逆向盈利的思维模式范例(12篇)
逆向盈利的思维模式范文篇1
在光伏业，38岁的李仙德显然是个后来者，他于2006年创立了晶科能源。最初，李仙德并没有将目标限定在光伏业。“我们从上游硅片制造，往中游电池片、组件，再到系统、电站建设和电站开发这样一路走来，很多人以为晶科会顺其自然地走到最下游了。其实，最初成立时取名为晶科能源而不是晶科组件、晶科太阳能，是想未来成为能源解决方案的供应商，成为能源公司，而不仅仅是制造企业。”
“好时候才刚刚开始。”晶科能源创始人、董事长李仙德对《董事会》记者表示，“创新是公司能够早于同行盼来曙光的主要原因，而最赚钱的创新就是商业模式创新。”
模式创新才是关键
晶科能源的重心是硅片、光伏组件，作为一家制造公司，其没有逃脱巨大的行业调整带来的阵痛。
2011年第三季度，晶科能源出现了亏损。那一年情况还不算太糟糕，公司仍是11家纽交所中仅有的两家盈利光伏企业之一，当年营收96亿元、净利润下降69%至2.7亿元。相比之下，尚德电力、英利分别亏损8亿元、32亿元。
但市场恶化的冲击实在强大，公司2012年大亏15亿元，2013年一季度续亏1.2亿元。直至2013年第二季度，情况才发生逆转，季度盈利4900万元；这之后，公司第三季度营收19.6亿元、盈利1亿元，并持续季度盈利至今。
行业阵痛逼迫晶科能源加速转型，从传统的太阳能产品制造商加快向一站式能源解决方案提供商转变。一如拓展光伏电站项目。以2013年第三季度为例，电站项目的收入约3990万元，相比第二季度大增717.8%，毛利率和净利润率分别超过60%和30%，而晶科能源2013年三季度的整体毛利率是22.3%。2013年12月，公司在新疆的总计80MW的4个光伏电站项目并网发电，其开发并持有的电站规模达到213MW。李仙德预计，今年年底累计建设及持有的项目总量将超过500MW。
开拓欧洲以外的市场也是转型战略的重要一环。2012年欧洲“双反”开始时，晶科能源就定下了力拓国内市场的计划。李仙德跟公司管理层强调，不要心存侥幸。他的想法是：“侥幸帮不了我们，只能让团队思路分散。如果你把天塌下来后的后路都想好了，还有什么可怕的？”此后，晶科能源在国内跟三峡集团等大型能源集团签订了合作协议；2012年，国内组件出货量占到公司总出货量的45%。欧洲市场持续萎缩，晶科能源已将重心转移到了中国、日本、美国、南非和印度等极具潜力的太阳能市场。
此间，随着全球能源危机、环境污染、气候变迁等问题越来越受到重视，特别是中国、日本、美国等大力发展光伏，光伏行业的战略方向逐渐清晰。而系统和安装成本的下降，也使得行业成本逼近传统火力发电的成本。
“我们在建立初期，就已经把成为一站式能源解决方案提供商作为发展目标。行业环境的变化只是加快了往目标的切换。可以说是转型，也可以说我们是对既定路线的坚持。”在李仙德看来，从传统的太阳能产品制造商到一站式能源解决方案提供商，将改变光伏产业的游戏规则。
“以前，制造就是制造，独立品牌也好，外协代工也好，都是制造范畴；EPC就是EPC，电站开发就是电站开发，电站运营就是运营。但现在，我们涉足电站投资开发，不是只为了消纳库存。”他举例说，台湾的统一企业原来只是做食品，后来涉入通路，有了SevenEleven、全家这样的超商零售店，掌握终端，所以在其零售店里，不一定只卖统一的食品。晶科一样，作为电站投资企业，“我们会用更专业的评审角度和财务分析结果来取舍项目方案和设备供应商。这是完全独立的、专业的操作模式，无论是需要的人才、技术、管理思维完全都不一样了。”
他对《董事会》记者感言，“产品创新固然重要，但未来商业模式创新才是一般企业跨向世界级企业的一大关键。商业模式的创新将比技术的创新更为重要和更有价值。很多商业典范的案例已经说明了，最赚钱的创新就是商业模式创新。”他的目标是今后以电站为主、组件并进。不过他承认，目前晶科能源商业模式的创新还远未成熟，也远未体现其应有价值。
“好时候才刚刚开始”
曾几何时，天量资金包括大量国企涌入光伏业，中国各地到处是光伏园区，一些企业年营收突破百亿元。在李仙德看来，光伏行业过去疯狂的荣景可能不会再现，未来的平稳的增长则是可以预见的，其实这才代表行业真正进入成熟且可持续的通道，所以说好时候才刚刚开始。
自2013年三季度以来，几家一线品牌的组件厂商纷纷重返盈利并提出产能扩充，引发一些投行分析师给出了2014年产能仍过剩、供大于求的预测。其实，目前行业扩产主要方式为外协、租赁厂房和兼并收购，整体行业并没有新增产能，但行业需求重新回到增长轨道。
按照李仙德的保守预计，2014年全球装机量在40GW左右，其中中国2014年太阳能装机目标将继续提高两成，达到12GW。即使需求情况旺盛，但相信在经历了上一轮的惨烈教训后，很多企业对新一轮的扩张会比较谨慎，甚至不做考虑，所以供应端出现再次疯狂失控情况机会不大。“2014年行业会迎来供求平衡，这才是行业震荡后进入了稳定期的表现。”
对于行业未来的发展趋势，李仙德认为，未来中国太阳能发展一定得看分布式。晶科能源2013年10月宣布，将在未来三年内投资10亿元在江苏省镇江市开发总计120MW分布式光伏电站项目，预计建成后将成为国内最大的分布式光伏发电项目。“在中国，分布式仍在摸索阶段，这有很多现实的原因，比如屋顶所有权等，我们实施起来比其他国家更困难，这不光是政策力度大就可以完全解决的。如果一家一家去谈，效率低而且不经济可行，和开发区合作，把整片屋顶都规划起来，才是可操作的思路。”他说，有信心做更大的投入。
以出货量计，晶科能源目前居于中国第四。但产能第一并非李仙德的追求，他在意的是在业内盈利水平最好。
《董事会》：作为大股东、董事长，你如何定位自己在公司中的作用？
李仙德：我负责战略发展与客户管理。我经常跟别人说，很少有企业的董事长像我这么苦的，但这也或许正符合晶科的文化：责任、务实、透明、扁平。公司发展方向和客户满意是我认为最要关心、最要掌握的事情。公司方向对了，不会出大问题；客户满意并愿意跟随你，而且越跟越多，公司就会持续健康往前走。这两项，一个是GPS，一个是汽车引擎。
《董事会》：转型中会不断冒出挑战，你怎么去克服它，保持好的心态？
李仙德：就是思维的转变，对于人才要求的转变，以及需要重建商业的公平机制、互信机制。2013年第二季度以来连续盈利，这是大家看到的结果，但是其中的辛苦，无论是身体上还是心理上的，只有一起走过那段时期的晶科人才能体会和刻骨铭心，因为真的很难，很不容易。
对于未来我们只能在艰辛中保持乐观。即使在行业最艰难时候，我也从来没有失去对未来的希望，没有失去敢为天下先、成为引领行业力量的勇气。
逆向盈利的思维模式范文篇2
[关键词]逆营销信用卡业务“无价值”客户
一、引言
由于市场经济的高速发展，我国经济增长的方式正在由粗放型向集约型转变，“高投入、高消耗、低产出、低效益”的生产方式逐步被激烈的市场竞争所淘汰，企业开始认识到资源的稀缺性。不管是企业所拥有的人力资源也好，自然资源也好，都不是无限的，相反，却是很有限的。银行作为一种特殊的企业，也要同样面对着可利用资源稀缺的考验。
著名的20/80法则认为，在顶部的20%的客户创造了企业80%的利润。谢登（Sherden）把它修改为20-80-30，其含义是在顶部的20%的客户创造了公司80%的利润，然而，其中的一半给在底部的30%“无价值”客户丧失掉了。而且这些“无价值”客户还占用了银行大量的资源，使得银行的优质客户不能得到足够的资源，降低了银行的利润率。为了能够为银行优质客户提供更多的资源，同时降低银行的运营成本，银行就应该适当地配置其资源，放弃一些对银行没有贡献的“无价值”客户。而应该采取什么策略来规避“无价值”客户呢，就是本文讨论的重点，逆营销策略。
二、逆营销相关概念介绍
逆营销，顾名思义，与营销相对的，是要通过配价、减少促销和服务等等这样的活动来设法暂时或者永久地降低需求。通常用于应对产品超饱和需求的情况。逆营销有如下的三种形式：
1.普遍逆营销（Generaldemarketing）
所谓普遍逆营销，就是面对过度的需求，销售人员要全面地打消客户购买的欲望，至少要暂时的打消或者充分地降低。一般被应用在无法控制的暂时性缺乏，比如：石油危机；或者应用在长期过度流行的产品中，比如：应对旅客对巴厘岛的旅行的过量需求等等。
2.选择性逆营销(Selectivedemarketing)
所谓选择性逆营销，是指营销人员有针对性地大小客户对产品的需求，应用范围较广。是企业为了避开不被需要的“无价值”客户常常采用的手段。比如：不给“无价值”客户提供充足的产品信息。
3.有意逆营销（Ostensibledemarketing）
所谓有意逆营销，就是指企业采取一些貌似降低客户需求的逆营销手段，但是事实上是为了达到相反的目的，使得企业的商品得到更多的需求。比如：音乐会的主办人声称音乐会人数众多，票马上就要被卖空。
三、逆营销的4P营销组合策略
本文进一步讨论逆营销理论在银行应对信用卡客户中的“无价值”客户的具体应用。
1.产品策略
(1)提供更为专业的信用卡。银行可以提供给客户更为专业化的信用卡。举例来说，可以针对优质客户比较集中的金融界人士推出特定的信用卡，这种更专业的客户市场划分可以在一定程度上将不受欢迎的“无价值”客户排除在外，而且可以树立企业的高端形象。
(2)减少信用卡供应数量。银行可以减少多数“无价值”客户持有的信用卡的发行，规避那些有意进入的“无价值”客户，这是相对比较简单而直接的方法，是普遍逆营销的一种表现形式，但是无形中可能也规避了一些有价值的客户。
(3)推出替代性信用卡。银行可以开发一些替代性的信用卡产品，举例来说，可以推出新的功能相对比较单一管理成本也更低的卡来代替从前提供给“无价值”客户的需要大量成本维持的信用卡。
(4)开发创意性、个性化产品。银行可以进一步开发创意性的信用卡，使得客户的选择增多，对原先的无法给银行创造利润的信用卡的需求就会随之降低，相对的，开发个性化产品也是产品多样化的体现。不过这样的策略可能会大大提升银行的客户成本，也许会给银行造成更大的损失。
2.价格策略
(1)提高信用卡业务价格。银行可以适当提高使用信用卡业务的价格，首先可以弥补银行付出的成本。另外，通过提高信用卡的业务价格，相当于设立了一个“门槛”，使得一些“无价值”客户无法进入，从而达到了剔除“无价值”客户的目的。但是这可能使得一些潜在优质客户转向其他的银行，，容易带来失去过多客户的风险。
(2)有针对性的价格和政策。银行可以采取不同的客户提供不同的价格及政策来剔除“无价值”客户，提供这样针对性的服务银行首先需要有行之有效的客户细分模式，对于符合“无价值”客户的可以提供较高价格的服务，减少一定的优惠政策，进而使得“无价值”客户丧失对银行的热情，主动退出。这样的策略其风险在于这些退出的“无价值”客户可能会为银行带来不好的传递不好的“口碑”，会影响银行的形象，使得银行失去一些潜在的优质客户。
(3)专家式服务。所谓专家式服务就是为银行的信用卡客户提供比较专业的，比如“一对一”式的服务，这样的服务会提高银行的成本，银行自然会向顾客收取较高的费用，对于优质客户而言，他们更乐于多付费用享受到这样的服务。而相对的，一部分“无价值”客户就会主动放弃业务，而那些优质客户就会拥有更多的银行资源，享受到更为专业的服务。
3.销售渠道策略
(1)目标明确地建立销售渠道。在提供信用卡业务之前，银行应该清楚这样的业务是主要面对什么层次的顾客的。因而，在建立销售渠道的时候，银行就可以自主地选择比较接近客户群的销售渠道，从而避免一些“无价值”客户的渗入。比如：银行就可以选择在优质客户工作的附近区域设立销售点，在这些人士经常阅读的杂志上刊登广告，采取推荐的模式吸纳信用卡业务的客户等等。这样一来可以有助于树立品牌形象，二来可以避免那些“无价值”客户接收到银行的信息，进而规避“无价值”客户。策略的缺陷是过于目标明确的销售渠道，可能会限制了银行信息的流通，在规避了“无价值”客户的同时，也规避了许多有价值的客户。
(2)细分销售点。银行应该根据各个销售区域的盈利情况来设置信用卡业务销售点，在“无价值”客户相对集中的区域，银行可以适当减少信用卡业务销售点的分布，这样能够从一开始就避开“无价值”客户的出现，不过这样的策略，也会使得银行的影响力下降，损失一部分的优质客户。
4.促销策略
(1)营销导向型销售人员。银行可以配备一些专门的营销导向型销售人员。在了解了客户的情况之后，可以根据客户的情况推荐不同类型的信用卡服务，如果是遇到“无价值”客户，则可以委婉的拒绝客户，这样可以针对性强地避开“无价值”客户的进入。但是这样的策略会无形中增大银行的资本投入。
(2)零促销。顾名思义，零促销的意思就是不做任何的促销活动。没有各种各样的优惠活动，自然会降低“无价值”客户的注意力，也可以达到银行的目的。但是零促销会适得银行的信用卡业务信息很难被众多客户了解，这也降低了那些优质客户对于银行的关注度，使得银行损失一定的客源。
(3)差异性促销。差异性促销就是针对不同的客户群，采用不同的促销手段。一般来说，对于优质客户给予给多的优惠，如刷卡送积分，换礼物等等。而对于“无价值”客户，则提供较少的优惠，或者不提供优惠，每个客户都希望自己能够获得尽可能多的服务，如果受到这样的区别对待，很可能会让“无价值”客户自动远离。
四、结论
对于银行信用卡业务而言，“无价值”客户不论从规模还是效益上来说，这些客户对银行的意义都不大。因此这部分客户不应该成为银行信用卡业务发展客户关系的对象，对这部分客户应采取逆营销策略对其遏制或者剔除。所谓剔除，是指银行对“无价值”客户不进行关系管理，以最低的代价实现退出，如不鼓励其使用本行产品，委婉地拒绝客户的需求，适当提高产品或服务的价格，降低为这些客户服务的成本以逐渐结束客户关系。所谓遏制则是指银行要开发市场前先进行仔细的客户细分，并且尽量快速准确地判断出“无价值”客户，对其进入设置一定的“门槛”障碍，使其无法进入或者不愿进入，从而将节约的银行资源运用到更重要的客户上，为银行提高经营效益，尽早实现信用卡业务的盈利。
参考文献：
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[2]DavidCullwick,Positiondemarketingstrategy,JournalofMarketing,vol.39（April1975）pp51～57
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[4]WilliamASherden,MarketOwnership:TheArtandScienceofBecoming1(NewYork:Amacom,1991)p.77
[5]郝雨风李朝霞:《大客户市场与客户管理》中国经济出版社2005年10月第1版
逆向盈利的思维模式范文篇3
我们认为互联网医疗是未来医疗健康服务业的必然趋势。主要驱动力来自于三个层面：首先，互联网渗透进入医疗行业，是互联网发展自然演进的必然阶段——互联网自90年代末期先后冲击纸媒(门户、搜索)、通讯(IM工具)、零售(电子商务)、旅游(在线旅游)、金融(互联网金融)、教育(在线教育)等等，其发展的核心脉络即从易到难依次渗透到具备低效率、多痛点、大空间、长尾特征的行业中去，而医疗行业完全符合了这样的特征，由于其涉及线下医疗资源的问题，因此渗透难度大，从而属于互联网渗透传统行业中后期的产物。
其次，中国医疗资源配置极度不合理，让本来就稀缺的医疗资源更加匮乏。在我国，看病难、看病贵等问题长期无法解决，“等候三小时看病三分钟”成为常态，受制于顶层设计、医保联网欠缺以及分级诊疗制度不合理，分级诊疗制度始终难以落地。优质医疗资源被“小病”占据，而基层医疗资源却被闲置(患者只信任三甲医院)。这些低效率运行的问题也为互联网解决方案提供了发展的空间。
最后，无需赘言，移动互联网发展、智能终端普及、传感器技术进步、互联网基础设施改善为互联网医疗提供爆发式增长的土壤。
1.1杀入大空间、低效率、长尾特征行业，互联网从未爽约
我们认为，互联网为整个社会所带来的新增意义主要来自两个方面：“连接”(呈现出去中介特征)和“智能”(智能算法应用在连接过程中所产生的数据，所提供的自动化输出)。
互联网的“连接”意义成为了商业模式的核心：人与人的连接成就了腾讯，人与信息的连接诞生了百度，人与商品的连接造就了阿里巴巴，人与服务的连接催生了大众点评。
而从连接产生的商业模式基础来自于对“大空间、低效率、多痛点、长尾特征”行业的渗透，通过提高其运行效率，带来增量价值，BAT、大众点评、滴滴打车等等商业模式皆是如此。
1.2医疗服务行业是典型的大空间、低效率、长尾特征行业
医疗服务行业，特别是我国的医疗服务行业具备互联网入侵的所有特征：大空间、低效率、多痛点，长尾特征。
第三、不论从患者、医生还是医院角度看，医疗服务行业整体痛点极多。对患者来说，看病难、看病贵问题长时期得不到解决。院内服务质量低，院外无人跟踪病情问题凸显。医生则面临着医患关系紧张、工作强度大、收入低、风险高的现状。对于医院来说，三甲医院超负荷运营，被迫扩扩张成管理难度加大，而另一方面基层医院门可罗雀，医疗资源大幅浪费。总之，医疗价值链内各主体的痛点极多。
最后，医疗服务行业也是标准的具备长尾特征的行业。首先，中国人口空间分布的不均匀，使得大量长尾人群由于医疗规模不经济问题，得不到应有的医疗服务。
1.3无需赘言，技术进步是互联网医疗行业发展的土壤
互联网医疗首先解决的是医疗资源低效配置问题，而这个问题由来已久，需求一直存在，无疑技术进步是互联网医疗行业发展的最肥沃土壤，使得互联网环境下的高效医疗成为可能。
首先是网络普及率以及移动互联网的发展。其次，传感器技术的快速发展。
1.4盛宴已至，莫等菜凉再下手
我们发现，在当前的互联网环境下，互联网医疗行业“先发优势效应”和“马太效应”比较明显，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出现，集中度急剧上升的阶段，最佳投资机会已经丧失。
先发优势效应和马太效应主要体现在互联网环境下的“口碑营销”影响力、结合线下医疗资源的“地盘效应”、资源汇集的“网络效应”、融资较为容易的“新鲜感效应”。举例来说，(1)虽然目前在医患互动APP领域，中国尚处于发展的初期阶段，但以“好大夫”、“春雨医生”为主的企业已经占据了媒体的主要传播渠道，其他医患互动的互联网医疗企业更多情况下便不为人知；(2)同时，由于大量患者和医生已经在这两个平台上进行互动，从而带来了更多的沉淀内容，从而吸引更多参与者汇集到平台；(3)另外，除非出现不同于这两者的新商业模式，纯模仿者很难获得高估值的融资；(4)最后，先占据医生入口、医院入口等线下资源的平台将率先产生粘性，而医生的精力有限，很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。
2、哪是骨头哪是肉——遍览商业模式，从容品尝盛宴
如果说互联网医疗是大势所趋这个判断众人皆知，无需争论，那么这场盛宴究竟从何处下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是难啃的硬骨头？这个问题恐怕就不易回答。我们的观点如下：
首先，互联网医疗的最佳商业模式应该具备我们所说的“四句真经”特征：(1)人性刚需是盈利基础、(2)数据决定发展空间、(3)社群带来流量沉淀、(4)整合线下服务链是竞争壁垒。基于此，进一步，我们看好专业医疗移动互联硬件、医患互动软件，不看好当前绝大多数智能手环等穿戴设备、泛健康管理软件。
其次，互联网商业模式存在于就医全流程的各主体诉求之中，主要包括患者、医生、医院、药企、险企5大角色，越刚性的需求，越容易产生合理商业模式。
第三，在盈利空间方面，向药企收费的模式是目前中国空间最大的收费模式：2014年估计为37.1亿元，2022年预计将达到558.7亿元第四，在切入点方案选择方面，我们认为以软件形式还是硬件形式切入互联网医疗并不重要。
2.1商业模式的基础：基于就医价值链的分析框架
从宏观整体角度看，互联网医疗存在的基础是目前稀缺医疗资源低效配置，而互联网在医疗行业创造的新增价值在于三方面：(1)“连接”属性：通过高效连接，降低医疗资源的浪费，提高效率，从而产生价值。(2)“智能”属性：通过整个医疗环节产生的大数据，结合人工智能算法，基于数据为医生的诊断、治疗决策提供新的可靠支撑，从而创造价值。(3)在整个就医、行医的过程中改善各方体验，从而带来新增商业价值。
从微观角度看，我们从消费者角度出发，依次将整个就医相关流程拆分为9个重要环节：健康管理、自诊、自我用药、导诊、候诊、诊断、治疗、院内康复、院外康复(慢性病管理)。我们认为这9个就医相关环节包含了消费者所有的诉求点，互联网医疗的商业模式可以，并且也只能从这些环节展开。这也是我们对互联网医疗商业模式分析的完整全景图框架，后续研究都基于此。
2.2为谁服务？——患者、医生、医院
2.2.1为患者服务
患者是整个互联网医疗服务链的核心。我们认为基于患者服务的互联网医疗商业模式可以从患者就诊的各个环节的核心刚需诉求分析。
自诊环节和自我用药环节刚需较强，基于这两个环节的商业模式可行性高。在国内主要有好大夫在线、春雨医生等具有自诊、用药、简单医患互动功能的APP。在此环节，患者的主要需求是获得可靠的信息，能便宜、便捷地获得解决方法，以及能得到专业医生的指导。另外自我用药环节，消费者的诉求是能知道最合理的用药方法，以及最快，最便捷地买到药。这部分的需求比较刚性，随着收入水平提升，“有病硬抗”或随意吃药的消费者行为将逐渐减少。因此基于此环节的商业模式比较可行。
导诊环节也是刚需，商业模式有扩展空间。在这个环节，病人需要知道自己应该去什么医院，到什么科室，找什么医生。对于已经需要去医院治疗的患者来说，这部分需求非常刚性。
候诊和诊断环节，消费者主要诉求在于快捷、便利、省时。对一部分病患来说，这是刚需。我们可以观察到支付宝和金蝶医疗已经在此环节布局，能够大幅简化候诊就诊流程，省时省力，并提供电子化的病例结果输出。但这一部分的商业模式需要与医院系统对接，是否具备较强的医院资源决定了能否涉足这种商业模式。
院内康复和院外康复环节，消费者也存在刚需，而且我们认为是非常刚性的需求。在治疗环节已经完成后，病患的主要花费已经支出，最终目的就是为了能快速、彻底治好病，而特别在院外康复阶段，患者存在与医生互动咨询康复进展的需求，基于这一部分可以有硬件(体征监测)以及软件(医患互动)的商业模式。
2.2.2为医生服务
医生是互联网医疗服务链的必要参与者，在很多环节内如果缺乏医生的参与，则无法实现完整的商业模式。
医生的核心诉求主要体现在：(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。
2.2.3为医院服务
医院的方向，更多从医疗信息化角度考虑，对于互联网模式不过多做讨论，也非互联网医疗的重点。在这方面，支付宝和金蝶软件等都在提高医院运行效率以及改善患者就医体验方面有所尝试。目前仍处于比较初级阶段，值得持续跟踪。
目前面向医院的IT服务更多是传统软件公司运作模式。如何基于医院信息系统，直接获取海量就医患者数据是一个重要的向互联网思维转变的方向，也即B2B2C的模式，是传统医疗IT企业转型的一条重要路径。
2.3向谁收费？——患者、医生、医院、药企、险企
我们认为，互联网医疗的商业模式核心是服务3个主体：患者、医生、医院，并且通过形成产业链条闭环，向5个对象：药企、商业保险机构、医生、患者、医院收费。当然，海外模式中还有一些在中国不很适用的收费主体，比如向企业雇主收费，因为雇主承担了一定员工医疗保健费用，因此有降低费用的诉求。
2.3.1向患者收费：市场空间大，盈利模式多样，创新点多
向患者收费的商业模式存在的基础是满足消费者刚需。我们已经多次提到，患者的刚需可以从整个就医流程环节拆解，收费的切入点非常多，医疗健康服务的9大环节，每个环节都存在痛点，都可以作为盈利的突破口。而无论哪种盈利模式，真正解决了患者就医痛点的服务都会获得盈利空间。患者的核心诉求无非是治好病、省钱、省时、便捷、互动。此外顺人性机制也是我们反复强调的核心点。这两者可以判断向患者收费商业模式的可行性程度。另外，我们认为，在切入方式上，对于原有就医环节的互联网化改善，胜过对消费者新习惯培养。
对消费者收费的具体收费方式大类上可分为：硬件销售模式和软件服务模式。(1)硬件销售模式已经众所周知，但硬件出售模式在长期发展中可能面临挑战：渗透率提升后，更新需求非刚性。由于存在其他潜在衍生盈利模式，可以用来补贴硬件，因此可以判定硬件售价在长期应该会持续下降，因此硬件出售更多是体现出获取用户入口功能，本身的盈利能力在长期会越来越难。但硬件销售本身的市场空间较大，例如血糖仪全球市场空间可达200亿美金，短期内依然可观。(2)软件服务模式，例如春雨医生等，以基础服务免费(获取流量和粘性)，增值服务收费(刚需)的模式进行。(3)社群模式，这部分的收费模式仍在探索之中，在互联网医疗行业尚不明显，但一定是趋势所在，具体社群商业模式的威力，可以直接参考《罗辑思维》节目的几次重量级实验。
国外案例分析借鉴：Zeo1、公司简介：Zeo是面向消费者的健康移动应用，通过一个可佩带的硬件，监测心率、饮食、运动、睡眠等生理参数，Zeo提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导。
2、主要产品形式和功能：ZEO是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO也提供个性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。
3、盈利模式：主要是面向消费者的硬件销售和软件服务。Zeo在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务(SAAS)——通过用户订阅以及持续性盈收，二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价99美元，利润率并不特别理想。公司在八年内共融资超过3千万美元。
4、汲取的经验和教训：(1)服务是健康管理，非刚需，没有充分利用人性，技术优势无法体现。Zeo在研发过程中审阅了大量科学研究资料。Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，而腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。这样一来，像FitBit这样的竞争设备就会做的更好。
(2)佩戴麻烦，逆人性。Zeo所强调的产品价值是可以为消费者提供个人网上睡眠指导。但消费者需要登录它的网站，输入更多的关于自己睡眠以及其他变量的信息。每晚戴着特制头带睡觉也很不方便，用户反而会产生不适感。
(3)不能忽视艺术和用户体验的重要性。通过数据视觉化促进行为变革很好很强大，但它更多是一项艺术，而非科学。这类企业需要更多的艺术家，用户界面设计专家以及心理学家的帮助，而非仅仅是技术突破。
2.3.2向医生收费：市场空间不大，且盈利模式单一，难以成为主要模式
向医生收费模式存在的基础是满足医生的核心诉求。包括(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。但从刚性程度上来看，仅有第1条需求可能产生盈利模式。
向医生收费的切入点主要包括辅助诊疗以及预约平台，辅助诊疗层面的需求是持续的，基于此的盈利模式具有较大的发展空间。此外，预约平台类服务存在一定的需求，等我国医生多点执业政策进一步明确和放开后，会有较大的发展空间。
目前向医生收费的公司的具体收费方式主要是会员收费。在美国，医生独立执业，问诊相对自由，所以对医生的盈利模式非常多样，客源、诊断、诊后、用药、器械等都可以是盈利的切入点，而中国医疗体系对医生的限制非常多，所以针对医生的盈利模式还是限制在辅助诊断用药以及医生间交流的层面，而在预约平台上收费的模式目前发展较好，但存在着会受到政府监管的风险，未来发展并不乐观。目前针对医生收费的企业，例如Epocrates、丁香园、杏树林等，对医生收费都不是其主要的盈利来源，积极开发其他盈利模式是现存公司的普遍特征。总之，针对医生的盈利的创新点较少，盈利空间也较小。
国外案例分析借鉴：Zocdoc医患对接平台1、公司简介：初创企业融资“新王”。Zocdoc创立于2007年，是一家线上医生预约平台，服务遍及美国的2000个城市，目前每月要向500万用户提供寻找医生和在线预约的服务。在2014年6月完成的D轮融资中，Zocdoc募集资金超过1.5亿美元，市场估值超过15亿美元，成为纽约初创企业中名副其实的“新王”。
2、提供的主要服务：Zocdoc提供高效透明的对接平台。基于地理位置，Zocdoc为患者和医生提供了一个高效的对接平台，通过Zocdoc网站或是移动客户端软件，用户可以随时随地找到附近医生，并查看医生的资质认证，服务点评，空闲时间等信息，并在线与医生预约服务。
3、盈利模式：Zocdoc对患者用户免费，对注册医生则要收取250美元/月的费用，目前有超过530万名医疗从业者在Zocdoc上向患者提供服务。2013年，Zocdoc的在线预约量增长200%，移动端的预约量的增速则达到500%。
4、经验总结：目前还不完全适用于中国，等待多点执业政策进一步明确可有发展空间。除了受到联网技术和移动设备的支撑，Zocdoc的兴起与美国医疗行业的环境以及供需状况有很大关系。首先，在美国，大多数医生是自由执业，而不是像中国一样从属于医院，医生与患者是直接对接，而不必通过医院，Zocdoc正是大大提高了这一环节的透明度和效率；其次，比起中国，美国的医疗资源供给相对充足，医生需要Zocdoc这样一个平台来接收患者资源。基于以上两点，Zocdoc可以以向医生收费的方式持续盈利，并且随着市场份额越来越大，不论是医生还是患者对于平台的粘性也进一步增强，闭环商业模式逐渐稳固。
2.3.3向医院收费：市场空间大，盈利空间大，但盈利模式只能满足中短期发展
向医院收费的切入点包括提高医院管理效率以及提高收入。在这两个层面，医院的需求较强，针对此产生的盈利模式都具有较大的盈利空间，但基本上与医疗信息化更相关，而非纯互联网模式。
目前向医院收费的公司盈利模式主要包括三类：一是软件销售以及维护运营收费；二是硬件销售；三是远程监测服务收费。
国外案例分析借鉴：Vocera医院移动通讯，向医院收费1、主要产品功能：Vocera可帮助大型医院实现快速而有效的通讯。随着医院规模的扩大，一个需要解决的重要问题是如何在医院内部实现快速而有效的通讯，以应对各种紧急突发事件。Vocera可以为医院提供移动的通讯解决方案，其主要产品是一个可以让医护人员戴在脖子上或别在胸前的设备，可随时收发信息，随时通话并设置提醒，取代了医院过去使用的BP机。
2、Vocera的盈利模式：主要是通过向医院收费实现盈利。2012年Vocera共拥有医院客户875家，包括大型医院、中小型诊所、手术中心和养老中心等，其中775家在美国本土。公司2012年收入近1亿美金，主要来自向医院的Vocera硬件/软件销售以及维修服务。公司2012年上市，现市值为3.3亿美金。
3、经验和教训总结：vocera近年收入情况并不乐观，总收入增速大幅下降，净利润亏损显著增加。我们认为这主要原因来自于医疗信息化技术的提升，大量替代性、低成本解决方案不断产生，因此原有基于通讯技术的产品可能会大面积受到基于互联网技术的产品替代，因此医疗新系统企业更多可以向互联网方向转型。
2.3.4向药企收费：市场空间大，盈利模式多样
向药企收费的存在基础，是满足药企的营销、研发需求。药品的营销、产品的研发是药企发展的基本需求，而基于此产生的盈利模式市场空间大。向药企收费是目前软件类移动医疗公司最大的盈利来源，无论是针对医生、患者、医院哪个环节的服务，均可以依靠流量和数据采用向药企收费的盈利模式。
目前向药企收费的公司盈利模式主要包括三类：一是基于流量的广告收费；二是基于数据的精准化推送收费；三是研发数据收费。短期内，广告是向药企收费的主要盈利模式，而基于数据的精准化营销将在未来获得更大的市场空间。我们认为，向药企收费的公司是目前盈利模式切入点最好的公司，无论在短期还是长期，该盈利模式均有较大的发展空间。但是向药企收费是在产品获得流量以及数据基础上建立的盈利模式，存在一定的壁垒，一旦企业获得了足够的用户以及数据，跨越了盈利模式的壁垒，就能在移动医疗市场上占据一席之地。
国外案例分析借鉴：Epocrates基于软件的双向服务1、公司简介：Epocrates于1998年由两个斯坦福学生创建，2011年上市，是全球第一家上市的移动健康公司，2013年1月被美国健康护理技术提供商Athenahealth以近3亿美元的现金收购。
2、主要产品功能：Epocrates拥有美国排名第一的移动药物字典，其的核心服务是通过手机软件向专业医疗从业者提供信息支持，包括药品相关信息，疾病相关信息，医疗实验室诊断信息等，从而帮助医生更准确和高效的为病人提供服务。目前有超过一百四十万的临床医生使用Epocrates的手机软件。
3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入来源并不是手机软件销售。2012年，Epocrates收入1.2亿美元，其中80%来自向药品企业提供市场解决方案(包括60%的广告和20%市场调研服务)，剩下20%来自软件销售。基于掌握的医生客户资源和软件平台的数据资源，Epocrates可以通过DocAlert信息服务向医生传递药品审批、临床试验数据、治疗指南、处方规定变化等简短的信息，并根据药企的需求进行精准的医生再教育内容投放，已达到精准营销的目的。同时，为药企开展针对特定地区或对象的市场调研也是Epocrates的重要收入来源。
4、经验教训和结论：Epocrates被主攻EHR的医疗信息化服务公司Athenahealth收购后，收入下滑，总部裁人，短短几年间，一颗耀眼明星已成明日黄花。互联网医疗的App不再单打独斗，而是委身下嫁给各种HIS，EHR，EMR系统，将信息采集和数据分析服务更多地植入“移动化”元素，与传统的医疗信息系统进行深度融合，这很可能是一个未来的重要趋势。
2.3.5向保险公司收费：市场空间较小，盈利模式单一，处于探索阶段
向保险公司收费的存在基础是能够帮助保险公司实现精准化定价和减少赔付支出。具体操作上的主要切入点来自于移动医疗在慢性病管理上的优势，移动医疗能够对慢性病进行长期监测，提供合理的健康指导，从长期上降低保险公司的赔率，所以衍生出了向保险公司收费的盈利模式。
目前向险企收费的公司盈利模式主要包括硬件销售以及远程监测服务。向保险公司收费的盈利模式来源于美国，美国商业保险发达，市场占比超过50%，与保险公司的合作为移动医疗公司开辟了新的市场与盈利模式。而中国商业保险覆盖人群不到2%，市场空间较小，一些公司例如九安医疗、中卫莱康试图与保险公司合作，开发新的盈利模式，但仍然处于探索阶段。我们认为，与保险公司合作的模式值得进一步探索，尤其是能否将移动医疗与社会医疗保险合作，如果能够打通社保市场，移动医疗行业将获得质的突变。
国外案例分析借鉴：WellDoc：向保险公司与企业雇主收费1、公司简介：WellDoc是一家专注于糖尿病管理的移动医疗公司。WellDoc向用户提供手机APP，并在云端建立糖尿病管理平台，与保险公司合作为用户提供糖尿病管理。医生也可以通过电子病历查看患者的状态。WellDoc通过自身开发的平台和系统帮助用户监测血糖，利用收集到的用户数据和医生建立专门的合作，协助改变用户的生活习惯以达到控制糖尿病的目的。
2、发展历程和现状：2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics发表短期临床试验报告，证明糖化血红蛋白水平有显著降低。2010年10月，软件通过FDA认证。2011年9月在DiabetesCare发表临床试验报告，证明使用移动互联网平台控制血红蛋白水平的显著疗效。试验组和对照组患者糖化血红蛋白下降差异达到1.2.如果一个糖尿病新药上市能证明和对照组差异达到0.3，疗效就足够显著。糖尿病管家系统是第一款通过FDA对照试验的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服务。2012年8月，列入保险公司的报销目录，和处方药物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理软件BlueStar。这也是美国市场目前唯一一款通过FDA认证且需要医生处方使用的糖尿病管理App。这款产品为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。该方案由WellDoc拥有专利的自动化专家分析系统提供支持，其中包括实时消息，行为指导和疾病教育，推送至患者的移动设备。2014年1月，WellDoc被福布斯评为“美国最有潜力的公司”之一，并获得新一轮来自默克公司全球健康创新基金(MerckGHI)和风险投资公司温德姆(WindhamVenturePartners)2000万美元的投资，至此WellDoc总计投资已经超过5000万美元。
3、主要产品形式和功能：Bluestar是一款可以在移动设备上使用的糖尿病管理软件，专为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。患者将他们的药物和碳水化合物的摄入量、血糖等数据输入到安装有bluestar软件的移动设备中，系统对现有药物剂量、血糖波动情况、每餐碳水化合物摄入情况等数据进行分析后，为患者提供自动实时的虚拟指导，包括提醒相关测试、药物、生活方式的调整及膳食建议。同时，患者的数据会被定期发送到患者的医生那里以帮助填补在复诊间歇中产生的信息差距，并促进疾病管理的讨论。
4、盈利模式：在收费对象方面，WellDoc的长期以来是向保险公司收费。在bluestar上市之前，WellDoc在市场上的主要产品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系统，一个具有移动功能的糖尿病管理平台，该系统的使用费用超过100美元/月。由于帮助患者控制糖尿病可以减少保险公司的长期开支，保险公司愿意购买WellDoc的产品提供给其客户使用。目前WellDoc已停止运营DiabetesManager，专注于新产品bluestar。Bluestar上市后，福特、来爱德等公司宣布愿意将BlueStar纳入他们的员工处方药福利计划，以减少公司的医疗福利开支。
5、值得借鉴的经验：(1)移动医疗的核心竞争力在品牌+垂直领域服务经验：WellDoc2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验，且证明其方式确实对控制血糖有效，在医生和保险公司支付方都获得了认可。WellDoc的产品被纳入保险公司赔付计划的根本原因在于其服务的有效性，以及其品牌来自于病人和患者的信任。这两点都是单纯从App做起的公司无法做到的。(2)个性化服务是关键。用户可以通过很多APP来监测血糖或其他指标，但如果没有后续的对于用药和生活方式的建议，那么用户黏性很难产生。而即使有些APP提出了一些建议，也缺乏病人的个性化管理。怎样在用好大数据的同时，与医生建立起长期持续的合作，决定了产品到底只是一个通讯工具还是疾病管理助手。
2.4入口之争：软件方案PK硬件方案
硬件、软件、数据构成了移动医疗的闭环，行业的核心是数据，入口可以是软件方案，也可以是硬件方案。那么哪种入口更具优势？我们认为，对于创业型企业，软件入口相对于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁垒、更高的用户粘性，因此选择软件入口；对于传统医疗产业中企业，硬件入口相对于软件入口具有更高的竞争优势，因此选择硬件入口。而选择软或硬本身对于公司未来的布局影响并不重要。
2.4.1硬件方案：健康管理用户消费习惯并未形成；慢性病管理入市壁垒较高
硬件本质功能是体征数据的搜集，目前市场上硬件能够监测的数据包括运动、姿态、血压、血糖、血氧、心率、心电、体温、体重九大类。各种功能都有不同类别的产品出现。
硬件产品包括个人健康管理和慢性病管理两类。个人健康管理类硬件并非消费者刚需，硬件销售盈利空间相对较小，另一种盈利来源就是基于数据的第三方服务，而这也是基于硬件销售上衍生的盈利模式，所以，健康管理类硬件发展的关键是抓住消费者健康管理的痛点，开发更加符合市场需求的硬件产品。
硬件入口的优势：相对存在竞争壁垒(不是简单的技术问题，而是用户体验问题，这个不一定是外包能够解决的)，劣势：如果缺乏互联网营销能力，用户铺设太慢，因为多了物流环节。
2.4.2软件方案：信息系统市场成熟；平台类公司发展空间大
移动医疗软件方案包括信息化系统和个人用户平台。目前各级医院已经进行开始使用信息化系统和院内通讯改进设备来提高医院管理效率，东软医疗、卫宁软件等为医院提供信息系统的公司也获得快速发展。我们认为，医院管理系统市场已经进入成熟期，龙头企业会通过先发优势进一步扩大市场份额，但未来发展空间受限，未来发展可以利用系统获得的数据来进一步开发数据服务市场空间，而基于医院获得的大数据优势会使得相关公司在数据服务领域拥有较大的优势。
个人用户平台类公司的盈利模式是首先将产品在用户中进行推广，获得用户粘性之后，对其提供的资讯以及连接服务、数据衍生的服务进行收费。软件服务分为主要功能是自用型和主要功能是连接型两类，前者指为医生以及患者提供相关的信息和指导的平台，并不需要在多方之间构成连接，这类软件发展较快，目前已经具有相对成熟的盈利模式(多为广告)，而这类非连接型的软件平台未来的出路在于构建“社群商业”。第2类为连接医患的平台，这类软件目前还没有与数据对接的服务，主要是针对连接服务进行收费。同样可以做成社群商业模式。
2.5投资甄别四句真经：顺人性刚需是盈利基础、数据决定发展空间、社群带来流量沉淀、整合线下服务链是竞争壁垒
在无财务指标可供参考的情况下，如何合理筛选和研判互联网医疗公司？我们结合互联网与医疗行业的基本特征，通过总结国内外互联网医疗以及纯互联网企业案例，得出“四句真经”，可作为投资参考：顺人性刚需是盈利基础、数据决定发展空间、社群带来流量沉淀、整合线下服务链是竞争壁垒。
2.5.1顺人性+刚需：盈利之基础
顺人性刚需是盈利基础。这是我们强调的核心观点，缺此要素难以成功。基于这个论点，我们的一个衍生结论是：我们不看好目前绝大多数的智能手环等穿戴式设备。我们通过智能手环、智能手表(包括迟迟未出的传言中的iWatch)、Googleglass等进行论证。
我们以一个典型的智能手环为例，一般来说智能手环的最主要功能是计步，以及所谓的“睡眠监测”，此外还有闹钟、手机反向查找、计算食物卡路里等功能。我们认为这些功能几乎没有刚需：(1)计算步数、走路距离等手环主要功能是可有可无的，非刚需(这个可以自己做思想实验：如果没佩戴，会不会觉得浑身不爽，很不方便？(手机就是这样)，如果丢了，会不会痛心疾首，感觉损失惨重(手机里的通讯录和信息就有这样特征)，如果丢了是否会愿意再次购买？(手机是一定的))。基本上这样思考完就可以切身感觉到手环的非刚需。
其次，手环本身还有诸多“逆人性”因素：所谓计算食物卡路里，需要人工手动输入，这种非刚需却要付出的“劳累”是逆人性的。另外，手环还需要经常充电(通常一次充电可以使用几天)，但由于其非刚需(和手机不同)，因此频繁充电也是逆人性的。
同时，从替代性角度看，手机APP等也具有同样功能(但会比较耗电)，手环的这部分功能难以构成购买需求。
所以，智能手环唯一需求点可能在于酷炫时尚潮流的外形，满足新潮感和炫耀感，因此手环的工业设计是极为重要的，如果连这个要素都丧失了，那么一般的手环的结局几乎注定是失败。
另外，我们简单分析一下iWatch迟迟未出，以及Googleglass难以大规模应用的原因，核心在于：缺少刚需杀手级应用。
市场曾传闻iWatch最早在2013年就会，但到2014年3季度仍然没有推出。这其中的原因值得细致分析：我么初步判断iWatch可能具备如下特征：健康监测功能、类iPhone体验的各种功能、炫酷外观、电力续航仍是难题(1-2天)。如果仅仅如此，那么iWatch极大可能会面临失败(当然其社群熟悉是我们后面会探讨的重要因素，也是支撑苹果的重要原因)。
首先看健康监测功能：从技术角度看，目前能够集成在手表上的与健康医疗相关监测功能有：脉搏(心率)、血氧、计步、睡眠翻身、体温、湿度。这些体征指标几乎无法带来医学价值。而连续血压监测技术、传统血压监测技术都难以在手表上集成；血糖也是同样情况，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，连续植入式测量的技术有德康医疗(但是不会有人为了戴手表测血糖要忍受体内植入芯片)，另外Google并不成熟的隐形眼镜也是备选项，但尚未得到显著进展。其实技术角度并不重要，重要的在于健康数据监测对于普通人来说根本就不是刚需所在。(同样的思维实验法，如果缺少了这个，你的生活会不会极为不便？)缺乏刚需杀手级应用，我们认为这是iWatch迟迟无法推出的原因之一。
此外，类Iphone体验却又不能单独使用，那么手表也显得鸡肋，同样非刚需。续航时间短，非刚需又需要频繁充电，是逆人性。
Googleglass其实面临同样的情况，同时Googleglass还给人带来隐私被窥探的恐惧，这也是逆人性的因素。
所以，逆人性、非刚需是互联网医疗产品的失败之源，而顺人性+刚需是最基本的必要条件，是盈利的基础，我们在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的启示。
2.5.2数据？数据！
数据决定发展空间。是否具备有效的数据搜集和数据分析能力，是区别传统医疗模式和互联网医疗模式的重要因素，也是观察一个互联网医疗企业是否具备广阔发展空间的重要指标。
传统医疗环境下的医疗数据主要来自医院的信息化系统，存在封闭不开放、利用效率低等诸多弊端。同时，传统医疗数据积累更多发生在医院内部，而医院之外的患者身体相关数据、反馈和评价数据、新的病情数据都无法持续跟踪，互联网医疗的介入将极大改善现状，使得医疗数据具备连续性、跨区域性、非结构性的特征，大大丰富了数据的维度和广度。
数据的积累和搜集首先带来了衍生的商业模式：缺乏数据搜集的医疗企业与患者的关系更多呈现出一次性的特征，传统收费模式成为主要的盈利模式。从而，也就会缺乏持续性、个性化的衍生商业模式，例如：(1)患者服药前后的健康体征数据的大量积累有助于新药的开发、对服药者的持续跟踪可以预判新药的市场规模；(2)大量的病例数据经过智能算法的有效加工，能够通过匹配同类型病人情况，在临床上为医生提供用药和治疗决策支持；(3)再比如对于患者在院内就诊和用药数据的持续跟踪，可以发现医生的过度治疗(造成医疗资源浪费，患者负担加大)、患者骗保、欺诈(造成医疗资源浪费)等情况，从而大幅节约医疗资源的低效使用，从而产生新的商业价值；(4)此外，患者在社群中的UGC内容、评价内容等可以产生新的有价值信息，增强医患之间信息透明度，并且降低医生个人品牌对于医院的依赖度，从而可能衍生出新的服务模式。(5)患者个体的多维度个性化数据还能够加速智慧医疗、个性化医疗的发展，针对用户更有个性化地进行治疗和用药推荐，这一方面极大改善了用户体验，更增加了药品和医疗服务精准化营销的新商业模式。除了上述简单列举，互联网医疗环境中还会产生许多富矿数据。
其次，竞争壁垒方面，数据的沉淀将增加客户粘性，从而形成较强的竞争壁垒。个体健康数据的连续性和完整性对于患者来说至关重要，一旦在一个平台上积累较长时间数据之后，转移平台的成本较大，从而产生消费者粘性。其次，拥有更多数据带来的个性化体验也是缺乏数据的新平台所难以达到的。患者追求数据完整性、一致性的需求，以及更好的个性化体验是数据积累为互联网医疗企业带来的核心竞争壁垒。
2.5.3社群的力量，超乎你想象！
社群带来流量沉淀，强社群关系是富矿盈利池。社群商业是互联网环境下的新商业模式，互联网低成本的“连接”，使得原本具有同样特征，却长尾分散的人可以聚合在一起，从而爆发出惊人的商业潜力。我们认为，一个成功的互联网医疗产品，必须建立起关系紧密的社群，唯有这样才能将流量有效沉淀，成为竞争壁垒和持续盈利挖掘的富矿池。社群商业是互联网环境下的新商业模式，很多衍生模式仍处于摸索迭代阶段，但小米和《罗辑思维》的案例已经足以产生说服力。重视社群商业模式，才有可能避免进入“看不起，看不懂，学不会”的陷阱。
而对于医疗行业来说，对社群商业的挖掘则更加重要。医院、医生、患者之间存在着巨大信息不对称性，相互之间的信任程度较低。而社群模式使得同类角色产生聚集，例如对于患者来说，可以找到和自己病情类似的病友，或者已经成功治愈者，获得经验分享。同时，还会交流用药经验，挑选医院、科室、医生的经验(类似于大众点评模式)，从而满足患者的需求，产生极强粘性(生病是人最难以避免的事情)，而后期慢性病的持续治疗和自我护理，也是社群商业的一个重要粘性来源。
医疗领域的社群是富金矿，病患的支付意愿较高。在完成社群商业粘性之后，变现的方法相对较多，垂直领域的电商(比如衍生出的药品、家用医疗器械的推荐等等)等都是很好的变现方式。社群商业为互联网医疗企业带来的是极其有效、极具粘性、支付意愿较强的富矿群体，同时也为病患带来了更好的体验。
海外的案例：PatientsLikeMe1、公司简介PatientsLikeMe是一家病友社区平台。在这里，用户可以相互分享病历，寻找与自己症状相似的病友，从而提高医疗效果。2011年，大约有7万名病人在这里分享了病历。
2、公司创建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工学院(MIT)的工程师，当他们二人得知他们的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎缩性侧索硬化症[ALS，也叫“卢格里格病”(LouGehrig'sdisease)]时，他们为无法从网上找到权威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他们成立了PatientsLikeMe，访客可以在这个网站上交流个人经历、医疗史，并且回答网上的提问。如今这个网站有20万用户，讨论的话题涉及1，800种疾病。
3、盈利模式：这家公司通过向默沙东(Merck)和诺华(Novartis)等制药公司，以及高校等其他研究机构出售用户数据来获利。可以在PatientsLikeMe网站上找到有价值的内容的不只是病人。尽管有各种保护隐私的法律保护病人的数据，但是位于马萨诸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe还是能够打包、它的网络信息。公司对待这个问题持完全开放的态度。公司明确地告诉会员，会如何使用他们的数据，数据交给了谁，出于什么目的，从而解决了大部分公司面临的处理隐私困境。而且他们认为这样做是为了争取更大的好处：利用这些数据可以做更有益的事，生产效果更好的靶向药物以及疗效更好的设备。
2.5.4谈壁垒，不谈技术，必谈线下资源整合！
我们认为互联网医疗行业的竞争壁垒不在技术，而在于对线下资源的整合能力。
众所周知，手机APP的开发在基本技术方面并没有很强的壁垒，当然，如何做出非常好的用户体验是一个所谓壁垒，但这块无需做过多讨论。而硬件方面，我们认为由于环境和时代局限性，国内的企业很难投入巨资在充满不确定性的新硬件技术研发方向，而且过往的经验也告诉国内企业，在医疗硬件方面，跟随战略不失为一个稳健的策略。因此，我们看到在国外，血糖的微创、无创连续测量领域，有德康医疗、google等耗费巨资的努力；心电方面，有Cardionet做出了典范；睡眠监测方面，Zeo以严谨的态度面对数据监测，在技术方面投入极大……反观国内企业，在智能硬件领域以技术为核心竞争力的企业鲜有。
一方面是时代、环境、战略的局限，另一方面是确实缺乏实际的案例，因此我们在探讨移动医疗的壁垒方面，不谈技术。
而国内企业更多可以在商业模式上获得成功。对于互联网医疗行业来说，整合线下医疗资源的能力是真正的壁垒。虽然互联网医疗表面的核心竞争力是“得病患者得天下”，但实际上真实的逻辑却还包含“得医生者得患者”，进一步，在中国尚未全面推广医生多点执业的情况下，又有“得医院者得医生”。因此最终要完成互联网医疗的大布局，必须在医院资源方面获取优势。此外，先占据医生入口、医院入口等线下资源的平台将率先产生粘性，而医生的精力有限，医院也以简为重，很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。
整合线下医疗资源除了介入医院的含义之外，还包含了对整个医疗服务链条的整合，在互联网医疗产品上能够形成完整的闭环和良好的客户体验：对患者来说，从平常的健康保健知识、监测、社群，到自诊阶段、自我用药(买药)的就医前环节，再到导诊环节的挑选医院、科室、医生；进而到医院内的挂号、候诊、取单、支付、康复环节的便捷体验；以及院外康复环节持续的医患沟通等，要与医生的诉求、医院的诉求、保险公司的诉求以及药企的诉求充分结合，充分利用就医过程中产生的“流量”(包括病人流、医生流和数据流)，产生价值。率先在区域打通行业价值链的企业将产生极强的先发优势和壁垒，我们都知道，一个手机上不需要第二个功能相似的APP。
3、如何合理估值？——“去伪”容易“存真”难
互联网医疗在中国普遍处于小荷才露尖尖角的最初级阶段，依赖盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，难以适用。我们认为目前阶段用估值思想“去伪”较易(上限思路)，“存真”较难(不确定性极大难以给出潜在价值)，因此估值思路可以帮助投资者剔除陷阱。而在选股方面，我们认为还应该认真从“四句真经”中分析公司现有布局情况，并结合企业治理、团队执行力、是否具备“互联网运作思维”等角度综合研判。
3.1行业普遍小荷才露尖尖角
遍历国内上市公司，我们发现在互联网医疗行业的布局仍处于最初级阶段：虽然各家与互联网医疗相关的企业绝大多数都已经在移动医疗(互联网医疗)领域进行了相关布局，但基本上互联网医疗业务占比极小。我们发现，国内的医疗企业主要有几类参与互联网医疗业务的方式：(1)依靠原来的硬件优势开发新型移动产品的，如九安医疗、宝莱特、三诺生物、理邦仪器、邦讯技术(收购凌拓科技)；(2)也有利用原来的渠道优势和用户黏性，扩展移动端业务的，如爱康国宾、九州通、易联众、东软医疗；(3)还有利用自身信息化或硬件优势，升级医疗信息化系统的，如卫宁软件、乐普医疗等。
我们认为，在互联网医疗领域，上市公司完全有可能产生大规模的并购潮(参考国外EPOC的例子)，目前一级市场的火爆提供了大量优质标的，而收购进入上市公司体内进而完整服务闭环也是存在海外的案例。因此对于一级市场的关注非常重要。
3.2上限估值思路能够规避投资陷阱
我们认为目前阶段用估值思想“去伪”较易(上限思路)，“存真”较难(不确定性极大难以给出潜在价值)，因此上限估值思路可以帮助投资者剔除陷阱(剔除明显高估的标的)。
此前由于市场对于互联网医疗的主要盈利模式和潜在收入空间的概念较为模糊，导致无法有效给予一些暂无盈利业绩的公司合理的估值水平。而我们在下面的分析中，就分别测算了各种互联网医疗收费模式的潜在收入空间以及其敏感性分析测算表，同时我们建议投资者可以结合“四句真经”的半定量标准，判断企业的市场占有率，从而获得企业盈利空间的量化判断。从这个角度，我们可以剔除一些明显高估的标的，避免投资陷阱，同时能够对投资标的有一个较为准确的价值判断。
4、投资建议：主题看海外映射、价值看“四句真经”
4.1当前阶段，主题为主：主策略寻找海外映射股
我们认为当前我国互联网医疗行业处于发展初期，几乎没有公司真正能够在互联网医疗领域实现业绩贡献，这也是互联网行业的普遍规律。但，正如我们在报告第一章所述，提前布局还是非常重要，因此我们认为当前阶段可以结合市场节奏，参与有价值引导的主题投资机会，我们特别寻找了海外映射对标公司，为A股上市公司的主体性投资机会带来启示：(1)率先打通医疗服务价值链的互联网医疗企业股价有望爆发式上涨(Cardionet在宣布与保险公司合作后股价暴涨400%)；(2)只要行业有足够发展的空间，小收入、大市值的情况是完全可以存在的(Castlight只有1300万美元收入，却有15亿美元市值)。
4.4.1Cardionet启示录：与保险公司签订合作协议是股价重大催化剂
我们发现，Cardionet在2013年6月10日签订与美国联合健康保险公司的3年协议，为超过7000万医保客户提供产品后，股价出现飙升，最高涨幅超过400%。
我们认为，在国内上市公司中，运作模式和Cardionet最相似的是九安医疗。不同点在于Cardionet提供的是移动心脏监测穿戴式设备(在美国心脏病人群在百万左右)，而九安医疗提供的是移动互联电子血压计、血糖仪以及其他系列体征数据监测设备。我国高血压及糖尿病人都在亿级数量级，空间远大于Cardionet，但未来的发展模式很可能走出相似的道路。
1、Cardionet公司简介：Cardionet是一家移动心脏监测设备和心脏监测服务提供商，创建于1999年，2008年在纳斯达克上市。
2、主要产品服务：Cardionet的主要产品是MCOT(MobileCardiacOutpatientTelemetry)，该产品是一种可监测使用者心脏活动的穿戴设备，包括一台连接三片芯片的可穿戴传感器和一台监测器，该产品能够记录30天内患者的心电图数据，并将数据通过网络传输到公司监控中心，后台系统对数据进行分析诊断并且将报告发送给医生。
3、盈利模式：Cardinet的主要收入来源于与保险公司合作，由于MCOT系统通过维护用户的生命健康可以减少保险公司的长期开支，所以保险公司愿意为自己的客户购买Cardionet的心脏监测服务。2013年6月10号CardioNet宣布美国联合健康保险公司与其签订了三年的协议，美国联合健康保险公司将为其超过7000万的医保客户购买大批产品。同时，cardionet也将掌握的监测数据提供给药企、医疗器械公司等机构的研发部门来获得收入。2012年，cardionet收入1.1亿美元，其中9360万来自患者服务，大部分由Medicare(美国针对65岁以上老人的医保)及商业保险公司支付，830万来自研发服务。
4、经验教训和结论：目前Cardionet(BEAT)的市值仅为1.82亿美金，我们认为可能主要由于产品线过于单一造成，公司仅能提供商业保险企业所需的一小部分数据监测功能，而对于健康监测非常重要的其他体征数据没有得到很好的监测。全系列的体征数据监测可能带来的数据价值是几何倍数增长的，因为单一数据与全维度数据对于商业保险公司定价决策能够产生完全不同的价值。
4.4.2Castlight启示录：小收入，大市值是可能存在的
还未实现盈利的CastlightHealth以1300万美元的年收入获得15亿美元的市值。收入和市值的比例关系并不一定受到限制。我们认为国内最有希望对标Castlight的公司是海虹控股，同时我们也看好卫宁软件的发展潜力。
1、公司简介：CastlightHealth总部位于美国加州旧金山市，主要提供个性化的医疗保健交易平台，针对医疗保健市场提供价格透明和价格比较工具并开展B2B服务，以允许自我投保企业(self-insuredbusinesses)为员工提供工具，对医疗健康服务成本和质量进行比较，帮助相关人员更好地了解医疗服务的价格和某些供应商的质量。
2、发展历程和现状：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美国纳斯达克上市，目前市值约15亿美元。
3、主要产品形式和功能：Castlight的核心服务是向用户提供简单透明的医疗健康服务信息。由于美国市场上保险、就医等医疗健康服务种类多、价差大且服务价格不透明，用户难以选择出性价比高的产品，从而有相当部分的支出浪费在虚高的价格和低效的服务上。Castlight建立起包括超过10亿条健康保险交易数据的云端数据库，将它们与公司福利制度信息、医院临床指引、软件用户所产生的行为数据结合，通过云计算来制定满足企业及其雇员需求的最优性价比医疗健康方案，并提供比价导购服务，从而极大简化了医疗健康方案的选择过程并避免不必要的费用。
4、盈利模式：由于在美国，雇员医疗健康支出的75%以上由雇主承担，castlight的服务能够为雇主创造价值，所以其采取了向企业收费的方式。Castlight目前的收入来源主要包括软件销售和专业服务(帮助用户的雇员采纳castlight提供方案的沟通服务)，2013年软件销售占总收入的90%。软件购买费用根据客户公司健康福利覆盖的人数决定，签约期通常为3年。2012和2013年castlight平均签约期为30个月，截至2013年底，castlight手握价值1.1亿美元的未付款协议，已付款但未确认的递延收入为1150万美元。
过去的两年中，castlight共签下95家企业客户，其中24家是财富世界500强企业。截至2012年底，castlight有47家签约客户，其中15家执行了castlight提供的医疗健康方案，到2013年底，这两项数据分别为106家和48家。Castlight2011到2013的营业收入分别达到190万美元，420万美元和1300万美元，复合增长率262%。预计2014年美国医疗健康总支出将达到3.1万亿美元，其中有6200亿美元将由雇主支付。Castlight预计公司未来的市场空间超过50亿美元。
5、值得借鉴经验：还未实现盈利的Castlighthealth以1300万美元的年收入获得15亿美元的市值，我们认为有以下几点原因：(1)castlight准确把握了市场的痛点，提供的服务为企业创造出实在的经济价值。(2)现有业务市场空间巨大，castlight作为先入者具有一定的先发优势，目前正处于前期扩张阶段，业务增长速度极快，手握大量合同。(3)未来的平台战略想象空间大。需要注意的是，该行业壁垒不高，预期会有大量提供类似服务的公司进入，行业竞争逐渐激烈。
逆向盈利的思维模式范文1篇4
一、中小企业借助移动互联网创新商业模式的必要性
从目前我国中小企业特别是小微企业的发展现状来看，国际市场需求疲软，加上原材料、劳动力以及节能环保成本上升，要实现可持续发展，必须把握移动互联网发展机遇，实行转型升级。
商业模式是企业市场价值的实现模式。随着全球化、信息化、市场化不断深入，传统商业模式受到了前所未有的挑战，创新商业模式势在必行。调查资料显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略失误，28%是因为执行问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
移动互联网的发展给中小企业带来了巨大的商业机会，也意味着融入移动互联网已经成为当前企业发展最不可忽略的趋势，但如何融入移动互联网大潮，除了社会提供良好的发展环境，更重要的还是中小企业自身加快转型升级。对于一些技术或产品有一定优势，但市场认同度低的企业，很大原因是忽视商业模式创新。基于此，中小企业尤为需要重视创新商业模式，推广自身产品，商业模式的创新不仅有助于企业经营方式的转变和提升企业经营效益，更是企业增强竞争能力、树立核心优势的关键。
传统行业的中小企业借助移动互联网，可以大幅提高效率和降低成本，提高企业的竞争能力。作为当今最新、最活跃、关联性最强、创新性和渗透性最广阔的技术，移动互联网一旦结合传统产业，可以释放巨大的能量。从典型的传统行业――手机制造业涌现出来的小米手机正是利用移动互联网实现飞速发展。这家创立于2010年的企业，3年时间销售额即突破300亿元，企业估值超过100亿美元，完美实现了对行业领先者的逆袭。
二、中小企业借助移动互联网创新商业模式的优势
随着移动互联网技术的发展及其在实际中的推广应用，对传统的中小企业产生了深远的影响。虽然中小企业缺乏足够的资源、技术和资金的积累，但只要扭转思维，顺势而动，反而可以发挥自身的特长，把握发展机遇。
（一）中小企业更善于提供极致的客户体验
一般而言，中小企业比大企业更灵活，客户关系也更加密切。用户至上的观点，要求企业提供极致的用户体验。移动互联网的发展，使用户的需求更容易传递并影响到企业。企业借助移动互联网，形成互联网思维，就必须为客户提供超出客户期望的产品服务和完美的客户体验。这使得客户体验成为同行业竞争中获胜的关键因素。虽然互联网技术的推广应用有助于大企业降低客户服务的成本，但从客户关系和供应链所处位置来说，中小企业有着先天的优势。北京国贸大厦旁、只有20平米大的黄太吉煎饼店运用互联网思维，开展多种O2O活动，提供远超客户预期的体验，第一年运营创收即达700万元，正式运营不到两年，估值从4000万元蹿升到12亿元。
（二）中小企业灵活性强
与大型企业相比，中小企业无论在经营决策，还是人员激励上都具有更大的灵活性，一般而言对于市场变化反应更快。当所处行业遇到困难，大型企业面临高难度的调整时，中小企业却可以甩开包袱，通过调整经营方向、产品结构等，获得发展机遇。互联网思维要求企业在经营决策、产品更新、战略执行、创新变革等各个方面，都能够快速应对，形成敏捷的市场反应能力。这无疑更适合发挥中小企业灵活性强的优势。
（三）中小企业更易抓住“长尾”
“长尾”理论是美国人克里斯?安德森提出的一种理论。这一理论随着移动互联网技术的发展，受到越来越多的重视和应用。对于大型企业而言，特别是一些消费需求差异性大，个性化趋势明显的行业，这些差异化需求往往规模小，过分追求服务于这些“长尾”往往没有规模经济效应。与之相对应的中小企业，只要能够使产品或服务具有价值而又能满足小众市场的消费者的个性化需要与需求，产品或服务就会有市场。中小企业选择尾部80%的差异性较大的产品，一方面可以在一定程度上避免和实力强大的企业进行竞争，另一方面个性化较强的产品而又常常处于价值链的高端，具有较高的利润，从而使产品具有较高的价值。
（四）中小企业具有更强的创新精神
创新是中小企业发展的内在要求，激烈的市场竞争中必须拥有自己的核心技术和技术诀窍。我国相关数据表明，65%的国内发明专利是由中小企业获得的，80%的新产品是由中小企业创造的。创新精神是移动互联网创新商业模式的精髓，除了传统的产品和技术创新，移动互联网技术的发展和推广应用为商业模式创新、盈利方式创新、企业运营模式创新等提供了无限可能。
李克强总理在2015年政府工作报告中指出，打造大众创业、万众创新和增加公共产品、公共服务成为推动中国经济发展调速不减势、量增质更优，实现中国经济提质增效升级“双引擎”。中小型企业中，初创企业占了很大比例。应用互联网思维，借助移动互联网技术，初创企业降低了创新的门槛，获取用户和创新试错的成本大为降低，提高了成功的机会。随着各行各业都将深度关联或者介入互联网业，托起各行各业不断创新。这种创新是自下而上的，中小企业无需成为行业的“精英”，只要抓住“痛点”，便可获得广阔的发展机遇。
三、制约中小企业利用移动互联网创新商业模式的因素
（一）中小企业融资难，风投体制不健全
由于与银行之间信息不对称以及其他渠道融资成本高等原因，我国的中小企业在融资扩张时往往遇到很大困难。虽然中小企业运用互联网思维创新商业模式，有着自身的优势，但由于模式不清晰等原因，早期盈利往往比较困难，其发展壮大往往需要外部资金的支持，特别是风险投资。
虽然目前我国的风险投资从数量和范围上都增长很快，但过于集中于北上广地区。以主要服务于初创企业的天使投资为例，2008年以来的天使投资案例，大多数分布于北京、上海、广东、浙江和江苏，来自五个地区的投资案例数量占案例总数的78.8%，占总投资金额的87.0%。北上广以外的中小企业在创新商业模式中借助风险投资、融资难度往往较大。特别是一些处于初创期的企业，有些企业甚至对风险投资的游戏规则还不清楚。就目前的情况看，存在着引入和设立风投机构的政策不畅，缺乏鼓励风险投资产业的配套政策体系；缺乏有风投运作经验的专业人才；风投市场化的投资和退出机制没有形成等一系列问题。
（二）中小企业弱势，难以推广自己的APP
越来越多的中小企业注意到了移动互联网技术给企业发展带来的机遇，开始着手推动企业转型。然而，与占领先地位的大企业相比，一些中小企业的商业价值以及变现模式并不清晰，难以找到立足点及实现盈利。更重要的是，由于体量的差距，以及推广资源的缺失，在与同行业巨头直接竞争时，容易“鸡蛋碰石头”。
一些传统行业的中小企业因欠缺移动互联网行业资质、专业研发团队等因素，往往借助外部供应商提供的移动互联网解决方案介入移动互联网，但在实际操作中，往往遇到诸多后续问题。如运用APP营销推广时，缺乏有足够移动互联网行业经验的APP运营人才，需要支付大笔的运营托管费用等。即便中小企业开发出自身的APP应用仍然面临推广问题，在现有的安卓市场和苹果商城等应用市场进行下载安装App，往往受制于应用市场，甚至无法获得稳定的保障，而且用户在其中经历反复查找、注册、下载、安装等繁琐的流程，甚至遭遇恶意软件危害等问题干扰，也导致用户很难达到快捷准确的下载需求。
（三）盈利模式缺失，变现能力不足
借助移动互联网技术，获得巨大的用户流量，实现变现，是移动互联网相关企业形成盈利模式的关键。目前，除了腾讯凭借微信的庞大流量和即将完成的闭环生态系统，被公认为已率先拿到了第一张真正意义上的移动互联网“船票”，即便是BAT的另两大巨头阿里和百度，都尚未完成自身移动商业生态系统的构建。对于中小企业而言，虽然有“余额宝”、“小米”手机等“乌鸦变凤凰”的成功案例，但大多数中小企业仍然受制于移动互联网的用户付费习惯、硬件制约、网络技术等原因，真正从用户方面获得经济收益的想法还难度较大。如何有效针对移动互联网的用户特点，推出具有自身特色的有效盈利模式，仍是当前中小企业努力探索的问题。
四、中小企业利用移动互联网创新商业模式的建议
（一）形成特有的商业模式，提供独特价值
移动互联网的商业模式受企业所处市场环境以及商业形态等影响较大。对于我国的中小企业而言，只要能够把握市场趋势，确立正确的发展战略，抓住时机，建立特有的商业模式，在庞大市场规模的基础上，完全可以建立自己的核心能力，为客户提供独特的价值。以“滴滴打车”为例，作为2012年新创立的企业，利用移动互联网技术和“市内出行”这一大众需求，为用户解决了“打车难”这一在我国很多城市普遍存在的问题，迅速占领了市场。目前，全国已经突破1亿用户，日均订单量也突破了521.83万，覆盖了包括北、上、广、深等超过178家一、二线城市，使用滴滴打车的司机也超过了90万。
（二）进行企业管理创新，建立“生态系统”
对于传统商业模式的企业而言，在产业链中相对独立，难以整合上下游资源，但借助移动互联网创新商业模式，可以拥有庞大的用户流量，甚至形成自有吸引客户的平台。这使得中小企业与客户、供应商、竞争对手等传统的产业链中各环节的关系发生了新的变化，给企业的运营管理模式创新带来了可能。甚至，中小企业可以通过保持开放性，将价值让渡给合作伙伴，形成一个“生态系统”，创新协同价值链，提供全新的客户体验，增强商业模式的独特性，为企业带来更多的用户流量和利润来源。
（三）拓宽筹资渠道，吸引外部投资
对中小企业而言，企业组织结构建设、产业选择等均已完成，持续创新自身的商业模式，特别是吸引战略投资者，乃至进入证券市场，是商业模式可持续发展的必经阶段。除了银行等常规筹资渠道，中小企业需要扩宽渠道，吸引多方面的战略投资者，稳定商业模式，形成可持续发展。
对于北上广之外的中小企业，在深耕当地，形成渠道下沉的优势的同时，需要主动打破地域界限，利用自身特色和优势吸引风险投资。中小企业所处地方政府需要从多方面给予政策扶持，吸引中小企业在当地从事移动互联网商业模式创新，并在对外交流中推广当地的移动互联网项目，为中小企业联系风险投资。
此外，目前我国民间资本由于投资渠道有限，虽然蕴藏巨额资金，但总体上呈现分散，小规模化的特点。中小企业的商业模式往往相对规模小、类型丰富、回报周期较短，从这一角度出发，适合吸纳民间资本。政府需要完善法律法规体系，加强对民间资本的引导和规范，特别是保护引导民间资本投入中小企业。
（四）理念转变，形成互联网思维
互联网思维是一种充分利用互联网的特性、规则、方法和技术来处理常规事务的一种思维方式。这种思维有助于企业准确定位自己的目标客户，实行针对化服务，甚至吸引客户到产品的设计生产营销的各个环节，降低成本，实现点对点的服务，帮助落后企业逆势而上，甚至影响整个行业，如同小米手机对整个手机制造业的颠覆。
逆向盈利的思维模式范文
奇瑞盈利了。
2014年春天，奇瑞汽车主营业务实现十年来的首次盈利，4月份的盈利金额有1亿元。之前，奇瑞主营业务一直亏损，需要靠政府补贴才勉强有点利润。这次盈利是不是偶然？它能持续多久？
去年，奇瑞的销量跌至自主品牌第四位，陷入近年来的谷底。持续的亏损其实是在为奇瑞的历史埋单。从布局低端快速爆发，到高中低档多品牌全面发力碰一鼻子灰，奇瑞十多年自主品牌领先的意义，只存在于销量规模和更强的市场压迫感。
2011年，奇瑞进行“二次转型”，想悄悄地做减法，减少车型。于外，国内汽车消费升级，低质低价产品在一二级市场逐渐萎缩;于内，奇瑞在多品牌的战略道路上已经力不从心。但是直到2013年奇瑞才痛下决心回归“一个奇瑞”，它花了两年的时间才攒够了公开反省的勇气。
“二次转型”的目的在于收缩战线，“一个奇瑞”才是彻底的变革，后者背后牵扯着开发模式、渠道模式、管理模式的调整。品牌增减交替，渠道数次分合，研发模式不断反思，奇瑞在自主品牌的路上，一路颠簸。告别借鉴模仿的逆向开发模式，在此之后奇瑞或许会驶向一段平坦的道路。
奇瑞是个苦孩子。
成立于1997年，奇瑞的办公室还是几间小草房。又因为初期没有汽车生产许可牌照，它只能以发展汽车零部件的名义暗中鼓捣整车。
在初期，奇瑞买来一辆大众西亚特原车，拆卸后研究并模仿，然后请一家台湾公司做了车身设计，找到相应的零部件之后，又搭载上从福特买来的发动机。模仿、外包加自己动手，1999年12月，奇瑞的首款轿车“风云”下线，以8万多元的价格入市。其实，风云和第二代捷达是相同的底盘，并且许多零件可以与捷达互换，这是它能够迅速切入市场的原因之一。第一代风云一共卖出了3万辆。
在当时，合资品牌桑塔纳、捷达横行中国，每辆车价格都在12万元以上。虽然奇瑞的品质尚无法与桑塔纳、捷达等合资品牌相比，但奇瑞的性价比要高出它们一大截。巨大的低端车市场被合资车的高价围困已久，奇瑞掘开了堤坝上的口子。
奇瑞最初的规划是“先规模，后利润”，想成为韩国现代的翻版。
2003年一年内，奇瑞推出了3款新车，分别为旗云、东方之子和QQ。奇瑞QQ售价3万多元，兼具时尚与廉价，迅速抢占了国内微型车市场。籍此车型，奇瑞得以在自主品牌阵营内，连续10年占据销量第一的江湖地位。之后，奇瑞又推出了A1、A3等车款，逐渐确定了自己的定位――中低端，而且以低端为主。
2007年8月22日，奇瑞第100万辆车下线，成为国内第5家累计产量达百万的汽车厂商，奇瑞正式在自主品牌行列中封王――它已经连续多年位于自主品牌销量第一。
但是有人并不为“100万”感到开心。就在同一个月的15日，奇瑞营销部门因为连续两个月经营不达标，许多员工只拿到了300～500元的工资。这一年，奇瑞虽然维持着全国第四的销量，但并没有完成年初制定的目标，增长势头有所放缓。此时的奇瑞，前有合资品牌的紧逼围剿，后有比亚迪、吉利等自主品牌的追赶，已经有些手忙脚乱。
同时，相比百万辆俱乐部的前四位成员南北大众、上海通用和广汽本田，奇瑞的盈利能力相去甚远。QQ最高曾占据奇瑞总销量的80%，奇瑞也由此掉入了一个低端车困局。它一方面要依靠QQ冲刺销量，另一方面又要极力摆脱这款车给奇瑞带来的低端色彩。
难过的不只是奇瑞的员工，不少车主也频频抱怨质量问题。加上略带山寨色彩的车型外观，奇瑞“民族汽车工业旗帜”逐渐褪色。对一家初创的车企而言，这些缺陷不可避免。但达到100万辆规模，在保证规模与速度之后，奇瑞需要将品质与盈利放到更重要的位置上来。
面对自主品牌第一的位置，奇瑞也是坐立不安。当奇瑞攀上了一个高峰，看到的却是另外一段崎岖和陡峭。
曾经自主品牌老大的奇瑞汽车与合资品牌相比，在知名度、认知度上差距并不大，由于前期美誉度较差，在转化为购买行为时，分数就掉了下去。知道奇瑞的人越多，放弃的比例也越高。
奇瑞决定不和“小兄弟们”一起玩了。
“自主品牌不能总是在低端徘徊，我们推出高端品牌，就是要冲到合资品牌阵营中去，和他们展开全面的竞争”。2009年3月19日，被媒体簇拥的尹同跃一身豪气，正式了中高端威麟和瑞麒。成立12年后，奇瑞进入了多品牌发展阶段。
大体量的销售规模并没有带来高收益。从低端市场切入的奇瑞，品牌溢价能力差，在尹同跃看来，国内市场共分为四个层次：入门车市场、价格市场、溢价市场、豪华车市场。入门车市场在不断缩小，而豪华车市场却在不断扩大。
奇瑞想把高中低市场都抓到手里。
然后，奇瑞开始启动多品牌战略。根据不同的市场定位，奇瑞从低到高确立了四个品牌：微车品牌开瑞和奇瑞，商务车品牌威麟，以及高档轿车品牌瑞麒。2010年，又新增了“奇瑞・旗云”系列，主打经济型轿车。按照尹同跃的计划，“多品牌战略并非简单的品牌叠加式扩展，而是奇瑞品牌战略对接国际的一次全局部署。”奇瑞想用一个品牌矩阵，与合资品牌进行直接交锋。
与之相适应，奇瑞在内部实行了包括事业部制在内的组织架构变革。几番调整后，在2011年最终设立了开瑞、旗云、威麟、奇瑞和瑞麒五大事业部。其中，开瑞、旗云和威麟品牌的产品和运营分别由各个独立事业部负责，奇瑞和瑞麒事业部保持在奇瑞汽车总公司范围内。
奇瑞的想法并没有摆脱“先规模后利润”的框架：大量推出车型，每款车多卖一点，总销量提升，顺便可保住自主品牌销量第一的地位。这就是当时有名的“多生孩子好打架”论调。
为了支撑多品牌战略、进入不同的细分市场，奇瑞投入巨资研发了数十款车型。当年，奇瑞推出了18款车型。之后到2010年，四大品牌又有17款全新或改款车型上市。
但是奇瑞的多品牌战有两个悖论。其一，低端品牌奇瑞推出中高端品牌瑞麒，然后又告诉市场，这款高档车是低档品牌奇瑞生产的，最终结果只是提升了一下奇瑞的知名度，而瑞麒在中高端路线举步维艰。其二，奇瑞有限的资源被分散到多个品牌的众多产品之上，多品牌战略和事业部制并未见成效，也难以让各个品牌都得到有效的品质支撑、渠道支撑――研发各自为战，渠道商则更喜欢卖畅销款，价格向合资品牌看齐的瑞麒性价比并不突出。
这种情况下，剔除QQ的销量后，奇瑞其他车型的销量均不如人意，多品牌战略只停留在奇瑞的领导层。2009年，高端车型东方之子上牌数销量平均每月两百多辆。瑞麒品牌更为尴尬。根据第三方机构“全国汽车市场研究会”的数据，自诞生到2013年6月，奇瑞总销量为12万台，2013年则只有738辆。其中，代表高端的G5、G6两款车型总计销量不足1400辆――哪怕是花500万欧元请梅西代言也不行。
而且从2004年开始，奇瑞的主营业务一直都在亏损，这种状态一直延续到了2013年底。所有后来的调整与变革，都在为奇瑞的这次多品牌扩张埋单。
2010年3月，第200万辆车下线，2011年7月，尹同跃将一辆瑞麒G6驶下生产线，这是第300万辆――在两年后这款车型和它的品牌将一起消失。
国内市场消费层级非常明显，消费特点多元，奇瑞想用不同品牌来抢占不同市场群体。尹同跃对市场的判断并没有错，可惜他高估了奇瑞的实力。低端品牌往高处走，难。羽翼未丰的奇瑞，用有限的资源养活高中低三个档次的品牌，更难。
在2008年到2013年期间，奇瑞6年亏损累计超过20亿元。在2013年，奇瑞销量也被长城、比亚迪、吉利超越，自主品牌第一的位置已经被取代。长城汽车连续数年实现销量和盈利高速增长，吉利汽车和比亚迪汽车经过深入转型之后，也已经回归到稳定的盈利状态。而奇瑞一直处在无利润、慢增长的转型谷底。
多品牌战略也曾帮助自主品牌车企找到市场突破口，但资源的持续分散会影响车企正常经营。在汽车行业，在没有形成有竞争力的车型前，研发的车型越多、投入就越大，成本就越高。
而且，奇瑞车型更新太快、产品线太长，致使规模效益较低，而且新上市产品又必须增加推广预算。
在多品牌战略执行的第二年，也就是2010年，奇瑞推广费用支出增加近3.5亿元。
奇瑞也开始怀疑多车型策略是否还适合市场形势。奇瑞又开始酝酿新一次转型，但是这一年，奇瑞只是将产品先做了分类梳理，将高中低端的车型进行重新命名梳理。
2011年，奇瑞开始了“二次转型”。此前的130多个新车项目，经过生产部门的成本核算和销售部门的市场预测后，被精简至不到30个。2012年，威麟事业部被撤，威麟品牌逐步停用，旗云销售部门也纳入了奇瑞汽车销售公司，而开瑞事业部则被剥离，合并到了母公司奇瑞集团。2013年2月，旗云事业部被取消。
最终，在2013年4月，奇瑞推出自己新logo的同一天，正式宣布停用瑞麒、威麟和旗云三个品牌，剥离开商用车业务，选择从“多品牌战略”回归到“一个奇瑞”、“一个体系”。所谓“一个奇瑞”，就是回归到奇瑞品牌本身;所谓“一个体系”，就是在奇瑞汽车，研发、采购、制造、质量、人事、财务等诸多事务都在一个体系之内，不再各自独立、自成体系。
奇瑞原有的20多款产品被进一步缩减到9款，最终只剩下艾瑞泽、风云、瑞虎和QQ四个产品系列。放弃多品牌，采取收缩战线，集中优势资源打造精品车型，奇瑞的品质提升开始替代规模扩张成为主题。
不过奇瑞并没有放弃中高端品牌，它用了另外一种方式。2007年，奇瑞与以色列控股集团合作，双方各出资50%，成立了观致汽车。观致是独立于奇瑞的中高端品牌，主要车型对标大众和丰田。之后，奇瑞又在2012年与路虎捷豹合作，成立奇瑞路虎，意在路虎捷豹的国产化中分一半利润。
上世纪60年代，丰田用小型车进入了美国汽车市场，丰田由此背上了“廉价、低档车”的名声，最终高档车皇冠在美兵败。后来，经过4年的精心筹划，1989年丰田在美国推出了LEXUS。为了不让丰田品牌连累LEXUS，LEXUS在美国独建渠道、专卖店，一切都与丰田品牌迥然不同。丰田皇冠在美国的困局与奇瑞瑞麒的遭遇十分相似，LEXUS与观致的诞生也十分相似。
“汽车品牌实际上是一种资产的积累，不是一蹴而就的，它需要深厚的文化底蕴和历史积淀。”在早期，“大家都盲目地扩大产能，盲目扩大销量、盲目扩大产品线，导致资源进一步分散，基础不够牢。”尹同跃的反省实际上也代表了自主品牌整体的反省。比如吉利，它跟随奇瑞做了多个品牌，然后又和奇瑞一样，全球鹰、帝豪、英伦也都回归到了“一个吉利”。
从来就没有单品牌就是最佳品牌战略的结论，也从来没有多品牌就注定行不通的规律。品牌问题不在于品牌叫什么，或品牌有几个，而是要让消费者在消费的各个环节都能感知到产品的价值。从创立到转型，奇瑞所有问题的关键只有一个：产品。奇瑞的第300万辆车是一辆瑞麒，它带着希望倒下了。
奇瑞一直试图寻找到一种做汽车的正确方法，有时甚至显得有些标新立异：当别人合资时，奇瑞做自主品牌;当奇瑞自己做合资时，他们又创造了观致模式。他们唯一随大流的是其逆向开发模式。但恰恰是这一点，让奇瑞步履维艰。
做观致汽车时，以色列控股集团与奇瑞给观致定义了模式：以色列人出钱，利用中国的成本要素、中国的目标市场、德国的管理团队，做成日本车，以韩国车的价格出售。但是，以色列控股集团带领德国团队研究后发现，这个商业模式从逻辑上是通的，但在奇瑞的工厂里却行不通，原因是“奇瑞没有体系”。
从创立之初开始，奇瑞的逆向开发就显得简单粗暴：找一款目标车型，将其进行拆解、测绘，然后进行仿制再生产。一般情况下主要是调整外观，保留底盘、内部空间结构，调换发动机与相关配件。这种造车模式非常简单，找一个能干的带头人，给一千人，然后就可以做出一款车。
这是所有自主车企的“通病”。在初期，这确实是迅速积累技术、快速推出产品以求生存的捷径。其弊端在于“低质低价”，市场后继乏力。奇瑞齐头并进的逆向开发项目车型繁多，但这些产品并无本质区别，毫无竞争力可言。
在逆向开发模式下，奇瑞整车的各种测试总会出现问题，解决了一处毛病之后，其他问题接踵而至，工程师们百思不得其解。“给我们一堆瑞士表的图纸到中国来做，我们也做不了瑞士表。”尹同跃的比喻说出了自主车企的窘境。汽车技术很大的一块是体系技术，而非片面理解为发动机、变速箱、零部件等，奇瑞没有一套全面的技术体系。
“尽管我们开始买了一堆鲍鱼、大虾，也没有做成一个大餐来。”尹同跃对记者说。奇瑞一度认为将车做大，引进好的国外供应商，就能做品牌，但事与愿违。
还有一个典型的例子，长城SUV车型哈弗H8先后两次因质量问题延期上市，也是因为其逆向开发模式在作怪，据说奔驰ML350是H8的原型车。
奇瑞决定调整组织架构和产品理念，将逆向开发转为正向开发，产品以艾瑞泽和瑞虎为主。奇瑞把车型分解成最小单元，然后从最小的部分进行逐一验证，最后形成统一的技术体系。
在奇瑞外部，观致项目另起炉灶，尽管它是高端梦想的继续，但是它离奇瑞越远越好。观致在全球挑选组件研发团队，精研消费者需求、产品定义与设计、系统集成与市场营销，将非核心业务外包给全球供应商合作，最终形成观致自己的技术体系。
而在内部，奇瑞砍掉了近百个逆向开发项目，重点进行M16车型也就是艾瑞泽7的正向开发。具体而言，在研发方面，按照跨国公司普遍矩阵式研发体系，将研发分解为外观、车身、底盘、动力总成、电控系统等不同的研发部门，利用这种平台同时实现专业化、模块化的开发。
尽管正向开发方式在国际上已成惯例，但对于习惯“逆向开发”的自主品牌却并非易事。正向开发周期往往是逆向开发的十倍以上，需要车企耐得住寂寞，并敢于牺牲发展速度。从2010年到2013年，奇瑞真正意义上只开发了艾瑞泽7一款车，这也造成了奇瑞三年无新车的局面。而结果当然是不同的，艾瑞泽7的IPTV（千辆车故障率）系数达到了90，已经与合资产品处在一个水平。
2013年7月，上海，艾瑞泽7正式上市，尹同跃在会上有些激动，说了一句：“我们学会了造车。”
奇瑞的问题是出在“做汽车的方法不对”。尹同跃这批人做汽车也做了30年，过去做汽车实际上没有正向开发的概念，一群人拿到一个任务，开发一个产品，然后跟随一个产品。
一路颠簸的奇瑞，其渠道策略也曾左右摇摆，历经数度分合。从奇瑞成立初期的单一网络销售，到后来多品牌战略下渠道分网，然后是重回大区制，现在又回到并网销售。
2004年，多年快速发展的奇瑞汽车遭遇成立以来的第一个难关。在中国汽车市场首个寒流冲击下，奇瑞生产、质量、服务与渠道问题逐渐暴露。“2004年年底，奇瑞汽车的价格体系乱了，经销商互相杀价，大家无利可赚。那时，奇瑞几乎到了崩溃的边缘，离死只差一步。”当时的见证者说，奇瑞全国265家经销商中，近半不打算和奇瑞续签合同。
于是奇瑞开始酝酿分网。2005年初，奇瑞根据当时的10个系列产品成立4个独立的销售部门，形成4张独立的分销网络。分网体系下，经销商的势力被重新划分，势力范围被压缩，一家经销商最多只能总经销1～2款产品。这种策略下，奇瑞可以加强对经销商的管理。2005年，奇瑞的销量奇迹般地达到了18.9万辆。尹同跃毫不避讳地说：“2004年12月之前，我们没有营销。”
在后来的多品牌战略中，奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞四大品牌的产品销售分属三个销售公司，奇瑞分网政策延续，其庞大的产品线正好需要多重分网进行管理。不过，奇瑞的分网策略也没有很好地解决“内部矛盾”。
2010年世界杯前夕，奇瑞销售公司斥资500万欧元请梅西代言瑞麒，广告倒是推出来了，也吸引了很多经销商投身建设新经销系统。但是，进入系统后他们却发现自己上错了船。且不说G5对标合资品牌的高定价区间让经销商进退两难，光是瑞麒的销售压力就让他们难以承受。
在瑞麒销售体系下，经销商销售任务是逐月递增，十分苛刻。比如每月销售目标为100辆，但首月有50辆的增量任务，第二个月是100辆的增量任务，全月至少销售200辆，第三个月的增量任务则达到200辆，全月销售数量为300辆。即便前两个月任务完成，第三个月完不成，整个季度的返利都拿不到。
多品牌战略时期，如果把瑞麒放在奇瑞品牌的网络里面销售，那样的话又完全违背了瑞麒创高端品牌的初衷。
重压之下渠道商很受伤，许多4S店纷纷退出。而奇瑞则成了暂时的获利者――车已经压到了经销商的库里，经销商的现金变成了奇瑞的现金流。但是对于瑞麒品牌而言，没有销量，就无法支撑快速扩张的营销网络，品牌打造也难以为继。于是瑞麒的败退不可避免。这笔账当然不能算到经销商头上，只能说是奇瑞并没有规划好高端品牌的经营和渠道策略。
2013年，在“一个奇瑞”的战略下，奇瑞又重新开始并网。之前，在同一个汽车市场，会有门对门两个奇瑞4S店。两家店卖的奇瑞产品是不一样的，这正是分网销售模式下的遗留问题。为了提升客户的消费体验，奇瑞有必要推行一个标准体系。因此，奇瑞又决定将所有产品并网销售。
奇瑞的不断调整给企业自身发展带来了希望，却让跟随其多年的经销商感到无所适从。对经销商来说，唯一的好消息是，奇瑞的产品结构已经稳定下来，且单车销售均价也在提升。
2013年11月底，瑞虎5上市，至此，奇瑞形成了旗下4大产品系列，分别为QQ、风云、瑞虎和艾瑞泽。瑞虎5、E3和艾瑞泽7等二代车型渐渐担当起销量重任，已经占据了总销量68%。奇瑞每辆车的销售均价也逐步提升到了7万元以上。
也正是因为产品结构的调整，使奇瑞实现了十年来主营业务的首次盈利。
奇瑞内部产品的调整，让经销商在业务结构上无所适从，但是日渐高涨的产品均价将是经销商留下的理由。
从多品牌战略，到二次转型，再到一个奇瑞，每一次战略调整，都涉及到开发模式、渠道模式的改变。除此以外，还牵扯到一个敏感问题：管理模式的改变。
从创业到崛起，到自主品牌第一，奇瑞的规模和体量在暴涨，这直接导致了奇瑞的管理水平与企业的规模不匹配。观致汽车的设计是由国际团队操刀的。
“当时觉得做汽车原来如此简单，赚钱也这么简单，感觉飘飘然。其实我们之前还是很肤浅的一个团队，至少我是很肤浅的一个人。今天那些人是工程师，明天就是部门总经理了，实际上中间没有过渡期。”尹同跃说。
在奇瑞的领导团队，有与尹同跃一样从一汽大众过来的，也有安徽本土一帮人，大家“特别能吃苦、特别忠诚的团队，但按照新的体系做，大家都不会做。”为了转型，奇瑞又引入大量海归派，因为这些人能把公司带到更高的高度。
奇瑞转型的代价也包括撕裂的公司文化。新项目、新理念，老人不理解;老产品、老车型新人没兴趣。分歧演化的结果，是多批海归派人才的离开。
奇瑞“715工程”很出名：每周工作7天，每天工作15个小时。这种吃苦文化源自奇瑞的“小草房”精神，但是工程师的苦熬并不是生产一款好车的必要条件。
2009年，尹同跃在上海参加观致评审会。以往做评审，设计人员都会告知每款车的不同设计风格，而这一次却行事迥异。尹同跃发现每一款车都有大量图片资料，全是人的图片，这些图片花费不菲。
“他们告诉我，产品是要卖给用户的，必须要清楚产品卖给谁，然后要掌握他们的心理状态、生活状态。必须要研究人的行为，全部人的行为，把中国人、外国人分成很多种，他们的购买能力，他们的生活圈，吃什么、喝什么，用什么。”工程师有时候需要进入生活家的角色，最好再加一些艺术家的眼光……
逆向盈利的思维模式范文篇6
[关键词]小学数学；切磋琢磨；教学策略
[中图分类号]G623.5[文献标识码]A[文章编号]1007-9068（2017）02-041
【信其言】
“有匪君子，如切如磋，如琢如磨。”
――《诗经・卫风》
【解其语】
古代把骨头加工成器物叫“切”，把象牙加工成器物叫“磋”，把玉加工成器物叫“琢”，把石头加工成器物叫“磨”。后引申为学问上的研究、探讨，指共同研究学习，互相取长补短。
结合数学教学，“切磋”就是要求学生自己有深入的思考，还要有与同伴进行思维的碰撞。“琢磨”则更多地立足于自己的用心思考，强调自我的反思，立足于自己的学习过程。
【行其道】
“切磋琢磨”教学是指在课堂教学中，先让学生对教学内容按照“预学、互学、共学、悟学”的流程进行学习，再通过或“切”或“磋”，或“琢”或“磨”的探究活动，最终获得新知的一种学习方式。当学生经历了“切”“磋”“琢”“磨”的学习过程后，他对知识的记忆会特别深刻，真正成为研究学习的主人。
一、“切”――课前预学
学生在学习新知识时常常会有一种不准确的知识建构。对此，教师可以在课前设计“预学单”，根据学习计划给定学生一个预学目标，让学生在“预学单”的指引下，根据已有知识和经验进行自主学习。在自主学习的过程中，学生会主动在易混淆处或疏忽处“切一切”，这样不仅可以促使学生形成完整的知识概念，而且还可以加深学生对概念本质的理解。
1.“画”中“切”
在教学三角形三条边的关系时，为了有效落实“三角形的任意两边之和都大于第三边”这个知识点，可以设计如下的“预学单”。
预学单
（1）已知一个等腰三角形的一边为5cm，另一边为6cm，求这个三角形的周长。
（2）已知一个等腰三角形的一边为3cm，另一边为5cm，求这个三角形的周长。
（3）已知一个等腰三角形的一边为4cm，另一边为9cm，求这个三角形的周长。
（4）请画出以上3题所有可能的三角形，并说说你有什么发现。
第（4）题要求学生画出这些三角形，显然第（3）题中有一个可能性学生无法画出，原因是周长为17cm的那个三角形根本不存在。画的过程就是“切”的过程，学生在“切”中恍然大悟，反思后发现题目中的隐含条件“三角形的任意两边之和都大于第三边”。这样的“切”可以有效培养学生对知识理解的深刻性。
2.“圈”中“切”
在教学“用分数解决问题”练习课前，为了打破学生思维定式，教师可以设计如下的“预学单”。
预学单
（1）一堆20吨的煤，第一天运了全部的，第二天又运了吨，还剩多少吨？
（2）一堆20吨的煤，第一天运了全部的，第二天又运了，还剩多少吨？
（3）请分别圈出第（1）题和第（2）题的，你发现了什么？
对于第（1）题，学生一看到题目就会联想到“剩下的吨数=总吨数×剩下的占总数的几分之几”这个数量关系，把具体的数量“吨”当作一个分率，从而错误列式为20×（1--）=11（吨）。当学生做到第（2）题时，很快就发现不对劲，回过头来反思第（1）题，在比较中就知道了其中的“奥秘”。第（3）题的“圈一圈”，更是让人一目了然，“切”中要害，打破学生的思维定式，培养学生良好的审题习惯。
二、“磋”――小组互学
“磋”这个阶段，教师重在提出问题、教给方法，向学生提供从已知到未知的过渡桥梁，学生则重在交流讨论。学生通过相互之间的“磋”获得进一步的感知和感悟，不同层次的学生都能获得不同的发展。
1.“比”中“磋”
例如在“用字母表示数”的学习中，学生根据“学习单”，在组内进行“磋”。
学习单
（1）我今年（）岁，我的同桌今年（）岁。
（2）小红今年（）岁，小红的爸爸今年（）岁。
提示：不知道的岁数可以用字母表示哦！
想一想：小红的年龄与爸爸的年龄，能用相同的字母表示吗？为什么？
小组内讨论“小红”和“小红的爸爸”两人的岁数，一起“磋”“是用数字表示，还是用字母表示；是用两个不同字母表示，还是用含有相同字母的式子表示”。最终，学生围绕“小红的爸爸的岁数用字母a以外的其他字母表示好，是用a+30表示好”进行了深入的“磋”。“磋”的过程，其实就是对照自己的思维过程，“磋”让其学习他人之长处，修正自己与他人的错误、不足，找到解决问题的最优方法。
2.“逆”中“磋”
在教学多边形面积时，为了让学生深入理解三角形面积与平行四边形面积之间的关系，可设计逆向思维的“磋”，并让其“逆向思考”。
学习单
请判断：一个三角形的面积是一个平行四边形面积的一半，那么这个三角形和平行四边形一定等底等高。
小组讨论：
（1）三角形可以等面积变形吗？两个三角形的底和高均不相等，它们的面积可能相等吗？
（2）当三角形的面积等于平行四边形面积的一半时，是否一定要等底等高？
学生已有“如果三角形和平行四边形等底等高，那么三角形的面积是平行四边形面积的一半”这样的经验，但理解不深，逆向逻辑思维能力不强。而此时引导学生反过来思考，在“逆向思考”中讨论，当他们在讨论中猛然醒悟时，必将留下深刻印象。若在学生做出正确判断后，再要求他们举出实例加以证明，那么“磋”的效果会更好。
三、“琢”――全班共学
《礼记・学记》曾有“学然后知不足，教然后知困。知不足，然后能自反也；知困，然后能自强也。故曰教学相长也。”说明“教”和“学”是相互促进的。而所谓的“琢”，正是“小老师”上讲台“教”，全班一起“议”的过程。在“琢”中，“小老师”要把自己所掌握的知识用语言、图片、动作等形式表达出来，可以利用板书、多媒体、实验等进行辅助，以期达到在“琢”中“学”的目的。
1.“教”中“琢”
在“切”“磋”后，有些“沉默一族”明明对学习的内容还未理解，但不愿把自己心中的困惑表达出来，这时需要“小老师”的主动“琢”。“小老师”可以在组内“琢”，也可以上讲台来展示“琢”。
案例：
判断题：（1）3700÷900=37÷9=4……1；（2）42÷12=（42÷2）÷（12÷2）。
学生很容易判断第（1）题为正确。根据商不变的性质，得3700÷900=37÷9，而37÷9=4……1是成立的，学生很容易“迁移”前面的经验，得出3700÷900=4……1。在判断第（2）题时，学生又会迁移第（1）题的思维过程，先计算出42÷12=3……6，得（42÷2）÷（12÷2）=42÷12=3……6。这时“小老师”上来说一说，讲解其错误的原因，引导大家检查自己的思维过程，再去反思、去批判。当学生“琢”出门道后，就意味着获得了新知，也完善了其认知结构。
2.“议”中“琢”
在教学“负数的认识”时，学生经常把正数与负数表示“相反意义的量”当成“不同意义的量”。为此，在学生这种思维薄弱处“琢”一“琢”非常有必要。
案例：
“小老师”：如果零上12℃记作+12℃，那么零下5℃记作℃。（答：-5。）
“小老师”：若-3表示顺时针方向转了3圈，那么逆时针转7圈应记为圈。（答：+7。）
“小老师”：如果冬冬向西走100m记作+100m，那么-50m表示。（答：冬冬向|走了50m。）
“小老师”：若爸爸上个月做生意盈利5000元记作
+5000元，那么爸爸本月借出1000元记为元。
生1：-1000元。
“小老师”：错了！不能记为-1000元。（众生惊讶！）
“小老师”：你们知道为什么吗？
生2：因为盈利和出借不是两个相反的量。（众生恍然大悟！）
“小老师”：那谁能改一改，使它能用“+”“-”来表示？
生3：把“借出1000元”改为“亏损1000元”。
生4：或者把“盈利5000元”改为“收回5000元”。
“小老师”与同学之间、同学与同学之间的相互“琢”，不仅让学生学中有教，教中有学，互学互教，相互促进，还能使学生的自主学习能力、表达能力、倾听能力、总结反思能力等都得以提升。
四、“磨”――自我悟学
“磨”，其核心就是强调“自我反思”，根据学习内容，“悟”出知识的本质，掌握学习的科学方法，以及形成良好的学习习惯。“磨”着眼于终身学习、终身发展，是学生不可缺少的学习过程。
1.题组“磨”
学生在进行四则混合运算时，往往急于求成或跟着“运算定律”走。这时，教师就可以让学生在“题组”对比中“磨”。
学习单
计算：（1）+÷×；（2）+÷3。
第（1）题中的+与第（2）中的+，它们的和刚好分别等于“1”，这样，学生就很容易将思维“迁移”到“简便运算”中，先算加法，造成错解。
在解决问题的过程中，除了解决单个数学问题外，有时还要连续解决几个前后有联系的问题，探索题组之间存在的联系、区别及规律，学生在经历这样的题组后若“悟”到了其中的奥秘，不仅可以强化运用运算法则的规范性，而且激活了思维的灵活性。
2.反思“磨”
在解方程时，学生经常会把除法与乘法“纠缠”在一起，导致对“等式的基本性质”的认识模糊不清，把“等式两边同时加上、减去、乘以或除以一个相同的数（0除外）”中的“相同的数”固定为数字，认为用字母就不行了。因此，在教学时，教师可以针对学生这些易错的地方，进行反思性“磨”学。
思考：你刚才为什么出错？
学生将方程的解代入原方程验算，并检查其解题过程中出错的地方，然后反思辨析“等式的基本性质”，得出运用其性质解此类方程时要“把0.2x看作一个数”的结论。在整个自我反思性中的“磨”，是学生掌握知识、形成技能、发展智力的有效手段。
【证其果】
“如切如磋者，道学也；如琢如磨者，自修也。”
――《礼记・大学》
“切”要求教师对教学之初的学情要加以分析，对教学初始情境进行思考，就如同要对山野顽石进行切割一样。“磋”要求教师将“切”下来的学习任务和问题转化为一个可以为课堂教学所利用的学习单、案例、活动内容等。“琢”要求教师围绕教学目标和活动意图，对学习的内容加以深度开发，为课堂所用。“磨”则要求教师站在为学生“终身发展”的高度上，去培养和发展学生的综合素质。
逆向盈利的思维模式范文篇7
思科公司是全球领先的互联网解决方案供应商。今天，网络作为一个平台成为了商业、教育、政府和家庭通信不可或缺的一部分，思科的互联网技术正是这些网络的基础。思科公司是美国最成功的公司之一。1984年由斯坦福大学的一对教授夫妇创办，1986年生产第一台路由器，让不同类型的网络司以可靠地互相联接，掀起了一场通信革命。1990年上市以来，思科公司的年收入已从6900万美元上升到2008财年的395亿美元。目前，思科公司在全球范围内的员工超过了65000名。在2008年美国《财富》500强中排名第71位。
从公司的收入中可以明显感受到这样巨无霸企业的实力，但是就像每一家生产具体实物的公司一样，它也面临着如何安排和处理退货的问题。新技术日新月异，淘汰的产品比比皆是，如何从退货中最大限度利用各种依然可用资源，如何最大限度保护环境?这些都是每一家企业必须认真思考的问题。或许从思科的做法中，我们可以管中窥豹，获得真经。
四个谜团
2005年，思科逆向物流运营的关注点在于如何确保退回的产品能够高效运作，同时以环保的方式再次循环利用。每年公司要操作600万磅的退回设备设施。那时公司几乎不是太关注如何获取剩余价值，不到5％的退货能够得到重新利用，这个问题每年让思科成本增加将近800万美元。
随着公司开始高度重视“绿色”运营，所有这一切都发生了变化。负责全球供应链管理的副总裁DanGilbert承担起了公司“全球逆向物流业务”的领导职责。以前公司是让退货自动进入再循环模式，公司的目标是让退货“达到最高和最佳利用”――希望增加6年的产品寿命，开始第二，甚至第三次产品重生。公司发现通过对产品在最终再循环处理之前，通过延伸其使用寿命，大量的设备重焕青春，这意味着――增收节支。
如今大约44％的退货得到重新分配，给内部客户再次使用。实际上公司认为这个比例还可以大幅上升。2008年财年(08年7月1日截止)，此项业务为思科的财务报表贡献了1亿美元，相当于每股盈利1美分――这比公司预计目标提前了一年完成。
与此同时。逆向物流团队也提升了生产效率并控制了成本。运营支出(占处理退货价值的比例)从2005年的119％下降至2007年的39％。取得这个结果的同时，别忘了――退货处理量(按吨计算)增长了110％。
取得这样显著绩效需要对公司内部逆向物流角色进行根本性变革，其中转型的核心在于实施了“利润定位”的业务模式，以前许多人把退货处理当作是成本中心。如今这转变成为了利润中心――这种理念的变革激发了创业驱动力，采取新举措处理老问题。当该团队开始关注本领域所存在的各种问题时，他们意识到需要解决逆向物流“四个谜团”：
退货大部分都是有缺陷的产品
退货流程是“一团糟”，很难优化
对所有退货一视同仁可以降低成本
思科的逆向供应链已经足够好了
为了解决这些谜团，团队进行了一项实验，随机选出退货，作为废料送往维修中心。他们将这些产品就像送维修站那样实施同样的分析诊断流程。该团队发现80％的产品是好的。它们可能只是需要升级，或是小小的外观清洁工作。这里面一个非常关键的假设是一绝大多数退货都是缺陷品，事实上许多退货都是因为客户购买了新货品淘汰下来的。这些产品实际上还可以继续使用许多年。
重新思考
这些想法构成了公司供应链全新举措的基础：重新思考逆向物流的价值，关注削减和重新使用退货，以及高效再循环利用。
重新思考逆向物流价值，让其成为“利润增长点”。如今该团队思索的是如何创造净贡献值或利润，同时降低支出和亏损。公司又专门成立了一个“价值重获”团队，主要就是识别出内部客户，并且为退货创造出需求。按照传统的市场营销功能实施创新，价值重获团队的目标是开发企业内部的团体用户。
公司表示：显而易见，如果我们只是简单公布可再生利用的退货目录，这并不够。价值重获团队运用了传统的市场营销手段推动了供需平衡：找到一个需求同时想方设法去满足需求。该团队主动出击，通过思科内部已有的通讯渠道(比如内部新闻组、宣传稿、公告栏等方式)以及公司内部举办的各种活动(比如地球日活动)向潜在内部客户进行产品营销。为了确保销售目标顺利实施，小组内的销售人员都赋予了季度完成指标，并实施绩效考核，根据计划每周进行评估。这种方式非常可行，有了目标值，大家就会琢磨如何才能完成任务。
逆向物流团队也从市场营销功能中获益颇多。市场营销教会了他们如何识别细分客户和调研客户的重要性。“价值重获团队”对内部客户进行调研，对他们的需求有了深刻了解，从而团队能确保整个支持体系和所开发的流程能够满足客户的需求。比如零部件规划是一个非常复杂的流程，有着自身的方法、财务方式和体系。逆向物流团队必须学会如何和此打交道。
服务所有内部客户
逆向物流团队也学会了抓住内部客户“主脑人物”的重要性，一次获胜将产生的是今后发展动力，这就是思科的服务供应链。在公司内部称之为“客户支持服务供应链组织”，服务供应链内部存储着大量产品，这主要是为一线人员提供保修期内的各项服务和一线的客户服务合同。对于服务供应链而言使用更新过和修复好的退货产品肯定成本更低，从而它就是内部一个非常有效的销售对象。逆向物流团队每年向服务供应链提供100000个以上的单件产品，满足了大约10％的存货需求。服务供应链则将过多的存货转到逆向物流团队，用于再生循环使用。
另一个重要的内部客户是公司“全球实验室网络”――它提品宣传，技术支持和培训。位于印度新德里的技术支持中心――Gurgaon是公司全球最大的技术实验室。当时为了让实验室尽快投入使用，工程师只能共用各种设备。这时逆向物流团队担当了救援队的职能，提供了价值高达700万美元的设备。这些设备让Gurgaon的工程师们重新定义了客户服务，能够在客户所使用的相同设备上帮助客户解决各种问题。同时新到的设备能够提供更多的培训，实施思科认证。当然更重要的是全球24×7小时不间断服务。如今该机构拥有了除美国之外思科各种认证最多的工程师。
同时逆向物流团队也正日益成为全公司所有类型实验室的中央清算所，提供再生使用的产品，主要用于建设、升级、补充支持等。绝大多数思科销售、支持和培训实验室都希望它们拥有无限制的预算，购买最新的产品来证明思科解决方案，解决客户问题，或是培训工程师。再生使用的产品让实验室使用者能更多接近思科产品，并且提供一些超出实验室预算范围的昂贵设备。
思科网络学院(NetworkingAcademy)则把部分更新过的设备捐献给教育机构。使用退货产品帮助网络学院履行自己的社会责任实现捐助，能培训未来的思科客户和网络专家。
为了进一步拓展内部业务，逆向物流团队成立了一个“项目管理办公室”。由于目前没有现成的供应链管理系统来支持这样独特的运营模式，因此整个团队定制开发了IT项目来管理存货。从以前各种报表的手工流程，如今是通过中央数据库来跟踪存货和处理各种内部客户的需求。高效自动化体系支持了整个公司内部虚拟存货池的持续产品流动，让再生使用的产品在其整个产品生命周期中每一个阶段都达到“最佳的经济利用。”该团队也建立了价值重获标准，确保那些重新利用的存货是物有所值的。选择标准包括产品的年代，状况和受欢迎程度。部分产品广受欢迎，有时导致供应出现紧张。为了满足需求，该团队开发了一套等级程序，根据有需求的客户要求确定产品到哪里才能发挥最大的经济效用。整个分配体系让该团队可以调整优先顺序，灵活完成最重要的项目，以及满足内部客户的特殊需求。
随着业务的不断发展，团队从各种各样途径中获得了更大的处理能力。这让整个“全球逆向物流”团队也定期报告其损益表情况。团队利用来自财务部门的技能设计、开发和实施了一套评估和报告框架。
逆向盈利的思维模式范文1篇8
在传统的经济学理论中，企业之间的关系不外乎两种：一种是竞争关系，企业通过不断竞争来实现盈利，获取竞争优势；另一种是合作关系，企业通过与一个或多个伙伴进行互惠性合作，实现双赢或多赢。
无论是对抗性竞争，还是单一的合作，都有缺陷。首先，对抗性竞争往往导致两败俱伤。曾几何时，我国乳品行业的恶性竞争，带来的是行业信誉扫地、产业发展受损，业内企业无一幸免。其次，单一的合作也有不足，最大的缺点是由于逆向选择和道德风险，从长期看具有不稳定性。
战国时期，苏秦提出“合纵”战略，期望通过六国合作对抗强秦，但六国为了各自的眼前利益，在张仪“连横”战略鼓动下，六国合作纷纷瓦解，最终被秦国消灭。这是一个由于合作不稳定导致最终失败的典型例子。
所谓竞合战略，是竞争与合作有机融合的统一体，既表现为某种程度的竞争，同时又表现出一定的合作。这是对传统竞争理论的重大修正，其核心思想主要体现在创造价值与争夺价值两个方面，就是要求所有参与者在竞争中合作、在合作中竞争，共同把蛋糕做大，最终都分得更大的利益。
竞合战略与博弈论中的正和博弈源于一脉。在博弈论模型中，根据参与者的总体收益情况，可以分为零和博弈、负和博弈和正和博弈三种情形。
通过一番较量，如果参与者的状况都没有得到改善，或者一方所得源于他方所失，大家总收益不变，这就是零和博弈；如果参与者总收益不增反降，则属负和博弈；假若参与各方均有受益，则为正和博弈。正和博弈产生双赢甚至多赢，主要源于参与各方合作性而非破坏性的竞争。
竞合战略无论在企业纵向和横向的市场安排上都能得到应用。首先，从纵向上看，企业与其上、下游关联者之间，通过共同开展市场调查、产品设计、规划价值链、参与产品营销等方式，从而争取双赢乃至多赢。
英特尔公司的重要战略之一就是主动与下游企业开展纵向合作，在帮助下游企业发展壮大的同时巩固自己的市场地位。
例如，英特尔公司曾经派自己的高管和技术骨干，陪同TCL数码公司的高层到各地签名售电脑。它通过与PC厂商开展品牌合作营销，几乎使“INTELINSIDE”成为消费者购买PC机的首要标准。
其次，从横向上看，同类企业之间，打破同行是冤家的狭窄思维，通过共同制定产业标准、信守行业规则、开展技术攻关、分担研发风险等方式，结成比较稳固的战略联盟，共同对抗外来竞争者，从而获得“1+1>2”的效果。
德国宝马汽车公司和戴姆勒公司旗下梅赛德斯-奔驰车在整车制造领域存在竞争，但双方不仅共同开发、生产及采购汽车零部件，而且在混合动力技术等领域进行研究合作。正是这种竞合战略，使它们在汽车业整体利润下滑的趋势下获得了较好的收益。
当前，在面对激烈的国际市场竞争时，更应该加强中国企业横向之间的合作，提高中国企业的统一对外的组织力和行动力。
逆向盈利的思维模式范文篇9
世界经济中脆弱的三角关系
这个导致世界经济不稳定的巨大漩涡就是全球国际收支失衡。美国日益积累的经常项目逆差已经到了不可持续的地步。2004年美国的经常账户逆差将超过6000亿美元，已经占到GDP的5.5%，超过了全球GDP的1%。美国的经常项目逆差吸收了全球所有贸易盈余国家近2/3的经常账户盈余（Summers，2004）。
美国经济学家杜利和克鲁兹指出，世界经济已经分裂为三个板块：美国是中心地区，亚洲是贸易账户区，欧洲、加拿大和拉美是资本账户区。贸易账户区向美国出口，并靠出口带动经济发展，与此同时，贸易账户区积累了越来越多的外汇储备。资本账户区是传统上的资本输出区，以私人投资为主导的资本不断流向美国。他们的分析将世界经济格局简化为美国、东亚和欧洲三个区域之间的互动关系，三个区域在世界经济体系中各有鲜明的角色定位。
但是，由于美元贬值和美元资产收益率下降，从资本账户区域流向美国的私人资本开始放缓，于是，我们可以将观察世界经济的角度进一步集中在美国和东亚这两个主要区域之间的关系：日益积累的美国经常项目逆差和日益积累的东亚外汇储备成为世界经济中最引人注目的一对矛盾。2000年东亚地区的外汇储备已经超过了1万亿美元，到2004年更是达到了将近2万亿美元的规模，约占全球外汇储备的一半。这期间东亚地区积累的外汇储备相当于美国在同期积累的贸易逆差的2/3。在私人资本流入减缓的情况下，东亚各经济体中央银行动用其外汇储备投资于美国国库券，在很大程度上为美国经常项目逆差提供了融资，缓解了美元贬值趋势，有助于美国维持较低的利率水平。
如果更仔细地看，我们会发现美国、日本和中国之间形成了当前世界经济中最为敏感的一个三角关系。中国和日本有相似之处：两国在最近几年都积累了大量的外汇储备。到2004年9月中国的外汇储备已经达到5145亿美元，大约相当于中国GDP的1/3。日本的外汇储备也。但是，中日两国在如何管理外汇储备方面也有差异。从2003年年初到2004年9月份，中国的外汇储备增加了2680亿美元，但是其中只有大约560亿美元被用于购买美国国债。从2003年年初到2004年9月，日本的外汇储备增加了3600亿美元，其中3420亿美元被用于购买美国国债。日本之所以要不断购买美国国债是为了干预外汇市场，阻止日元升值。由于日本仍然处于通货紧缩的威胁之中、经济复苏仍然乏力，所以在今后一段时间日本仍然会有动力进行外汇市场干预，也由于其国内处于零利率乃至负利率，日本的冲销干预可以是有赢利的。于是，美国、日本和中国之间的三角关系可以概括为：日本和中国积累了大量的外汇储备，两国（尤其是日本）通过购买美国国债缓解了美元贬值压力、有助于维持美国的低利率，反过来美国又可以大量购买东亚（主要是中国）的廉价商品。
但是，这种三角关系是脆弱而蕴含着极大风险的：东亚经济继续持有美元资产将会因为美元贬值而受到重大损失；如果东亚经济拒绝本币升值，还可能对国内经济的长期发展带来负面影响。尽管汇率低估会有利于出口部门的扩张，但是国内其它行业则可能失去了发展机会。过分僵化的汇率制度给东亚各经济体的货币政策带来了压力，而且随着时机的拖延，退出钉住汇率制度的难度将越来越大。尽管东亚经济从金融的角度支持了美元霸权，但东亚积累的对美国巨额贸易顺差经常会受到美国国内政治的抨击，贸易纠纷可能会越来越多。很显然，美国依赖东亚外汇储备对其经常账户融资的现状将无法持续下去，而这一链条的断裂将给国际金融市场和世界经济带来巨大的动荡。即使假设各国政府之间能够达成默契和配合，这种稳定也很可能只是一种幻觉。从过去的经验来看，金融危机的到来如同飓风和地震，几乎是不可预测也不可抵抗的。
美国将如何调整其经常项目逆差？
根据Roubini和Setser（2004）的研究，2006年美国经常账户逆差将达到GDP的6.5%，2008年将达到GDP的7.8%。而Mann则用另外的模型预测2010年美国经常账户逆差将达到GDP的13%。邱吉尔曾经说过，有10个经济学家就会有11种观点，因为有一个经济学家半路会改变其观点。但是这一次，美国的经济学家至少在这点上是有共识的：即美国的贸易逆差已经到了不可持续的地步。但是，经济学家仍然无法确定何种水平的经常账户逆差才是可以持续的，换言之，经济学家仍然不知道美国的经常账户逆差需要减少到何种程度才算是完成目标。
简单地讲，美国经常项目逆差调整的可能路径包括：
第一，实行紧缩性的宏观经济政策。包括减少财政赤字、提高利率以压缩消费。从宏观经济学的角度来看，一国的经常账户逆差起因于其国内储蓄低于国内投资。最近四五年来美国的投资水平一直在减少，所以形成经常账户赤字的原因是储蓄减少而非投资增加。美国政府压缩财政赤字的可能性将非常小。一是因为目前的预算赤字规模和历史上比，和其他发达国家相比仍然不算很高，而随着布什连任，军事开支和社会保障体制开支等支出均为刚性的。更大的可能是通过提高利率压缩私人部门开支，提高私人部门的储蓄率。这将可能导致其他国家对美国出口的减少、流入发展中国家的资金回流、房地产泡沫破灭等。
第二，美元贬值。根据OECD和Rogoff和Obstfeld的研究，美元至少要再贬值30-40%才能使得美国的经常账户逆差保持在一个可持续的水平。急剧的美元贬值会引起美国通货膨胀、利率水平急剧提高，因此，从美国的利益来看，自然是美元缓慢贬值更符合自身利益。但是，Rogoff和Obstfeld也指出，当前的情况和20世纪70年代的情况非常相似：预算赤字扩大、货币政策宽松、石油价格高涨。伊拉克战争和美国用于维持国土安全的费用已经占到GDP的12%，其规模丝毫不逊于越南战争的费用。因此，美元的急剧贬值仍然是很有可能的。如果美元贬值，美国能够勾销数万亿美元的外债，而整个世界经济将会出现金融动荡和产量下降。正如Rogoff所说的，“世界将从瀑布的顶端跃下，但却不知道水有多深”。
中国的对策
中国在过去两年内始终面临着来自外部的要求人民币升值的压力。尽管中国政府反复重申中国会保持相对稳定的汇率，汇率制度的改革也会根据本国形势自主地开展，但是，树欲静而风不止。如果上述世界经济中脆弱的三角关系突然断裂、美元出现大幅度贬值，甚至即使不出现这种极端的情况但是形势日益严峻，中国的汇率政策以及发展战略都会面临巨大挑战。
人民币汇率存在着一定程度的低估。人民币钉住美元的汇率制度并不适合中国的今后发展。这可以说是大多数经济学家对于人民币汇率问题的两点共识。汇率水平的低估对中国经济发展并不利。郭树清谈到，中国经济处于不均衡发展状态。沿海地区面向国际市场的经济部门和内地面向国内市场的经济部门之间缺少足够的联系。汇率低估鼓励了出口部门，但是却是以压制国内服务业和制造业为代价的。钉住美元的汇率制度影响到中国的货币政策自主性。假定中国继续以每年1500亿美元的速度增加其外汇储备，最终一定会对国内的货币供给、信贷和通货膨胀带来压力。
为什么中国政府迟迟不肯直接调整汇率水平和汇率制度？从退出钉住汇率制度的经验来看，选择在经常账户逆差或平衡、经济发展较为稳定的时期主动退出成功的概率更大。当前中国经常账户已经充原来持续顺差逐渐转变为相对平衡、经济增长更多地靠内需拉动、对于盲目引进外资政策开始出现反思、美联储也逐渐加息，各种条件其实对于进行汇率制度改革均非常有利。但是，最近的一个不利条件则是热钱开始流入中国，国际投机资本瞄准中国做为炒作的最大题材。国际投机资本蜂拥而入也反映出在美国低利率水平下，国际金融市场上流动性非常之高。目前，中国政府和投机资本处于僵持的局面。在这种情况下，中国政府既需要选择适当的时机和方式慎重推进汇率制度改革，同时也不能够因为过分担心热钱流入而延误改革，毕竟，被动的改革成本将更大，而政府时刻都不能低估市场的智慧和能量。
逆向盈利的思维模式范文篇10
在《商界》编辑部，我们常常会接到创业者这样的求助电话：我的企业做失败了，还有机会重头再来过吗？能不能为我提供一些帮助？
商海沉浮，胜败乃兵家常事。可在商业世界的惊涛骇浪中，迷失自己航线的企业不计其数。奇迹般地穿越风暴又活了过来的，却屈指可数。
大多数人们所关心的，是一个如日中天企业做得多么光鲜，又或者是一个败军之将有多么悲壮。我们更多是去研究他们成功的密码，以及失败的基因。至于那些兵败之后卧薪尝胆、默默蛰伏的企业，却往往因为其身上缺乏“话题性”，长期徘徊在人们的视线之外。直到有一天。我们突然发现他们已经走出困境，甚至做得比当初更好。
这就是《商界》本期特别策划的意义所在，研究企业经营当中那些不为人们所熟知的——逆转时刻。
俗话讲“三十年河东，三十年河西”。影响企业兴衰的原因有太多，从宏观环境到微观管理，甚至产品的生命周期、难以预知的一个小事件、一句不经意的话……任何细节都可能使你的企业陷入巨大的危机当中。
而如今，商业机器的运转速度突飞猛进，我们的企业要应对的不确定性更是前所未有。在日新月异的商业变革之中，我们所要面对的可能已经是“三个月河东，三个月河西”。
幸运的是，中国的企业家们从来不欠缺危机感，典型的如华为任正非的《华为的冬天》、万科王石的“房地产拐点论”。然而，冬天、拐点都只是一种预警，如果有一天，你的企业真的大难临头，你该怎么办？你如何从河西再回到河东？
没错，我们需要一些真正意义上东山再起的故事，帮助我们的企业找到从逆境中扭转败局的思路与方法。
生死攸关，方能涅槃
问题公司的问题
古老的印第安人有句谚语：“我们走得太快，灵魂都跟不上了”。过去几十年，高速发展的中国经济给了中国企业高速发展的机会，让他们能够迅速做大、积累财富。但同时也有一部分企业在财富面前变得浮躁、投机、贪婪，甚至疯狂，而忽视了企业内功的修炼，这就是人们常常诟病的“大而不强”。
其兴也勃，其亡也忽。当企业经营者被利益冲昏头脑时，灾难便开始降临。在那些中国企业界令人震惊的“大败局”中，无论是银广夏的垮掉，还是德隆系的崩塌，都深层次折射出中国企业的脆弱。
曾经的“明星企业”，一夜之间就可能变成“问题企业”，商业上的溃败则让他们顷刻间声名狼藉。在唾沫与镣铐交相来袭之际，他们的生存举步维艰。于是，很多企业就这样轰然坍塌，并永远地倒了下去，被钉上中国企业发展史的耻辱柱。
栽过跟头的企业，不胜枚举。他们或者因为违反本应遵守的游戏规则，受到法律的制裁，本来光明的前景遭受重创；或者因为迷失于高速扩张，深陷多元化泥潭无法自拔，终至资金链断裂；或者因为对产品质量的监管漫不经心，而被套上各种各样的“质量门”；又或者因为固步自封，慢性死亡……但不管何种原因，曾经的辉煌在一场重灾之后不复存在。萦绕在废墟之上的，是企业生存与发展的严峻考验。
当惨痛的现实一而再、再而三地摆在面前，中国企业界也在不断进行沉痛反思。尽管亡羊补牢，犹未为晚，但要东山再起，首先需要心态的彻悟和经营能力的提升。
摆在他们面前的首要问题，是如何为以前的错误埋头“买单”。问题企业复活必须要翻越的一座危险的大雪山：只有让广大客户重新接受，企业才能重新做人。因此，充分公开企业经营管理状况，向市场展示企业已经洗尽铅华，仍在踏实做事。才有可能逐步恢复市场的信心。
倒下去的企业令人扼腕，但在困境中坚持下来，并重新站立的企业，更令人钦佩。浪子回头金不换，道虽迩，不行不至。
衰落企业能否东山再起？
一个世纪前，美国钢铁、万国收割机公司和美国烟草都是响当当的全球企业。米兰银行曾经是全球最大的金融机构。在过去近百年时间里，ICI都是英国最大的工业公司，曾主宰大英帝国的化工行业。泛美航空和东方航空曾是美国主要的航空公司，零售商西尔斯的过去则像今天的沃尔玛这样，占据着零售市场的主导地位。
在漫长的岁月中，这些曾经的市场领袖不仅丧失了他们的优势，甚至也不再是行业中的重要参与者——一家公司丧失了主导地位后，就很难再夺回来。环顾全球企业，倒下又能再爬起来的，凤毛麟角。尤其是对于许多大企业而言，一旦失去市场主导权，往往更是积重难返。
企业在市场中的竞争优势，与这家公司的发展历程紧密相连，并且取决于其成功时期的市场环境与机遇。从这个意义上来说，过去的成功可能是一剂慢性毒药，它会让你形成路径依赖，找不到再次取得成功的第二种方法。
比如，美国钢铁衰落的部分原因在于自满，但更是因为钢铁行业的竞争优势不再取决于在美国拥有大型工厂。而面对来自其他公司的创新竞争，美国烟草未能保持其营销能力。美国电话电报公司的优势依赖其垄断地位，而在该公司希望进军的市场上，竞争对手的行动更加敏捷。
然而，还有一些企业衰落的原因在于，虽然他们的一些优势仍在，但由于受到其他因素的影响，在某种层面上降低了这些优势的竞争力。这种情况下，企业东山再起的希望较大。
正如IBM的案例所表明的那样：经过重组的企业意识到，其优势更多的取决于客户支持的质量，而非其硬件的技术优势。宝马则开拓出一个新市场领域一高性能豪华轿车，利用德国员工的技能优势，在大规模生产中保持了精密工艺。
反观我们的一些国内企业，如在乳业危机中一蹶不振的蒙牛，其依然是中国最大的乳企之一；而深陷过度扩张危机的李宁，仍是中国最具号召力的体育品牌之一。很有可能有一天，他们能够完成灾后重建，再度得到人们的认可。
因此，判断一家企业是否真的日薄西山，还在于其竞争力依然存在与否。只有当企业彻底丧失了内在动力。才会很难东山再起。
起死回生启示录
在市场竞争中，危机总是与企业如影相随。一个企业最大的危机，是看不到危机，体会不到各种压力的存在。乐极生悲，危机往往发生在—@—～ll/最红火的时候，从企业经营管理链条中最薄弱的环节爆发出来。
优秀的企业大多有很强的危机预防意识，如华为警示员工：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活了下来！”青岛海尔的生存理念是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”而比尔·盖茨则有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”正所谓“防患于未然”，企业管理的功夫首先在于预防。“防火”胜于“救火”，于企业而言，明智之举是不使这种“火灾”发生，及早发现危机的某些早期征兆，将危机消除在萌芽状态。
话虽如此，花无百日红，企业经营过程也难免出现各种波折。对企业来说，危机产生的原因往往是错综复杂的。有客观的原因，也有主观的原因，有企业老板管理不到位的原因，也有员工过错的原因，甚至来自大洋彼岸的一场风暴，也会轻易打翻一条巨轮。
海恩定律告诉我们，一次危机事件后面隐含着29次未遂事件，隐含着300次差错，隐含着1000次隐患——这1000次隐患，才是使企业陷入困境的全部原因。中国古代的哲人也说过“千里之堤，溃于蚁穴”，企业很难控制住一切不确定性。
如果你的企业不幸陷入困境，挫败之下，最不能丢失的是勇气。纵观企业界，东山再起的为数不少。所以。跌倒后要鼓起爬起来的勇气，用王者归来的心态，做好产品、做好经营，练好功夫再打擂台，今天的挫败就可能成就明天的辉煌。
通过漂亮的危机公关，公众将会对企业有更多更深的了解。因此，危机一旦被控制住后，企业要着手于在困境中的恢复管理，充分利用有效资源，尽力将企业的财产、设备、工作流程和人力资源逐步重新调整到最佳状态。
只有经历过困境的企业，才会更成熟地处理危机，将危害控制在最小的范围内。危机处理得越恰当，就越可以使企业损失降到最低。越是在危机时刻，就越能展示出企业的整体素质与综合实力。
生死攸关，方能涅槃。对企业来说，逆境不仅是灾难，更是及时的提醒和有益的启示。能否积极求变，主动在低谷中寻找到市场突破点，或许就是东山再起的企业和一败涂地的企业最大区别所在。
那些成功逆袭的企业
逆境描述：国际化是个坑
七年前，李东生和他的TCL几乎淡出人们的视线。而在此之前，TCL曾风光无限。
2002年可以说是TCL和李东生独领的一年，这一年的年度经济人物评选获奖者之一便是李东生。此前数年里，TCL取得了经营业绩上的飞速发展：彩电业务取代长虹成为国内老大，手机业务也成为国产品牌的代表，其他如电工、IT业务同样取得了不俗的业绩。
借这个势头，TCL正式吹响了国际化的号角，在一年多的时间里。先后收购欧洲老牌企业施耐德、汤姆逊和阿尔卡特的部分业务，开启了中国企业通过并购进军海外市场之风。在TCL的带动下，此后一度出现了一个中国企业海外并购的高潮，甚至引发了国际市场对中国企业“狼来了”的呼声。
2004年，李东生再次因为国际并购行为而成功当选年度经济人物。
但这一次，趋势似乎并没有站在TCL一边，尽管李东生已经预料到全球彩电业将实现从CRT到平板的转型，但他没有料到这一场转变来得如此之快。几乎是一夜之间，家电市场上已经充斥着平板电视，汤姆逊的CRT技术几成废纸。从2005年起，TCL经历了长达5年严冬，李东生也在痛苦中渡过了“一生中最难过的日子”。
随之汹涌而来的巨额亏损和企业动荡，使得国际化成为了李东生挥之不去的梦魇。2004年、2005年以及2006年上半年，TCL都报出了巨额亏损，而且痛失在彩电和手机业务上已经取得的优势地位，不得不出售部分非核心业务筹集资金。2006年上半年，TCL公司亏损7.38亿元，在国际化的道路上受到了严重创伤。
逆转故事：战术失败还是战略失败？
李东生或许永远也不会忘记，7年前的一天他与有着世界第一CEO之称的杰克·韦尔奇之间的精彩对话，彼时李东生刚决定并购法国汤姆逊彩电公司，李东生向韦尔奇虚心求教如何让亏损的汤姆逊扭亏为盈。有趣的是，李东生当时收购的汤姆逊彩电业务的一部分正是14年前韦尔奇所出售的，韦尔奇坦承：“我当时因为赚不了钱才把它给卖掉了，所以我今天也没有任何方法让你的这个业务再赚钱。”并且韦尔奇称，“李东生面对着一个具有全球意义的重大挑战”。
如何在韦尔奇不能成功的地方成功，李东生的任务非常艰巨，而且在后来的坎坷历程当中，李东生甚至差点被压垮。
2004年，TCL集团为了在国际市场上避免反倾销和诉讼的困扰，决定借用汤姆逊这块敲门砖，这让其在之后的很长时间里背上了沉重的包袱。汤姆逊彩电公司的核心技术在CRT领域和背投电视领域，而TCL与之合资的时机偏偏卡在了平板电视迅速普及前夕。如此一来，原本轻装上阵的TCL变得无法集中精力跟进产业变革的节奏，导致后来TCL多媒体一度业绩低迷。
2005年，TCL集团主营业务收入516.75亿元，然而亏损达3.2亿元，整个公司的经营状况非常不好，经营压力非常大。一度，李东生也对自己的国际化战略产生了质疑，而之前从未尝过失败滋味的他，也有了“能不能过得了这个坎”的担忧。
冷静思考后，他将战术失败和战略趋势区分开来，在对产品和技术的判断以及人才跟进上，TCL有重大失误，但是走国际化道路，并购汤姆逊和阿尔卡特则是正确的选择。经过半年多的反思，2006年6月的一天，李东生将自己的心得写成《鹰的重生》，在公司内网上发表。接下来，他便在旗下并购汤姆逊后组建的合资公司TTE进行了大调整，以期尽快扭亏为盈。
产业调整，静待时机
TCL集团花了整整5年时间，重组法国汤姆逊公司的业务团队、整合业务架构，关闭不盈利的工厂，以及对其原有生产线进行改造转型，这些工作直到2009年前后才接近尾声。经过5年漫长的消化，TCL让公司发展不再受到旧账、坏账的影响，卸除了包袱，将主要精力放到了产业升级调整上。
然而，到了2010年，由于TCL集团北美业务重组和策略OEM客户结构调整，导致彩电整体销量下降，同时，公司上半年又未能及时把握市场从CCFL液晶电视向LED背光液晶电视转型的市场机遇，故降价促销以清理旧型号电视库存以增加LED背光液晶电视产品比重。毛利率因而严重受压。
但是李东生并未放弃以多媒体业务作为集团主业。在CRT向平板电视变革的过程中，为了改变“缺芯少屏”和受制于人的状况，在李东生的带领下，TCL集团投资245亿元的巨资建设8.5代液晶面板生产线，意图打通彩电的上下游产业链。
2011年给了TCL以翻身的机会。那一年，全球面板厂商普遍陷入持续亏损之中，面板货源供应以及价格都利好于整机企业，这竟然歪打正着地帮助“缺芯少屏”的本土彩电企业避免因面板供货不稳定以及价格差而导致的整机毛利率过低的状况，也因此外资企业在面板整机一体化优势上并不明显。这无疑是2011年TCL集团多媒体业务业绩大增的主要原因之一。
除了面板供应的外部因素，TCL集团业绩的背后更主要的是企业内控。TCL集团等本土彩电企业多年来在超激烈竞争的彩电领域里的拼杀，长期因“缺屏少芯”而形成了严格的内部把控以及精细化运营管理上的独特优势，在2011年在有效控制库存和新产品快速上市的表现上更是可圈可点，并且对市场变化的把控能力有了明显提升。
重生时刻
“福兮祸之所倚，祸兮福之所伏”，这句话似乎暗合了过去两三年日系彩电企业哀鸿遍野而本土彩电企业金线飘红的状况。而TCL集团过去3年的业绩以及李东生接受媒体采访时的那句“TCL集团的跨国并购，到今天可以说是成功的”，无意间透出了其久违的自信。
“企业的国际化是一项长跑，而不是冲刺；要有耐力和坚韧意志。我们在2005-2006年期间，美国和欧洲业务先后巨额亏损，几乎将我们压垮；但我们咬紧牙关坚持下来，才有今天移动通讯业务国际化的成功，才有彩电业务依然坚守欧美市场，并正在打造液晶全产业链。”这是李东生微博中的一句话。
如今，李东生终于能够对多年来处于“鹰的重生”的痛苦中的TCL做一个评价，“鹰的重生已经实现了，我们海外销售比例占整个销售大约40%，在中国黑电企业当中也是最高的。总体来讲，海外业务盈利和销售比例也差不多，有40%盈利贡献是来自海外业务。从这个意义来讲，TCL从一个中国企业变成一个国际化企业，取得了阶段性的成功。”
回头去看，李东生称，如果没有当年两大跨国并购，TCL的彩电和手机业务未必能坚持到现在，也不会有如今的业绩，更不会有目前国际化的TCL。来自行业第三方机构DisplaySearch的数据显示：2012年TCL的彩电出货量全球第三，手机出货量全球第七，在高度竞争的电子产品领域，TCL这两项排名颇为难得，国际化战略在其中显然功不可没。
逆境描述：漫长的复苏
作为曾经国内家电零售业的老大，国美早已风光不再。
在过去三四年时间内，国美的主旋律可说是“内耗”。这三四年中的前一半时间，是众所周知的“陈黄之战”。而从2011年3月陈晓离开国美以后，杜鹃回归主政，实施了一系列“去陈晓化”的高管调整，在更为集权的新董事会下，内部管理效率活力衰减，团队又产生了新一轮内耗。
更有电商分析人士撰文称“已通过消息渠道了解：黄光裕无心再战，百思买欲重返中国，黄则可能将国美出售给百思买。”消息一出，业界哗然。甚至有业内人士预言，国美很有可能在未来五年内消失。
放在彼时，或许还没人肯相信相关流言。但时过境迁，国美家电业零售老大的地位早已被苏宁取代，国美“灵魂”、大股东黄光裕在国美日常运营中的长期“缺席”，加之迅速兴起的电商对国美线下的巨大冲击，种种迹象，都在增加出售流言的可信度。
事实上，从2012年以来，市场上很少能听到国美的好消息。由于盈利能力持续遭受考验，2012年3月中旬开始，国美电器开始一路狂泻，一度创下历史新低0.56港元。当时曾有业内人士戏言：“到了收购国美的最佳时机。”此后，国美的业绩并无本质改观，2012年中报创下国美上市以来首次亏损，前三季度净亏损6.87亿元；营收同比下滑约18%，毛利率也同比2011年下滑了2.97%。
逆转故事：笙歌归院落
对于国美来说，2012年一定是值得记住的一年。
2012年3月16日，时间已近中午，在主席台上发言的国美电器总裁王俊洲还没有完成自己的讲话，以至于坐在台下负责协调大会流程的国美副总裁魏秋立几次站起来撸起袖子，向王俊洲指指手表，提醒他注意控制时间。
王俊洲一再延长自己的讲话时间，也在情理之中。在过去几年中，国美电器有太多值得回顾的东西。在外界看来，这家公司经历过所有本土民营企业所能感受的戏剧性变化：有辉煌、有创伤、有迷茫，又在努力自我痊愈。在王俊洲、李俊涛等国美高层看来，过去一年他们的工作目的之一，就是要降低这种戏剧性程度。
2010年6月28日，王俊洲接任国美公司总裁。这位黄光裕一手提拔起来的心腹干将，让国美终于渐归平静。曾经，国美一直通过收取厂家的进场费快速跑马圈地，但是进场费是不确定因素，很容易给供应商和国美自身带来预算上的混乱和各种麻烦事。从2010年开始，国美将各种费用都变成合同模式，旨在尽量减少不确定性。
国美真正在商业土壤上的精耕细作还不止于此。2011年底，国美升级信息系统，打造了业内领先的ERP系统。在新ERP信息系统基础上，国美在行业内首次构建起真正的联合供应体，实现了包括订单、库存、收入及结算、促销、商品推广等在内的供应链协同。通过这一方式，国美和供应商加速实践了按需定制新模式，提高了产品研发和生产数量的准确性。
更重要的是心态的变化。2012年底，国美启用新的广告语“被信任是一种快乐”，力求打造以“信”为核心的商业生态体系。在这一理念支撑下，国美开始积极构建与供货商及合作伙伴互信互利关系，并携手海尔、联想、索尼等众多国内外知名供应商成立了“信联盟”，致力于打造中国家电产业零供双方和谐共赢新局面。
这在以前以狼性扩张著称的国美，几乎是不可想象的。
收缩战线
然而很多时候，努力并不是那么快就能见到回报。戏剧性的事情还在发生，国美2012年的全年财报显示，国美电器销售收入约合人民币478.67亿元，同比下降20%。销售下滑的另一面是业绩亏损。受销售下滑、运营成本上升以及电子商务投入影响。国美电器在全年整体亏损5.97亿元。这是国美上市八年多来首次报亏。
在国美近6亿元的亏损中，电子商务以5亿元的亏损额占比超过80%。这个数字显然比2011年国美电器在电商上的亏损更多。据公开数据显示，截至2011年年底，库巴和国美网上商城分别亏损1.54亿元和1.4亿元。
更大的问题是，国美不仅是电商业务越亏越多，大部分实体店也出现了亏损。面对亏损，王俊洲在业绩会上坦言，“2012年是中国传统零售业面临众多挑战的一年。中国宏观经济由高增长过渡到增长的稳健期，消费需求更具理性；而电子商务快速增长，也对窦体门店的发展造成一定压力。”
由此，国美电器对实体店主要采取一级市场调整收缩，二三级市场扩张的战略。其目标是努力拓展渠道下沉，在二三线城市新开200家门店。
而一线城市门店的调整也在继续。国美电器财报显示，报告期内，国美电器新增门店107家，关闭137家，门店数量达1049家，同时通过招租、降租、减租和退租等方式优化门店冗余面积约15万平方米。国美电器的现有门店加上非上市门店，在中国大陆地区门店总数为1670家。比中期报告共减少了70家门店。
此外，国美电器也在通过人员调整和优化削减运营成本。其年报显示，国美电器的员工数量出现大幅缩减，从2011年底的59624名员工，缩减至2012年底的38081人，减少约36%。
多渠道扭亏
事实正如王俊洲所言。2013年下半年，国美再度公告，预期上市公司上半年将转亏为盈。分析显示，如不出预料，国美电器上半年盈利至少2亿元以上。
王俊洲表示，集团已全面执行“线上线下全面融合的多渠道零售商”战略，对前景充满信心。国美在线董事长牟贵先则立下“军令状”，国美在线今年的销售目标是100亿元。牟贵先指出，国美在线和库巴网合并后，成本、供应链各方面费用都有所降低，今年上半年国内在线的亏损金额较去年同期有所降低。牟更强调，“少则半年，多则一年的时间，国美电商业务一定会实现盈利”。
在王俊洲看来，以前，国美主要是和地方连锁渠道竞争，从2012年开始，电商的影响逐渐增大。基于这个变化，国美开始进行调整，坚持多渠道的发展策略：巩固一线市场的网络基础，扩大二线城市的网络覆盖。另外，通过两次整合推动电商业务：国美网上商城和库巴网后台合并，客户端独立；线上业务和国美集团的采购、信息及物流平台整合。两次整合后，国美线上业务逐渐显示出成本优势，前两年电商重在拓展规模，2013年起各大电商都开始寻求成长性，寻求盈利能力。
最为关键的是，在过去几年中，国美建立起了多渠道支持的优势：首先是供应链，国美持续建设高效率、低成本的供应链，1000亿规模的采购平台，建设数百个物流中心。信息化建设的ERP上线。咨询机构显示，国美比网商的供应链成本低2%-3%。商品的流转速度快、采购成本低和信息化平台三者的融合，构成了高效的供应链，这也是国美地面店支撑线上线下的最有力保障。相较而言，沃尔玛作为全球最高效的供应链运营商，也取决于三点：采购能力、物流系统和信息化能力。
“2012年国美首度亏损，与国美的战略部署、节奏有关。国美将所有的架构调整都放在了2012年。业绩下滑实际是大企业在遇到环境变化时做积极调整所付出的代价。”王俊洲坦陈，“展望未来，我们坚信中国家电零售市场依然蕴含着巨大的发展潜力，国美在这个市场里仍然有广阔的发展空间。”
逆境描述：狂人有悔
2005年，彭小峰启动5亿元资金，打造太阳能产业——江西赛维。欧洲市场需求爆发给赛维带来高速成长的机遇。顺风顺水的赛维在成立两年后，于2007年6月成功在纽约上市。彭小峰也坐上了当年的新能源首富宝座。
然而，让彭小峰没有想到的是，他一手打造的光伏王国，从巅峰走向衰败，来得这么快。
受到金融危机、产能过剩的影响，赛维这家昔日巨头的股价从2008年的40多美元/股跌至2012年的12美元/股，市值缩水90%以上。深陷亏损之中的赛维濒临破产。
赛维之所以泥足深陷，与彭小峰战略失误有关。
2007年，彭小峰领导的赛维在美国上市之初，公司运行状况良好，而且已是国内最大的多晶硅硅片生产企业，产品畅销一度供不应求。但彭的野心不止于此，他的目标是做一个打通上下游的光伏帝国。
而这也是当时中国光伏行业的一股潮流，尚德、天合等都宣布将进行全产业链战略。不过，这些公司最后都因风险太大而取消了这个战略，唯独赛维不顾一切地选择了进行到底，隐患也就此埋下。
赛维的2012年财报显示：总负债52亿美元，资产负债率已高达103.57%。而在今年3月份，曾经的同业龙头之一尚德电力宣布一笔5.41亿美元的可转债违约两天后，其核心资产公司无锡尚德破产重整。
质疑铺面而来：处于中国光伏行业产能过剩的低迷期，赛维能否有效破解自己的困局？它会不会成为第二个尚德？
逆转故事：一条船上的人
经历了破产风波后，赛维董事长彭小峰变得很低调。供应商大会的晚宴上，他坐在酒桌边，只有到了精彩的节目表演时，才会微微露出笑容。与之形成鲜明对比的则是佟兴雪，他与供应商们寒暄交流，最后还走上前台，朗诵了一首的《水调歌头·重上井冈山》。
这个时候，如何让市场及上游的供应商重拾信心，至关重要。
面对来自全球的供应商，彭小峰坚定地表达了对赛维的信心：去年是光伏行业非常困难的一年，但赛维得到了江西省各级政府和供应商们的大力支持，有信心、有能力走出困境，“我们面临资金的困难，找银行贷款，如果需要个人担保，我百分百提供个人担保，对我来说，赛维就是我的全部”。
佟兴雪认为，过去的一年虽然艰难，但让赛维及时地发现了问题，从而更早地解决问题，能够度过这个难关的企业，一定能够迎来转机。
来自全球的200多家供应商参加了本次大会，这些供应商作为产业链的一员，命运与光伏业紧密相连。新大新材董事长宋贺臣说，去年赛维一度是欠新大新材应收款最多的，当时企业也有很大的压力，“赛维把优良资产作了一个抵冲，这一举动得到了我们主管部门和投资者的高度认同”。2012年10月份，赛维将其三个太阳能屋顶电站作价1.4亿元转让给新大新材，以冲抵相应金额的应收账款。
另一位来自河南的供应商则表示，现在光伏行业处境艰难，他们也担心继续向赛维供应后资金回收的问题，但此时他们是坐在一条船上，如果不供应，企业就要关门，全行业都受影响。
“三清三减”降成本
2012年，受全球经济衰退和行业恶性竞争的影响，光伏行业蒙上了浓厚的雾霾。赛维也经历了自成立以来最严竣的市场考验和生死存亡的挑战，在关注、担忧、褒贬声中度过了漫长的12个月。
相比高峰时期近3万员工的规模，当下赛维是一派略显冷清的场景。一大部分厂旁、原料库大门紧闭，同时亦有一部分铸锭厂房、切片厂房还在开工。工厂里的员工少了许多，昔日七八人一间的宿舍，如今大多只住了一两个人。还有很多宿舍已经搬空。
彭小峰说，2012年，赛维的现金流减少了30多亿元，如何缩减开支、节约资金，就成为赛维董事会急需解决的问题。为求生存和发展，赛维提出了“三清三减”。“三清”是指清收预收账款、清库存、清闲置资产；“三减”包括严格减少和控制职能开支、减少员工18000名，以及减少和运营和管理的各项费用。
“不仅如此，赛维员工去年的收入是下降的。”彭小峰说，因为要活下去，公司必须要瘦身，员工从去年年初的29000名，到现在只有11000名。去年员工千的活比原来多，收入还下降了，但是员工们没有怨言，因为他们能理解公司的困难，并且对公司走出困境充满信心，“那些离开了的员工，真的是为了公司的发展”。
与员工相比，高管待遇的降幅更大，还有不少高管主动申请不领薪水，直到没钱用了，才不得不到公司借钱。作为公司总裁的佟兴雪，就曾半年没有领薪水。
卖身求生
在光伏硅片领域，赛维拥有庞大的资产，其负债比例一直节节攀升。但从2012年10月起，赛维已经出售了超过三分之一的资产。而变卖资产获取的现金，主要用于偿还债务。
除了通过降低成本支出、低价出货之外，赛维还通过增资扩股，吸引战略投资者，以此获取更多的资源支持。这也改变了赛维此前一家独大的股权结构。
去年下半年以来，彭小峰先后引进了具有国资背景的恒瑞新能源和福来投资，这两家公司分别成为了赛维的第二大股东和第三大股东。彭小峰认为，吸引这些股东的加入，就是希望最大限度地利用好各股东的资源支持，“（股东）都非常团结，想把公司做好，帮助公司”。
恒瑞新能源40%股权由江西省新余市国有资产经营有限责任公司拥有，其另外60%股权由恒基伟业拥有。由于收购后新余市国资间接持有赛维股权，该交易被业内解读为政府扶持光伏产业。
赛维对此并不否认。彭小峰说，去年以来，江西省政府和新余市政府对赛维给予了极大帮助，仅江西省政府就4次为赛维专门组织开会，而新余市政府为赛维开的专题会则不计其数。
此外，江西省政府还为赛维提供了20亿元的“赛维稳定发展基金”，帮助公司解决资金困难的问题。佟兴雪表示，这笔资金确实有，是给公司用来“倒贷”的，就是说用这笔钱先帮赛维偿还已经到期的银行贷款，然后公司再从银行贷出款项，还给政府，“实际上降低了银行的风险，这里面的利息都是由我们来支付的”。
两次增资扩股后，彭小峰仍然是赛维第一大股东，拥有35%的股权。而在赛维另一大板块——赛维硅料厂，赛维控股81.4%，国开行为第二大股东，中国银行为第三大股东，建设银行为第四大股东，这三家银行共计持有硅料场18.6%股份。彭小峰表示，这个股东结构是比较好的。
每年的供应商大会上，赛维都会公布本年度的经营目标，今年亦不例外。尽管去年亏损额依然巨大，但佟兴雪表示，赛维今年的经营目标是实现整体扭亏为盈，预计整体合并前销售收入27亿美元。赛维如此乐观，与银行对其正在放宽的授信不无关系。
今年以来，光伏市场正在逐渐恢复，硅料、硅片价格都在上涨，需求量也有明显回升。赛维的硅片业务已经实现了盈利。从市场发展趋势看，光伏的最低谷已经过去，向上的拐点已经形成，并在逐步攀升。
5月13日零点，彭小峰在微博上写下了一段话，让外界看到这位光伏狂人在内忧外患下的心路历程：人生在世，短短几十朝，拼的是一世，混是一世，只是所经历的过程不同。拼的过程中必然会有阻力，会有疲惫，也必然会有成功的喜悦，丰硕的成果。混的生活，则比较平淡，寻常日子，平坦的道路，却没有激情，没有痛彻心扉的经历。
艺龙：老二翻身
“携程团购没有的，我们有；携程团购有的，我们全部先打9折再减1元……虽然我们不第一个发动价格战，但是既然价格战来了，我们就会血拼到底！”
2012年7月1日晚，艺龙旅行网在其微博上向携程旅游公开宣战，携程、艺龙的高管甚至展开激烈的“口水战”，互相攻击，这场争端的始末源于，此前不主张做团购的携程，6月上线了酒店团购业务，抢占一直声称是“酒店团购老大”的艺龙网的市场。在线旅游业务老大携程是反悔它在酒店团购业务上的决策吗？
更本质的问题是，艺龙复活了。
逆境描述：“千年老二”的尴尬
跟携程同在1999年创立的旅游网站艺龙，曾经的品牌知名度不亚于携程，还拥有全球最大的在线旅行服务公司Expedia这样声名显赫的大股东。但很长一段时间里。公司一直在创业元老、大股东、职业经理人团队的三方角力中内耗，市场一度忘记了艺龙的存在。
1999年5月成立的艺龙，在短短的2年时间里就成为了当时刚刚兴起的国内在线旅游预订市场的老大。但很快由于超高速的业务增长，以及管理层对于庞大业务控制能力的决乏和经验的不足，再加上公司经验与发展战略上的不一致，艺龙陷入了发展泥潭，市场占有率迅速下降，被携程远远甩在身后。此后多年，艺龙一直无法返回霸主之位，被业内人士戏称为“千年老二”。
2007年，艺龙几乎处于垂死挣扎阶段，此时的艺龙，甚至连老二都当不好，其市值只有携程的1/14。自2006年艺龙创始人、原CEO唐越出走后，一年多的时间内，艺龙先后更换了两个CEO都无法扭转亏损局面，人才的大量流失更是让艺龙的走势越来越不被看好，企业濒临倒闭。
顶着“千年老二”的名号，艺龙一直以来都面对着一个尴尬问题：它和行业领头羊携程有着高度一致的商业模式，在此前提下，怎样说服消费者放弃携程、选择艺龙？
逆转故事：放弃线下业务
2012年6月，在线旅游网站相继推出“返利促销”等优惠活动。携程高调宣布投入5亿美元开展低价促销活动，艺龙应战，浓烈的火药味随之蔓延到整个行业。在其中，艺龙的“形象”并不算好——肉搏价格战，大有“撕破脸”的架势，利润猛下挫，杀敌同时，为自损埋单。
事实上，去年呈燎原之势爆发的这场激战，其星星之火早在2009年的时候，就在崔广福的心中酝酿开来。
2007年10月，崔广福接手了当时已经濒临倒闭的艺龙。回忆一路走来的历程，崔广福庆幸当初判断对了市场走势，确定了以在线酒店预订为核心战场的“在线战略”。如今，这是艺龙的核心竞争力。而在当时，这根本不被市场认可。
在线战略是崔广福到艺龙后的第一个战略，也是最为艰辛的战略。
崔广福上任之时，在线旅游网站的主要业务来自于线下，通过遍布机场、火车站的派卡员来招揽顾客。按照崔广福的说法，当时的市场态势是，品牌力极强的携程平均每派出100张卡，约有十人接受其业务；而濒临倒闭的艺龙每派出100张卡，或许才只有一人接受。
于是，崔广福找来艺龙派卡业务负责人，询问“是否可以在机场租一个和携程同样大小的地方，派两个人去派卡，最终把费用摊下来变成携程的1/10”，在派卡负责人给出了否定答案后，崔广福“无情”地对线下业务做出了“既然做不到，只能砍掉”的决定。
崔广福当时的考量是这样的：首先，避开同携程强势业务的正面冲突，毕竟，对艺龙而言，这是项“费力不讨好”的业务；其次，艺龙母公司Expedia拥有强大的线上优势，但是在呼叫中心上没有太多经验和资源提供；而国外主流预订方式是在网上的现状也让崔广福下定决心，把线下派卡业务取消，将业务全部转成线上。
当时的市场普遍推崇携程模式，在那个“一直被模仿。从未被超越”的携程年代里，几乎所有人都认为做在线旅游就应该做携程。
勇于做正确的事
更为不利的局面是，摆在崔广福面前的挑战错综复杂。在创始人唐越于2006年退出公司后，其当年的创业团队所剩无几。除了管理层动荡、员工流失严重之外，连续亏损、客户满意度低、策略不明晰等一系列问题让艺龙的千疮百孔暴露无余。
“当一个企业到处漏水的时候，你做了很多正确的事情，却无法从业绩上马上得到体现，这是企业逆转的黑暗期。”崔广福表示，从当初砍掉了一些业务、又裁掉了线下业务的举动来看，取舍幅度的确不小，这就意味着，阵痛自然也就比较强烈，“大家都有疑问。为什么做了这么多事，就是没有结果，‘sowhat’？”
面对那段煎熬期，崔广福认为唯一能做的事情就是把自己从事情中“择出来”。他解释说，如果把自己的利益融入整个事件中，就容易陷入一种不敢决策的境地——担心一旦做了某个决定，即使是“正确的事情”，但还是会因为当前业绩下降等因素将自己推到“丢饭碗”的边缘。
从这个角度来说，崔广福是勇敢的。他选择了坚持，选择了做“正确的事情”。
“如果我做了正确的事情，公司还是没有逆转，那证明这个公司就是不行了，就该寿终正寝了，然后把钱给股东，股东该干嘛干嘛去。”在崔广福看来，很多决策不是智力问题，而是勇气问题，“在逆转的公司里，刀砍下去的越深、越狠，你未来上升的空间才会越大、越远。”
回过头来看这段所谓的逆转黑暗期，崔广福表示其体会到的是“小舍小得，大舍大得，早舍早得，晚舍晚得”。
今年年初，携程线下业务大面积裁员，除保留北京、上海、广州、深圳等7大机场渠道外，其他二三线城市机场、高铁、火车站、汽车站等地面销售员工将全部撤销，预计至少裁员500多人。这预示着，中国最大在线旅游服务商也动了线下业务向线上业务转变的念头。
而这一步，艺龙足足领先了五年，核心优势也已建立完毕。下一步，艺龙将利用携程的转型时间来专注实现艺龙的目标——酒店预订业务的全面超越。
聚焦核心产品
“世界上有很多钱，一个企业是赚不完的。”崔广福认为，一个企业想把所有钱都赚完，不但不切实际，还会把企业拖垮，因为企业会因此而变得沉重，最终反而动摇、威胁到自己的核心业务。与其在自己没有竞争力的地方去盲目扩张，不如通过聚焦一个产品，把产品和服务做到卓越。
崔广福选中的这个产品，就是酒店预订业务。“我们的短期战略目标是，希望成为在线酒店预订第一名；中长期目标则是，成为整体酒店预订第一名。”
虽然去年的价格战最终打乱了崔广福的步伐，截至目前，艺龙在线酒店预订的量只是维持在携程的八成左右。但是崔广福已放出豪言：“成为整体酒店预订第一名的战略是坚定不移的。”而为了实现这个战略，砍掉其他业务也不足为奇。
如果说携程是大而全的商业模式，那么艺龙绝对算得上是少而精。公司差旅服务、旅游度假产品这些被携程寄予厚望的第三条腿、第四条腿，艺龙纷纷砍掉，即便传统业务机票产品，在艺龙也只算得上一个“辅助业务”。
崔广福如此选择的原因有两点。一方面，消费者出行方式多种多样，既可以选择汽车、高铁、飞机，也可以选择自行车、轮船，变数很多，但无论如何，住是在线旅行的核心。崔广福最爱打的一个比方是在线旅行好比中国，酒店好比中原，在线预订好像洛阳——谁先得到洛阳，谁就得到中原，而谁得到了中原，谁就将得到中国。
另一方面，将酒店作为一个产业去看，艺龙作为分销商来销售上游酒店。上游越分散，分销商价值越大，酒店刚好是这样一个令分销商拥有较大增值空间的产业。而这也是崔广福没有选择机票业务作为主打业务的原因——上游过度集中，分销商价值相对较弱。
而经过几年的深耕，艺龙在酒店预订业务的优势愈发明显。如今，艺龙是中国可以直接预订酒店家数最多的在线旅行服务提供商，包括其股东Expedia拥有的国际酒店，艺龙可供客户选择预订的酒店数量接近20万家。与此同时，其还拥有更为省钱的产品组合，以及更多产品、模式的创新尝试。
扭转逆境的五大方法
事实上，关于“逆转时刻”的经典案例。我们此次还搜集了很多——
2004年，中粮集团接手深陷“德隆系危机”的新疆屯河，如今，这家亚洲最大的蕃茄酱生产企业正在转型为糖业公司。集多种糖源于—体。打通了食糖业从生产到贸易的各个环节；
2009年，以联想移动前总经理为主的三方团队，以1.35亿元将ST夏新的主营业务——手机相关资产拍下。并将新公司更名为“夏新科技”。2012年，夏新与360周鸿祎联合推出的大V手机让业界为之一震；
今年年初。曾经身陷囹圄四年半的原江苏铁本钢铁股份有限公司董事长戴国芳重新创业，计划投资100亿元建设江苏德龙镍业有限公司，目标是建成国内规模最大的镍铁合金生产企业……
还有更多的企业和企业家在扭亏为盈，走出困境，只是限于篇幅。我们无法一—列举。那么，企业能够扭转逆境的思路究竟是什么？
唯决不破
柯达与诺基亚这样的国际巨头，就是因为在新技术带来的逆境中反应迟钝。最终渐行渐远。他们的衰落，难道是因为不懂技术与市场？不重视创新与变革？至少在纸面上这是不成立的。
然而当逆境来临之时，企业大都把变化看做一种威胁，而把生存当做目标。如果企业过分依赖一种制胜策略，那企业就不会很快进化。每一个公司在初创时期都是快速求变的，但后期的成功宠坏了大多数企业，它们由于过于迷信自己的“一招鲜”，从而变得过于臃肿和死板。丧失了应对逆境的速度。
天下武功，无不可破，唯快不破。逆境中速度的价值更是无可比拟的。其能为组织换来比真金白银更为珍贵的——时间，同时带来超乎想象的强大力量。
在困境中，往往时间拖得越久，局势对自身就越加不利，因为逆境中随着时间的拉长，企业和市场对其信心会逐渐递减。而逆境中不利的变数，受环境影响也会逐步大增。遭遇困境时，企业往往会要求全体同仁共克时艰，但实际情况却是，等待困境过去的企业要付出的代价远大过主动快速走出困境的企业。
某种程度上，困境可能是一个客观的存在，无法掌控与逆转。但其实，危机与困境的长短更多是取决于自身的态度与行动。逆境中拥有敏捷的速度，可以获得与竞争对手的相对竞争优势，自然就降低了自身的风险。
营造势能
“势”在军事、商业、竞技等活动中具有很重要的作用。能够有效利用这种类似物理惯性力量的动能，就可以创造出力量的奇迹。
在经营活动中，有效的势能营造与利用，可以把企业带入“幸运循环”当中。这种“势”不仅可以打击竞争对手，对强化组织成员信心，提高士气更为有效。孙武所谓的“不战而屈人之兵”，从某种角度来讲，就是运用势能营造出的一种心理战术，对方则在这种势能的压迫下丧失斗志，继而顺降。
在逆境中，通常都是一股负面的势能在对我们产生作用，此时如何保持头脑的冷静，把对自己不利的“势”扭转过来，是逆境中的领导者最可贵的智慧。
1996年沃尔玛登陆中国时采取的就是这种策略。因为感受到沃尔玛的威胁，本土零售企业纷纷酝酿抵制，甚至计划打垮沃尔玛。沃尔玛知道，中国零售企业的实力虽然不强，但数量众多，自身不熟悉当地环境，加之当时中国加入WTO后有很多对本土企业的保护等对自己十分不利的条件，交手后很可能与竞争对手陷入胶着，这对于远道而来的沃尔玛显然不利。
于是，其采用强势策略，以一个巨鳄的姿态出现，强势、果决。这样的策略对竞争对手、供货商，甚至是消费者所产生的影响都非常深远、巨大。表面看起来低调内敛的沃尔玛在与竞争对手、合作商的交锋中占尽先机。其强势特征也给消费者留下了一个货品齐全，价格低廉的印象。
出奇制胜
在逆境中能够使局势迅速发生逆转的方法恐怕只有不走寻常路，出奇制胜了。但是基于艰难的客观环境，可行的奇招不仅很难找到，更存在巨大的风险。此时企业领导者对市场的了解与发散性的思维创意就显得很重要。
当年雀巢公司的巧克力产品在印度市场的表现一直不佳，主要原因是当地气候炎热，销售巧克力的杂货店铺多把商品陈列在露天环境下，导致巧克力在40度以上的高温暴晒下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉价巧克力几乎没法分辨品质，因此，价格处于高端的雀巢巧克力自然失去了竞争优势。于是，雀巢印度公司的执行长在糖果部业绩不断下滑的情况下想出了一个奇招，液体巧克力诞生了。在炎热的印度，这一糖果产品为雀巢公司带来了70%的业绩增长。
借力打力
无论在战场中还是在市场中，逆境时最缺乏的就是资源。这个时候需耍一个拥有智慧，同时又能够承受苦难的梦想家似的领导者，他一面要接受逆境，一面还要在逆境中发现别人看不到的机会。但是，在逆境中发现资源本就是很困难的事情，即使发现了资源，但资源的整合往往在顺境时较为容易达成，在逆境时很难做到资源整合。这就要考验一个企业领导者的逆境智慧。
出走伊利，创立蒙牛初期，牛根生手头资产不过几十万元，员工不过十几人，没有任何生产设备与奶源等乳品行业入门的必须条件。这对行业进入门槛需要上千万的乳品行业来说简直是不可想象的，同时又有同行的致命打压。
而牛根生则采用整合资源的做法，聚集了大量资源为己所用——没厂房，没工人，就找其他乳品企业搞合作，对方生产，贴蒙牛的牌，利润分成；没钱买设备就以有限的资产作担保赊购设备，而后以赊来的设备作为抵押再贷款经营；没有品牌知名度就借内蒙古当地知名企业的光，以很少的广告投入坐顺风车，同各龙头企业站到一起；没有奶源就发展培育奶农进行合作，让成千上万的奶农为蒙牛工作，自己不用养一头牛。
从创立时的几十万元资产起家，牛根生绝对是一位资源整合的高手。逆境中，依然能够借力打力的企业家，无疑最具备抗逆境能力与智慧。
把坏事变成好事
意大利有一家饭店，开在了很偏僻的地段上。这里客流量很少，也很难找，因此生意很不好。老板在路边做了很多指引的牌子，也在报纸上打了很多广告，可是效果都不明显。
—天，老板上小学的女儿告诉他，他和同学打赌，说同学一定找不到自己家饭店的位置。老板突然眼前一亮：“对啊，不好找也是一个特色啊，干嘛不开一家最难找到的饭店呢？”于是其把自己的饭店包装得很神秘。从外部装修到里面的设施，再到菜色与服务，都带有神秘色彩；而后改变广告内容，以神秘饭店的卖点来吸引喜欢新奇的年轻人，让大家主动来寻找这家饭店，以寻找为乐趣，使就餐融入了非常多的娱乐元素，结果生意异常火爆。
逆向盈利的思维模式范文篇11
关键词:美元,美元陷阱,人民币,政策选择
美元处于国际货币体系的核心,美元战略是美国全球战略的重要支柱。美元霸权的确立和维持已有半个多世纪的历史。从第二次世界大战接近结束时起,美国就开始走上一条有意识主导世界经济的道路,美元也开始在世界货币体系中占据中心位置。长期以来,美国各界形成一套复杂的行动方案,包括多种政策工具和投资策略,来保证美元的中心地位。正是由于美元处于国际货币体系的核心,使得美国国内的债务违约在给美国民众带来福利损失的同时,也使持有美国国债的其他各国受到损失。中国作为美债最大的持有者,在美国转嫁债务危机中受到很大牵连。
一、美国保持美元中心地位的行动方案
长期以来,美国凭借其在国际政治经济活动中的核心地位,以及长期以来建立的国家信用,通过国会、政界、金融和实业等社会各界,形成一套复杂的行动方案,包括多种政策工具和投资策略,来保证美元的中心地位,并给其他货币挑战美元地位带来很大的困难。
(一)虚置美元的币值基础
今天的国际货币体系,是建立在信用本位基础上的全球化货币体系,储备货币发行国承担为全球提供金融流动性的责任。在该体系下的核心货币发行国中,美国独大。
美元币值基础的虚置是美元战略的根本前提。只要没有挂钩对象的限制,而国际贸易又一直主要使用美元结算,理论上,美元就有持续增发和输出的可能,美国就可以自由地通过控制货币发行量而调节实际币值和汇率,同时通过输出通胀等打压其他经济体和货币系统,甚至可能通过大量增发美元用于偿还巨额国债。正如美国遭受标准普尔降级评定之后,美联储前主席格林斯潘曾表示的:由于美国能随时印钞票,因此债务违约的概率是“零”,并强调美债仍属安全投资。而如果量化宽松成为美国货币政策的常态,中国等其他国家或经济体将持续承受国际大宗商品价格居高不下所带来的输入型通货膨胀压力、外部流动性冲击,以及外汇储备日渐缩水的风险。
二战后,美国一手打造了布雷顿森林体系,作为全球金融货币运行的基础框架,掌控了国际金融货币体系的主导权,在全世界进行货币倾销。20世纪六七十年代,美国又表现出彻底变革国际货币体系的决心,有步骤地罢黜布雷顿森林体系。1971年7月尼克松政府宣布停止履行外国政府或中央银行可用美元向美国兑换黄金的义务,意味着美元与黄金脱钩,此后其他储备货币对美元实行“联合浮动”,放弃与美元间的固定汇率制度,布雷顿森林体系最终解体。之后,美国在全球推动建立了一套中央银行制度,使各国货币当局的利率、汇率政策失去独立性,剥夺了其他国家部分货币和金融主权。
从布雷顿森林体系到牙买加体系,美国大大提高了战略机动性,其国际地位和政策自主性得到空前加强。美元与黄金脱钩后,美元的币值基础成为一个含糊不清的关键问题。而实际上,美元没有一个固定的币值基础,这使得美元的货币供应变得更有任意性,美联储可以根据形势的需要选择大量发行美元,然后在全球范围内分摊由此带来的通胀效应。自美元与黄金脱钩以来,美元与黄金之间的汇率已下跌至原先的1/8左右,可以侧面反映出美元的实质币值一直在下降。然而,只要新发行的美元随着美国不断增长的逆差主要流向国外,美国就不必承担宽松货币政策的主要成本,而可以坐享收益。
(二)通过贸易逆差回流美元并赢得财富
1982—2010年间,美国只有在1991年实现了微量顺差(约29亿美元),其余各年份美国的国际贸易都保持逆差,2006年更是达到8006亿美元的高位,换作其他任何一个国家都不可能保持这样的逆差持续时间和规模。美国持续如此长时间保持如此巨大逆差的前提条件:一是顺差国的外贸以美元计价和结算。为了使所获得的美元保值,顺差国几乎只能在美国有限的领域进行投资,从而使这部分美元又转回美国。二是美国通过各种金融产品,不断向国际社会举债,借助“债务经济”维持其购买和消费的能力。其中,美国国债以其国家信誉为基础,一直被认为保值性较高,从而成为赚得美元的国家“理想”的美元去向。三是美联储的量化宽松政策使美国国内产生大量成本低廉的美元。
美国长时间保持贸易巨额逆差的结果是,美国既买进了商品和服务,从而享有世界的财富,增加人们的福利,又回笼了资本,造成美国经济金融持续繁荣,也保证了美元的币值。其他国家投资美国国债越多,就越难以自拔,美元债市的流动性就越高,美国借此也得以为自己的贸易赤字融资。此外,长期的贸易逆差,使得美国几乎无限量地发行美元货币。美国印制一张1美元钞票的材料费和人工费只需0.03美元,却能买到价值1美元的商品。由此,美国每年可以得到数百亿美元的巨额铸币税收益。但是,美国的贸易逆差也使其自身面临贸易赤字的压力。其中一个重要因素是,贸易赤字会影响国内产业发展和就业率。因此,美国需要控制贸易逆差的规模,使得美元和铸币税的获益空间基本吻合。但是,由于美国长期保持一种透支性的经济发展模式和生活方式,政府运作已深陷债务经济恶性循环之中,面对贸易逆差,最直接的解决办法就是使美元贬值。2010年美国出口商品1.3万亿美元,而在美元开始贬值的2002年,出口额仅为6970亿美元。分析家认为,这个增量的1/4到1/3可以归因于美元贬值。通过调节美元币值,美国得以在一定程度上控制贸易逆差的规模,凭借美元在国际货币体系中的霸主地位,而稳定地获得净利益。
(四)通过政治经济手段打压其他货币
历史地看,为了确保美元在世界经济金融中的核心地位,当美国发现美元面临或可能面临其他货币竞争时,它会设法打击其直接或潜在的竞争对手,并竭力阻止其他区域的货币合作和一体化进程。美国对其竞争对手施加政治经济压力的手段具有多样性,主要包括:主导形成IMF和其他国际金融行为的游戏规则,特别是对“操纵汇率”的界定,迫使别国货币升值;扶植别国政治人和经济学界的专家,鼓吹其主张的合理性,等等。由此,一面转移其国内经济矛盾,一面打击其竞争对手。
20世纪五六十年代,美国对欧洲实行利用与打压相结合的政策,遭到法国等欧洲国家的不满。戴高乐曾强烈谴责,美元不是公正的国际交易媒介,而只是为美国服务的信贷工具;美元作为国际货币,使美国长期保持国际收支赤字而可以不必进行调整。20世纪60年代,法美两国分别动用了安全、政治、经济和外交资源,进行了货币对抗。法国试图削弱美元的地位和美国的霸权,而美国不做任何实质性妥协,将维持美元霸权作为美国最高国家利益。
20世纪80年代美元逼迫日元升值,是美国通过政治经济压力逼迫外币升值的一次典型的行动。20世纪六七十年代,日美贸易出现大额不平衡,日本形成大量贸易盈余,开始用获得的美元投资于美国的资产。面对日本的挑战,美国于1985年联合英、法、德,强迫日本政府签订了“广场协议”,美元兑日元贬值逾40%,成为之后日本经济长达20年衰退与调整的重要因素之一。而由此导致的美元突然大幅贬值,则使美国释放了巨大的国内经济压力。20世纪90年代,东南亚地区经济达到空前景气之际,美国金融大鳄以泰铢为突破口,沉重打击了泰国和其他东南亚国家的货币。
1999年欧元的诞生,提供了一种能够替代美元的结算货币选择,削弱了美元在国际贸易中的结算货币地位,冲击了美元的储备货币霸权。一方面,由于欧元区主要出口商品品种与美国具有竞争性,欧元结算量的上升必然导致美元结算量的下降,美元结算量的比重相对下降意味着美国在国际市场上定价权的流失。另一方面,欧元诞生之后,其占全球总外汇储备量的比重不断上升;而美元则持续下降,从2001年底的71.5%降至2010年底的62.1%。国际货币呈现两强格局显然是美国不愿意见到的。因此,美国利用美元的“避险属性”和阶段性强势,定期不定期地制造并利用欧元区债务危机,轮番对欧债制造动荡,打击欧元,对欧元占据绝对主动。
美国通过政治、外交和贸易手段,强压人民币按其要求和标准升值,以减轻自身经济压力的思路一直没有改变。美国财长盖特纳曾表示:中国货币币值“无论如何衡量都遭低估”;“全球经济要想更为稳健就需抑制中国等出口国的贸易盈余并减少美国等进口国的贸易赤字。”由这一表态看来,美国的思路是始终将自己的利益置于核心位置,然后将世界的经济利益与自身经济稳定相挂钩,通过这样一种利益捆绑策略来维持美元的战略地位,反映出赤裸裸的经济霸权思维。实际上,2008年爆发金融危机之后,人民币汇率强有力地带动了国内的出口产业,对全世界的经济复苏有着重要帮助;有分析人士早已指出中国经济在带领世界走出经济危机方面的作用,而世界非常需要继续这一趋势……因此,打压人民币汇率不仅是对中国的打击,在某种程度上也是以牺牲世界经济总体利益为代价的。
(五)通过货币金融手段打压别国经济
经过20多年的发展,美国已经成为世界上最主要的金融衍生产品供给国,并使之成为世界上大多数国家机构投资者与个人理财投资菜单中必不可少的组成部分。通过金融衍生品等金融手段打压其他货币,一般不通过政府活动进行,而是借助其所主导的市场规则和金融概念,由美国的资本家和金融精英着手打击他国货币和金融体系而谋利。其中,借助信用杠杆的各种金融衍生品已经成为必备的工具。
逆向盈利的思维模式范文
关键词：抽象理论；类比教学；生活化策略
曾有一句话这样说到：“文科是将简单的问题复杂化，理科是将复杂的问题简单化。”然而在整个高中化学教学过程中，往往碰到很多的化学理论和化学概念，这些抽象的知识让教师教的辛苦，学生学得困难。比如“物质的量、化学平衡、原子结构”等知识点是学生高中阶段普遍感觉是难学的部分，尤其在刚开始接触时是一头雾水，难于理解和掌握。教师采用“告诉式”教学，显得单一、枯燥，空洞。面对这一现状，怎样解决这个困扰教师和学生的问题，笔者对此作了一些思考和探索与同仁交流，恳请批评指正。
一、教与学的双困原因
1.教师的困扰：对于理论教学，教师绝大部分就理论讲理论，没有其他的教学资源。不像物质性质部分的教学丰富，可以采用实验证实、实物或模型展示、图表对比、动画模拟等方式便于学生理解，加深印象。只能依靠大量的练习题去加深、巩固所学知识，采用题海战术，费时又费力。在新课程背景下，这样的教学从某种程度上已经背离了新课改理念，又回到了传统教学模式。
2.学生的困扰：对于理论和概念的学习，首先比较抽象，高中生已经具备科学的抽象思维能力，但还没有成熟，形象思维和迁移思维能力欠缺，导致理论部分学习找不到落脚点，感觉是飘在半空中，理论理解和掌握有相当大的难度。其次，学生知识储备不够，在西南部地区，大部分学生基础知识偏弱。对化学的理解更多的是从课堂，书本中来。学科素养相对中东部沿海教育发达省市，学科素养偏低。最后，在纯理论讲解与纯理论学习的环境下，显得枯燥无味，学习兴趣不大，积极性不高。
二、抽象理论教学对策—生活化策略
要想让教师教的轻松，学生学得愉快，就要让这些抽象的理论以某种方式呈现，使之变得通俗易懂，简单明白。在理论呈现采取直观化，形象化，生活化的策略。以类比的方式将生活中经验或实例与抽象理论对接，帮助学生建立直观化的感性形象，形象比喻，将抽象理论的理解和掌握化难为简。举例如下：
1.物质的量
学习内容：物质的量是七个国际基本物理量之一，符号：n；单位：mol。用于表示微观粒子数目，将12克12C所含有的C数目规定为1mol，约为6.02×1023。于是把含有约6.02×1023个微粒数目规定为1mol。
学情分析：此部分内容为必修1第一章第二节内容，学生刚由初中升入高中，很多概念陌生。怎样区分微观与宏观？基本物理量与常规物理量？1mol与6.02×1023之间的关系？为什么要引入物质的量？只有把这些疑问解决，才能让学生清晰的理解和掌握。
类比对策：分别称取1克与500克小米让学生数其米粒数目。介绍一滴水约0.05ml，却含有1.67×1021个水分子，50亿人一秒数100个，一直数100年还数不完。感受微观与宏观区别。生活中1打12个，一刀纸500张。1打与12、1刀与500、1nol与6.02×1023是相似的道理。在最初计算时学生往往找不着头绪，容易计算错误。如：
2.原子结构
学习内容：原子由原子核及核外电子构成，原子核由质子和中子构成，核电荷数=质子数=核外电子数，A=Z+N。原子核在原子中所占比例很小，核外电子在原子周围运动。核外电子排布规律为：①核外电子总是尽可能先排布在能量较低的电子层里，然后由里向外，依次排布在能量逐渐升高的电子层里。②原子核外各电子层最多容纳2n2个电子③最外层电子不超过8个，次外层不超过18个，倒数第三层不超过32个。
学情分析：怎样区分微观粒子体积大小关系？电子排布规律的先后次序？
类比对策：将原子核比作乒乓球，原子就相当于地球。周杰伦在鸟巢体育馆举办一场演唱会，中心舞台比喻原子核，核外电子比喻观众，电子层比作每一排观众席，为了更好的视听效果观众均会由里向外依次坐满。这样比喻每层电子数以及排布次序就会有更深刻的理解了。
3.化学平衡
学习内容：平衡概念——在一定条件下的可逆反应里，当正反应速率等于逆反应速率时，反应物与生成物浓度保持不变的状态。特征：逆、等、懂、定、变。判断平衡标志：①从本质判断，V正=V逆。②从表面特征判断，各物质浓度保持不变，从而衍生至各物质m、n、v、w%、n%、v%等保持不变。③其他，压强、温度、体系颜色、体系密度、平均相对分子质量。
学情分析：初步介绍可逆反应后就开始进入化学平衡内容，对可逆反应还不是彻底理解，对它存在化学平衡现象就比较迷茫。当V正=V逆时，各物质浓度保持不变这两者之间的因果关系不清晰。以致后面平衡状态判断标志就模糊了，各物质m、n、v、w%、n%、v%等保持不变，为什么能达到平衡状态？压强、体系密度、平均相对分子质量还要根据计量数大小关系分情况考虑，就更难掌握了。只能靠背，大量练习巩固。
将收入比作正反应速率，支出比作逆反应速率，当收入与支出相等，那么公司刚好保本，维持平衡状态。这时员工数量，工资福利待遇，产品年产量等均会保持不变。当外界条件如金融危机，或厂房火灾等外界因素导致支出大于收入时，公司亏本，于是裁员，工资福利待遇下降，产品年产量减少。当市场环境转好，或国家政策扶持，于是收入大于支出，公司盈利，规模扩大，员工增多，工资福利待遇提高，产品年产量增加。因此，员工数量，工资福利待遇，产品年产量就能作为这家公司发展的评价指标。类似于可逆反应中各物质m、n、v、w%、n%、v%等。而公司文化，男女比例等则与公司发展无关，不能作为评价指标。
三、小结
从上面的分析发现，事物之间均有联系，而且原理异曲同工。如：事物发展只要存在相反过程就会产生平衡，如经济学里的收支平衡，国家进出口贸易平衡，物理学的受力平衡：动力和阻力、重力和支持力，化学有化学平衡，水解平衡，溶解平衡，电离平衡，道家哲学思想的阴阳平衡，万事万物，相生相克。因此，在教学中用一个比较通俗易懂道理去类比解释另一个相似但抽象难懂的原理有何不可？这些比喻生动、形象，有助于概念和理论的建立，也有助于概念和理论的掌握。使抽象理论由无形变有形、由枯燥变生动、由复杂变简单。美国教育学家杜威说过：“思维起源于直接经验的情景。”我国教育家陶行知也说过：“教育要通过生活才能发出力量，成为真正的教育。”能够实现课堂教学与教育、科学、人文统一，才能使课堂教学得到升华，才能真正体现教育人、培养人和发展人的教育意义。（作者单位：六盘水市第三中学）
参考文献
[1]吴超，邓善银.让化学概念教学与新课程同行[J].中学化学教学参考，2012，（12）：15-16.
