酒店管理资料(精选8篇)

酒店管理资料篇1

在新的市场环境下，国内酒店企业面临着市场低迷等严峻形势和国外竞争对手的双重挑战，如何提升成本管理层次，建立现代酒店成本管控体系，将酒店运营成本控制在一个合理区间已成为众多国内酒店亟需解决的问题。本文以蓝调庄园酒店为例，对酒店目前的经营状况和成本管理现状进行综合性分析，结合国内外在酒店成本管理方面的研宄情况，针对蓝调庄园酒店战略目标，尤其是蓝调庄园酒店成本核算与管理，指出存在的不足之处，设计现代酒店业先进的成本管理体系，提出合理有效的解决方案。

关键词：

成本管理；利润最大化；成本归口

一、酒店成本管理理论概述

（一）相关概念1、酒店成本的概念。酒店成本是指酒店企业在从事经营活动中，为达到收益最大化、提高企业竞争力、取得长期可持续发展等目的，所产生的全部费用或付出的经济资源代价。从广义上讲，酒店成本既包括原材料、人工费用等直接成本，又包括管理费用、销售费用等间接成本，如：办公用品购置、优惠折扣活动、备料浪费、内部宴请等产生的成本均属于酒店成本范畴。本文中所提及的酒店成本主要指其在正常的经营过程中产生的运营费用，不包括前期的酒店购置、建造及装修费用等。2、酒店成本管理。酒店成本管理是指酒店在综合整体效益、内外部环境和长远发展的基础上，是对成本费用进行管理。与单纯的成本控制或降低成本不同，现代化的酒店成本管理其目标并不是一味地追求成本最小化。成本管理是酒店管理的重要组成部分，直接影响着酒店经营绩效，意义重大，具有全员性、目标性、战略性等特征。

（二）酒店成本管理的特点第一，酒店企业高管对成本管理重视程度逐步加强。据统计，约以上的大、中型酒店都制定了成本管理类的各项规章制度，但大多侧重于成本控制环节，忽略了成本管理的其他方面。第二，服务项目、类别日趋完善，多样化趋势。商店、娱乐、健身等项目逐渐占据营业额一定比重。管理也日趋科学、规范化。但较国际先进水平仍有差距。具体表现为：管理较为粗放，欠缺对成本的精细化管理，成本预算、核算不够细化；缺少有效的监督制约、激励奖惩机制；缺少高端管理类人才，现有管理人员学历、经验有待进一步提高。第三，生存发展环境面临“外忧内患”。一方面外资酒店企业强势进入，在大、中型宾馆及经济型酒店等领域形成强有力地竞争，这种竞争渗透于各个层次，各个方面。除了表现在价值链终端对客源的争夺上，在高级管理人才聘用、原材料购买等价值链前端也有所体现，导致国内酒店企业要想提升服务质量、达到目标，就必须付出更多的人力成本、原材料成本等。

（三）成本管理的原则1、利润最大化原则。现代化成熟的企业成本管理应遵循利润最大化原则。酒店企业不仅要在经营中获得利润，而且要追求最大化利润，且保证成本维持在合理水平，即经营的边际收益等于边际成本。边际收益MR指酒店最后增加一单位的服务所增加的收益；边际成本MC指酒店最后增加一单位的服务所增加的成本。如果MR大于MC意味着产量的增加可以增加利润；当MR小于MC时，意味着增加产量会导致成本增加幅度大于收入增加幅度，利润反而减少。一味地追求成本节制，将有可能导致企业失去更多发展机会。如何合理准确地把握好“度”（MR=MC），在利润与成本间找准“点”，即可最大可能地获取利润，又可最大限度地控制成本。该原则主要体现在成本管理中的成本预算、成本核算和成本分析等环节。设定预算（目标）成本，对目标执行情况实时动态分析。2、成本归口分级管理原则。成本归口分级管理原则又称成本管理责任制，是指在企业的直接领导下，将成本预算指标任务层层分解，分别下达行政管理部门和餐饮、住宿等各业务部门，以便划清责任，奖罚分明，使各部门、各业务部员工都关心、重视对原材料、存货的节约和对固定资产的爱护，从而形成对成本有效的控制。3、成本管理制度化原则。建立、实施成本管理体系，并坚持下去，就需要企业有充足的制度保障、组织保障、技术方法保障和人的主观意识保障（包括工作人员的思想和能力保障）等，完善的规章制度是这一系列保障的前提条件。

二、酒店成本管理存在问题分析

北京蓝调庄园酒店是一所大型综合类商务酒店，酒店自2011年1月经营以来，其经营业绩保持了相对稳定的增长。现该酒店拥有各类客房房型200多间，零点大厅、包房单间35个以及商务宴会大厅、婚宴接待场地18个，可以同时接待近三千人次。餐饮服务中，菜品以辽菜菜系为主，同时兼具川、粤、湘、淮阳等菜系。会议服务中，拥有大中小型不同风格的会议室、洽谈室6间，可同时满足近500人次的商务需求。酒店将经营管理与儒家文化思想紧密结合，遵循“仁、义、礼、智、信”的经营理念。

（一）酒店的成本预算方面蓝调庄园酒店将年度增量预算法做为成本预算方法。该方法的特点是以成本控制为重点，一般以近几年度的历史数据为基数，在预算期内按一定的增长率或节约率来编制预算，确定本期预算数据。酒店董事会往往根据上一年度会计信息数据，查找成本控制的薄弱环节，提出下一预算年度的成本控制要求。比如：2014年度蓝调庄园酒店管理费用增长幅度较大，且高于当年预算七个百分点，而通过财务部门分析后，发现确实系因控制不力、存在浪费等原因造成，酒店管理层则要求对2015年管理费用的预算在年度预算基础上降低5%-10%。该方法是较为传统的预算方法，特点是简单易行，编制起来节约大量时间和精力，但缺点较为明显。首先，由于其较为单一地侧重于对成本费用的控制，未能与酒店的年度经营目标有机结合，未考虑到酒店生产经营规模的再扩大对酒店成本费用的影响，若各部门为完成预算，一味地追求•源节流，最终对利润增长不利。其次，该预算编制方法未考虑市场环境、经济形势、经营规模等因素，对市场多变的行情缺乏应对机制，实际成本数据与预算指标可能出现较大的差异，无法对目标责任进行衡量，缺乏科学性和先进性，失去了成本预算本身的意义。

（二）酒店的成本核算方面1、总体概况。目前，蓝调庄园酒店对成本费用的核算根据权责发生制的原则，按照现行《企业财务会计准则》和《小企业会计制度》中相关规定进行核算。以1月1日至12月31日为一年度财务核算周期，按时结转，明确划分各期间成本费用。财务部门以每月月初和月末最后一天为月核算周期，并于每个月初向酒店总经理办公会报送上月月报，主要包括资产负债表、利润表等资料，向总经理汇报上月收入、成本情况，以便于酒店高层及时根据经营状况作出决策。2、原材料成本的确认。在原材料购买入库和领用确认营业成本上，酒店执行了较为严格的审批制度，将购入的原材料分类实行入库管理和直拨使用。对于油、粮、干货、调料等购入后可较长时间储存，需要入库备用的原材料实行入库管理。财务部派专门人员负责仓库保管工作，在酒水饮料、茶叶等物资的入库、领用时负责填写《原材料领用单》，每天将物资领用情况报送财务，由财务人员与其对接，进行账务处理和成本确认。对于蔬菜、肉类、海鲜等易于变质、保存期短、现买现用的原材料实行直拨使用，不入库。3、直接人工成本控制。销售部门以及所有经营部门工作人员工资、福利的标准由酒店根据其岗位职责的不同，结合当地相关政策，在酒店与其签订劳务合同时进行了明确约定。人事部门依据劳务合同中约定的工资、福利标准核算经营部门员工工资及五险一金等，出具《工资、福利明细表》，由人事部门主管领导和公司总经理分别审核确认后，财务部门负责发放，并做相应账务处理，列营业费用科目核算。而员工年度奖金和月份奖金的发放则要根据相应期间的部门经营业绩进行提成，由酒店董事会集体确认通过方可发放。行政管理部门的人员工资、奖金、福利费的核算、审核、确认等程序与经营部门基本一致，但其核算科目非营业费用，而是管理费用。

（三）酒店的成本控制方面1、管理者习惯传统思维忽视成本管理的整体性。主要表现在对于成本控制的责任分工不明确，未将责任落实到人。事业部门一线员工认为成本控制主要是财务部门的职责，领导和财务部门对控制成本，保证效益负责，而职能部门认为餐饮、客房等事业部门与成本的产生直接相关，应负主要责任，从而出现相互推矮的局面，导致员工成本意识淡薄，成本控制流于形式。2、一线部门对成本管理理解片面过于强调提供服务过程的成本控制。酒店一线部门对成本管理理解片面，过于强调提供服务过程中的成本控制，其主要表现是“机械降低成本”。各业务部门受降低成本的要求的影响，只从严控成本金额出发，采取降质减量等手段盲目降低成本，如采购部门购买价低质劣的原材料，餐饮部门减少单位菜量，或为节约人力成本，减少服务员数量，从原有的每个包间配备一名服务员改为两三个包间配备一名服务人员，服务标准大打折扣。3、酒店各部门各自为政，未形成有效整体上成本管理约束。酒店企业内部，各部门都有成本控制方面的规章制度，但各自为政，未形成统一配套的整体，无法为“整体作战、相互配合”提供制度保障，对整个企业的成本管理系统未形成有效的约束机制。

三、蓝调庄园酒店成本管理改进的措施

（一）优化蓝调庄园酒店的成本预算体系影响成本预算编制的因素有消耗量定额、成本管理水平、经营目标、员工规模、财务历史数据等，这些因素都是相互关联、相互影响的。消耗量定额是成本管理水平高低的具体体现，是反映酒店盈利能力的重要指标。酒店若在总体预算中调整预期经营目标，增加利润，提高成本费用利润率，就要采取措施提升成本管理水平，最重要的办法就是加强对消耗量定额的控制，将其限定在较低的区间。

（二）完善蓝调庄园酒店的成本核算体系尽管酒店业在其行业属性上归为服务业，但其融合了工业、商业和服务业的特点，与商业企业、工业企业等有共通之处。如餐饮部制作菜品如同工业企业生产产品，商品部提供日用品、纪念品、农特产商品等同于小型超市。所以针对成本费用的会计核算与工商业企业也有很大相通之处。其成本费用主要分为固定成本和变动成本。其中变动成本由直接原材料成本、直接人工成本、期间费用等组成。

（三）健全蓝调酒店成本控制体系成本控制应贯穿于酒店经营的全过程，从购买原料、加工菜品、餐后结账、提供服务等都应对各项消耗加以控制。根据掌握的财务数据以及实地调查结果显示，以下四个环节是成本控制的重点，涉及酒店总成本70%以上，应着重关注：1、物品采购环节。物品采购环节指采购部门在对经营部门因生产经营或提供服务而所必需的原材料、低值易耗品等物品进行购买的环节。对物品采购成本的控制，具体包括两个方面：一是做好对原材料单价的控制，采购部门做为物品采购工作的主要负责部门，应对物品采购的单价和质量负责，既要确保原材料或物品质量，又要以较低的单价成交，避免资金浪费；二是做好对原材料采购数量的控制。2、物品加工、使用环节。物品加工、使用环节指经营部门将原材料、低值易耗品等物品直接或经过加工、包装转换为顾客所需商品或服务的过程，主要为针对主营业务成本的控制，四个经营部门为主要负责部门。如：餐饮部应着重在将蔬菜、副食品等加工为菜品、主食的过程中采取措施加强原材料使用的管理，客房部在房间内一次性消耗品和小吧台商品的摆放上加强控制等。

四、结论

成本费用是影响酒店发展的重要因素，在激烈的市场竞争中，酒店需要加强成本管理来提高经营管理水平、增强市场竞争力。只有建立健全成本管理制度，加强人力资源、采购、经营等各项成本管理，并对成本管理制度的实施进行有效监督，才能控制酒店成本、提高酒店经济效益，促进酒店企业的长远发展。

参考文献：

[1]胡华、论酒店餐饮部的人员配置[J]、旅游纵览(下半月),2014,01、

[2]邵静、论现代酒店企业的成本控制管理[J]、现代经济信息,2013,21、

酒店管理资料篇2

【关键词】 酒店财务管理 成本控制 重要性

酒店一切经营活动的目的都是为着盈利，那么一个企业离开了盈利，它就无法生存下去，从酒店的收益角度和成本角度来讲，在酒店财务管理过程中，除最大限度增加收入外，成本控制就显得非常重要，也就说成本的控制从前预测分析、事中控制到事后监督评价，都是涉及酒店经营管理全过程，因此呢，成本预算不仅仅是限制费用开支的手段，还能使酒店的经营活动获得更大的经济效益、极大地提高企业工作效率、降低成本，有助于企业真正实现厉行节约的原则，从而促进企业不断向前发展。

1、 酒店成本控制的概念

成本控制是酒店管理中的一个重要环节。良好的成本控制，能大大提升酒店的经济效益，而且体现了一个酒店的管理水平，是酒店生存发展的主要途径。

1、1酒店所谓成本控制是酒店根据一定时期预先建立的成本管理目标，不仅是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和，还是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作，因此，成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

1、2酒店成本控制内容包括：客房成本、餐饮成本和工程成本；按照原材料进入酒店的先后又分为厨房等生产加工成本、采购成本、加工成本、人力成本和能源成本。

2、 当前酒店成本控制中的现状

2、1财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，目前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监（或财务经理）在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监（或财务部）管理，财务总监（或财务部）就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。

2、2缺乏完善、严谨的成本控制体系，从“部门申请--采购--入库--挂账--付款--部门领料--使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

2、3没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算，成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

2、4设备陈旧老化，能源消耗大。能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。

3、 酒店成本控制的有效方法

经营的目的是以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是增加利润的两个基本途径，成本控制的目的就是节约支出、杜绝浪费和不必要的开支，另外酒店的任何活动都涉及到成本，都应在成本控制的范围之内，所以，要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准，来降低控制成本，从而使酒店得经营利润达到最高。

3、1要有准确的和适用的控制标准。

3、1、1控制标准的制订应尽量做到实事求是，减少个人偏见和主观性。要在保证大厦正常运转的情况下，体现消耗的合理性和节约精神。

3、1、2理顺生产流程，建立生产标准。保证整个流程在监督和控制之下，消除操作性的误差，确保在餐饮业方面食品质量达到优良品质。

3、1、3标准制定后，要严格监督各个环节，统计出出菜的数量和质量，做出正确的评估预算。

3、1、4将成本控制工作做成报表，要对每月的消耗量用报表形式进行分析比较，以便总结经验，将成本管理工作进一步做好。

3、1、5合理、经济使用各项用品； 积极参与酒店资产维护保养工作， 尽量延长酒店家具、用品使用寿命， 降低酒店维修费用，减少重置资产开支。

3、2要对进货成本控制好

3、2、1建立完善的采购申请审批制度：采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。

3、2、2设立由采购部、成本部、出品部三部门主管组成的定价小组，定期对酒店出品部门所需物资进行市场调查，定期会同供货商制定《报价表》，尽量把价格压到最低。

3、2、3采购部尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。

3、3营业成本控制 ： 营业成本控制是指包括厨房、酒巴、客房等营业部门的成本控制。

3、3、1对客房使用的布草、楼面使用的餐具等采用定额管理制度，落实到每个人，若有盘亏，责令有关实物负责人赔偿。

3、3、2加大对餐饮成本的控制力度：餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对酒店来说最重要。餐饮部必须制定严格的原料加工程序。以标准菜谱的形式来制约厨师在工作台中的随意浪费，标准的菜谱中已经制定好的相关的一些材料的重量，那么出来的成品也是在菜谱的规定当中，所以，厨师就要严格按照标准菜谱的要求去做，餐饮部经理作为主要责任人，要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查。

3、4后勤成本控制：后勤成本控制是指对各部门办公用品、物料用品、水、电、煤气等使用情况的控制

3、4、1不定期对各营业点的水、电使用情况进行检查，减少浪费；

3、4、2对各种办公用品、物料用品的领用施行严格的审批制度，不该领的不批，严禁浪费。

3、4、3监督各部门使用各种办公用品、物料用品时做到物尽其用，以旧换新；坚决杜绝“公为私用”现象，禁止员工将酒店物资带出酒店，禁止员工用酒店电话打私人电话。考核各部门各项指标是否超出预算，严格奖惩制度。

3、5加大对设备的日常控制力度。酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

3、6加大对能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一项大的支出。可以将酒店专门成立了节能领导小组， 由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。

3、7要加强酒店管理模式，要不断变化， 以适应新形势的需要，网络的实时性特点要求酒店的管理更加务实、高效。信息技术的运用对酒店中的经营管理人员提出了更高的要求，不光要求管理者要掌握科学的管理思想和管理方法， 而且还要运用先进的手段处理每天日益复杂的内外部信息， 正确及时地对客源市场信息作出反应， 制定正确的经营决策。

3、8加强内部监督发挥内部审计作用， 强化内部控制内部审计要以财务审计为基础， 以经济效益审计为中心， 在核实财务会计资料真实、正确的基础上， 展开经济效益审计。审查企业生产经营中的财务成果是否真实、准确， 审查利润率等， 还可以对影响企业财务成果的因素进行分析， 以评价企业的经济效益， 以及挖掘企业提高经济效益的潜力。

3、9人工成本管理与调动员工积极性并重：针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。

4、 对酒店成本控制的重要性

现在酒店行业面临人力成本增长加快、原材料频繁涨价、私下交易严重等问题，要想控制酒店的成本就必须较少人力的投入，控制易耗品、加强企业日常开支的管理

4、1是酒店增加盈利的重要途径，直接服务于酒店的目的，无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有酒店，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

4、2是抵抗内外压力、求得生存得主要保障，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。酒店用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。

4、3是酒店发展的基础，成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多酒店陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，酒店没有抵抗能力，很快就跨下去了。

结束语

由此可以看出，在一个酒店经营中，财务管理工作十分重要，而若要提高盈利率，成本控制问题是首当其冲要解决的难题，因此，酒店成本控制的管理，势在必行。

参考文献：

[1] 聂晓伟，李敏、浅析酒店的成木控制、商业经济、2009（5）：97-98、

[2] 王振英，周飞宇、财务管理在成本控制中的应用、探索、2009（6）：34-35、

酒店管理资料篇3

关键词酒店 财务管理成本控制预算

酒店是一个具有服务功能性质的行业，现金流动频繁，收入和支出的环节很多。它既要满足消费者的需求，同时也要相应的满足自己的盈利需求。那么酒店怎样达到收益的最大化呢？这就需要其加强财务管理的能力，对成本进行有效的控制，从而获得最大化的收益，这是酒店管理最重要的任务之一。

一、探析酒店各经营项目的成本控制项点

我酒店位于乌鲁木齐商业区，是一家颇具知名度的三星级商务酒店，是四面八方来客休闲下榻的首选，包括140间舒适、温馨、雅致的现代客房，其服务项目的种类也是非常丰富，餐饮、商务会议、娱乐一应俱全，还设置了送餐、洗衣、叫醒、旅游、医疗等服务。由于酒店服务项目比较多，因此对成本控制的项点也比较多，具体归纳主要有以下成本费用核算内容：

（一）直接成本

1、人工成本

作为服务行业，人工成本是酒店成本费用中的重要组成部分，所占比例较大，每年支出大约占到酒店成本费用的38%左右，如何以最合理的员工数量达到最大的收益，是酒店成本费用管理的重要环节之一。建立人工成本控制制度，合理设置工作岗位，以岗定责，通过实施严格的绩效考评与激励机制控制人工成本。

2、餐料成本

餐料成本是酒店成本费用控制中的难点，可以说餐料成本控制的好坏直接影响到酒店总成本的控制。餐料成本每年支出约占到酒店成本费用的28%左右。如何从采购、保管到加工、到销售各个环节保证餐料成本可控，避免浪费是餐料成本控制的关键。

3、客房备品、一次性用品

客房备品、一次性用品的特点是单价低，领用频率高，这部分成本在酒店总的成本费用所占比例比较小。但是控制成本就要从日常抓起，杜绝不必要的浪费，所以消耗品的发放一定要做到定量管理。

4、固定资产折旧及装修费

固定资产折旧属于固定费用，比较容易控制。但装修投资方面酒店一定要正确权衡奢华度和舒适度的孰短孰长，这对成本的控制有一定的积极作用。

5、水电、燃料费

水电、燃料费主要是用于餐饮部、客房部这两个耗能大的部门，安装好水表电表，并将责任落实到个人，每月都要按照酒店所下达的指标控制。并且就酒店的整个能源使用的情况进行调查，找出合理的节源措施。

（二）间接费用

酒店的间接费用主要包括办公费、差旅费、业务招待费、汽车费用、修理费、工具备品及物耗等，间接费用的使用一般比较灵活，控制上比较困难。1、办公费的使用要对各部门所需的办公用品制定计划，统一购置、发放、登记；2、差旅费的使用要严格制定出差、住宿及交通等补助标准；3、业务招待费要按照各部门业务性质实行包干管理和使用，要本着“必须、合理、适度、节约”的原则进行对口接待，必须从严掌握和控制；4、汽车的燃油费、滑油、材料，应根据车辆的各项性能指标制定消耗标准，实行“定额包干、超额审批”的办法；5、修理费用的使用需由需要维修的部门提出合理的修理维修意见和预计费用，报领导审批后，方可进行修理；6、工具备品和物耗费用主要需要通过全体酒店员工的共同努力，维护好酒店的各项设施，降低物耗，来减少此项费用。

二、目前酒店经营成本控制中存在的不足

以我们酒店为例，在财务管理工作中，对成本的控制仍存在或多或少的现实问题，这些问题在一定程度上也影响了酒店的收益，成为制约酒店良性循环发展的一个长期潜在的毒瘤。

（一）酒店成本控制缺乏创新管理观念，没有一个科学合理、完整细化的成本预算

由于我酒店的规模比较大，涉及的服务项目也较繁多，需投入资金比重也比较大，所以这就给成本的预算带来了诸多的困难。酒店在实施成本控制的过程中，缺乏创新的管理观念，而是仍然运用传统上的狭窄、单一的模式管理，而且也没有对成本控制的重要性有一定的了解，这就使得酒店的内部潜在着巨大的资金损失，也在一定程度上造成酒店管理对象及内容认识的滞后。部分管理者对成本的估算不准、或者做预算时不够合理细致，往往造成做出的预算并不符合实际情况，甚至常常发生成本预算滞后的情况。对成本进行预算的作用主要是对资金成本进行有目的、有方向的控制，而预算的滞后使得财务管理部门不能及时获知成本的花销，从而无法对成本进行有效的控制。

（二）采购成本超预算的问题时有发生

我酒店属于颇具知名度的三星级商务酒店，所以对设施、环境、服务的要求极高，而且比较重视豪华的程度，这是必然的。但是一些采购人员过分追求原材料的质量，而不问价格，有些商家找到了这个规律便哄抬物价，这就使得采购人员高价购买质量一般的原材料。虽然有事前预算，但是往往到事后分析的时候发现采购成本依然超出预算范围，而我们的采购部门往往认为酒店急需的材料较多、特殊情况多，超出预算也属正常，甚至有些经理也赞同这种观念。这种观念一旦产生，预算就成了一纸空文，无法起到控制成本的作用。

（三）物料消耗及加工环节缺乏量化标准

酒店的各个经营项目都缺少不了物料消耗，餐饮更缺少不了加工环节。我们的库管员、加工者往往没有对其管理的部分做量化分析，没有个量化标准。使用部门用完就领用、库管部门不管用量的按需发放，这种现象日积月累，浪费的问题就会悄悄的滋生，将给成本的控制带来毁灭性的打击。

（四）人力资源管理缺乏力度，人工成本难以控制

酒店中服务层面的人员相对紧缺，已经成为一个普遍问题。造成人员紧缺的主要原因是服务层面的人员薪酬普遍不高，工作积极性不够。酒店有些部门分工过细，各个工种分工过于刻板，员工工作效率不高。而酒店管理层面的人员部分闲置，所能够获得的薪酬却比较高。这种人力资源管理的模式，很大程度上具有不公平性，势必会使得管理层面的人员愈来愈懒散，同时也在一定程度上削弱了服务层面人员的积极性。这是不符合密集性的服务方式的要求的。除此之外，酒店的服务质量也受酒店服务人员素质高低影响，由于有些酒店不重视对员工的专业培训，因此导致酒店人员的流失，同时也增加了人员管理费用。

三、探析酒店财务管理的成本控制的方略

（一）完善财务管理体制，提前预算、实时分析

种种表现告诉我们，在加强成本控制中，一个有效的完善的工作体制是非常重要的。只有制定了一套合理的程序、制度和标准才能有效的控制成本。为了促进酒店成本管理工作的顺利开展，行之有效的成本预算制度的制定是有必要的。它的实现可以更好地为酒店的每一个成本项目制定预算指标，并为酒店成本控制作用的发挥添瓦加力。

在制定有效成本预算的过程中，酒店预算编制要充分考虑季节的波动，淡季、平季、旺季的预算要合理安排，要和经营责任制相结合，确保预算的顺利实现。根据酒店各个部门、各个项目的实际情况制定与之相应的预算指标，预算制定时一定要与各个经营项目负责人商议对接，每一项成本、费用都按照分管的经营项目制定相关的项目负责人，由相关项目负责人对其管理的经营项目中的成本费用进行控制，并订立奖惩办法，这是预算能否执行下去的关键环节。此外，要以预算作为前提，提前预算，不可滞后，并适时对成本预算出现差距的项目进行分析，以此来控制酒店的经营成本。

（二）加强采购环节的控制，合理配置资金

由于酒店物品要求质量高，存储周期短，采购批次多，在采购、验货、付款环节应把握以下关键点：1、要履行请购报批制度；2大宗或长期需用的物质要采用招投标的形式，坚持货比三家，价廉物美的原则；3、对于鲜活食品的采购，应坚持执行市场调查制度，定期对酒店常用食品进行调查，确定食品的质量标准和价格标准，作为供货商送货标准，验收人员验货标准，酒店结算价格标准；4、实行价格公开制度，每月由采购部将本月采购物品价格进行公开，接受酒店全体员工的监督；5、严把验货环节，验货职务必须与采购职务分离，上级管理人员应不定期的进行监督验收工作。

（三）制定消耗定额，有效控制物耗

制定各种消耗定额，例如原材料、物料消耗、低值易耗品等消耗定额，并制定相应的考核办法，节奖超罚。采用合理的核算标准，按照每天的实际消耗分别编制“酒水消耗日报表”和“客房消耗日报表”进行成本核算，杜绝将部门领用的酒水和客房一次性用品一次性列成本，造成收支不配比，成本失控。

（四）加强人力资源管理，控制人工成本

酒店员工是酒店发展的动力源泉，也是酒店的前线支柱，因此酒店员工的意识行为表现对酒店成本有直接的影响，这就要求人力资源部在对酒店员工各个岗位的配置上做到心中有数，并制定出相应的岗位定编，如果没有合理的岗位定编，盲目的招聘，必然造成人工成本的不可控制。另外应该制定每个岗位的标准工作流程，以便了解每个员工的工作量大小，避免部分岗位虚设。实行竞聘上岗、功效挂钩的机制，激发酒店每个人的危机感、紧迫感、竞争感，让每个员工都有都有一个升职进取的空间，感觉命运是掌握在自己手中。

四、总结

为了使酒店的成本控制管理紧跟时代的步伐，酒店必须建立完善的成本费用管理体系，实行成本费用分级归口管理责任制，把成本费用分解为各项指标层层下达。当代的酒店成本管理来说，是一个全方位、全过程的管理，当然也是管理技术同信息紧密结合的综合性管理，它将对市场的环境以及酒店原材料的采购方式等各流程进行成本的分析及预算，并根据这些采取有效的成本控制决策。此外，酒店还要不断地转变那种传统意义上的成本管理理念，提高全体员工的成本控制意识，通过工效挂钩调动酒店各部门和全体员工的积极性，使成本费用预算落到实处，从而促进酒店良性的发展。

参考文献：

[1]聂晓伟,李敏、浅析酒店的成木控制、商业经济、2009(5)、

酒店管理资料篇4

一、酒店餐饮部门面临的压力

目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。

由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。

二、目前酒店餐饮存在的主要问题

（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力

1、高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征

追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8 000-10 000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10 000-15 000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1 000-1 700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2 000-2 500万元，利润也只占营业收入的10%。

2、能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点

星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。

通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年a酒店和d度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。

3、经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击

经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。

（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高

对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。

（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用

经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。

（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新

很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策

（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本

各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。

合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。

（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用

目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。 （三）酒店餐饮部门的业务流程重组

酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。

（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本

酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。

（六）建立费用支出的内部控制制度

针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。

认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。

酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。

结 语

控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。

【主要参考文献】

[1] [美]博克尔、波特（poter、m、e、），夏忠华、竞争优势[m]、北京华夏出版社，1997、

酒店管理资料篇5

【关键词】酒店信息化掌上酒店方案

据有关管理部门统计,目前大部分酒店已经开始使用信息化管理平台,但对信息化管理平台的应用只是停留在邮件的发送、财务的管理、人力资源的管理、进销存管理等相对比较基础的阶段,而且这些应用集中体现在酒店的内部管理上。在酒店基础工作做好的情况下,酒店盈利与否关键在于酒店的客户多少,从这点出发不难发现,对于酒店的客户的开发以及维护显得尤为重要。在通讯科技飞速发展的今天,如何把信息化的技术运用到酒店客户的开发和维护上,是酒店新的信息化发展关键问题所在,在此基础之上我们提出了“掌上酒店”管理的概念。

一、掌上酒店的概念及特点

掌上酒店,简单来说就是酒店的客户管理系统。它的核心是一个叫MCRM的系统,MCRM的系统是一种基于ERP系统结合移动电话的短信平台而实现手机用户作为ERP系统终端并接受跟踪管理的综合性平台,该平台的终端就是我们经常使用的最普遍的通讯工具—手机。掌上酒店系统的应用目的是为了及时了解客户需求,对客户做到人性化服务,从而提高酒店经营效率,增加效益。掌上酒店管理的特点主要体现在以下几个方面。

1、及时收集客户反馈的信息,为下一步的饭菜质量以及服务提供第一手资料。

2、对客户做到人性化、个性化、智能化的分类管理,满足不同需求客户的需要。

3、系统的终端是手机,无需酒店出资购买特定的设备,减少酒店开支。

二、掌上酒店管理的应用

1、客户资料管理。客户资料管理主要表现在酒店现有客户的管理,在MCRM系统中对客户资料的管理包括:新增客户管理,需要沟通客户资料管理,客户调查管理,跟进客户时间安排管理等。这些模块在掌上酒店管理中均以表格的形式存在,做为酒店客户部的人员只要用手机登陆,即可对表格中的内容予以下载,然后指定出每日的客户跟进以及维护计划。

2、客户满意度信息的反馈以及客户定向需求的下载。我们知道不管是酒店还是其他的服务行业,抓住回头客户是他们最重要的工作,目前随着酒店业竞争的加剧,酒店之间客源的争夺越来越激烈,如何让客户回头是酒店客户管理部门所最关注的问题,这样就意味着酒店以什么样的特色值得客户再次光临,总结起来也无非是:饭菜质量以及服务做的是否到位,我们从客户最关注的话题出发,在掌上酒店管理中设立客户反馈模块,也就是让客户给酒店提出好的建议,说好的建议,其实是要客户说出自己不满意的地方,以便酒店及时改进。同时采用好的建议有奖采纳的具体模式,使系统得到广泛应用以及使获取的反馈信息达到最大化和最优化。

3、客户人性化管理。我们知道,对于任何的行业来说,客户就是上帝,酒店业不例外。但是做为酒店来说,如何做到客户的人性化管理呢,有的酒店采用根据客户到酒店消费情况,以及消费次数,给客户一定的奖励,或者是打折,或者是赠送特色菜等。这些都是从物质上维护老客户的一种方式。这种方式的缺点在于,客户来酒店消费,多了肯定要照顾,慢慢的成为自然,感觉不到酒店额外的“照顾”的成分,而且送菜当时吃过,时间一长也就忘记了。基于这种情况,我们在掌上酒店管理系统中增设客户资料详细管理的模块,对客户的身份、家庭住址、年龄、以及客户的生日等(这些客户资料要绝对保密)做到详细记录。也许有人会问,为什么要记录客户的生日呢?这正是我们掌上酒店管理的优势所在,系统在实行客户管理时,又有给客户发送祝福短信的功能,酒店不妨在客户生日的前一天给客户发送短信,代表酒店祝客户生日快乐,如果在客户过生日的当天去酒店消费,酒店可以送给客户一个大的生日蛋糕,换位思考一下,倘若收到短信的是您,您是不是会带着您的家人去该酒店消费呢?答案是肯定的,当然客户并不是冲着蛋糕去的,而是看重的酒店的服务。这就是掌上酒店客户人性化管理的优势所在。

此外,掌上酒店管理还可以实现酒店内部的交流与沟通,接收通知等,以及酒店的日程安排,掌上酒店管理系统的使用,使酒店业不需要再配备专门的通讯员去下发通知,MCRM系统既保证了通知的准确性,又可以实现通知的及时性,还可以用系统的短信群发功能对酒店做必要的宣传。三、掌上酒店管理成功模式方案

1、软件系统。掌上酒店MCRM系统,Windowsxp/2000,SQLServer,电脑主系统控制。

2、硬件平台。只要是能上网的手机都可以用,手机嵌入运行java,手机wap。

3、网络连接。互联网,主要是移动的GPRS。

4、方案成本。系统成本根据模块选用数量约5-8万元。

分析:掌上酒店管理,避开了繁杂的硬件设施的安装,解决了必要办公设施携带不方便的的难题。一个系统,把整个酒店所有员工的手机联在一起,通过手机wap和客户及时沟通交流,实现数据的共享与收集。通过对回收数据统计分析,为酒店科学决策提供帮助。

掌上酒店管理还可以根据酒店的需求进行量身定做,可以实现MCRM管理系统与酒店的财务、人力、采购等管理系统的对接。而且还具备管理软件的权限管理,在完善安全的系统下,还可以提供7×24小时工作服务。真正实现随时随地交流,时时刻刻沟通的效果。

四、结束语

掌上酒店管理,是通过终端客户数据的获取,再从中提取一系列与市场及其营销管理相关的数据,并以这些信息为基础而建立起基本的信息平台,从而实现科学的客户服务、渠道监管及整个酒店的市场控制与管理,做好客户沟通、交流、服务的同时,为企业经营决策提供科学依据。掌上酒店管理系统的优势已被越来越多的从事酒店事业的人们所关注,它定能书写酒店管理行业的新篇章。

参考文献:

酒店管理资料篇6

关键词：酒店 内部控制 问题 对策

一、前言

所谓酒店内部控制制度，是指酒店进行自我约束、保障以及调节的控制机制。内部控制制度贯穿于酒店经营管理的全过程，完善的酒店内部控制系统可以方便快捷地为顾客提供优质的服务，满足客户多方面的要求。酒店实施会计内部控制的目的是对各项经济运行程序的资料以及数据进行全面检测，以确保各项资料和数据真实可靠，并借此对各个管理部门的工作进行协调，提高酒店的经营效率以及最大限度地创造经营利润。通过内部控制，可以令酒店有效规避经营风险，达到保护酒店财产的目的。完善的内部控制系统，有利于优化酒店的资源配置，提高酒店资源利用效率，最终达到为酒店投资股东创造最大利润的战略目标。

二、酒店会计内部控制的现状

酒店会计内部控制的建设是为了确保酒店资产的安全以及会计信息的真实可靠，然而在现实生活只能中酒店业的会计内部控制却存在多方面的问题。

（一）酒店内部控制的意识薄弱

当今市场经济发展突飞猛进，而许多酒店的经营管理人员的思想还停留在计划经济的时代，无法将酒店视为自主经营、自负亏盈的法人，缺乏对酒店内部控制重要性及其必要性的理解。部分高层管理者认为会计内部控制只是没有实用性的文件或者规章制度的堆砌，由于会计内部控制在短时间内无法产生直观的经济效益，且需要设置专门的控制岗位，这更加深了酒店高层管理人员认为内部控制只会束缚手脚，降低酒店办事效率的意识，酒店会计内部控制没有得到应有的重视，更没有得到很好的实施。

（二）酒店财务会计信息失真

目前，有很多酒店对外披露的会计资产、负债情况等信息，无法如实反映酒店的经营情况。更有甚者，由于受到利益的驱使，酒店为了达到掩盖其在某项项目上存在的风险的目的，虚增酒店的资产，虚假报账，或是随意更改会计统计数据以及相应的指标，这样不仅妨碍了酒店内部的发展，同时也妨碍了酒店业经济秩序的有序运行。

（三）酒店会计内部控制执行力差

部分酒店的管理者没有给予会计内部控制制度的执行以及监督应有的重视，使酒店管理产生许多舞弊现象，造成了酒店资产地流失。有些酒店内审人员不具备会计内部控制应有的素质，无法对所存在的管理问题进行客观公正的评判，导致内部会计控制制度流于形式。此外，由于缺乏监督、奖惩以及考核制度，降低了酒店内部会计控制制度的执行力。

三、酒店会计内部控制的重点

（一）酒店成本的控制

酒店成本的控制包括餐饮成本控制以及采购成本控制。（1）餐饮成本控制。酒店的收入主要是住宿收入、娱乐收入以及餐饮收入等，其中餐饮收入占营业收入的50%以上，因而控制餐饮成本对酒店经营效益非常重要。要控制餐饮成本首先要建立一个成本标准，防止材料的浪费。对菜单上的每一道菜肴，都要制定标准的成本核算项目。对菜肴的烹饪规格、份量、原料以及辅料的名称和单价等都要进行核算并将其详细记录在案。餐饮成本控制人员据此对成本进行核算与控制，并将标准成本和实际成本进行分析比较，发现有不合理的成本差异时要查明原因，及时改进。（2）采购成本控制。众所周知，酒店的采购频繁，所需采购产品种类多种多样。餐饮原料的采购价格变化起伏大，而餐饮原料的成本占到餐饮总成本的40%左右，因而加强采购成本控制对酒店成本控制有重要的作用。酒店应制定科学的采购流程，降低酒店采购的成本，提高酒店的经营效益。

（二）餐饮收入控制

由于酒店服务的项目多、人员流动性大、服务价格变化大、客人消费多、打折收费有多种标准、结账方式多等特点，在财务管理过程中容易出现错误，收入不能及时、足额地入账，造成酒店财产的流失。餐饮收入控制的重点是利用单据传输爱进行有效控制德，单据从从餐厅到厨房，再从厨房到餐厅，每项酒店服务都需要凭单据进行操作，如果单据填写错误必须写上“作废”并备案，内审人员对单据进行严格审核时，如果发现异常问题，可以依据单据追究责任。

四、加强酒店会计内部控制的对策

上文中我们知道在酒店的会计内部控制中存在多方面的问题，为了加强酒店的经营管理，提高酒店的经营效益，提出以下对策。

（一）加强酒店经营者对会计内部控制的重视

酒店高层管理人员的态度以及管理能力，对酒店会计内部控制制度的执行非常重要。完善酒店的内部控制制度，能有效提高酒店会计信息的质量，确保会计数据真实可靠，保护酒店资产安全，维护投资者的合法权益。同时还能保证相关法律法规的贯彻执行，使酒店的会计管理流程规范化，酒店在竞争激烈的市场经济中才能站稳脚跟，提升核心竞争力。因而，酒店的经营管理者必须清楚地认识到会计内部控制对酒店发展的重要性，给予会计内部控制制度应有的重视，在经营管理的过程中要不断积累对有关内部控制知识的学习，保证酒店会计内部控制制度的贯彻落实。

（二）加强酒店会计内部控制系统性

首先，酒店要建立一整套科学的与会计内部控制对应的信息体系，以科学的算法进行分析以及整理数据。其次，对会计业务要使用计算机技术来进行电算化的处理。最后，工程师要开发相应的应用软件，在处理会计业务过程中要将约束、控制以及监督等功能结合起来，约束工作人员必须应用相互牵制的操作程序进行会计业务的操作，在操作过程中要遵循相应的职责权限才可以进入操作系统，以此达到规范处理会计业务的目的，可以有效降低技术错误以及风险。加强酒店内部控制制度的系统性，使内部控制体系不仅时刻保持自身的稳定性，又可以依据实际变化去需求需求而不断完善。

（三）提高酒店会计内部控制的执行力度

完善酒店内部的考核制度是酒店经营管理关键环节，在酒店管理中也应该将考核制度应用到酒店会计内部控制之中。考核制度应用于内部控制的内容主要有：（1）对酒店内部控制的执行情况纳入到考核的范围，在进行考核的过程中，需要改进会计内部控制过程中存在的问题。（2）一方面，要对会计内部控制执行力强的个人或者部门给予大力宣传并表扬，另一方面，要惩罚执行不力的个人或者部门，要确保会计北部控制制度执行到底。

（四）提高酒店会计内部控制执行人员素养

内部控制制度执行人员的聘用以及培养对于酒店的发展起决定作用。选择执行人员前要制定人员选拔的程序，对初步通过考核的人员进行进一步的理论考核、道德素质考核以及实践考核，保证录用人员职业操守的高尚。在确定录用人员后要分离相斥的职务，并且按照时间标准进行轮换岗位，这些措施能有效提高内部控制机制功效的的发挥。然而，这只是“治标”而不是“治本”，要想“治本”，最关键的是提高执行人员的综合素养。会计人员是执行会计内控制度的主体，会计人员首先要具备精湛的业务水平以及渊博的会计知识，并且可以根据工作环境变化不断更新自己的知识。

（五）完善酒店会计内部控制的监督机制

酒店内部的监督机制不仅包含酒店行政方面以及酒店日常工作的监督，也包含对酒店内部进行审计方面的监督。审计监督能确保酒店披露的会计信息、负债情况真实可靠，能如实反映酒店的经营情况。管理实践表明，加强对酒店内部审计的监督，是加强酒店会计内部控制行之有效的方法。完善酒店会计内部控制监督机制不仅有利于酒店的可持续发展，也是市场经济有序运行的必然要求。

五、结语

随着市场经济的纵深发展，酒店业若想在日益激烈的市场竞争环境中站稳脚跟并长远发展，夯实酒店基础，完善酒店会计内部控制制度至关重要。酒店会计内部控制制度是酒店内部控制管理中的关键环节，科学完备的内部控制制度不仅可以防范风险，还有利于酒店培养经营管理人才或者提高管理人员的经营管理水平，从而可以为为酒店的发展做出更大的贡献。会计内部控制制度发挥出来的作用日益受到酒店业经营管理人员的重视，完善酒店会计内部控制制度，不仅是对酒店会计业务职能的有效补充，也有利于提升酒店的经营管理水平、提高酒店的经济效益，完善酒店的会计内部控制制度是顺应当代市场经济发展以及酒店业现代化建设的必然要求。

参考文献：

[1]蒋天洪、浅谈企业内部控制制度的完善[J]现代商业, 2010,(11)

[2]秦燕飞,白扬、关于企业会计内部控制制度的探讨[J]工业审计与会计,2008,(06)

酒店管理资料篇7

一、现代酒店业成本管理概述

（一）基本概念

现代酒店业成本管理指的是基于市场价值，主要针对酒店经营活动，为了降低酒店业的经营成本，取得更高的经济效益，围绕全面成本管理构成的成本管理体系。酒店是成本管理具体实施的主体，该活动的动力也来源于酒店业经营管理的需要。酒店业经营活动中其成本和自身的经济效益之间存在紧密的联系，实施现代成本管理将有助于提高酒店的经济效益。

（二）酒店现代成本基本管理方法

价值链分析。价值链主要体现在企业自身的生产、研发、销售等活动中。酒店内部价值链指的是酒店经营过程中内部各项价值活动，共有基本价值和辅助价值两种活动。其中市场营销、存货管理、服务产品、售后服务等多项活动，这些活动共同组成了基本价值。而基础设施建设、产品与质量服务保证、企业文化建设、原材料采购、人力资源管理等活动组成了酒店辅助价值。价值链由酒店的上下游价值链组成，由此酒店的价值主要体现在上游供应商或者下游企业比如旅行社等方面。

作业成本管理。作业成本法根据成本驱动因素以及酒店经营中相关作业和产品联系，对成本形成原因进行分析，确定相应的对象，并将经营成本进行合理集中和分配的成本核算方法。酒店业中的作业成本管理需基于成本相关性的研究和分析， 在各个作业中心确定后，将直接划分至各个作业中心的成本进行归集。然后，将不能直接划分至作业中心的成本进行筛选，将相关性成本按确定的作业动因和作业量进行合理分配，从而提高成本核算的准确性，为酒店定价，分析和决策提供更为全面有效的信息。

目标成本管理。目标成本法具有全员、全程、全方位的特点，是对人员、作业效率、产品成本进行分析的一种成本管理方法。近年来，同星级酒店所服务的产品质量差异正逐渐缩小，为了实现预测的利润，就必须考虑从成本控制入手。针对酒店， 目标成本管理的思路是基于同类产品的市场销售价格，考虑必要利润因素后，倒算出产品预期成本，也就是目标成本。然后，通过产品制造及包装过程中不断改善，从而有效控制成本。诸如价值链参与以及关注客户成为酒店业实施目标成本管理的核心。

二、现代成本管理与传统成本的差异分析

（一）传统成本管理易造成管理信息失真

传统成本管理对于产品成本的认识存在很大的不足，更多关注的是直接成本，成本费用范围划分也不合理。在此基础上进行财务活动，相应的财务信息根本无法准确的表示企业的经营状况，其成本数据质量不高。而现代企业管理则着眼于企业产品管理的全过程， 其各个环节的成本都是现代成本管理关注的重点。在此理论的指导下所进行成本核算更加全面系统，其信息的质量更高，更具真实性。

（二）现代成本管理利于酒店资源优化分配

现代成本管理对于酒店经营中各个环节的成本和收益进行了全方位的分析，明确了各个作业环节成本与收益之间的关系。基于此，企业可以根据自身的战略目标，制定多项发展策略，最终确定最为科学的发展方案，以最少的成本消耗，获得最高的经济收益，对酒店自身的资源配置进行优化。

（三）现代成本管理有利于改善酒店内部控制

现代成本管理要求的全员、全程、全方位的管理，成本管理不再只是财务部单个部门的活动，所有的工作人员必须积极的参与其中，提高成本控制观念，在实际的工作自觉地管理自身的行为，避免和减少浪费。对酒店各项成本支出进行明确的记录，责任到人，如此， 既能促进酒店内控建设的进一步加强，又能促进成本控制目标的实现。

（四）现代成本管理有利于酒店实现战略发展目标

不同传统的成本管理，现代成本管理使成本管理和酒店的战略充分的结合，从酒店战略角度对酒店的经营进行分析，加强了成本的控制，由此为酒店争取更强发展优势。所以酒店采取现代成本管理对于自身战略发展目标的达成具有积极意义。

三、酒店业开展现代成本管理的动因

（一）酒店业产品多样化产品成本差异大

为更好的满足人们不断提升的消费需求，酒店推出了越来越多的产品和服务，而且酒店的产品类型逐渐朝着多样化的方向发展。对于酒店，人们不再仅仅关注他们的有形服务，更加关注酒店的人员、文化、氛围等多种无形产品。酒店的产品种类在不断增加，各种产品相应的服务流程的差异也扩大，传统成本核算方法往往不能准确反映产品成本，因此我们需要适当地采用目标成本法和作业成本法对成本进行合理计算和分析，通过分析找到控制成本和降低成本的关键点，针对性地采取有效措施。

（二）酒店业信息化进程加快

信息化体现在两方面： 其一， 硬件设施，其二，酒店管理信息系统。当前网络信息技术得到了较大发展，酒店行业逐渐开始使用办公自动化系统、信息平台等。同时， 也为客人提供了多项信息化服?眨?比如客房宽带上网服务。酒店规模在不断扩大，服务产品数量也日益增加，网络信息技术的应用大大提高了酒店现代成本管理的效率。

（三）酒店业竞争激烈

酒店业自身的成本核算同行业竞争具有最为直接的关系，竞争越大，要求成本核算工作更加准确。酒店经营过程中不能随意对产品进行定价，产品成本会对其销售情况产生影响，为了获得更高的利润，酒店必须进行严格的成本管理，由此才可以根据市场需求做出科学的决策。酒店行业竞争日趋加剧，酒店需要采取现代成本管理，保障成本核算信息的可靠，为酒店决策活动提供充分的依据，减少决策失误率，为酒店争取更高的利润。

四、现代成本管理在酒店行业中的应用路径

（一）酒店价值链的分析

酒店价值链由上下游价值链组成，酒店产品的价值主要体现在上游供应商或者下游企业比如旅行社等方面。具体说， 上游价值链包括上游供应商和为其提供货物及服务的各个企业，主要包括食品，酒水，运营用品，固定资产，人力资源服务等供应商。酒店通过加强供应商的管理，确保食品和酒水原料以及其他资产的质量，人力资源服务则主要由各个学校和社会劳动部门所提供。酒店可以和学校合作建立校企合作单位，保障酒店人力资源的充足，节省培训，招聘以及人工成本。酒店下游价值链包括顾客、合作公司、旅行社等。这些单位为酒店自身产品的销售途径以及接受服务方。销售途径指的是将酒店相关产品和服务销售给顾客的各项组织，在此过程中，酒店成为了产品的供应商，如旅行社等单位通过各种方式销售酒店产品及服务。下游价值链中的价值反映在提供给客户的产品以及服务当中无形或者有形价值。我们要有效实施对上下游价值链管理，其中对供应商的管理需要建立系统的供应商管理机制，不断完善采购制度，监督实施过程也是不容忽视的。针对下游价值链中提到的旅行社、客户，同样需要进行准入评估及管理。

（二）作业成本法在酒店行业中的应用

作业成本法在酒店行业应用的具体流程：首先，划分作业范围。对酒店展开详细的调研，充分了解酒店经营活动，结合作业要求，明确作业细化程度。根据效益原则合理划分作业，提供有价值的信息，不造成作业成本法的负担。其次，确定作业消耗资源， 包括人工成本、财产及设备维护、能源消耗成本等。人工成本中含有工资、福利、住房等多项费用；财产及设备维护成本包括日常维修，外包公司提供的各项资产维保服务等；能源消耗成本涵盖水电费、燃料费等。再次，分析资源动因，合理的分配资源。人工成本根据工时以及产品数量进行配置。财产及设备维护费需要结合资产使用频数、时间来实施分配。能源消耗成本应当根据能源消耗的数量实施配置。然后，确定成本分配的对象，向成本对象配置相应的作业成本。成本对象涉及顾客、项目、服务以及产品等。比如，在制造过程中，各项成本都以产品为中心形成的，可以很好的确定成本分配对象。再如，酒店服务是针对顾客的，因此可以将顾客确认为成本分配对象。

（三）应用案例解析

酒店概况。某酒店是一家休闲、娱乐、餐饮、住宿为一体的综合性酒店，现在该酒店有房务部、餐饮部、人事部，工程部等八个部门，这些部门之间分工明确，共同承担着成本管理的责任。

现代成本管理在酒店业中的应用-目标成本法。目标成本分析。根据酒店供应链组织酒店的目标成本分析活动，将酒店产品制作过程归集为客户需求产品研发产品制作材料采购的价值链，囊括酒店的客户以及供应商，供应链为酒店的上游价值链，是酒店进行成本管理工作的重点，酒店经营过程中的运营成本大部分来源于食品和物品的采购，由此需要将上游价值链融进酒店的目标成本管理工作中。成本管理涉及材料的采购、产品研发以及售后等多个环节。面对竞争白热化的市场，酒店必须全面掌握客户需求，根据客户的实际需求，不断研发和推出各种全新的产品，同时高效运用内外部信息，努力抢占酒店市场，及时的将客户需求快速的传送到上游各个企业中，有效利用供应链各个环节，显著降低酒店业成本。在赢得既定利润的前提下，稳固的抢占市场；明确目标成本，寻找降低成本空间。对酒店自身产品和服务成本管理进行合理的梳理，结合产品的研发采购制作的链条，对产品制作过程进行重点管理，将酒店产品的实际成本控制在目标成本以下。我们可以关注以下几点：其一，分类管理产品采购，通过招标或询价的方式选择相应的供应商，加强同供应商的沟通，实现采购成本的降低；其二，在保障产品质量的基础上选择成本相对偏低的原料，或巧妙地选?裉娲?性原料，实现成本的减少；其三，控制库存。将酒店的库存信息及时的反馈给供应商，加强同供应商之间的联系与沟通，尽可能的压缩供货供应周期。同时对酒店管理团队进行相关计划性培训， 使他们意识到订货周期及审批周期的时限，提早安排相关部门编制采购计划，采用部门直接采购并投入使用的方式， 降低酒店的库存成本。其四，对原料消耗进行有效控制，保证出品的同时，尽可能将材料的消耗控制在合理范围内。目标成本法基本计算方法有两种，其一，通过正向法通过对材料单价以及使用量的计算，得出相应的成本；其二，反向法，先确定产品销售价格和目标利润， 然后从销售价格中减去目标利润从而反向得出目标成本。酒店的工作人员结合酒店成本信息确定相应的可控目标成本，和标准成本进行比较分析，同时根据市场的改变对产品目标成本进行优化和调整；加强信息的分享和交流，组织供应链管理协作分析。科学地评价供应商，建立供货档案，及时更新供货信息，通过这一系列的活动实现对供应链的强化管理，保持同供应商之间的紧密联系，将降低成本的工作分解到供应链各个环节中，定期评价各个供应商服务状况，结合市场和客户需求规定各个供应商的成本降低目标。例如， 酒店公司要开发一项新的产品。在此之前，酒店市场管理人员组建一支专业的市场调研组，该小组针对该产品在市场上的认知度，预计销售情况以及竞争情况进行详细调研，根据对市场调查结果的分析，确定该产品具有较为可观的市场发展前景，可以为酒店赢得更高的经济效益。就此开始进行产品研发，在研发之前需要相关部门对该产品的研发设计、制作等所需费用进行准确的预算，计算公式为目标总成本=预计销售收入―应交税金―目标利润。进而对产品研发制作、材料采购、设备引进等多个环节进行详细的研究，从中寻找可以压缩成本的空间，由此采取相应的措施促进产品项目成本的降低。基于此结合相关项目预算计划研发、制造产品，开展该项目活动，最终使该项目为酒店赢得理想的效益。此外，在酒店的日常工作中，同样可以充分利用目标成本法进行管理。

酒店管理资料篇8

【关键词】酒店；财务管理；成本控制

引言

随着市场经济体制的建立，酒店业得到了迅速发展，竞争变得异常激烈，酒店进入微利时代。星级酒店在硬件条件上的差距逐渐缩小，但在管理水平上的差距却逐渐扩大，管理水平的高低已经成为酒店盈利能力的决定因素。酒店经营成本控制是现代酒店管理工作的一个重要环节，也是财务管理不容忽视的问题。

一、酒店经营成本控制的概念和意义

经营成本直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，也是财务管理不容忽视的问题。成本控制的目的在于组织和动员员工，在保证产品及服务质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大的经营成果的目的。成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行有效管理工作。主要包括成本预测、成本日常控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测是对一定阶段成本的水平及变化趋势利用一定的科学方法，结合发展目标作出的科学估计。成本日常控制主要是在成本形成过程中，为防止各种损失和浪费的发生，采取的各种措施和手段，从而完成成本计划过程的总和。成本分析是利用成本资料对成本变动的原因进行全面分析研究和评价，以寻求进一步降低成本的途径。成本考核是在进行成本事前预测、事中控制、事后分析的基础上，将各项成本指标细分到点，与人员绩效工资相结合，建立考核体系。

二、酒店经营成本的构成及特点

（一）从广义上讲，酒店企业的经营成本包涵了营业成本和费用（本文均引用此概念），与一般企业核算的科目大体相同，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用4项，二级科目则视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。

（二）酒店企业的经营成本与企业的核算科目大体相同，其构成有明显的行业特征。一般来说，生产企业以原材料和能源消耗为主要构成部分，商品流通企业以采购成本、销售费用、差旅费用、招待费用为主。而酒店企业是服务行业中的一类，经营成本不仅具有一般服务型企业的共同特点，同时具有酒店企业自身的显著特征。

三、酒店经营成本控制的关键点

做为监督控制部门，酒店财务部应加强有效成本控制，对酒店成本管理加强重点环节管理，明确控制关键点，避免成本控制不严格，造成成本流失、浪费的现象发生。从以下几个重点内容来加强控制：

（一）控制采购成本，完善采购制度，做好采购成本的基础工作

采购管理是成本费用控制中难度最大的一环，最容易产生漏洞，它是饭店经理人关注的重点和焦点。采购成本下降不仅体现在酒店现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及酒店竞争力的增强。由于材料成本占营业成本的比例很高，如果能从根本上堵住采购环节的漏洞，饭店的成本控制至少已达到了50%的效果。因此，控制采购成本对一个酒店的经营业绩至关重要。

采购环节包括采购物资项目、选择合适的供应商及采购时间、采购入库量采购价格等一系列的内容。因此建立完善的采购制度是至关重要的。从以下几个方面来建立完善的制度：

（1）建立严格的采购制度

采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。

（2）建立供应商档案和准入制度

对酒店的正式供应商要建立档案和供应商准入制度。供应商档案除有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。酒店的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。同时还应与供应商建立良好的合作伙伴关系，确保物资的价格和质量要求，适当延长支付采购货款的时间，以获取长期利益。

（3）建立材料的标准采购价格以进行比价采购和完善的材料验收制度

财务部对重点监控的物资根据市场变化的产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。验收是对物品质量及数量的检验与把关。

（二）降低材料成本，减少原材料浪费，加强成本控制

材料成本的降低相对于酒店成本控制首位考虑的采购成本有着举足轻重的地位，从以下几个方法和手段来降低材料成本。我们通过付款条款的选择降低采购成本。如果饭店资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣；通过把握价格变动的时机来降低材料成本。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动。因此，必须制定一套行之有效的工作程序和制度。

（三）改变组织管理结构，控制员工的数量，加强人力成本控制

酒店组织结构大多采用分散型联邦组织结构和矩阵组织结构，这两种结构的一个共同点是组织层级较多，人员增加导致酒店人力成本的增加。酒店更多的是需要“通才”，而传统的“酒店总经理、部门经理、主管、领班、员工”五层级的分散联邦管理结构既不能快速做出反应，又浪费了人力资源，造成成本的增加。鉴于此，管理跨度较大、管理层次较小的扁平组织结构更适合酒店的管理，“经理、主管、员工”的结构既提高了工作效率，又节约了人力成本。

（四）降低能源消耗，提高设备利用率，严格控制能源成本

节能降耗，合理使用机器设备，提高设备利用率。酒店经营中能源成本占酒店总成本比重也不小，包括电费、水费、气费、供热费等，在保证服务质量的前提下降低能源消耗也是降低成本的重要途径。同时，酒店属于资金密集型企业，大量资金沉积在固定资产上，机器设备为酒店提供生产能力，其成本的表现为折旧和运营费用两部分，尤其折旧成本占酒店总成本的比重相当大。由于酒店设备生产的产品不可储存，提高设备的利用率能降低单位产品的固定成本，直接增加酒店的经济利益。

四、酒店经营成本过程控制

经营成本过程控制的关键在于全体员工的积极参与。酒店的任何活动都涉及到成本，都应在控制的范围之内。任何成本都是人的某种行为的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制。所以，每个员工作为执行行为人都应负有成本责任。成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：

（一）具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯

客房服务员整理客房时，本着节约的原则，在不降低清洁效果的前提下，合理、经济使用清洁用品，同时降低水、电的能源消耗；积极参与酒店资产维护保养工作，尽量延长酒店家具、用品使用寿命，降低酒店维修费用，减少重置资产开支。

（二）培植团队精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，必须在共同目标下同心协力完成

成本控制工作是一项酒店集体参与的工作，涉及到工作环节中的每位员工，需要每个人的积极配合，需要团队精神。

（三）正确理解和使用成本控制信息，关心成本控制结果，据以改进工作，达到成本自控

总之，酒店业成本控制的操作不是一朝一夕可以完成的，需要在经营的各个环节中采取措施，从各方面下功夫，高度重视建立良好的经营信誉，创新管理机制，通过加强管理、充分调动全体员工的积极性，全面提高酒店的经营能力、发展能力和竞争能力，力求实现酒店业经营成本的合理掌控，既提高了产品服务，又实现了利润的优化，才能使酒店进入一条顺畅的发展轨道，最终实现企业的最优目标。

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