴能在企业生存与发展过程中起到重要作用。

（二）采用适宜的供应链管理模式。综上，通过笔者对制造企业供应商管理现状进行的分析，发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适合于企业自身发展的供应链管理模式。由于制造企业的经营和发展规划有着各自的特点，因此企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点有着足够了解。在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，以增强经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用在企业核心供应链当中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的交互联系，一定程度上遏制了欺诈等不良行为的发生。

（三）加快供应链管理基础建设。良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术应用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择mySAP供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，推进了供应链管理基础建设效率，缩短了工作流程，大大提高了工作效率。上述，笔者提到制造企业可以通过SAP系统来开展供应链管理工作，该系统在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立，也可以协同MES等信息系统共同构建全方位、全流程的信息化应用网络。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流。与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。

（四）对供应链管理体制进行长远合理的规划。供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，该企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与。制造企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的伙伴关系，并依此合理降低采购成本，实现制造企业的长远发展。此外，制造企业还必须吸纳供应链管理方面的专业人才，并实施相关培训，培养其树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。

3制造企业的供应商分类管理策略

（一）采用供应商关系组合矩阵图对供应商进行分类。据理论研究和实践经验表明，制造企业的供应商分类管理是制造企业供应商管理的重要方法。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，即便有的企业认识到供应商分类管理的重要性，可是在判断供应商类别时，往往只是依靠定性的判断和主观经验，因而不能清楚地识别出不同类型的供应商，也就无法进行有针对性的管理。一般可根据供应商的产品对公司影响力大小（包括供应商物料价值的高低和供货风险的大小），分为战略供应商、一般供应商、瓶颈供应商、辅助供应商。

（二）对各类别的供应商采用不同的管理策略。根据上述对供应商的分类，制造企业可结合自己对供应商的需求实际情况分别给予评分，根据Y轴和X轴的得分在矩阵中可以找到相对应的类型，并采用不同的管理策略。

总之，对于制造企业，供应商的管理是保证企业竞争力的关键环节之一。本文在分析制造企业供应商管理风险的基础上，提出了可行的管理措施，也是论述重点。同时，指出供应商分类管理的重要性，并在吸收前人研究的基础上，根据供应商的产品对公司影响力大小确定了制造企业与供应商关系组合矩阵，并把供应商分为四类，通过评分可以定量化的确定制造企业供应商的类型，并简要说明针对不同类型的供应商采取不同的管理策略方法。

参考文献

[1]张莉立.制造企业供应商管理风险控制探讨[J].现代商业，2012（10）：162.

[2]陈海涛.企业对于供应商的选择与战略[J].企业技术开发，2004（7）.

工商企业管控论文篇2

1企业全面风险管理已成必然

从国际上看，许多国家已从制度安排上着手建立以风险容量控制为中枢的相关风险全面管理框架。如，2002年美国颁布的萨班斯法案要求上市公司全面关注风险，加强风险管理。基于这一要求，2003年7月美国著名的反虚假财务报告委员会下属的赞助委员会COSO在《内部控制整合框架》基础上，提出一个概念全新的《企业风险管理整合框架》讨论稿，2004年9月正式颁布了《企业风险管理——总体框架》（简称COSO-ERM），使内部控制研究发展到一个新的阶段。作为一个指导性的理论框架，COSO-ERM框架为公司董事会提供了有关企业所面临的重要风险以及如何进行风险管理方面的重要信息，最具权威的国际标准化组织也在近期颁布了《ISO31000:2007风险管理实施指南》。

从国内来看，有关各界已越来越重视风险控制。2004年，中国银监会《商业银行市场风险管理指引》（2004年第10号令)，要求商业银行加强市场风险管理，充分识别、准确计量、持续检测和适当控制所有交易业务和非交易业务中的市场风险，确保在合理的市场风险水平之上安全、稳健经营，其承担的市场风险水平应当与市场风险管理能力和资本实力相匹配。2007年至2009年，银监会先后制定了《商业银行操作风险管理指引》、《商业银行并购贷款风险管理指引》、《商业银行声誉风险管理指引》和《商业银行流动性风险管理指引》，使商业银行风险管理规范不断丰富和完善。

近年来，银行业发生的许多案件充分表明，许多商业银行风险管理经验缺失，风险控制意识不强，风险管控手段匮乏。因此，积极借鉴国际先进银行全面风险管理技术和经验，深入开展全面风险管理理论研究，努力提高我国商业银行全面风险管理水平，控制银行风险案件的发生，是实现我国商业银行可持续发展目标所面临的重要任务。

2全面风险管理的本质与流程

商业银行全面风险管理的本质为一个旨在实现商业银行经营目标、促进银行可持续发展的流程化的风险管理过程和管理体系。作为一个管理过程，其主要工作流程就是识别风险、评价风险和控制风险。作为一个管理系统，其主要构成因素包括管理主体与客体、管理目标和管理手段。全面风险管理的基本流程应该包括以下几个方面：

(1)收集风险管理信息，建立问题数据库。就是围绕各种风险因素进行相关信息的收集、加工和处理，其目的在于及时发现银行可能面临的各种风险，为风险评估提供依据。因此，收集风险管理初始信息，建立问题数据库作为一项经常性工作贯穿于银行内部所有单位。

(2)建立风险评估模型，进行风险等级评估。对所收集的风险管理数据库信息结合各项业务管理及其重要业务流程进行风险识别、风险分析和风险评价，其目的在于查找和描述风险，评价所识别出的各种风险的影响程度和风险价值，给出风险控制的优先次序等，为正确制定风险管理策略提供依据。

(3)依据风险等级评估情况，制定风险管理策略。对所识别出的各种风险，按照所给出的优先次序，围绕银行目标与战略，确定风险偏好、风险承受度和风险管理有效性标准，选择适当的风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制等风险管理工具，确定风险管理所需要的人力与物力资源的配置原则。这是决定风险控制成本与效率的重要环节。

(4)提出和实施风险管理解决方案。根据所制定的风险管理策略，针对各类风险或各项重大风险制定风险解决方案。制定风险管理解决方案应该满足合规性要求，同时要注重成本、质量与效率的平衡，坚持经营战略与风险策略、风险控制与运行效率的统一，保护自身商业秘密，防止自身对外包解决方案产生依赖性风险。

(5)风险管理的循环评价与改进。风险管理的重点是对事关银行生存与发展的重大风险的识别、分析与控制。因此，风险管理部门应该以重大风险、重大事件、重大决策和重要管理与业务流程为重点，对各项风险管理工作实施情况进行监督，采取有效的方法对其有效性进行检验。根据监督和检验结果，对所存在的问题或缺陷加以改进和评价。

3加强全面风险管理的主要措施

风险控制的核心是在全员基础上的系统风险控制理论，主要是通过建立和完善以风险控制为中枢的风险管理框架，运用先进的风险管控方法，提高风险管控的能力，全面加强风险管理。

(1)提升管理综合素质，增强管理层全面风险控制能力和前瞻性。全面风险管理水平，要求管理层必须拥有专门的风险管理知识、才能和智慧，形成系统的风险管理理念，树立科学的风险应对策略观，以确保履行其风险监控责任，引导风险管理文化的形成，引导或迫使管理层不断提高其自身综合素质，增强其全面风险管理能力。推动风险管理系统的合理构建。

(2)塑造风险管理文化，增强全员风险管理意识和要求。实践经验证明，一流银行的发展靠文化，二流银行的发展靠制度，三流银行的发展靠指标。全员参与的风险管理文化的塑造是银行核心竞争力的关键，要倡导和强化“全员风险管理意识”，通过各种途径将风险管理理念传递给每一个员工，并且内化为员工的职业态度和工作习惯。

工商企业管控论文篇3

【关键词】RLCM；价值链；成本管理

目前，建筑施工企业处于内忧外患的境地，竞争日趋激烈、利润空间严重萎缩以及规模极限扩张所带来的管理上的混乱制约建筑施工企业的生存和发展，提高成本管理水平，培育企业成本竞争优势，提高企业市场竞争力成为建筑施工企业的必然选择。通过对建筑施工企业成本管理的研究能够提高企业竞争力具有理论和实践参考意义。

1、当前施工项目成本管理存在的问题

1.1企业在成本预算方面表现薄弱

长期以来，企业领导重工程轻管理、重产值轻效益的做法导致企业在成本管理上的软弱，企业对项目预算比较粗放，在目标成本的确定上依赖于经验而不是按照不同工程、作业进行细分，预算的粗放导致成本控制、成本分析缺乏标准。

1.2项目成本预测滞后

施工企业在报价过程中对完成该项目所需成本缺乏总体把握，项目根据预算编制完成报价以后到底能作多大幅度的让利，只能考虑一种平均的、大概的项目成本，而工程中标后，以包代管，缺乏对目标成本进一步的细分，无法提供成本控制标准，成本分析、成本考核失去依据。

1.3成本管理方法落后

施工项目成本核算仍然采用传统核算方法进行粗放的计算，导致成本信息失真，不利于企业对成本进行控制，成本控制手段单一，缺乏对企业的成本战略定位和价值链分析，在实际操作中，大多数企业仍然将降低成本的着力点放在对施工过程中的成本控制上，没有从项目全寿命周期的各个环节进行作业成本分析，管理人员对项目的生产周期和每一环节的控制方法缺乏充分的了解，无法实现项目全寿命周期内成本最优。

1.4成本分析、成本考核流于形式

受计划经济的影响，企业对项目部成本分析简化、成本考核表面化，没有形成有效的奖罚措施，没有充分的调动企业员工进行成本控制的积极性。

2、施工企业RLCM方法的具体实施流程

1）以价值链分析、战略成本定位分析等为主体，以RCA为辅助，制定企业成本战略，构成企业成本管理的核心框架。

2）以成本战略为指导，用RCA的作业视角和资源视角对目标成本法进行改造，制定项目的目标成本体系，如果现有的生产技术条件不能满足企业的成本定位，要考虑流程重构、技术创新等。

3）在施工过程中，在RCA成本核算的基础上，以精益成本管理思想为指导，将价值流分析、资源分析与差异控制相结合实施全面成本控制，达到目标成本体系的要求。

4）在项目的各参与单位贯彻精益的理念，在建设项目活动中实施精益建造，从供应链的角度实施价值链的优化，加强同供应商、分包商以及业主的沟通合作，实施及时采购。

3、RLCM方法管理体系

成本管理目标的多样性，决定了成本管理方法的多样性，RLCM方法的实施是多种成本管理方法综合应用的结果。RLCM的空间范畴不仅仅限于施工项目本身，还包括企业所在的整个价值链，包括与项目密切相关的业主、供应商、分包商等，RLCM强调与供应商、业主、分包商的交流合作，倡导建立战略伙伴关系，共同致力于企业价值链的优化，实现项目供应链成本最小。

4、具体措施

4.1组建价值流团队，实施团队工作

在项目部成立之初，组建以项目经理为中心的，包括业主、设计员、供应商、分包商、成本工程师、施工人员在内的跨功能成本控制团队，参与到项目实施的各个环节当中，共同致力于工程质量的提高以及成本的降低。成本控制团队的成立不仅打破了部门之间的壁垒，而且与业主、供应商、分包商沟通及时，实现双赢的目的。

4.2价值流分析

成本控制团队在项目内外选定项目，以增加业主价值、优化施工生产流程为基础广泛开展价值流分析，价值流分析是进行过程控制的第一步。其实质是通过过程分析、过程设计、过程差异控制等过程管理措施，尽量消除或减少不增值活动。以混凝土施工为例，进行施工生产价值流分析与优化。

4.3进行过程设计，实施流程再造

进行过程设计的目的是通过系统分析，优化施工作业流程，实现施工作业流程标准化，减少项目风险。在实际操作中，根据成本效益原则，成本控制团队可以先选择比较重要的、重复率高的、新设置的、容易出错的、比较危险的、成本比例大的一些过程进行设计，然后逐渐推进实现所有施工流程标准化。实施过程设计的主要步骤：

1）根据作业分析结果，对施工作业进行相应的消除、简化、合并、重排和增设等操作，优化过程结构，尽量消除或减少非增值活动。

2）进行现场模拟，对设计出来的施工流程进行成本估算，判断是否满足成本、进度、安全、质量等标准，满足则设定为标准流程；不满足则对其进行再设计。

3）绘制详细的未来价值流图予以推广。未来价值流图包括精益化的施工流程、操作标准、作业时间、质量要求、目标成本、资源耗费以及相关注意事项等，未来价值流图的设定必须具有可操作性、明白易懂，并能够不断更新完善。

4.4实施过程差异控制，进行持续改进

主要是对施工过程中成本控制以及对标准成本差异控制的改进，其具体做法为：

1）树立全面质量管理思想，赋予施工人员充分的自和自动权。现场施工人员按照过程标准组织施工，并进行自检，一旦发现与过程标准不符，有权直接予以纠正；必要时可以停止施工，绝对不让有问题的分部分项工程流入下道工序。

2）及时根据成本差异修正整个成本管理系统，使成本控制系统富有弹性，并采用调节措施达到既定的成本目标，避免识别差异、等待指令、返工、纠错等成本。

3）根据反馈的过程差异，结合进度、质量等其他管理情况，进行综合的差异分析，确定差异发生原因和责任归属，并将差异原因反馈给过程设计，以便在下一次的过程设计中考虑这些原因，达到持续改进的目的。

5、结束语

经济的飞速发展以及市场竞争的日益激烈使建筑施工施工企业的生存面临极大的挑战，但也为成本管理理论的发展提供了有利的契机，本文进行的研究工作主要集中在于研究比较分析各种先进的成本管理理论，探讨基于RLCM方法在建筑施工施工企业的应用的可行性，构建基于RLCMDE建筑施工施工企业成本管理新体系，实现各种成本管理方法在建筑施工施工项目中的融合以及成本管理与建筑施工施工生产管理的结合，最大限度地降低成本，优化企业价值链，提升企业竞争实力。

参考文献

工商企业管控论文篇4

关键词：价值链理论；成本控制；竞争优势

一、价值链成本控制理论

（一）成本控制的含义及内容

成本控制，就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费，进行严格的计算、调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。成本控制具有三层含义：一是对目标成本身的控制，这与成本预测、决策、计划密切相关；二是对目标成本完成的控制和过程的监控，这与成本计算、分析密切相关。三是过程控制的基础上，着眼于未来，为今后的成本控制指明方向。

（二）价值链成本控制理论

价值链成本控制的概念及特征

所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制。基于价值链的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。

二、产品研发与设计阶段的成本控制

这里主要采用产品生命周期法和目标成本管理法进行成本控制。

(一)产品生命周期对技术设计进行成本控制的原理

产品生命周期成本管理法对技术设计进行成本控制的原理是，企业根据产品所处不同生命周期的单位利润目标不同以及客户对产品设计的外观、功能、价格和质量等的要求不同，对技术设计的投入以及所设计产品目标成本进行控制与管理。

产品生命周期是指，产品销售在市场上所处的阶段――从产品进入市场到衰退和退出市场，所经历的时间分四个阶段:导入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

①导入阶段，是新产品刚刚出现的阶段。在这一阶段成本控制与管理的重点是，产品在款式和功能等的设计上，经过最小的变化就能够满足顾客追求时尚、猎奇和高品质的心理，使企业产品与竞争对手相比有明显的差异化竞争优势，来达到既提高产品销售价格，又降低产品技术设计成本的目的。

②成长阶段，产品品种由单一化变为多样化。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品款式和功能等的设计上，不同品种的产品尽量使用同种原材料及工艺，从而使部分原材料的大批量购买和部分工艺的规模运用成为可能，最终达到总体产品的差异化以及降低目标产品成本的目的。

③成熟阶段，是市场份额缓慢上升并逐渐趋于稳定的阶段。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品功能和质量满足客户要求的前提下，在设计上，尽量减少不必要的功能，采用市场上更为经济的原材料，来降低产品的目标成本。

④衰退阶段，是企业选择时机退出该产品生产和销售的阶段。这一阶段成本控制与管理的重点是，尽量降低该产品的退出成本。退出成本原指投资者退出投资项目时，由资本金所带来的实际损溢价格。在这里，退出成本是指，企业因为不再生产和销售某一产品，而产生与之相关的生产设备清理费用、技术工人解聘费用以及由该产品的核心技术和生产工艺给企业带来的商誉影响等费用。具体做法是，在设计新产品时，应尽量利用原有产品的生产设备，任用原有的技术工人以及部分产品技术和生产工艺，来提高企业对原有的有形和无形资产利用率，达到降低企业退出成本的目的，同时也降低了企业生产新产品的目标成本。

(二)目标成本法对技术设计进行成本控制的原理

企业根据产品所处不同生命周期阶段所确定的目标成本，对技术设计的成本以及所设计产品的成本进行控制与管理，确保产品研发与设计价值链成本的合理化。

目标成本的确定，是企业根据市场上有竞争力的价格和企业的期望利润来确定的成本。即:目标成本=市场价格-期望利润

其中，市场价格和期望利润都是根据产品所处不同生命周期的特点确定的。在一般情况下如在导入阶段产品的价格和期望利润要定的高些，而在成熟阶段产品的价格和利润要定的低些。为了便于产品在生产中的成本控制与管理，将单位产品的目标成本，层层分解，最终核算出各个价值活动的目标成本。

(三)产品生命周期法和目标成本管理法的实施

①根据产品生命周期不同阶段的特点，确定设计产品所处的产品生命周期阶段。

②根据产品所处生命周期的特点，确定产品的市场价格、期望利润，根据目标成本表达式确定产品的目标成本(CO)，然后根据产品的目标成本确定技术设计的目标成本(CD)。

技术设计的目标成本可以通过系数法来确定:

CD=fDx(COxQO)

式中:fD――技术设计的产品生命周期目标成本系数，通常为经验数值，它因产品所处生命周期的不同而不同。

CO――产品的目标成本。

QO――预计产品在某一产品生命周期阶段中，可以销售的数量。

③在确定技术设计目标成本和产品目标成本之后，应将其列于“设计要求表”中，作为设计人员在确定所设计产品结构、确定尺寸、选择材料以及工艺设计等设计方案的重要依据，不但促使所设计的产品具有成本优势，而且也可使产品在技术设计价值活动中的成本符合相应的产品生命周期阶段特点。由于在产品的不同生命周期阶段，产品目标成本及技术设计的目标成本都有所不同，所以只有将产品成本及技术设计成本控制在产品所在生命周期相应的目标成本之内，企业才能在市场竞争中获得成本优势。同时，由于产品的技术设计是根据产品所在生命周期不同阶段特点设计的，所以所设计的产品在成本上和功能、质量上符合客户需求，企业可以更加容易地使客户接受，从而从企业生产和销售的源头降低了企业生产和销售及售后服务价值环节成本。

④在技术设计中注重产品的标准化、系列化和模块化。所谓标准化，是指企业根据中长期产品发展规划，制订企业的产品标准及标准化的贯彻、管理工作。所谓系列化是指，对一类产品进行技术设计时，应进行产品型谱的分析，确定好该类型谱的零部件分布情况，尽可能多地设计出该类产品的整理零部件，把单个产品的技术设计纳入系列设计之中。所谓模块化设计是指，尽可能地独立出同类产品中的功能模块，把这些功能模块作为独立的产品技术文件成套管理，以便其他产品的技术设计时直接或间接挪用。这样做可以有效地减少产品设计交付生产

前所需修改的次数，提高产品技术设计一次性成功率。

⑤应用计算机辅助设计以及模拟试验设计，提高真实试验的成功率，降低技术设计中新产品、新材料和新工艺等试验的成本。

采用产品生命周期法和目标成本管理法对技术设计进行成本控制与管理，使企业不但从产品研发与设计成本价值链环节本身即技术设计价值活动来降低企业成本，还可从企业成本价值链中的其它环节如生产、销售与售后服务成本价值链环节，降低企业成本。

三、原材料采购的成本控制

(一)采购中影响成本的主要因素

影响采购成本的因素主要是在选择企业合适的供应商所需要的时间，因为企业采购工作是靠采购人员运用各种工具和手段寻找、选择合适的供应商并与之签订采购合同，这期间所花费的时间越长采购人员所花的采购费用(例如，差旅费、车费、电话费等)也就越多，进而采购成本也就越高。

（二）建立与供应商结盟的采购控制体系对采购进行成本控制与管理

企业通过多方面调查或者招标的方式，选择一家或两三家供货质量与信誉可靠的供应商并与他们建立相互信任的关系并结成联盟。要保证这种合作关系的长期性，应该将供应商纳入本企业的采购系统，对供应商进行业绩评价，并采用相应的激励措施，使企业从外部价值链对采购成本进行控制。在与供应商建立了相互信任、稳固关系的前提下，企业可以让供应商参与供应产品的设计。当然，此时企业不是依据供应商的报价支付货款，而是按目标成本法的基本原理，先确定市场或最终消费者的支付价格，然后依据产品不同零部件的成本及对产品功能实现的重要性，运用逆推计算，一层一层分摊，在保证供应商应得利益的基础上，确定付给供应商的供货价格，以使原材料采购的价格达到尽量低的水平。

另一方面，因为企业生产所需要的大部分原材料由固定的供应商提供，并长期与之合作，固定供应商信誉是有保障的，所以企业就不需要经常派出采购人员出去采购。采购人员只需要采购一些使用数量较少或者价格便宜的标准件，而这些原材料大多可以在本地可以采购到。因此既可以大大减少采购人员的采购时间，从而降低了原材料的采购成本。

四、原材料库存成本控

ABC库存管理法原本是一种划分存货的统计管理方法。将该方法用于原材料库存成本控制与管理，主要是该方法可以把正在制造的每一种产品中的零部件所占产品材料成本的比例分为A类、B类、C类三个类别，然后将控制与管理的人力、物力和时间，依次按三种类别的重要性来安排，使原材料库存做到数量合适。

因为要想使原材料库存做到数量合适，其基本的思路是把好每种原材料库存量，但对于原材料品种数量较大的企业，这一做法既不经济又不现实。因为并非数量大的原材料，其所占产品材料的成本就一定大。为了提高工作率，达到事半功倍的效果，可以采用ABC库存管理法。

五、生产的成本控制

这里主要采用适时制生产方式和全面质量管理相结合的方法进行成本控制与管理。

（一）适时制生产方式的实施

适时制生产方式又称准时生产技术即JIT，产生于20世纪70年代日本丰田汽车公司。它采取由成本价值链后面价值链环节的信息向前拉动的生产方式在这种生产方式下，企业根据客户的需求数量、质量、交货时间等要求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。上一生产工序生产什么，生产多少，质量要求和交货时间只能根据下一生产工序提出的具体要求而定。

1缩短生产准备时间和等候时间，以降低产品成本

2通过减少在制品移动时间，以降低人工和动力费用

如图4-1所示。在制造单元内各个工序之间的移动时间。

（二）全面质量管理的实施

全面质量管理就是对达到或实现质量的所有职能和管理，包括质量政策的制定、质量目标或水平的确定、企业内部或外部有关质量控制的组织和措施以保证质量管理体系的建立等。由于工人的技术水平、工作状态以及生产流程、产品模具、生产设备的状况等都将影响产品的质量。为保证产品的缺陷在第一时间得到控制，使产品在各个工序的加工过程中能保质保量地进入下一工序，则在各工序的加工过程中，一旦发现质量问题，应该立即采取措施加以纠正。在制品生产过程中其具体做法是，要求工人对于自己加工的零部件进行自我检验，并将检验结果记录在自检表上。工人应对照作业标准严格进行自我约束和控制，做到对不合格产品的及时发现、及时返工，大大提高了在制品的质量水平。另一方面，专门质检人员的检查是产品符合设计质量要求的最终保证，它也是工人确实对照作业标准严格进行操作的重要保证。

六、销售及售后服务的成本控制

这里主要采用一体化分销系统对建立销售渠道和客户关系管理进行成本控制与管理。

（一）一体化分销系统的实施

1企业无论什么时候都要以企业与销售商的共同利益为中心，也就是说，企业不能在经营状况好的时候，为短期利益而绕过销售商，在经营状况差的时候，为避免损失而做出有损于销售商的事情。只有着眼于产品销售的长期利益，才能从一体化分销系统中看到单位产品销售时间大幅度下降的实施效果。

2为确保经销商的有效经营，给他们以特别的支持。其中包括:产成品库存管理和控制；销售产品的管理和保养计划，而且随时准备根据销售商的需要对客户进行培训。从而提高本企业经销商的服务质量水平，在经销商中脱颖而出，有助促进经销商降低产品销售的时间。

3和销售商进行全面、频繁、系统的交流，这里包括财务信息、销售趋势预测、客户满意度调查以及其他关键数据的共享。由于企业对销售商的大力支持，反过来，经销商为了共同的利益同样对企业提高产品质量、降低成本和改进产品献计献策。他们除了帮助企业制造出更令客户满意的产品以外，经销商的分销网络还给企业带来特别适时的市场情报，这些有助于企业客户关系管理效率的提高。

4企业应该注意不能先对产品进行设计或已经制造出来，再去考虑分销的问题，而是首先考虑新产品的增加能否使本企业的分销系统保持平衡运转以及能否使企业盈利，再根据对销售商提供的竞争优势的了解决定是否研发和设计新产品，如何进行设计和制造，并让销售商参与到新产品的设计中去，以制造出畅销的产品。从而提高建立销售渠道及客户关系管理工作的效率，节约产品销售的时间，以降低了建立销售渠道及客户关系管理的成本。

运用一体化分销系统，体现了基于价值链分析的企业成本控制与管理的原则，即企业不但从企业成本价值链中的某一环节本身降低企业成本，还从企业成本价值链中的其它环节及企业外部价值链降低企业成本。

参考文献

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［3］王燕.价值链下的作业成本控制［J］.财会通讯,2007,(8).

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工商企业管控论文篇5

随着科学技术的快速发展，市场经济机制的不断完善，商品流通企业要想在市场竞争中可持续发展，必须使用多种管理手段和方法促进管理日益规范。管理会计作为促进商品流通企业健康发展的重要管理手段之一，对企业正常运营有着巨大的帮助，在商品流通企业中的应用会越来越广泛。管理会计通过对企业数据与信息进行加工与处理，将一些复杂的流程转化为简便的文字报告与数据模型，指导参与企业管理，为企业管理决策提供准确的信息支持。管理会计的应用有助于企业管理者加强对内部控制提升，规划和控制企业日常的经营活动。然而现阶段由于缺乏对管理会计的科学认识和完善的管理会计理论体系，导致管理会计在企业中的应用未得到足够的重视，管理会计作用未得到充分发挥。随着市场需求的不断变化和市场竞争环境的日益激烈，如何更好地发挥管理会计在商品流通企业实践中的作用，使其为商品流通企业的健康发展做贡献，逐渐成为商品流通企业管理层面临的新的问题和挑战。

二、商品流通企业管理会计特点

1.侧重于企业内部经营管理，具有决策性。管理会计不仅要为商品流通企业提供会计信息，更要侧重于为商品流通企业内部经营管理提供服务，为企业提供内部管理会计需要的数据和资料，参与企业经济决策，协助管理部门改善企业生产经营，提供准确有用的财务与管理信息，为经营决策的制定提供基础。

2.管理会计重点是以未来事件作为控制和决策的对象。管理会计通过分析过去、控制现在、规划未来，通过充分考虑各方面因素，对今后变化情况作出预测，将对事情的管理由事后核算转变为事前分析控制。管理会计借助管理和会计信息，对商品流通企业未来的经营活动进行有效的规划与控制，保证企业经营目标的实现。

3.管理会计核算管理具有灵活多样性。与传统的财务会计相比，管理会计形式上多式多样，不受相关的会计法规与会计程式的制约，可以灵活运用多种多样的方式来收集、加工经营中的信息和数据。在计算分析方法、程序方面不受限制，可以运用不同管理会计软件，对企业管理进行科学的预测和决策，不受约束，且不承担对外提供财务信息的责任。

三、商品流通企业应用管理会计的必要性

1.管理会计为企业提供全面管理信息。管理会计通过及时、准确的汇集商品流通企业管理信息和会计信息，以商品流通企业的日常需求为依据，采用正确的方法和技术，对企业的会计信息进行加工、整理、分析，为企业进行预测、决策、控制与规划提供可靠管理信息。

2.管理会计主动参与经管决策，作为决策支持系统的组成部分。管理会计是现代化管理与会计结合体，是建立健全现代化管理制度的客观需要，通过信息数据，及时提供可靠、正确、最新的信息，对企业的经营规划决策提供依据，主动地参与到商品流通企业经营决策中。

3.辅助绩效考核，优化企业管理。绩效考核是管理会计的重要构成内容，在对商品流通企业经营过程和结果进行控制、考评方面，管理会计通过对预期数据与实际数据的对比分析，全面监控企业的生产经营，建立完备的控制系统，确定严格的考核措施，随时掌握企业目标与实际业绩的差距，客观公正考评企业内部有关部门和人员的工作业绩。

四、商品流通企业管理会计应用存在的问题

1.决策者对管理会计重视不足。现阶段，我国很多商品流通企业对管理会计在企业中的应用缺少一定的重视和应用，对财务理论知识的认识不够，管理会计工作的开展滞后。部分企业管理者尚未认识到管理会计对企业的意义，对管理会计的认识依旧停留在事后反映和监督核算职能上，未了解管理会计的预测、决策管理职能，严重阻碍了管理会计的应用。

2.缺乏统一、完善的管理会计理论体系。目前管理会计尚不具备传统财务会计的优势，可以遵守具体的财务准则和规章制度，有固定的格式和流程对外报送报表。管理会计没有相应的具体规则可以参照，实践中缺乏具体详细的规则指引和完整的管理会计理论体系。由于缺少具体可操作的规章制度作为依据，导致实际的管理会计工作不够规范，不能保证管理会计信息的真实性和完整性。

3.缺乏现代化的管理会计手段和方法。现阶段我国企业管理会计基本上是依靠人工方法进行的，管理会计的现代化手段和方法，在计算机上具体运用不够。管理会计计算分析方法复杂，运用人工运算容易出现人为误差，准确性较差。分析计算使用人工计算的工作量巨大，无法适应现代化市场发展，削弱管理会计功能，企业推广应用缓慢，阻碍管理会计的发展。

4.缺乏高素质、专业的管理会计人才。由于管理会计不像财务会计有会计准则可以遵循，管理会计的实践活动中有很多需要会计人员进行评价、运用职业判断进行会计处理，没有固定的模式和参考，对会计人员提出了更高的要求。部分商品流通企业缺乏综合性、高素质管理会计专业人才，以及管理队伍的不稳定导致管理会计不能有效应用到企业中。

五、加强管理会计在商品流通企业中的应用建议

1.增强管理会计重视程度。强化管理意识是商品流通企业管理会计有效运用于企业经营管理的关键，企业管理层必须改变对管理会计的认识，清楚管理会计对加强内部控制和提高经营效益的重要性。管理者要对管理会计的相关观念给予支持，设置和配置专门的管理会计部门和人员，规范管理会计工作,实现企业内部的管理水准的提升。管理会计人员利用管理会计信息，科学决策，充分发挥管理会计预测、决策、控制与规划作用，有效提高了领导层决策的正确性和科学性。

2.培养高素质、专业的高级会计人员。提高企业管理会计人才素质和能力，优化人才结构，是加强管理会计在商品流通企业中的应用关键因素。商品流通企业要落实好企业财务会计、管理会计的教育培训工作，从思想层面，实际操作方面来提高管理会计的业务技能，定期对企业管理会计人员的培训、学习，鼓励其掌握新的管理会计知识和方法。创新人才引进工作，通过引进综合型会计管理人才，提高管理会计人员的专业素养，规范企业内部财务管理工作，提高企业财务工作质量。

3.建立规范完善的管理会计理论体系。管理会计体系是通过对财务信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、控制职能的一个会计分支。商品流通企业要鼓励管理会计人员对管理会计理论和实践的研究，在技术方法上相互交流。结合商品流通企业自身的发展要求及特点，从管理会计职能发挥的角度来制定相关的规章制度，让制度规范引导企业管理会计工作的开展与落实。在管理会计应用到企业的过程中，还应该积极按照相关的制度要求出发，严格执行规章制度，确保管理会计制度和规范的有效贯彻执行。

4.实现管理会计与运用现代化手段方法有效结合。商品流通企业主要是对商品进行采购、存储和销售，以组织商品流通活动为主，将商品从生产领域向消费领域转移，以获取商品进销差价为主要目的，会计管理中涉及的数据量大，是一项复杂而细致的工作，工作的完善性与系统性强，采用手工计算的方式，容易产生错误，并且计算的时间较长。商品流通企业要善于运用现代化管理技术和方法，应用电算化，由计算机完成复杂计算分析工作，提高分析结果的准确程度。应用会计软件系统，提高管理会计信息集、整理、传递、反馈的灵敏和准确程度，提炼有效的信息数据。

六、结束语

新形势下管理会计作为企业的内部会计，具有使企业战略、业务、财务有效一体化的会计职能，对企业的管理和决策制定具有有效的辅助作用，是综合提高企业经济效益的重要工具。商品流通企业要及时转变传统观念，提升对管理会计的认识，运用现代化的技术和方法，对信息数据进行处理，提高决策能力，提升管理会计控制系统效果。管理会计人员也要加强配合，充分发挥管理会计控制系统的作用，使管理会计更好地应用到商品流通企业中，推动企业健康发展。

参考文献

［1］黄俊婕.管理会计在企业管理中应用若干问题研究［J］.湖北经济学院学报（人文社会科学版），2017，（1）：47－48.

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