绩效考核评估工作方案(精选8篇)

绩效考核评估工作方案篇1

党的十七届二中全会审议通过的《关于深化行政管理体制改革的意见》明确指出：“要全面正确履行政府职能”，“更加注重公共服务，着力促进教育、卫生、文化等社会事业健康发展，建立健全公平公正、惠及全民、水平适度、可持续发展的公共服务体系，推进基本公共服务均等化”，“推行政府绩效管理和行政问责制度，建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制”。

疾病预防控制是政府公共服务的重要组成部分，其职能是否落实到位，政府、社会是否满意，主要的手段就是要对其工作效率与水平、管理能力与成本以及公众满意程度等进行分析、判断与评价。加强对疾病预防控制工作及其相关工作机构的绩效评估，是科学评价疾病预防控制工作落实程度，不断改进和提高服务质量与服务水平，推动和促进各级疾病预防控制机构强化履行基本公共职责的重要手段。

为科学评价疾病预防控制工作，促进疾病预防控制事业全面、可持续发展，卫生部于**年12月印发了《各级疾病预防控制机构基本职责》和《疾病预防控制工作绩效评估标准》，决定在全国启动绩效考核工作。

二、组织管理

（一）卫生部领导绩效考核工作，研究制定相关政策；卫生部疾病预防控制局负责具体组织实施与管理，培训省级技术骨干，并对各地实施情况进行督导检查。

（二）各省、自治区、直辖市卫生行政部门领导辖区的绩效考核工作，建立考核制度，制定市、县级疾病预防控制考核方案和评定标准，组织开展考核工作。

（三）各级疾病预防控制机构负责辖区内绩效考核工作的技术指导，提供技术支持，参与考核工作。

三、实施绩效考核准备

（一）技术骨干培训。

**年底前，卫生部完成省级疾病预防控制机构绩效评估技术骨干培训工作。**年2月底前，各地完成市、县级考核指标评定标准；**年4月底前，完成市、县级人员的培训工作，达到以下目标：

1、掌握疾病预防控制机构基本职责；

2、理解、掌握疾病预防控制区域绩效评估指标和疾病预防控制机构绩效评估指标及内涵；

3、熟悉绩效评估标准、评估内容及要点、相关指标定义、计算公式、资料收集与核查方法、基本情况登记表和评估量表的使用；

4、具备为辖区内绩效考核提供技术支持的能力；

5、省级技术骨干应具备组织制定本辖区市、县级具体考核指标评定的能力。

（二）技术骨干的基本条件。

1、具备认真负责的工作态度和廉洁奉公的职业道德，具有一定的组织能力，坚持原则、严守纪律；

2、具有8年以上工作经历，有较丰富的疾病预防控制管理和实践工作经验，熟悉疾病预防控制业务管理工作，其中，省、市级疾病预防控制中心工作人员须具备副高级以上技术职称，县级需要具备中级以上技术职称；

3、年富力强，身体健康，能够承担本辖区的绩效考核相关工作。

（三）培训工作的实施。

各地应严格按照本方案的要求，对卫生部印发的《各级疾病预防控制机构基本职责》和《疾病预防控制工作绩效评估标准》进行培训；《疾病预防控制体系建设研究报告——绩效评估》为辅助学习资料。

卫生部负责省级绩效评估技术骨干的培训，每省（区、市）2-3人，培训不少于24学时。

各省（区、市）负责市、县级业务骨干的培训，每市3人，每县2人，培训不少于16学时。

各级疾病预防控制机构负责组织本单位的全员培训，确保考核工作顺利开展。

四、绩效考核组织实施

（一）考核安排。

1、**年，卫生部组织对10-12个省（区、市）的疾病预防控制工作实施考核；**年，完成所有省级考核，提供总结报告；

2、各地**年底前至少完成一轮辖区疾病预防控制机构考核，**年2月底前提供总结报告；

3、省级组织对辖区市、县级考核，结果报卫生部备案（年报）。卫生部负责对市、县两级考核工作的督导、指导与检查；

4、疾病预防控制工作绩效考核技术指导组于**年8月底前完成全国疾病预防控制工作绩效考核效果评价报告。

自**年起，省、市、县疾病预防控制工作绩效考核工作纳入常态管理。

（二）考核结果。

考核公布结果分为优秀、良好、合格三类，不通报具体考核分数（由考核组织单位记录备案）。

1、优秀：总体考核分数达90分以上；

绩效考核评估工作方案篇2

一、考核范围

各处室、科级及以下公务员和行政附属工作人员。

二、考核原则

坚持客观公正、注重实绩的原则，平时考核与年度考核相结合的原则，激励与约束并重的考核原则。

三、组织领导

平时绩效考核在委党组统一领导下进行，成立委机关平时绩效考核领导小组。

考核小组办公室设在组织人事处，牵头协调平时绩效考核的相关工作，负责对遵守日常行为规范和工作学习出勤等情况进行检查和督促，做好相关记录，公务员考核网络化管理系统的维护管理、组织实施民主评议、汇总平时绩效考核的相关材料，并将考核结果报市公务员主管部门备案；办公室负责各处室及人员信息报送的数量、质量、网站信息维护和日常文稿质量情况等专项考核，负责对驾驶员的平时绩效考核；综合处负责考核各处室《简报》信息报送情况，汇总有关业务处室的年度目标和工作进度，汇总处室和个人的各项荣誉以及处室向上争取资金的情况；监察室负责机关工作人员落实党风廉政建设责任制和廉政勤政情况的监督检查。

四、考核内容

考核重点内容是绩和勤，以履行岗位职责和完成工作目标任务情况为主要依据。“绩”，主要指日常和阶段性工作任务完成的数量、质量、难度和效率；“勤”，主要指日常行为表现、工作学习出勤等情况。

五、考核方式

（一）处室考核

各处室对本季度工作进行小结，并对照年度计划和临时性工作安排，制定下季度工作计划，领导按季度评鉴、人事部门整理汇总后计入该处室平时绩效考核档案，作为处室年度考核评优的重要依据。

（二）公务员及行政附属工作人员考核

本人通过工作纪实方式对平时工作学习情况进行日常记录，季度小结，领导按季度评鉴、人事部门整理汇总后计入其平时绩效考核档案，作为其年度考核的重要依据。处室主要负责人负责本处室公务员的考核评鉴，分管委领导负责处室负责人的考核评鉴。

1、自我记实。被考核人将每月工作计划、完成情况、季度工作小结，填入《机关工作人员平时绩效考核表》。

2、领导审核、评鉴。分管领导、处室主要负责人审阅被考核人每月工作记实和季度工作小结情况，对照“勤”、“绩”标准进行评价，检查被考核人履行岗位职责、工作态度、办事效率和出勤等情况，提出综合评鉴意见。

每季度次月的10日前，各处室将本处室及个人的《平时绩效考核登记表》，办公室、综合处将各处室目标任务考核完成情况汇总表交组织人事处备案。

六、评估标准

根据公务员平时“绩”和“勤”的表现，按“好、较好、合格、较差”标准评估。

“好”的标准：承担工作数量多、工作难度大；工作效率高、效果好、质量高；精通业务，善于创新；模范遵守各项规章制度。

“较好”的标准：承担工作数量较多，工作有一定难度；按时完成各项工作，取得预期效果，质量较好；业务熟悉，工作有一定创新与突破；较好地遵守各项规章制度。

“合格”的标准：按职责完成工作目标任务，能遵守各项规章制度，无违规违纪行为。

“较差”的标准：

（一）工作无计划，承担工作任务数量严重不足；

（二）因主观原因未按时完成工作任务；

（三）工作出现明显失误，造成不良影响；

（四）有被纪检监察部门或特邀监督员明察暗访发现或受到投诉并经查实等问题；

（五）受警告及以上处分；

（六）拒绝参加平时考核；

（七）其它可评估为“较差”的。

七、考核结果使用

平时绩效考核评鉴结果与评先评优挂钩，同时作为确定年度考核等次的重要依据。年度考核确定为“优秀”等次人员，平时考核评估一般应为“较好”及以上；平时考核评估为“较差”的人员，年度考核一般不得确定为“优秀”、“称职（优良）”。

对得分偏低的处室及人员，必须查找问题，剖析原因，视情况予以通报批评，并限期整改。必要时，对处室主要负责人及其相关人员进行诫勉谈话。

八、其它事项

绩效考核评估工作方案篇3

【关键词】 绩效考核;绩效合约;权重;领导责任;直接责任

一、人才服务机构的绩效合约

2007年8月13日的《北京市地方标准――人才服务规范》指出:人才服务机构的业务有:人才招聘洽谈会、人事档案管理、人事、人才培训、人才派遣、人才网站、人才素质测评、高级人才寻访、人力资源咨询和社会保险、住房公积金。本规范的,标志着我国人才服务行业更进一步的完善。

绩效考核,也就是通常说的绩效评估,作为一种正式的员工评估制度,是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。绩效合约是企业员工绩效计划的体现形式,即书面载体。它是岗位的任职者即受约人同其上级主管(大部分为直接上级主管)即发约人之间签署的一种企业内部书面协议,并具备合同的一般特性。若加入绩效考核的功能,那么绩效合约就并不仅仅是绩效计划,在内容上不仅记录了在双方约定的绩效考核期内应该完成的任务,更要记录员工实际完成的情况。

1、岗位绩效指标。绩效指标的确定是一个反复、沟通的过程,直接来源可以是该岗位的工作流程、工作说明书和工作目标责任书。先后参与了北京市某人才服务机构工作流程和工作说明书的制作,也得到了机构负责人对工作目标责任书的使用授权。虽然工作说明书已经明确了主要的岗位职责和绩效指标,在制作绩效合约时,要对岗位的绩效指标进行补充、细化,还要对众多的指标进行分类。以该人才服务机构人事部部长一职为例,在设计绩效合约时,将本岗位全部的绩效指标分为4大类:数据类指标(财务/运营/组织)、常规类指标、临时交办任务、工作态度。其中数据类指标还包括一些重要的工作职责和季度、年度绩效指标,常规类指标就是指的每个月都能审核的指标,工作态度主要是体现员工个人素质行为的绩效指标。在设计不同岗位的绩效合约时,要采用统一的框架结构,统一的文字描述,相同的指标尽量放在统一的位置,绩效指标的确定要以SMART原则为基础。

2、指标的权重。绩效指标的权重即绩效评估指标在评估体系中的重要性或绩效评估指标在总分中所应占的比重,是每个绩效评估指标在整个指标体系中重要性的体现。权重越大的指标对绩效考核结果的影响就越大,每个绩效指标对于不同的岗位来说,可能会有不同的地位和作用,在确定绩效指标的权重时,要考虑不同的考核对象,不同的考核目的,来分配权重。在设计该人才服务机构的绩效合约时,根据机构的实际情况和负责人的要求,给4大类绩效指标分配的权重为:数据类指标(财务/运营/组织)为70%、常规类指标为15%、临时交办任务是10%、工作态度占5%。把权重划分给每一类的具体指标时,均采用平均分配的方式。在数据类指标中,根据工作的实际情况,又把每一个具体的指标的权重分成了70%的直接责任和30%的领导责任,这实际上就是一种连带责任制。

3、绩效标准。绩效标准即绩效指标的目标值,是指岗位在该指标上应该完成的标准,无论是可定量的还是难以定量的,均要在绩效合约中明确其应该达到的基本标准。该标准主要来源于人才服务机构制定的工作目标责任书和《北京市地方标准――人才服务机构等级划分与评定》,大多数常规类指标的标准则是依照该机构以往的工作质量和记录确定。

二、人才服务机构的绩效考核制度

对于该人才服务机构的绩效考核制度,选用绩效考核手册的方式说明。该手册的内容包括:绩效考核目的,绩效考核用途,绩效考核原则,绩效考核时间安排,绩效考核适用对象,绩效考核关系,绩效考核内容,绩效考核流程,绩效结果使用,绩效考核申诉,绩效考核文件使用与保存。

对于申诉制度的建立,则说明了申述的条件:在月度或年度绩效考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或得知考核结果一周内可以提起申诉,逾期不予受理。申述的形式:员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告,报交综合管理部,综合管理部负责将员工申诉统一记录备案并进入申诉处理程序;综合管理部与申诉人核实后,对其申诉报告进行审核,并报经该机构绩效考核领导小组,由其对申诉进行评审处理,该机构绩效考核领导小组在申诉评审完成后一周内,经由综合管理部将申诉评审处理结果反馈给申诉人。

本绩效考核方案基于绩效合约的方式,建立了统一的考核规范,为人才服务行业的从业人员的绩效考核提供了参考。由于受到该人才服务机构实际情况的限制,没有体现多角度的考核方式,大多数的绩效考核指标都局限于上级对下级的考核。

绩效考核评估工作方案篇4

一、指导思想

坚持以邓小平理论、三个代表;重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，充分发挥绩效管理的导向和激励作用，仅仅围绕县委、县政府确定的奋斗目标，有效履职、创新管理、转变作风，确保全面完成目标任务，为全力打造人民满意教育;，推动教育科学发展提供有力保障。

二、主要目标

全力推进教育局各项工作目标任务，建设依法行政、行为规范的法治型机关；创新管理方式，建设创新求实、勤政为民的服务型机关；认真履行职责，建设权责统一、履职尽责的责任型机关；提高工作效率，建设优质高效的效能型机关，促进全县教育和谐发展，办好人民满意的教育

三、评估内容

今年我局的绩效评估内容按县政府部门绩效评估的内容进行评估，分为业务工作实绩和行政能力建设两大部分，主要评估分估依法行政、高效行政、民主行政、廉洁行政、和业务工作实绩五大块21项内容（评估指标体系见附表）。

四、工作步骤

（一）宣传发动。10月上旬召开全局干部会议，传达县政府及其部门绩效评估工作会议精神，部署安排我局2014年度的绩效评估工作，进一步明确各股室的工作职责、任务、目标。

（二）拟订方案。10月上旬前根据县政府对县级政府部门绩效评估提出的评估指标构架，紧密结合本局的职能特点，设定相应的考核指标呈报县效能办，并在县效能办的指导下不断完善考核指标。

（三）修订方案。根据县绩效评估工作领导小组的批复要求，进一步完善本单位绩效评估自评方案，形成正式工作方案，并发给各股室予以对照实施。召开会议进行再布置再强调。

（四）开展自评。10月－11月上旬，各责任股室按照自评标准，对照年度工作目标，开展自评，把握工作进度，了解工作实际成效，分析查找薄弱环节，并将自评结果及时反馈到主办股室汇总。

（五）绩效总结。11月下旬前，主办股室根据各股室自评汇总的情况，进行认真分析、归纳，写出本局绩效总结报告。

（六）接受评估。12月上旬前，整理好绩效评估各项指标实现的验证资料，为迎接县绩效评估做好充分的准备。

五、工作措施

(一)加强组织领导。各股室要高度重视，结合本股室中心工作，认真组织实施，切实做到一级抓一级、一层管一层、级级有责任、层层有压力、人人有任务，保证此项工作深入开展。

(二)加强制度建设。各股室要针对本处室人员行为中存在的主要问题，制订防范和纠正措施，并认真加以落实。

绩效考核评估工作方案篇5

关键词：薪酬设计；绩效薪酬；评估技术；绩效评估；案例教学

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）12009104

1 引言

薪酬是指员工为组织提供劳务所获得的各种形式的回报，包括货币报酬与非货币的服务和福利。薪酬设计是人力资源管理系统一个重要组成部分，是根据企业的经营战略和企业文化，全面系统科学的考虑员工的职位、绩效、技能和能力、经验、教育与培训、潜力及资历等各项因素，对员工贡献如何回报的一种制度安排。在教学方面，薪酬设计是薪酬管理课程的重点知识，每个薪酬管理学习者必须掌握的基本技能。

本文主要考察基于员工工作绩效的绩效薪酬制度。绩效薪酬是以员工对组织的工作贡献为基础所支付的报酬，旨在鼓励员工提高工作质量和效率。绩效薪酬制度是西方企业管理实践中普遍采用的一种薪酬制度（Gerhart，Rynes， & Fulmer，2009）。绩效薪酬制度通过激励和分选两条途径提高员工工作绩效、优化组织人力资源结构（Gerhart & Milkovich，1992），张勇和龙立荣（2013）发现绩效薪酬对创造力有倒U形影响，并且能激发团队的创新探索与利用能力。丁明智等（2014）发现绩效薪酬可能对不同心理特征员工的接受度与满意度造成较大差异，有利于对不同心理特征个体的分选。

评估就是对某一事物的估计、评价，是确定事物优点及价值的过程，从而为决策者提供各方面的客观信息，实事求是地作出正确、合适的决策。绩效评估是众多评估研究中的一种，是对员工工作行为及工作业绩的评价，用于判断员工行为是否符合组织的战略目标，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生激励和指导作用。

绩效评估目的主要包括评估目的和发展目的（Boswell&Boudreau 2000），评估目的是指将绩效评估用于薪酬管理、员工晋升与解聘决策、员工绩效识别等，发展目的是指绩效评估用于员工培训需求识别、绩效反馈、换岗和派遣决策等。许多研究都表明了绩效评级和薪酬变化相关，Heneman（1992）指出，将绩效评估作为薪酬决策的依据，会对员工的绩效起导向作用。另外，员工绩效评估对组织绩效也有显著影响，评估方法的不同对组织影响程度也不同（王炳成、丁浩2012）。对绩效评估方法的分析，有利于把握薪酬设计的环节，有利于学生理解和掌握薪酬管理课程的重点内容。

2 绩效薪酬设计中的评估分析

绩效薪酬体系以工作绩效为分析、评价对象，根据绩效的完成进程决定薪酬的高低，绩效评估是绩效薪酬设计中的重要环节，评估方法与技术的使用能帮助设计科学合理的绩效薪酬制度。以下部分是绩效薪酬设计的过程中评估技术的应用分析。

2、1 薪酬目标设定

设计绩效薪酬是为了达到公平、效率、合法的目标。公平主要包括纵向公平与横向公平，纵向公平就是确保所有员工在工资标准上保持一致，享有公平的待遇，横向公平就是保障工资的历史延续性，员工的贡献与其所得在任何时期均相对应，权利与义务对等；效率是指薪酬设计能够有效激励员工提高生产效率、改进产品质量，从而控制生产成本，得到客户满意；合法意味着薪酬设计合乎全国性及地方性法律法规。不同组织对薪酬目标有着不同的定义，但每一经营单位的薪酬目标必须与企业总体薪目标一致。

2、2 职位分析

职位分析是对既定职位的工作目的、工作内容、工作要求、任职资格的分析，最终形成职位说明书，方便管理者及员工理解薪酬差异，是绩效薪酬体系设计的一项基础性工作。

职位分析方法主要包括传统分析法与定量职位分析法。传统分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法：观察法是指通过分析人员的观察，记录一定时期内员工的工作内容、工作方式等信息，并在此基础上达到有关职位分析的目的；访谈法是指分析人员对任职者及主管进行访谈，来获取工作信息的方法；问卷调查法是指发放工作信息相关的调查问卷，达到职位分析的目的。定量职位分析方法通过对在线职位分析问卷调查的结果进行统计分析，建立职位说明书。

2、3 职位评价

职位评价是一种确定职位相对价值的过程，在职位说明书的基础上从工作内容、工作价值、与外部市场联系等角度对现有职位进行科学有效评价，形成一定绩效等级。

职位评价的方法主要有排序法、归类法、计点法：排序法是根据对在组织所取得的成就中各种职位的相对价值或贡献的总体界定，简单地对职位说明从高到低进行排列；归类法是通过职位说明将所有职位分成不同的类别，根据职位特征把职位名称纳入不同的类别中；计点法重点在于选取若干关键性的薪酬因素，并根据每个薪酬因素对于组织的重要程度赋予相应的权重，对应相应的点数，每种职位的总点数就决定了它在职位结构中的位置。

2、4 薪酬调查

薪酬调查旨在获得同行业组织的各职位的绩效考核和薪酬水平相关的信息，并对这些信息进行整理分析，可通过统计软件分析评估行业及竞争对手的薪酬水平高低、薪酬合理性，评价其劳动力成本，为本组织的薪酬设计提供一定的参考意见。组织的薪酬体系设计不是随意的，需要参考同行业、不同竞争者的薪酬标准，在此基础上，设计有利于为组织吸引、留住人才的薪酬体系。

2、5 绩效评估

绩效薪酬的核心在于绩效评估。绩效评估是对员工贡献的评价，通过绩效评估，将员工工作绩效指标化，成为薪酬设计的客观标准，是连接员工贡献与报酬的纽带。评估方法主要包括目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡、360度绩效评价法。这些绩效评估方法是薪酬管理相关课程的学生必须掌握的评估方法，对于薪酬设计的实践具有理论指导作用。

2、5、1 目标管理

目标管理（Management by Objectives，MBO）是一种程序过程，组织上下级员工协商一致，根据组织一定时期内的总体战略目标，制定各级部门和每位员工的小目标，作为组织考核个人和部门贡献的标准。目标管理用可观测的工作结果为标准衡量员工工作绩效，使得绩效结果评估更具体和科学，同时每位员工权责明确，能有效实现自我管理与自我控制。

2、5、2 关键绩效指标

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）通过选取关键经营领域的关键业绩指标体系，作为员工个人贡献的评价依据。关键绩效指标体系包括数据型的量化指标和描述性的定性指标。通常根据SMART原则选取关键绩效指标，即具体（specific）、可度量（measurable）、可实现（attainable）、关联性（relevant）、有时限（time bound）。

2、5、3 平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）从财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面，将企业战略目标分解为各种具体的可操作的绩效考核指标，并在不同时期分别对这些指标的实现状况进行考核，从而为组织战略目标的实现程度建立可行的评估体系。平衡计分卡旨在实现组织的短期目标与长期目标、内部绩效和外部绩效、财务指标与非财务指标以及落后指标与领先指标之间的“平衡”。

2、5、4 360度绩效评价法

360度绩效评价法是指由被评价者有关联的人员，包括上级、下属、同事、客户及本人对被评价者绩效进行客观、公正、全面的评估，各个评价者的评价结果具有不同的权重。360度绩效评价法评价主体广泛，坚持用各种途径的信息来源来获取更加客观、正的评估结果，能使一切的利益相关的的群体共同参与管理，对被评价者进行全面定位，克服单一评估主体可能存在的偏见。

2、6 薪酬设计

绩效薪酬结构设计是在职位分析、职位评价和薪酬调查的基础上，根据绩效评估的结果，将员工的工作绩效与薪酬挂钩，确定组织现有的薪酬水平以及薪酬组成部分和分配系数，从而形成系统的薪酬制度。

2、7 实施与再评估

绩效薪酬制度的实施与再评估是指将设计好的薪酬体系付诸实施，并在工作过程中，随着内外部环境的变化，薪酬策略也应作出相应调整，需要再次按照薪酬体系设计的步骤对已有薪酬体系进行评估，重新设计需要变动的环节，保证薪酬体系达到新的目标。

3 绩效薪酬案例分析

A公司是一家电脑销售服务公司，共有5个部门，分别为售后、销售、市场客服及财务和人力资源部门，前两个部门是公司利润的直接来源，后三个部门是与公司利润的获取密切相关的后勤保障部门。A公司共有员工95人，其中管理类15人，销售及专业类共30人，技术类50人。

3、1 薪酬目标

A公司的薪酬目标设定为：（1）关注客户，致力于客户满意；（2）吸引、激励并留住优秀人才；（3）控制成本。

3、2 职位分析

A公司的职位分析主要采取问卷调查法和访谈法相结合，形成包含职位说明和任职资格等内容的职位说明书。

3、3、2 销售类和技术类职位评价

采取计点法对销售类和技术类职位进行评价。根据职位说明书，选取技能要求、工作职责、工作强度为评价要素，并给每个要素划分成5个不同的等级，然后根据每个要素对职位总体价值的相对重要性，确定要素的权重，不同的权重反映了对各个要素重视程度的差异。

A公司的职位评价总分为100分，三个评价要素的权责分别为技能要求60%、工作职责30%、工作强度10%，职位评价分数如表3所示。

根据职位说明书和职位评价表对每个职位进行公正的评分，最终确定职位的等级。

3、4 薪酬调查

调查分析与A公司类似的电脑销售服务公司B的薪酬体系，发现B公司高层管理人员采取年薪制，销售人员采取工资=基本工资+工龄工资+提成工资+考核工资的形式，技术人员及其他员工采取工资=基本工资+工龄工资+技能工资+考核工资的形式。另外，B公司的基本工资比A公司高，不同员工的工资构成不同，且员工工资与绩效关联，浮动性较大。

3、5 绩效评估

以销售部门的绩效评估为例，A公司销售部门的绩效评估主要采用关键绩效指标法，绩效指标主要包括销售业绩指标、销售能力指标、客户满意度指标和部门业绩指标四个部分（每个部分另包含具体的关键绩效指标），四个考核维度都是百分制，最终合成分数时，业绩指标最重要占60%，销售能力占10%，客户满意度占10%，部门业绩占20%。

3、6 薪酬设计

对于直接创造利润的销售、售后两个业务部门，可以直接运用量化的指标计量其绩效，绩效薪酬为：

工资=提成工资×50%+考核工资

其中，考核工资=提成工资×60%×绩效考核分数/100，提成工资=销售提成+配件销售提成+其他奖励。

对于不为公司创造直接利润的市场客服、财务和人力资源三个后勤保障部门，绩效薪酬制度为：

工资=基本工资+岗位工资+绩效工资

按照绩效考核的分数划分不同的工资等级，员工根据绩效得分对应相应的工资等级，获得相应的绩效工资。

4 结论及课程教学建议

评估技术在薪酬设计中至关重要，并且这种采用评估技术设计薪酬制度，结合案例分析薪酬设计的模式在薪酬管理教学中具有诸多优点。

（1）设计良好的薪酬制度，既有利于实现组织的目标与发展，又能满足员工的发展需要，是现代企业管理必不可少的重要环节。在设计绩效薪酬制度方面，引入评估技术，从科学的角度分析薪酬制度、塑造薪酬制度，体现的薪酬设计的科学性、严谨性。同时这种科学、理性的评估技术，对于学生理解薪酬设计的内容实质具有引导作用。

（2）采用理论与案例相结合的方式，从具体的实际问题上分析理论问题，“理论+实践”的方法在教学中更有利于学生对薪酬设计理论的理解和把握，提高学生的学习能力及处理实际问题的能力。

（3）绩效薪酬制度是一种普遍采用的薪酬制度，是最能体现公平性和激励性的薪酬制度，本文以绩效薪酬为例，这一贴切的案例可以帮助学生理解课程内容。因此，在教学中应注意选取具有典型性的案例。

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绩效考核评估工作方案篇6

关键词：教学辅助；绩效评估；权重

中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1003-2851（2013）-12-0119-01

一、引言

绩效评估是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对人员、部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度、以及为实现这一目标所安排预算的执行结果进行的综合性评价。随着高校教辅人员工作的制度化和专业技术职务的聘任制的实施，对于实验室专业人员工作完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况进行绩效评估，并以此为依据进行考核奖惩变得非常重要。本文将对高校教辅专业人员的绩效评估的指标体系、评估模式、评分方法等问题进行研究。

二、指标体系设计

高校对于教辅人员的表现要求，决定了评估指标体系的总体设计。现阶段体现教辅人员绩效的主要方面是他的思想道德和工作表现，即德、勤、能、绩四方面构成了评估指标体系的第一级。为了定量进行评估和明确评估结果，在第一级评估指标的基础上分类给出各自的第二级指标。指标设置如表1所示。

表1 教辅人员绩效评估指标

三、评估方法的确定与指标量化

由于上述指标体系操作性较差，因此，需要根据实际情况设定评分标准，根据高校具体的考核要求对上述指标体系的各个方面和指标调整，之后进行加权处理，最终采用等级评分法进行绩效评估。

本文采用特尔斐法确定指标权重，通过4轮的征询和反馈，确定一级、二级指标的权系数。具体指标权重如表2所示。

表2 绩效评估指标权重

按照满分为100分最低分为50分来认定评分等级，共分为50，60，70，80，85，95，100，共计七个等级。对于关键指标，如思想政治（A1），工作品德（A2），工作完成（C2）此类可按照实际情况采用0-1评分法，一旦此项得分低于某一个评分等级，即可将评估对象的评估分数按不合格统计。

最终教辅人员绩效评估的得分可按照下式进行计算。

P=■■XijYij

上式中，Xij为第i个评估方面中第j个指标的权系数，Yij为第i个评估方而中第j个指标的分值。

四、绩效评估的组织实施。

高校教辅人员绩效评估必须先行进行计划和组织，建立适用性评估模式和严格评估制度程序，才能获得良好的效果。一般情况下，应当按照下列流程组织实施绩效评估。

首先是高校人事部门或者负责绩效评估的职能部门负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评管理部门决策。

然后，各级学院、独立机构应当组织教辅人员撰写述职报告并进行自评。所有员工按照考评指标体系进行总结，核心是对照高校岗位对自己的职责和目标要求进行自我评价。各级学院、独立机构汇总后考核核对、修改。

之后，高校人事部门或者负责绩效评估的职能部门负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报考评管理部门审核，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

最终，考评管理部门整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立绩效考评档案，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案。

参考文献

[1]邱均平，张洋，余以胜，张蕊、2005年中国大学排行榜是如何产生的[J]、高教发展与评估，2005（04）、

绩效考核评估工作方案篇7

切实加强对法官绩效考核工作的落实

——市两级法院20__年上半年法官绩效考核情况汇报

尊敬的检查组各位领导：

20__年初，市两级法院按照省委政法委、省法院法官绩效考评工作培训会的要求，通过对全市法院绩效考核工作人员进行培训，组成检查组逐地帮助分析、指导落实等方法，力促会议精神在我市两级法院得到有效落实。与此同时，我们在市委政法委的领导、监督和指导下，结合中院20__年“围绕一个中心（紧紧围绕市委中心工作）、坚持‘两为’主题（坚持为大局服务，坚持为人民司法）、把握三项重点（切实把握社会矛盾化解、社会管理创新、公正廉洁司法三项重点工作）、深化‘四个一’理念（着力深化“办理一个案件，挽救一个家庭；办理一个案件，救活一个企业；办理一个案件，稳定一个地方；办理一个案件，发展一方经济”“四个一”办案理念）、强化‘五院方略’（ 强力推进素质建院、质量立院、创新兴院、文化育院、科技强院“五院方略”）、实现新的跨越。（努力使法院整体工作再上新台阶，实现新跨越）”的工作思路，从抓队伍管理长效机制建设入手，狠抓干警违法违纪源头治理，切实加强对办案过程、办案结果和办案效果的监督，进一步完善了以“重教、严管、厚爱”为指导，以调动广大法官工作的积极性、主动性和创造性为核心，以引导法官讲学习，想工作，干事业，比奉献为重点，以提升队伍的整体素质和整体形象为目标，将日常法官队伍建设、案件审判质量、廉政建设融为一体的法官绩效考核办法，并报送市委政法委批准备案。

20__年6月份，在两级法院绩效考核领导小组的直接组织下，市法院审判管理办公室、绩效考核办公室及所辖各基层法院绩效考核办公室采取定性与定量相结合（即办理案件的质量和数量相互对照）、综合与单项相结合（即综合工作与业务审判相互对照）、部门与个体（即所在部门的考核情况与干警个人的考核相互对照）相结合的方法，通过量化打分、庭室汇总、考核办公室审查、党组研究的步骤，对全市法院从事审判业务的法官进行了综合考评。根据检查方案的要求，现将市法院有关考核情况汇报如下：

一、基本情况

（一）参加考核的人员情况

市中级法院在编人数人，有审判职称的法官人数为人，参加考核的法官人数为人，占有审判职称法官的%，全院共建立干警绩效考核档案198份，其中业务部门法官绩效考核档案份（两人因下基层法院挂职，一个借调省法院而未参加上半年考核）。

（二）上半年考核结果情况

本次考核我们按照基础分为100分，法官岗位职责目标为70分，共同职责目标为30分，另设有加分项。从考评情况来看，上半年市中级法院共参加考核法官人，其中优秀法官人数为人，优秀率为%（因部分考核指标为年度任务，半年考核时未计入）；称职人数为人，称职率为%；基本称职人数为人，基本称职率为%。全院没有不称职法官。

（三）考核结果的运用情况

今年上半年，市中级法院通过竞争上岗的方法，提拔使用了6名中层正职，竞争上岗的六名同志在 干警考核时均为优秀档次；惩处方面，今年上半年市中级法院给予两名同志行政警告处理。

（四）新收案件引发上访情况

截止20__年6月20日，我院办理的新收案件没有引发非正常上访事件的发生。关于公司员工代表反映要求中院依法公正处理公司和涉嫌犯罪一案，我院按照有关法律规定，依法及时公正对此案进行了判决。由于该案件二审法院维持了一审法院的判决，未发现承办人员有违犯法律规定的有关事项，所以市法院、法院对承办人员只能按照上访案件给予了扣分。关于反映其夫涉嫌贪污、一案，我院接到督办通知后，院长高度重视，责成有关人员要依法公正审理，目前该案已审理完毕，该案件承办人员因工作不到位，按照有关规定给予该同志降低一个考核档次，未被评为优秀档次，只被评为称职。

二、考核过程中的具体做法

（一）突出重点，加大对案件办理情况考核的权重

法官的主要工作就是案件的审理。为此，在年初修订对法官的绩效考核办法时，我们严格按照省委政法委、省法院及市委政法委的要求，本着以法官办案质量为重点、以办案数量为依据、以办案效果为根本的原则，将法官绩效考核的基础分设定为100分，其中法官岗位职责目标为70分，占总分值的70%（仅涉诉分值一项达40分，占40%）。在具体考核过程中，我们根据市法院党组提出的“四无”（即办理的案件无发回重审、无改判、无超审限、无上访）目标要求和《市法院20__年度法官绩效考核办法》的规定，依据立案庭（负责对法官办理案件的数量、审限的考核）、接访处理督察办公室（负责对上访及工作的考核）、案件评查问责办公室（负责对办理案件发回重审、改判情况的考核）、政治部宣传处（负责对法官裁判文书上网情况的考核）通报，由院审判管理办公室、绩效考核办公室

进行统一的量化打分，并由审管办向院党组写出法官业务考核情况动态分析报告，对每一名法官在案件办理过程中出现的问题进行通报和分析，提出相关整改建议，为院领导制订法官管理办法提供第一手的参考资料。（二）全面衡量，注重法官整体素质的提高

法官的整体素质如何，直接决定其在案件审理过程中的公正与否。20__年度，我们在注重法官业绩考核，强化对其案件办理的数量和质量权重的基础上，强调对法官的写作水平、廉洁自律、司法礼仪、学习活动等方面的综合考核。在今年的考核过程中，两级法院考核办公室根据各考核职能部门（负责对某项具体工作考核的部门）下发的考核通报，按照不同的分值对所属法官的综合情况进行了全面的打分衡量。从市法院考核情况来看，在半年的考核过程中，各考核职能部门共编发业务指标考核通报6期，综合类考核通报21期，检查通报4期，可以说涵盖了法院工作的各个方面。通过全面的考核，真正起到了细化法官的工作、衡量法官的综合素质和能力的作用。同时，通过考核也使法官充分认识到了自身存在的问题和不足，使之进一步明确了努力的方向，切实达得了以考核促工作，以工作的成效检验考核效果的目的。

（三）方法灵活，切实增强考核结果的可信度

考核工作能否正常开展，其可信程度是重点。今年，中院率先成立审判管理办公室，同时实行审判业务部门法官绩效评估制度，将审判业务部门法官的绩效评估工作交由审判管理办公室进行，由绩效考核办依照审判管理办公室的评估结果对法官进行考核，使对审判业务部门法官的评估、考核更加趋于合理，极大提高了案件审判质量和效率。在考核工作中，我们首先从各考核职能部门抓起，主要做了五项工作。一是明确考核职能部门。依据部门工作性质，把对法官的审判流程管理、案件办理质量、上访情况、廉洁自律情况、综合工作情况的考核，分别划归到审管办、立案庭、问责办、督察办、办公室、研究室、纪检监察室等部门。二是创建动态考核机制。年初在制订部门考核办法时，我们将各职能部门履职情况作用对该部门考核的一项具体内容，要求其对每一位法官的综合情况进行全程监控，形成月通报、季汇总，对不能按照要求完成的部门，由院考核办公室进行通报批评，并责令其补发相关通报，在年度考核中扣除该部门相应分值。三是建立部门日常考核制度。要求各业务部门依据各类考核通报情况，对所属干警的办案质量、办案效率、综合工作及时进行评分认定，并将结果报送考核办公室进行核查。四是全面考核排序。院考核办公室将各业务部门对所属法官的评分认定作为依据，结合各职能部门的通报情况，法官完成各项综合指标情况，对其进行全面审核认定，并按不同级别排出具体名次（半年考核只对该法官在部门排序情况进行统计，年底考核排出总体名次）。五是完善法官绩效考核档案。为每一位法官建立绩效考核档案，坚持做到了一人一档，一人一盒，并在考核结果公布后，对于提出异议的法官，由绩效考核办公室负责组织对其考核情况进行查阅核对。由于考核过程的公开、公正、透明，全体法官对自身每月、季的考核情况都能做到心中有数，使其对考核结果更加信服，从而有效地促进了法官队伍建设的长足进步。

（四）注重运用，强化考核结果的转化

考评成果是否有效运用和转化，是考量绩效综合考评能否发挥作用的关键。我市两级法院坚持做到了“一报告一建议一讲评”，注重考核结果的转化。一报告，即在年终由审判管理办公室向院党组提交一份考核结果分析报告。对法官在绩效考核中的强项及弱项进行分类比较，并分析原因。一建议，即针对存在的问题，提交一份整改建议。一讲评，即在年底召开了一次专题讲评会，通报考核结果、分析存在的问题、提出整改意见。在此基础上，我们还将绩效考核成绩实实在在地与干警评先评优挂钩。一是与评选“五个一” （即办案能手、调解能手、计算机操作应用能手、写作秀才、优秀法官）活动挂钩。根据考核结果，院党组对本年度前五名的法官进行了优先评定。二是与年终评先挂钩。在去年确定立功受奖指标时，我院党组按照省法院有关文件精神，对在考核过程中获得优秀且办理的案件达到“四无”要求的12名法官优先予以确定。年初，在研究去年提拔使用的23名干警向组织部门备案时，首先查看在年度考核过程中的档次，要求必须达到称职以上。同时，结合部门的考核结果，在确定部门立功受奖及评选优秀党支部的过程中，也严格按照考核结果确定。如我院今年六月份确定的优秀党支部全部是在年度考核取得省院前五名、本院前三名的部门。三是与物质奖励挂钩。对达到“四无”要求的法官，在给予立功受奖等精神奖励的基础上，给予5000元至1000元不等的物质奖励。对连续三年取得前三名的部门在给予一定的经济奖励的基础上，还组织了部门全体干警出省考察。

三、考核过程中发现的问题

虽然我们在法官绩效考核工作方面取得了一定的成绩，但是在考核过程中还发现一些这样或那样的问题，主要表现在：

（一）对业务部门法官的绩效进行评估，既要注重办案的质量，还要注重办案的效率和社会效果，如何科学设定指标还处于摸索阶段。

绩效考核评估工作方案篇8

关键词：教职员工；岗位绩效评估；第三方评估；“背靠背”档案袋评估；“面对面”询证

中图分类号：G40-058、1文献标志码：A 文章编号：1671-1254（2016）05-0072-07

Abstract：The teaching and administrative staff is the main forces of the development of higher education institutions （HEIs） and the key factor in promoting the HEIs development、 In order to deal with evaluation problems in the HEIs， a third party did 3 on-site evaluations to 126 staff members from Dianch College of Yunnan University、 The survey has five features as follows： 1） “Portfolio evaluation” realizes the performance evaluation of faculty development； 2）“the stakeholder evaluation” realizes the whole process of performance evaluation with the bination of internal evaluation and external evaluation； 3） “Back-to-back portfolio evaluation” realizes objective and fair performance evaluation； 4） “Face-to-face on-site evaluation” promotes the capability building of the job- performance evaluation； 5）“Splitting the process of administration， evaluation and promotion” realizes the reform of the personnel administration system、 The job-performance evaluation is conducive to re-constructing the qualified faculty of the modern university system， and promotes the reform of the management mechanism of HEI's personnel， teaching and human resources、

Keywords：teaching and administrative staff； job-performance evaluation； third party evaluation；“back-to-back” portfolio evaluation；“face-to-face” inquiry evaluation

2015年，我国拥有150多万人组成的高校专任教师队伍，大学已发展成为一个人员众多、专业领域广泛、结构复杂的组织体系。教职员工是一所高校赖以发展的主力军，是促进高校发展的关键要素，也一直是我国教育改革的重中之重，其表现直接影响学校的教育教学质量以及高校职能的实现程度。要建立一支高质量的教职员工队伍，就必须具备一套完备的教职员工评估体系。然而，当前学校教职员工实施的“德能勤绩”等评估形式存在岗位职责不清晰等问题。如何建立一套完备的教职员工评估体系是多年来我国高校一直在探索的未解难题。

一、高校教职员工岗位绩效评估的背景

2014年5月，我国出台了第一部系统规范事业单位人事管理的行政法规――《事业单位人事管理条例》（国务院令第652号）；2015年10月24日，国务院《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》明确指出“加快推进人事制度改革，积极完善岗位设置、分类管理、考核评价、绩效工资分配”[1]的改革要求。在即将启动的新一轮高校人事制度改革中，应积极鼓励敢于创新、敢于成为“吃螃蟹者”。

（一）教职员工评估现实

我国高校人事制度改革进程大体分为三个阶段：第一阶段是1985-1994年，改革重点是政府简政放权，高校自主管理，健全学校内部管理制度，体现按劳分配原则，打破“铁交椅”“铁饭碗”“铁工资”；第二阶段是1995-2005年，重点是高校用人机制改革，全面推进人力资源配置方式，开始实施从“身份管理”向“岗位管理”转变；第三阶段是自2006年至今，高校人事制度改革强调完善机制制度，涉及到高校岗位管理与聘用制改革、用人机制和收入分配制度改革的结合[2]。

早在1993年，《中华人民共和国教师法》就规定“学校或者其他教育机构应当对教师的政治思想、业务水平、工作态度和工作成绩进行考核；考核应当客观、公正、准确，充分听取教职员工本人、其他教职员工以及学生的意见；教职员工考核结果是受聘任教、晋升工资、实施奖惩的依据”（第22-24条）[3]。这是教职员工考核内容的国家标准，是高校为实现培养人才、科学研究和社会服务职能对教职员工要求的体现。然而，多年来高校对教职员工考核系统既不理想也不完善，其弊端表现在于：一是考核内容缺乏准确性；二是考核标准缺乏科学性；三是考核过程简单机械化；四是考核结果缺乏反馈机制[4]。

关于教职员工岗位绩效考核的探索，我国仍然处于起步阶段。然而，国际上对学校教职员工绩效考核方法至少有八种：一是量表；二是平衡记分卡；三是关键指标；四是360°评估；五是层次分析；六是交替排序；七是强制分步；八是关键事件（比如绩效结果说、绩效行为说、绩效行为-结果统一说、绩效结果-预期结合说等）。无论采用什么方法，制定高校教职员工绩效考核的方法关键看是否“服水土”、是否结合该高校实际、是否有利于引导教职员工素质不断提高、是否有利于学校综合实力的提升。

为平衡各方利益主体的诉求，更好地推进学校的发展，确保教育教学目标最终得以实现，2015年初，第三方评估机构――云南省高等教育评估事务所（以下简称“评估事务所”），以其独立性和专业性优势，进入云南大学滇池学院（以下简称“滇池学院”），开展教职员工岗位绩效评估。对该校126位教职员工岗位绩效开展了三次评估，在高效人力资源管理、教育质量保障方面迈出了探索之步。目前，采用第三方对教职员工岗位绩效评估是云南省69所高校的首位“吃螃蟹者”，在国内高校岗位绩效评估方面也属“领跑者”。采用第三方评估，探索落实“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保质量”的评估理念，值得深入探讨。

（二）岗位绩效评估的理论

起源于19世纪英国文官制度改革的“岗位绩效”，当下已成为现代化企业普遍运用的一种考核制度。高校教职员工的岗位绩效，主要是指教职员工（包括教师、管理员、辅导员等）在一个学年中所承担工作的岗位和其行为的实际效果及其对学校的贡献或价值。

岗位绩效是全程绩效管理中的一个关键概念。绩效管理，起源于20世纪70年代的美国，其完善的体系、全员参与的流程和持续改进的良性循环深得管理者喜爱。由于现代管理的灵活性，绩效管理的定义并不统一，呈现多种形式[5]。该《绩效评估方案》采用“绩效结果-预期结合说”，即“绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期收益）”。绩效并不仅是对过去的回顾和总结，更重视教职员工的个人素质、潜力和态度，强调教职员工未来发展走向，进而实现可持续发展。

绩效管理要实现其理想目标就必须有绩效评估作保证。岗位绩效评估是现代人力资源管理体系中一个重要的组成部分。依据岗位绩效评估结果对员工进行分级薪酬、奖金、晋升降职和福利发放，提供合理的职业生涯规划以及招聘规划。如果把岗位绩效评估比作一杆秤，去秤大米等不同材质的东西，可换算出相同的计量单位“公斤”；用这杆“秤”去秤教师、辅导员等不同的“岗位”，也可换算出相同的计量单位“点数”。岗位绩效评估重点是岗位而不是人员，对“岗”不对“人”。其评估要素是共同的、普遍适用被评估的岗位。评估是对各类岗位相对价值进行衡量的一个过程，不是评估各类岗位的绝对价值。

岗位绩效评估与高校多年实施的“德能勤绩”等评估形式最大的不同之点是，岗位绩效评估将教职员工的工作成果和经济收入紧密联系起来，其评估过程也是对教职员工岗位的一个督促过程。最为重要的是，通过岗位绩效评估，学校还可对教职员工岗位作出正确引导和全面控制，使其和学校整体发展目标相吻合，最终确保更好更快地实现学校的整体发展目标（见图1）。

目前，常见的绩效管理模式大致可分为三种：一是以目标分解为基础的绩效管理；二是以流程再造为基础的绩效管理；三是以指标分解为基础的绩效管理。本次评估教职员工岗位绩效评估主要采用第一种模式。“以目标分解为基础的绩效管理”，是一种在学校战略总目标引导下将目标逐级分解的模式。首先明确滇池学院“培养高素质应用型人才”的目标以及“教学是中心、质量是关键、队伍是重点、特色是出路、创新是动力，党建和思想政治工作是保障”的办学思路；其次，在学校目标的指引下进一步分解二级学院或系部各级绩效单位的岗位目标，制定完善的岗位绩效计划；最后，通过教职员工岗位绩效计划实施状况的管理与评估实现逐级控制的目的[7]。只有在学校教职员工个人、二级学院及系部等各单位都达成各自的岗位目标之后，学院的整体目标才能达成。

二、第三方对高校教职员工岗位绩效评估的实践――以滇池学院人事制度改革为例

岗位绩效评估必须解决五个问题：一是评估内容，即评什么？二是评估周期，即什么时候评？三是评估主体，即谁来评？四是评估方法，即采用什么方法评？五是评估结果，即评估结果如何利用？回答了这五个问题，就是岗位绩效“绩效计划、绩效监控、绩效评估和绩效反馈”完整的四个流程（见图2）。

基于《云南大学滇池学院专业技术人员、管理人员岗位设置及编制管理实施方案》（滇院人字[2014]36号）已于2014年实施的“岗位设置”“按岗聘用”“九个职级管理”的实施情况，评估事务所根据以上流程，在与学院校领导及相关部门6次商讨后，制定了《教职员工岗位绩效评估方案》。

2015年春季学期，第三方评估机构组织专家团队对滇池学院53位教职员工（其中教师20人，辅导员10人，管理人员23人）进行岗位绩效评估；8月，根据评估结果，学校人事处利用评估结果对30位教职员工晋升其职级。2015年秋季学期，在进一步修订完善第一次评估方案的基础上，40位教职员工（其中教师21人，辅导员6人，管理人员13人）主动申请，要求接受参加第二轮岗位绩效评估，实现了“要我评”到“我要评”的转变过程。第三方对教职员工岗位绩效评估的体系是一个动态的过程，由以下六个步骤组成（见图3）[8]：

绩效评估目的有以下三方面：第一，不断提高教职员工业务能力，达到发展导向性评估的目的：一是鼓励教职员工的业务能力与绩效目标达成；二是提升业绩绩效；三是倡导拓展能力建设；四是引导其明确自己的绩效改进及个人职业发展规划。第二，客观、公正、公平地评估教职员工的绩效和贡献，为续签聘用合同、晋职晋级、评优奖励、干部任用等人事决策提供依据。第三，以岗位绩效评估为抓手，推动学校人事制、职级制、薪酬制等机制的改革；加强工作的计划性，改善学校全面绩效管理过程，完善学校相关制度，使其越趋科学化、规范化，最终促进学校人事管理制度的信息化建设。

三、第三方对高校教职员工岗位绩效评估的特点

《绩效评估方案》是建立在美国学者古贝 （Egon G、 Guba）与林肯 （Y、 Vonna S、 Lincoln）的《第四代评估》理论基础之上。依据建构主义方法论，针对前三代评价中存在的“浓厚的管理主义倾向”“忽视价值多元性”和“过分强调科学实证主义方法”等缺点和不足，第四代评估认为，评估本质上是一种心理建构过程，评价的出发点在于利益相关者的“协商”，评价的最终结果是形成的一种得到被评估对象认可的、各方利益相关者共同一致的“价值判断”[9]。

（一）“档案袋评估”实现教职员工发展性绩效评估

在自评与举证阶段，建立每位教职员工评估档案袋是发展性评估的重要基础，旨在全面总结并反思自己的工作，培养教职员工对自己职业生涯发展目标的追求，同时也为学校人力资源的调整提供可靠依据。

“知人者智，自知者明”。教职员工如何认识自己，是做出科学自我评估的重要前提。《绩效评估方案》要求每位教职员工从五方面进行自评与举证：一是业务能力与岗位绩效；二是业绩绩效；三是拓展能力建设；四是绩效改进及个人职业发展计划；五是个人评估概述及结论。在自评中，对各自岗位职责履行基础的判定是不可或缺的，也就是对自我认知、行为能力的判断。一般从岗位职责实际能力和业务工作经验两个纬度进行把握，即做出“我的岗位职责是什么？”“我的工作干得如何？”“我达到这个岗位的要求吗？”的结论。

自评形式有两种：第一，定量填写《岗位业务能力与绩效目标达成表》；第二，质性自述， 对照目标达成表，完成1000字以上的岗位绩效自述。此种定量与质性评估相结合的评估方法，强调定量是质性的依据，质性是定量的具体化，二者结合起来才能达到理想结果。“量”的指标并不排斥“质”的指标；同样，“质”的指标也不排斥“量”的指标。

（二）“利益相关者评估”实现学校内部评估与第三方外部评估相结合的全过程绩效评估

建立在多元价值观基础上的第四代评估理论，提倡充分尊重评估利益相关者不同的价值诉求，主张在评估过程中通过交流、协商，减少不同价值标准间的分歧、缩短不同观点间的差异，对被评估对象做出客观、全面的价值判断，并在循环中不断改进、完善。

教师、管理人员与辅导员均有不同的利益相关者。比如，教师系列共涉及四类7个利益相关者的意见，即所在二级学院、管辖部门教务处、学生评教、督导日常听课、同行评价、人事处人事管理、学校年度考核结果。利益相关者要对申请人填报信息进行核实，提出评估结论，同时提交相关评估分数及等级。

在以上利益相关者中，特别值得重视的是学校人事处组织的年度考核结果、评估办组织督导对教师的日常听课，以及教务处每学期末组织的学生“网上评教”。这三项工作把校内日程的质量控制工作与校外第三方评估工作紧密结合在一起，努力实现“内部质量保障与外部质量保障是一个阴阳依存、互为共生的整体”[10]。《绩效评估方案》坚持日常岗位管理考核与阶段性评价互补的原则，旨在建立多角度的教职员工管理考核机制，完善以学校各类人员日常岗位目标责任制考核评价为核心的内部保障机制，以第三方阶段性评价为导向的外部客观评价体系。

（三）“背靠背档案袋评估”是实现客观公正的绩效评估

绩效评估由“校外第三方”――云南高等教育评估事务所负责承担。专家由评估事务所从“评估专家库”中选聘，发“云南高等教育评估事务所专家邀请函”。专家组收到学校评估办提交的申请人电子评估档案袋（自评报告、岗位绩效、业绩绩效等）后，采用不与申请人见面的“背靠背评估”方式开展评估。

在电子档案袋“背靠背评估”的第一阶段，各位专家仔细、认真阅读被评审人的档案资料，并按照要求填写“专家评估表”：依据自评与举证五个方面，完成“业务能力与岗位绩效”“业绩绩效”“拓展能力建设”“绩效改进及个人职业发展计划”以及“评估概述及结论”1000字以上的定量与质性描述；在纸质档案袋评估的第二阶段，专家核实支撑材料和证据，修正并完善第一阶段填写的“专家评估表”的评估意见，最后专家组合议评估等级。

此外，《绩效评估方案》还设立了评估申诉机制。教职员工对本次岗位绩效评估工作的过程、结果有重大疑义的，可在接到正式通知的3天内，提交《岗位绩效评估申诉表》。第三方评估机构在了解事情的经过和原因、对申诉所涉及的事实进行认定的基础上，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给评估办及申诉当事人，并监督落实。在2015年春季绩效评估中，4位被评估者提交了申诉表，经过评估事务所再次评审，修正了其中1人的评估结论，维持其他3人原岗位绩效评估结果，并给予近1000字的回函，得到了教职工的肯定与认可。

（四）“面对面现场评估”是促进教职员工能力建设的绩效评估

往常的教职员工评估，填写完表格就结束了，但在绩效评估中，这个过程是不完整的。绩效评估的目的是为了提高教职员工绩效，就应让他们知道自己的绩效状况，评估者也应明确表达对他们的期望。《绩效评估方案》中在完成档案袋评估的基础上，增加了“面对面现场评估”环节。

教师面对面现场评估，采用“说课及答辩”的形式。申请人说一门课程，专家进行有目的的询证，将其作为准确评估教师业务能力的重要依据。说课，是一次教研活动，也是一门科学，更是一门艺术。教师在备课基础上，面对专家以及其同行，以语言为主要表述工具，系统而概括地解说自己对所任课程的理解及理论依据，阐述自己的教学观点、教学设想、教学方法、教学改革思路等。说课内容主要包括六个方面：课程定位、教材情况、学情分析、教学过程、教学方法和教师基本素养。

辅导员及管理人员“面对面现场评估”，采用询证及答辩的方式。专家在“背靠背评审”完成基础上，开展目的性询证及答辩，答辩时间15分钟，为准确评估管理人员水平及能力的重要依据。根据整个岗位绩效评估过程、资料以及答辩情况，专家组填写绩效评估意见并评出评估结果等级。询证及答辩内容与档案袋内容保持一致性，有业务能力与岗位绩效目标达成、业绩绩效、拓展能力建设、绩效改进及个人职业发展计划等几方面。

“面对面现场绩效评估”主要起到两方面的作用：第一，对于绩效评估行为本身来说，有助于绩效评估的公正公平性，且有助于正确评估员工的绩效。“面对面现场评估”可使教职员工相信这是一个公平、公正并具有客观性的评估。档案袋的资料以及相关利益者的评估对同样的行为表现可能会有不同的评价，即使对行为表现的评价一致，但对背后深层次原因也会有不同的认识。通过面对面现场沟通，可对教职员工的绩效表现达成一致评价。第二，对于参加绩效评估的教职员工来说，“面对面现场评估”有助于促进教职员工的发展，正确认识自己的优缺点，完善绩效改进计划的制定。人无完人，绩效提升亦无止境。评估专家能及时发现教职员工目前绩效的不足之处，并提出意见和建议。更为重要的是，绩效管理是一个循环往复的过程，绩效评估反馈环节的结束也意味着下一个新的绩效计划制定阶段的开始。因此，经过“面对面现场评估”后，教职员工会根据本次绩效评估结果，结合绩效改进计划来制定下一绩效目标。

（五）“管评聘分离”是实现现代大学人事管理制度的绩效评估

《绩效评估方案》引入第三方评估是学校改变以往既是“运动员”又是“裁判员”的评估，旨在真正现实“管、评、聘分离”，解决教育评估和质量控制工作中专业人才不足的问题。构建学校教育评估和质量监控体系，在探索现代大学人事管理制度建设的道路上迈出了坚实的一步。

1、领导的角色。为了推进学校职员化管理进程，全面、客观、公正公平地评估教职员工各类人员的工作业绩，理顺各类考核关系，学校决定引进校外第三方评估机构，并建立长期合作关系，统一开展“校外第三方岗位绩效评估”，把原来学校进行的各项考核完全并轨，全部纳入到该项评估中。在“第三方”评估服务的机制建设中，学校领导主要完成三个角色的工作：一是第三方评估机制在服务委托和实施全程中得以顺利实施的委托者；二是综合第三方以及学校各部门意见审定绩效评估方案的制度建设者；三是根据第三方评估意见监督教职员工以及相关部门发现问题的改进者。在2015年与2016年先后三次岗位绩效评估中，学校领导都较圆满地履行了这三个角色的工作。

2、评估者的角色。绩效评估由云南省高等教育评估事务所这个第三方机构组织实施。学校评估办保留教职员工岗位绩效评估档案袋，并在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，最终形成教职工管理人员的绩效档案袋（纸质版与电子版）。

3、 人事处的角色。经过公示以及申诉阶段后形成的最终评估结果提交学校，由学校人事处根据学校人员管理有关规定使用。学校2015年春季学期评估结果已于同年8月被人事处使用，晋升了30位教职工的职级，占被评估总数的57%；学校将2015年秋季学期的评估结果作为人事处对于教职员工晋级以及年度评优的依据。

四、研究结论及启示

（一）研究结论

如果说早先的教职员工评估是“事后诸葛亮”的话，今天，绩效评估应更多地承担预警机的角色，帮助学校各位教职员工、各教学及管理单位、整个学校更早、更快地发现组织人力资源问题所在，并帮助其改进和提供最有效的干预措施。

2008年底，滇池学院将以建立现代大学制度作为学校工作的重要推手，开展内部管理体制创新，积极推进和探索董事会领导下的院长负责制实现途径。2015年，第三方评估机构帮助制定《教职员工岗位绩效评估方案》，并三次在该校实施，努力使评估从幕后更多地走到前台，走向岗位的改进和专业发展的流程。学院“董事会领导、院长负责、教授治学、民主管理”的现代大学内部管理机制的雏形已显现。以教职员工岗位绩效评估为抓手，可起到“牵一发而动全身”的作用，推动学校人事制、职级制、薪酬制、教育教学质量以及学生学习成果等机制的改革，其落实“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保质量”评估理念的探索，对于改革高校人事管理制度和薪酬制度，重构适应现代大学组织的新型教职员工群体，具有一定的启发意义。

（二）实践启示

第三方对教职员工岗位绩效评估对于其他学校具有的借鉴与启示意义，主要在于其 “发展性评估”。这是一种以促进教职员工发展为目的形成性评估。其依据目标、重视过程、及时反馈，促进发展的形成性特点主要有三方面：一是充分体现“以人为本”的教育理念，发挥教职员工的主体性，促进教职员工积极主动地去参与评估，使他们从“要我评”转变为“我要评”；二是形成教职员工个人发展与学校发展相结合的管理机制，个人发展与学校的发展目标、规划方向以及规划内容紧密相联；三是充分尊重教职员工的个性品质，发展性教职员工采用“一岗一表”“一人多表”的方法。2015年春季学期评估53位教职工，共涉及专家评估表107个、利益相关者表格100多个，没有一个表格是相同的。此类差异性评估形式，有利于教职员工自我发现问题，因人而异地解决问题，从而使教职员工更好地发展自我。

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