企业中长期发展规划(收集5篇)

企业中长期发展规划篇1

关键词：中小型企业；战略管理；缺失及应对

中小企业战略管理主要是在突发的情况下触发的，要求企业的管理者具备足够的经验来制定可靠的战略计划。长期规划的制定无法在短期内创造明显的利益，但是对于企业的长远发展具有重要的作用。目前中小企业战略管理缺失主要问题在于管理者的管理意识淡薄、缺乏制定战略管理的管理者以及中小企业战略管理难度大等问题。

一、中小型企业战略管理的缺失

中小企业的竞争十分激烈，而做好企业的战略管理可以有效的提高企业的竞争力。不过目前来看我国很多的中小企业都存在这样的问题，比如企业发展没有明确制定战略管理计划，缺乏对企业战略管理的重视，很多企业制定的战略管理无法满足企业自身的发展需求，缺乏对市场需求的敏感度，具体的表现如下。

1.中小企业战略管理意识淡薄

我国中小企业的上层管理者严重缺乏战略管理意识，主要是因为没有结合市场的需求和企业的发展目标和方向等制定合理的规划，因此处于漫无目的的发展状态。在这一过程中，中小企业的特点直接影响了其长远的发展。我国的市场经济改革对中小企业的发展提出了更高的要求，但是中小企业存在问题也尤为突出，比如企业的资金不足，缺乏先进的技术，而且很多企业急于求成，在发展的过程中盲目的模仿其他企业，或者是在制定计划的同时没有真正从长远的角度考虑企业的未来发展。不过即使存在这样的问题，还是有很多中小企业获得了一定的发展，缺乏科学的企业战略，但是可以在一定的机遇中求得生存。我国的中小企业战略管理作用越来越突出，一些发展起来的中小企业需要制定合理的规划，但是由于企业的领导缺乏战略管理意识，导致企业没有长远的计划，因此阻碍了中小企业的进步。

2.中小企业缺乏制定战略管理的管理者

在中小企业发展的过程中，很多管理者没有重视战略管理的重要性，而且由于管理者在制定战略管理的过程中缺乏足够的经验和技术，导致战略管理制定的不科学，没有结合企业发展的实际情况分析，因此直接影响了企业的发展。对于一些中小企业来说，很多管理者不熟悉战略管理这一概念，尤其是很多综合性的管理者无法制定具有针对性的战略规划。很多人都是选择一个固定的模板，将自身所在企业的内容套入模式中，但是这种方式不仅不利于企业的发展，还会陷入进退两难的局面。企业战略管理需要符合市场的需求，同时也要满足自身发展的需求，为了进一步的促进企业发展，要求管理者具备足够的战略的管理经验，如果缺乏相关经验，也要及时学习其他企业的战略管理方式，同时加强自身的学习。目前很多中小企业的战略管理者不具备这样的能力。在市场发展的过程中，很多管理者心有余而力不足，即使提高了战略管理的意识，也无法有效在短时间内制定企业发展的长期规划。

3.中小企业实施战略管理的难度比较大

很多中小企业都是在夹缝中生存下来的，因此多数没有接触过战略管理，管理者缺乏足够的经验，无法有效制定企业发展策略。企业的资源不足也阻碍了管理者的进一步规划。而且中小企业在进行战略管理的过程中忽视了市场需求这一重要因素，缺少对企业的合理判断，制定的战略管理无法满足企业发展的实际需求。有些企业的战略管理在实施了一段时间后就会出现众多问题，成为企业发展过程中的阻碍。企业在实施战略管理的过程中缺乏有效的监督，可以在一定时期内完成相关的任务，但是缺乏持久性，所以其难度比较大。

二、中小企业战略管理的解决策略

1.提高中小企业管理者的管理能力

我国很多的中小企业都是小型的规模，其产品的构成比较单一，缺少足够的资源。而且其发展的潜力巨大，企业竞争也在小的市场范围内。在这种小规模的中小企业发展过程中，缺少专门的计划职能部门，一般仅有三到五个部门，所以管理者是企业战略管理的主要任务。企业的战略管理从制定到实施都离不开管理者，因此管理者的管理能力是关键要素。随着企业的发展，企业管理者也需要不断的成长，缺乏经验的管理者要及时学习相关的知识，不断提高自身的管理水平，不可完全依靠主观臆断。管理者可以参与一些培训或者是企业家的演讲课程，主要是学习更多更新的管理方法，对企业的发展有足够的了解，补充战略管理理论知识，在实践的过程中实现企业发展的目标。此外，企业管理者要学会用人，尤其是一些专业的管理人才，可以适当放权，将一些任务交给有管理能力的部门领导，管理者要加强和部门之间的沟通，及时制定有效的企业长期发展规划。

2.结合实际情况制定科学的战略管理规划

在市场经济飞速发展的今天，中小企业的发展面临着巨大的挑战，在激烈的企业竞争中，要想获得更快的发展，中小企业必须明确自身的实际情况。比如管理者要对企业的资源，企业的核心竞争力，企业的产品优势等都要进行系统的分析。为了制定更加长远的规划，企业要明确自身发展的目标。结合企业实际才能制定更加科学的战略管理规划。虽然市场环境的变化会对企业的发展产生一定的影响，但是很多中小企业存在着规模小以及产品单一等缺点，因此其抗风险的能力比较差，市场稍微的风吹草动都可能造成中小企业的巨大变化，最危险的是造成企业的破产。除了企业的自身发展之外，管理者也可以寻求其他的帮助，比如可以咨询第三方机构，通过其他机构来分析企业的现状以及未来的发展方向，这种方式相对来说更加科学，虽然会增加一定的成本，短期内无法见到效益，但是对于企业的长期发展来说具有非常大的帮助。在管理者不具备战略管理能力时，选择专业的机构分析企业情况是一个明确的选择。专业机构可以结合企业的信息和数据从产品、经济、市场以及资源等角度为企业做出详细的规划，可以有效的解决中小企业现存的发展问题。

3.确保战略管理实施的有效性

在战略管理实施的过程中，需要严格把握每一个环节。尤其是企业在战略管理从制定到实施一直到反馈都会受到很多因素的影响。为了实现中小企业的长期发展，必须制定合理的战略管理计划，满足企业长远发展的需求。中小企业可以不断提高人员的素质，除了管理者之外，企业的员工都是企业发展的重要组成部分，企业要认识到员工对于企业发展的重要作用，因此需要为员工的长期发展做好规划，并且在日常工作中要注意宣传企业的文化，让员工意识到企业的发展愿景，提高员工的工作积极性，让员工和企业共同发展。中小企业虽然在战略管理过程中会遇到很多的困难，但是只要制定科学的战略管理规划，确保战略管理的有效实施，坚持不懈，就能够完成企业发展的长期目标。

三、结论

分析了中小企业战略管理的缺失和对策，可以看出我国中小企业在发展的过程中还存在很多的问题，尤其是企业之间的竞争越来越激烈，为了在市场竞争中占有一席之地，要求中小企业的领导者可以不断提高战略管理意识，分析企业发展现状，结合企业的优势和劣势制定长期的发展规划，促进企业的健康发展。

参考文献：

[1]郑天龙.中小企业战略管理缺失与应对策略[J].商场现代化，2014，(08):75-76.

[2]刘昱吉.中小企业战略管理的缺失及其应对[J/OL].企业改革与管理，2016，(12):52.

[3]李君.新形势下优化中小型企业战略管理的创新研究[J].天津职业院校联合学报，2015，17(01):100-102.

企业中长期发展规划篇2

关键词：商业计划应用实践效果分析

西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。

为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。

在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。

一、中期商业计划的概述

中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。

二、中期商业计划编制方法

中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。

（一）战略分解

结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。

（二）确定基本假设

基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。

（三）配置财务资源

战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。

配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资，每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆，涉及公司未来资金的统筹和安排；股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的，是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点，就能形成投资计划表，充分展现公司各项资产配置计划的内容。

（四）形成财务预测

通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和EVA趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。

三、中期商业计划的应用成效分析

通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。

（一）解决了中长期战略规划落地问题

公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。

（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题

重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。

（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题

公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。

（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题

机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能IRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。

同样，对于重大投资项目的融资，不同资本结构，将影响企业的平均资本成本（WACC），从而影响企业价值评估。在机场改扩建投资决策中，运用财务战略模型，通过对盈利能力、风险情况及发展能力等KPI指标分析，分别对股东增资、债权融资或经营租赁三种模式进行评估，选定了“股东增资+债权融资”的筹资模式。同时基于投资回报不低于10%，债权比例不高于50%等关键限制因素，通过敏感性检测，确定了合理的投资规划和融资规模。

企业中长期发展规划篇3

企业员工职业生涯规划是一个长期发展的工作过程，对于企业以及企业员工来说是一项双赢的举措。企业员工职业生涯规划是企业人力资源管理过程中一个重要的环节，涉及到多个方面，不仅涵盖了招聘、绩效考核还有培训以及工资福利等不同的内容。我国的企业员工职业生涯规划发展还不够完善，缺乏一个成熟的系统框架的支撑，因此该项工作的系统性和灵活性都相对较差，很难获取良好的预期效果。企业员工职业生涯规划应该把组织需求以及职工需求联系在一起，实现整体和个体的统一，借助人力资源管理不同的职能模块的协助，做好职业生涯管理，最终实现企业的战略性综合发展。职业生涯管理是一项基础性工作，通过人的经营来发挥人的主观能动性，最终达成企业价值，这是一个企业与企业员工沟通与互动的环节，更是一个增值的阶段。

二、现代企业员工职业生涯规划构建模式

1.切合企业战略发展目标要求

企业战略发展目标是一个企业发展的方向标，企业员工职业生涯规划需要围绕企业战略发展目标进行研究。一般来说，企业的战略发展目标是一个大方向，需要企业的每个员工都努力实现，使得个体融合整体，个体构建整体。只有个体和整体达成一致，才能够有效的完成企业战略发展目标。反之，企业战略发展目标设置时，也应该充分的考虑企业员工的职业生涯规划，尽量做到面面俱到，让目标的设置与企业的不同环节的工作联系在一起，最终达成整体与个体的共识，企业员工的工作热情与工作动力都得到了提升，最终达到双赢，实现企业以及企业员工的共同发展。

2.构建科学的绩效考核以及工资体系

科学合理的企业绩效考核以及工资标准是一个企业发展的重要基础性因素。对于企业来说，只有树立起一个合理的考核机制，企业战略目标才能够得到更进一步的实现，还能够在不同程度上促进企业个体以及企业整体的双向提升，从而有力的提升了企业在市场上的综合竞争实力。除此之外，只有确立了一个科学合理的绩效考核体系，企业才能够更好的实现利益的分配，更是企业培训开发甚至企业人力管理工作的一大根据，也是企业员工工资订立的一个参考依据。因此，可以说对于企业而言，企业员工职业生涯发展跟企业员工的个人绩效标准是一致的，绩效考核也是企业员工职业生涯规划的一部分，相辅相成，更是提升企业核心竞争实力的一部分。

3.构建完善的企业教育培训体系

企业培训对于企业以及企业员工来说都有着重要的意义，无论是对企业成长还是企业员工个人成长都具有重要的价值。对于企业员工来说，职业生涯的发展过程中，教育培训环节是一个个人充电的重要环节，不仅可以补充更是一种优化。企业构建一个良好的教育培训平台，能够让企业员工实现职业生涯规划的整体效果。与此同时，企业应该结合企业需求以及企业员工的需求定期以及不定期的进行企业员工职业规划教育的活动，让职业生涯规划的意义深入企业员工的内心，对于企业员工职业生涯规划工作效果来说是一种强化。除此之外，通过教育培训环节还可以强化企业员工的个人工作能力，提升个体的综合素质水平，强化个体对整体的归属和认同，提升企业员工的工作素质，有利于两者的双重发展，为职业生涯规划工作的进一步开展奠定基础。

4.采用合理的方式，及时进行调整

合理的工作方式是促进工作良好开展的基础，多样化的工作方式有利于实现多重需求的满足。对于一个企业来说，工作分析与设计，工作组织的结构构建，工作的薪酬体系等都是实现企业员工职业生涯规划的主要通道，能够从多个方面实现目标的进一步实现。与此同时，企业员工职业生涯工作是一个长期发展的过程，应该及时的根据不同的需求进行相应的调整，与时俱进，企业应该随时进行监督和反馈，帮助企业员工最终实现个体目标，通过协调和结合，实现企业目标。

企业中长期发展规划篇4

做好战略管理工作，对于提升建筑项目施工水平具有非常重要的作用。本文从项目发展战略和项目职能战略选择两个方面来进行了分析。其中，企业发展战略规划管理主要从近期战略方案、中期战略方案以及远期战略方案进行了探讨。而企业职能战略规划主要从市场营销战略、技术创新战略以及人才战略三个方面进行了探讨。最后得出，只有不断的有效规划企业发展战略以及提升职能战略水平才能更加有效的提升建筑企业的竞争力，才能让企业不断的良性发展。

一、建筑项目施工发展战略

选择建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。

1.近期战略

方案企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。

2.中期战略

方案建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。

3.长期战略

方案建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。

二、施工企业职能战略

选择企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。

1.市场营销战略

建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。

2.技术创新战略

技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。

3.人才战略

人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。

三、总结

企业中长期发展规划篇5

关键词：企业；新员工；人力资源管理；职业生涯规划

中图分类号：G841文章标识码：A文章编号：1672-2310（2015）11-003-119

企业承担着将局外的新员工变成企业人、职业人的责任和义务。因此，如何促使新员工尽快融入企业、如何最大限度激发出新员工的潜能等是现代企业人力资源管理的一项重要课题。而解决这一课题的一个有效途径就是引导新员工做好职业生涯规划。

一、企业新员工职业生涯规划的主要特征

新员工是企业新注入的血液和力量，是未来企业发展的重要动力，它具体是指企业新进的、缺乏全职工作经验的人员。对老员工来说，企业新员工具备两个主要特征：一是新员工处于初期的职业生涯阶段，个人在选择职业目标时经常发生变化，无法按照自身实际合理判断职业道路，且职业经验少、选择职业的进取心较强，极易在本职工作上产生欠思考、浮躁等现象，几乎无法正视自身的错误与不足，认为自己在团队里能力最强。二是随着新员工工作时间的不断延长，他们逐渐熟悉企业的环境、积累工作经验，个人竞争能力越来越强，对职业成功充满信心。因此，企业新员工的职业生涯规划也表现出与老员工职业生涯规划不同的特征：一是新员工在确定自己的职业、职位之后，会逐步学习与职业、职位相符的基本素质、技能，并慢慢积累相关的知识与经验[1]。在这一时期，企业新员工就是新手、学徒，需逐渐了解企业文化、适应企业大环境及团队、部门小环境，熟悉企业人际关系。二是新员工对职业初期充满探索的欲望。虽然新员工初步选择，了职业生涯，但是否适应自身特点还需通过实践来检验，一旦新员工发现自己的个人特点与所选职业、职位不符，就要及时调整。然而企业在开展新员工职业生涯规划工作时面临职业生涯发展通道单一、人力资源管理体系不健全、新员工教育培训不足、缺乏职业生涯规划的反馈及改善机制等问题，急需采取行之有效的策略加以改进。

二、企业加强新员工职业生涯规划的策略建议

（一）科学设置新员工职业生涯发展通道

目前，企业新员工职业生涯发展通道相对单一，这对新员工的职业生涯规划不利，需科学设置新员工职业生涯发展通道。一是提供，因为新员工能否实现职业目标不仅与个人特质及能力相关，还需企业提供职业生涯发展通道。在设置新员工职业生涯通道时，企业应注意两个方面：一方面，企业要按照个人特质、需求，为新员工的职业发展设置差异化的、有针对性的主线干道；另一方面，企业要为新员工设置多种职业发展通道，以供其选择，同时提出职业生涯目标得以实现所需的条件，尽量实现企业与新员工的共同发展。二是疏通，因为企业在为新员工设置职业生涯发展通道时，障碍是难以避免的，只有将这些障碍扫除，才能帮助新员工顺利实现重要的职业生涯规划任务。障碍可能源自新员工的本职工作或其家庭、社会，因此，企业须在新员工第一天入职就做好其职业生涯的牵线引针工作，确保新员工的本职工作具备一定的弹性，使新员工的职业生涯通道保持畅通，为其提供更多选择，以促进其全面发展[2]。

（二）建立健全现有的人力资源管理体系

企业应建立健全现有人力资源管理体系，对新员工的管理要实现制度化，一一将新员工管理措施落实成条例，尤其要强化新员工职业生涯规划的条理性，给予他们系统化的培训，通过考核之后再为其安排合适的工作岗位。与此同时，企业应以职业发展为导向实施绩效管理，这是加强新员工职业生涯规划的关键所在。企业人力资源管理部门通过有机结合新员工的职业生涯规划与绩效管理、新员工职业生涯规划的近远期目标与绩效考核指标，设定新员工职业生涯规划目标，并促使新员工按照个人需求及部门目标制定个人的近期、远期规划，同时帮助新员工按照绩效考核结果及时发现自己面临的问题、不足，从而提出有效的解决办法，进一步明确自身职业生涯发展方向。

（三）积极针对新员工开展入职培训工作

对企业新员工职业生涯规划来说，入职培训作用重大。虽然新员工的个人特质有优劣之分，但对新环境产生陌生感却是相似的，他们不熟悉自己的职业，需要企业有目的、有计划地开展入职培训工作，以便新员工能准确定位自己的工作。因此，企业应以新员工的素质测评为基础，制定符合实际的培训方案，找寻新员工与自身本职工作之间的差距，进一步挖掘新员工的特长及潜能。当然，新员工接受入职培训的时间不宜过长，以免影响其工作积极性。当新员工接受入职培训之后，需要企业给予他们具备一定难度及挑战性的工作，让他们体验自己在接受入职培训之后的能力变化，并采取适当的激励措施，帮助他们在工作中获得自，同时在企业中建立自己的地位。

（四）完善职业生涯规划反馈及改善机制

反馈及改善机制是构成企业新员工职业生涯规划体系的一个重要部分。企业应适时对新员工的职业生涯规划进行重新审视、评估，并总结劣势与优势、经验与教训，在继续保持优势的同时要尽力改善劣势。这里要强调的是企业在执行职业生涯规划体系时，一些新员工由于受各方面因素的影响，并没能顺利实现自己短期的职业生涯发展目标，需要企业给予他们肯定，并引导他们深层次挖掘自己没能顺利实现短期职业生涯规划目标的原因，对发现的一些问题要及时反馈、解决。职业生涯规划的过程相当曲折，要想将其作用真正体现出来，就需要长期的积累，出现的问题也需在积累之后才被发现，所以企业不能因新员工在职业生涯规划中面临的问题小而不作为，而应帮助他们及时改正，促使他们获得实现职业生涯规划目标的自信。

三、结语

企业将新员工职业生涯规划纳入人力资源管理的范畴是发展的必然需求，企业只有协调新员工的职业生涯规划与自身的长远发展，才能促使新员工尽早将自己的潜能最大程度发挥出来，有效提高企业人力资源管理效率，为企业的可持续发展贡献力量。

参考文献