税务机关绩效管理(精选8篇)

税务机关绩效管理篇1

关键词：新公共管理运动；税务管理；绩效管理

作者简介：崔大海(1971-)，男，安徽阜阳人，厦门大学财政系博士研究生，研究方向：税收理论与政策。

中图分类号：F810、422　文献标识码：A　文章编号：1006-1096(2008)03-0129-03　收稿日期：2008-02-14

一、引言

在我国，税务部门为建立科学有效的管理机制，自20世纪80年代末就开始持续推进征管改革，并在优化征管模式、提高管理效率方面取得了初步的成效。但是，我们也注意到我国的税收管理改革仍停滞在原有的计划经济体制状态之下，一直以来局限于税务机构的分分合合，缺乏对公共管理和税收业务内在运行规律的深入研究。在实践中，税务部门经常出现“疏于管理、淡化责任”、“干多干少一个样、干与不干一个样”的现象，不仅纳税人不满意，而且税务人员也不满意，绩效不高的现象成为困扰各级主管部门的一道难题。

产生这一现象的原因是多方面的，其中最重要的原因之一在于现行的税务行政管理模式是建立在韦伯式官僚制基础之上，这种组织形态因制造惰性、缺乏进取精神、官僚作风、中庸和x-效率问题而面临着巨大的效率困境。近二十年来，随着英美等发达国家新公共管理运动和政府再造运动的兴起，延续近百年的传统行政模式面临着极大的挑战，并成为西方各国行政改革的主要目标，在这一过程中，绩效管理和绩效评估作为评价和改进政府管理的实用工具，得到普遍的应用。本文介绍了新公共管理运动，提出了在我国税务管理领域引进绩效理念的基本思路和制度基础，为我国强化税务管理提供了一个新的思路和切入点。

二、新公共管理运动与绩效管理

新公共管理运动以1979年英国首相撒切尔夫人上台为标志，迅速扩展到整个西方资本主义国家的政治、经济和行政领域，它适应了西方资本主义发展的时代需要，对近代以来尤其是19世纪中后期以来发展起来的民主政治结构、官僚制行政结构、福利国家政策和政府管制模式等，进行了全面的改革。在整个20世纪80年代，英国政府采取了一系列改革措施，其中重要的举措之一就是在内阁成立一个效率评价小组来负责行政改革的调研和推进工作，一般称为“雷诺评审活动”，经过实施“部长管理信息系统”、“财务管理新方案”，1996年提出《改善政府管理：下一步行动》，直到“公民运动和竞争求质量运动”，围绕绩效管理所实施的一系列行政改革取得了丰硕成果，改革措施的完整性、改革力度的彻底性以及改革进程的延续性得到世界各国的广泛认可。继英国之后，澳大利亚、新西兰、美国也开始了大刀阔斧的公共行政改革，其中新西兰的改革因其力度大、富于系统性而举世瞩目，被称为“新西兰模式”。目前，世界上多数发达国家以及和部分发展中国家采用或部分采用绩效管理理念，使得传统的公共行政模式向“管理主义”(managerialism)或“新公共管理”(New Public Management)模式转变，形成了政府治理的新模式。

在以英美两国为代表的当代行政改革中，绩效管理始终贯穿于整个改革的过程之中，而“新公共管理”的宗旨，就是要在公共部门内部培养以绩效为导向的组织文化，核心是提高政府部门的绩效。它主张采用商业管理的理论、方法和技术，引入市场竞争机制，坚持以结果为本，实施授权式管理，更好地为“顾客”即公众服务，以提高公共管理及公共服务的质量。那么什么是绩效管理呢?美国国家绩效评估中的绩效衡量小组(pedormance measurement study team)指出绩效管理是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行配置与优先顺序的安排，以告知管理者或改变既定的目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。张成福在中国行政管理学会联合课题组的研究成果中，对政府绩效管理的表述为“运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。”因此，绩效管理往往被描述为是一场追求“三E”(E-conomy，Efficiency，Effectiveness，即经济、效益、效率)为目标的政府管理改革运动。

新公共运动的开展和绩效管理理念的树立为我国加强税务管理、提高税务行政管理水平提供了一个崭新的思路：一是积极创新税务管理的新思路、新方法，在税务管理中引入绩效理念；二是应积极研究、吸收、借鉴工商管理技术在行政管理中的应用，丰富税务行政管理；三是把纳税人视为顾客，在税务绩效管理中实施以纳税人为导向，做好纳税服务；四是以顾客一纳税人的满意度作为衡量税务管理绩效的标准。在我国强化税收管理的过程中，借鉴绩效管理具有重要意义。

三、我国税务部门实施绩效管理的基本思路

公共管理学理论认为，公共组织外在功能的改变与其内在结构机制的调整之间存在逻辑上的必然联系，改革的途径更多地是应该通过政府组织自身的结构化改造和内部管理机制的改善来实现的。因此，作为公共部门之一的税务部门要实施绩效管理，改革或改善传统韦伯式行政管理模式就必须从内部的管理机制和组织的结构化改造入手，建立起结果为本、授权式管理和纳税人导向的制度基础，从而进一步推进税务行政部门外在功能的转变，提高税务管理的绩效水平。在“新公共管理”运动的背景下，我国税务机构实施绩效管理的基本思路应该是：从税收业务流程再造人手，依托先进的计算机网络技术，改变传统税收管理中以职能为导向的业务和组织结构，实现以流程为导向的扁平化的税收管理组织结构，在此基础上，构建绩效管理以结果为本、纳税人导向和授权化管理的制度基础，实现依法治税、从严治税、优质服务三者统一的税务绩效管理目标。

(一)从税收业务和行政流程再造入手，优化各项管理流程，建立扁平化的税务组织结构，是实施税务绩效管理的基础和前提

所谓组织结构的扁平化是通过减少行政管理层次，建立一种管理层次少、管理幅度大的组织结构。扁平化的管理结构使得行政层次减少、幅度增宽、管理成本降低、组织成员积极性较高、工作效率大大提高，并且组织内信息畅通、决策执行时间短，有效地解决信息不对称的问题。现在全国各地税收征管中实行的“集中征收”、“一级稽查”体制均体现这一扁平化发展要求，然而这只是局部的、改良性的举措，要实现税

收征收管理全过程中的扁平化，必须要对整个税收征管流程进行再造，在这一新的制度安排下，构建出以结果和纳税人为导向的绩效管理制度基础，并可以有效地实现税务绩效管理目标。

税收行政和业务流程再造就是按照公共管理的要求和税收业务发生的客观规律，借鉴工商管理经验和技术方法，分析、总结、归纳税收业务和行政流程中的共同特性，以流程为导向再造税收各项工作流程，把传统的税收综合性管理改造成为流程化管理，把复杂庞大的机构体系改造为扁平化的机构体系。这样，由于内部管理制度的变化，为改进、衡量和评价税务部门的绩效提供了可利用的信息和有效的激励机制，从而使税务绩效管理和绩效评价的效用大大提高。美国康涅狄格州哈特福德县国税局通过再造决策流程，从主要工作序列里排除、减少和分离不能增值的步骤，处理事件周期从14、7天减少到1、4天。旧金山地区税务局进行流程再造后，每位职员单位时间内的工作量增长了22％，相当于每位职员每年多征收600多万美元的拖欠税款(拉塞尔・M・林登，2002)。可见，通过流程再造使税务部门的绩效得到显著提升。

(二)以税收征管信息化为信托，建立科学的税务绩效管理考核评价体系是保障

绩效管理是与绩效的考核评估紧密联系在一起的，在现行的税务管理中，许多地方尽管实行过岗位责任制、目标责任考核、ISO质量标准等各种考核方式，但效果都不尽如人意。问题的出现不在于绩效评估手段和工具的不完善、不精细，而在于如何把绩效管理和绩效考核的理论方法与税务部门的管理实践有效地整合起来，如果缺乏这套机制，即使绩效评估工具再发达，在税务部门的管理实践面前也只能表现出“无能”和“失效”的状态。因此，要认真分析西方绩效管理中的各种绩效考核方法和工具，并与我国税务工作的实际结合起来，以提高我国的税务绩效管理的评价水平。

税务绩效管理必须要以税收信息化建设为支撑点，建立严密高效的税收绩效管理信息系统，有效地解决税务管理者与税务人员、税务人员与纳税人以及税务机关与相关部门之间的信息不对称的问题。现在实施税务绩效管理的重点是要加强现有的税务业务平台和各个管理系统的整合工作，加强征管数据的集中，发挥税收信息化管理的综合效益，在此基础上，建立科学的税务绩效管理考核体系，对税务机构和税务人员在税务管理的全过程进行考核评价，这是实施税务绩效管理的保障。

(三)坚持依法治税、从严治税和优质服务的统一是实施税务绩效管理的根本目标

税务绩效管理是一项系统工程，应从提高纳税服务水平、完善纳税服务体系的目标出发，以纳税人为中心，使纳税人在履行纳税义务的过程中都能够享受到高质量服务，包括纳税咨询、税款征收、税务稽查、纳税援助等征管全过程，并以绩效考核为手段，建立严密的税收监督管理控制机制，从制度和组织上完善“两权监督”，防止不廉行为的发生，提高税收征管的质量和效率，降低税务管理的风险和成本，进一步促进税务部门绩效的提高和改进，以达到依法治税、从严治税、优质服务三者有机的统一。

四、税务行政绩效管理的制度基础

随着新公共管理和绩效管理的兴起，在很大程度上改变了公共组织的原有面貌和运行模式，绩效管理整合了相关的新公共管理和政府再造运动中的多种思想和理念，构建出自身的制度基础和先决条件，即结果为本、顾客导向和授权化管理等，以切实提高绩效水平。

(一)实施绩效管理，树立以结果为本理念

实施税务行政绩效管理的难题在于在传统公共模式下税务部门并没有改进绩效的有效机制和真正动机，因为即使绩效不佳税务部门也不会破产或倒闭，税务人员也不会被辞退，没有什么风险，这样税务部门及税务人员的命运与其工作绩效没有关联，也无需创新。而实施以“结果为本”就是以面向结果的管理为主，将结果(即经济风险和奖励以及执法责任机制)作为一种杠杆，为税务人员在付出与结果之间建立一种利害关系，彻底摆脱“干多干少一个样、干好干坏一个样”的局面。

要在税务部门中树立以结果为本的意识，以结果来促进税务管理水平的提高，一个有效的途径就是引入绩效管理，利用绩效测量、绩效考核、奖励和惩罚来激励税务组织和税务人员，要建立税务人员个人绩效评价体系和部门绩效评价体系，使个人目标与组织目标高度关联，税务机关的绩效目标与整个经济社会的发展目标高度关联，每名税务人员都对组织的绩效目标负责，组织对经济社会的可持续发展负责，从而激发出个人和集体奋发向上的活力，将局部最优转变为全局的最优，以此促进整个税务组织绩效的提高。

(二)引入顾客概念，坚持以纳税人为导向

随着新公共管理的开展，公共服务需要对它的使用者作出更好的回应，“顾客至上”的理念成为公共管理领域的一个重要组成部分。公共部门要对顾客负责，就会改变其行为模式，这就使得以顾客为导向成为一种强有力的改革杠杆，促进公共部门的变革和优化内部管理。顾客导向是基于结果为本的基础上的，要求组织不仅仅是对其行为的绩效负责，也要对其顾客负责，两者相辅相成，因此顾客导向也可以看作是实现以结果为本的一种途径。

在税收管理中引入顾客概念集中反映了建立为纳税人服务的意识。近年来，随着管理理念的更新，在西方发达国家，税收征管改革的方向，都是从“监督打击型”向“管理服务型”转变，许多国家在征管工作中，经常把管理(management)改成服务(service)，甚至把税务局的名称也改成service，纳税人(taxpayer)称为顾客(client)。在我国税务实践中，要通过实行“一窗式”管理、“一站式”办结，把纳税人申请的办税事宜及需纳税机关核批的事项都集中到办税服务厅，以减少办税环节，提高办税的质量和效率。

(三)建立责任机制，实施授权化管理

在传统的行政模式下，标准的操作程序是将每一项决策逐级上报，等待上级的批示，这就使得决策权集中在少数高层决策者的严格控制之下，由此滋生了层级制、以自我为中心和专制的领导方式，行政人员几乎没有工作的积极性，只需要按照程序办完自己该做的事，至于做的怎样则与自己无关，无须对结果和纳税人负责，组织的总体绩效难以得到提高。这就导致了在传统行政模式下，大量政府内部规章制度所造成的繁文缛节，极大限制政府部门及其人员的创造力、灵活性和管理能力的提高，因此，现行传统行政模式下的官僚制组织结构已难以适应当今信息化社会的发展，在西方各国的新公共管理的行政改革方案中，授权化管理已经成为一个共同的趋势。

奥斯本和普拉斯特里克提出了政府再造过程中授权化管理的三种途径：组织授权，即两个不同行政层级之间的授权；雇员授权，即组织内部之间的权力下移至一线的管理者和雇员；社区授权，即将官僚机构的权力外移至社会、公民组织等顾客组织或个人。在税务实践中，随着行政许可的实施和税收业务流程的再造，在税务管理中要减少不必要的工作分配环节和无意义的核批，在实施税务绩效管理的过程中、要通过建立以流程为导向的扁平化组织，对纳税人申请办理的涉税事项，除依法应报上级部门核批的业务外，实行一次受理、一级核批、全程服务，这就使以职能导向性的权限得到分解，减少管理层级，实现授权化管理，并配以必要的事后监督管理工作，税收业务部门权力过度集中的现象得到有效的制约，有利于提高部门绩效。

税务机关绩效管理篇2

把绩效管理的理念引入到税务管理当中，实现税收工作效率的最大化，既是新时期打造公共服务型税务的需要，也是税务管理现代化的需要。20**年以来，**市国税局在**省国税局的指导下引入绩效管理运行机制，结合“创佳评差”竞赛活动实施了绩效管理考核，搭建起了新的税收管理平台。纳税服务水平得到较大提升。

一、实施绩效管理必须把握的几个关键环节

建立和完善绩效考核机制。**市国税局努力改进考核方式，实行年终、半年考核与日常考核以及重点工作事项督查相结合，实地考核与网络查询相结合的方式，建立了全方位、多层次的考核机制。在这个基础上，严格落实奖惩兑现，不断完善考核方式，建立了有效的激励竞争机制。

强化目标考核，采取有力措施抓落实。按照科学化、精细化、规范化的要求，我们细化、量化、具体化工作目标责任，做到有目标、有指标、有措施、有标准。配合目标责任的分解，制定了详细并具有可操作性的考核办法，力求将原来的概念性评价指标转化为数量考核指标，从制度上确保各项目标有可操作的标准，形成了较为严密的考核奖惩体系。

充分运用考核结果，构建导向机制。绩效考核结果已不仅仅是衡量绩效高低的一个简单数据，它的作用结合公务员考核已拓展升值，成为公务员年终考核、干部晋升的重要依据。**市国税局机关年度考核，将机关绩效考核先进部门主要负责人和各部门内部考核第一名的人员确定为机关绩效考核的先进个人，并作为优秀公务员的推荐人选。一改以往对公务员的年度考核，仅仅是凭群众和领导的印象来“打分”的状况，不仅具有客观性，而且具有导向性。

二、绩效管理推行过程需要解决的主要问题

一是联系实际，重在实效。“绩效管理”必须解决好“联系实际”的问题，才能收到真实的效果。二是转变观念，树立公众取向的绩效观。通过“转变观念，树立公众取向的绩效”的意识教育，树立正确的绩效观，以向纳税人和社会提供优质、高效的服务；同时，在今后的实践中，将这一部分的理念转化为具体指标，从绩效管理的角度实现正确的引导。三是完善激励机制。通过考核结果的运用落实奖惩，最大限度地调动了干部职工的工作积极性。四是协调机制运行畅通。在绩效考核办法制定、考核指标形成、考核办法实施过程中，始终将上下级沟通、部门间协作、工作人员配合作为重要内容，采取定期层层分析、指标考核监控、考核结果申辩调整等多种措施，有效确保绩效考核沟通协调机制畅通运行。

税务机关绩效管理篇3

关键词：税收管理绩效评价体系设计

一、税收管理绩效评价概述

税收管理绩效评价是税务机关运用一定的指标体系对税收管理过程及其结果进行概括性的评价。评价时应本着系统的、战略的、权变的眼光，注重对指标的相互关系及其权重的确定，采取客观、公正、科学、全面的评价方法，快捷准确地将信息反馈给管理层，以供实施控制决策之用。税收管理绩效评价可以从效果和效率两方面进行。

(一)税收管理绩效评价的目标

税收管理的目标是为了促使纳税人依法纳税。税收管理绩效目标服从和服务于税收管理目标，通过实施绩效评价，引导和促进税务机关实现税收管理目标。因此，税收管理绩效评价的目标应当是在税收遵从的前提下，为纳税人提供优质、高效的纳税服务，从而达到税收收益最大化和纳税满意度最大化。

(二)税收管理绩效评价的实施前提

一是要有高质量的数据资源。实施有效的税收管理绩效评价要求高度的税收信息化程度，管理数据资源高度集中，至少要到省一级，有专业的数据处理中心，对产生的数据资源实时进行校验、统计、筛选、分类、分析，有相应的保障数据质量和安全的制度和措施。二是对税收管理过程及结果进行标准化管理。要最终做出绩效评价的判断结果，除了建立科学的指标体系，还必须有可行的评价标准对评价对象进行分析评判。评价标准是评价结果产生的基准和前提。

(三)税收管理绩效评价的主体

在高度信息化条件下，税收管理主体可以分为两个层面：管理层面和操作层面。管理层面主要指省级以上税务机关和单纯具有内部管理职能、不直接面对纳税人的地市级税务机关，操作层面即为直接面向纳税人的地市级以下税务机关。在税收管理绩效评价体系下，税收管理主体就是税收管理绩效评价的主体。

(四)税收管理绩效评价的范围

现代税收管理理论中的税收管理、主要是指税收的征收管理，只包括税收执法权的管理。税务机关绩效评价包括对税务行政管理权和税收执法权行使绩效的评价。本文主要是对税务机关及其工作人员行使税收执法权的过程及其结果产生的绩效，即税收管理绩效进行评价分析。

二、构建税收管理绩效评价体系应注意事项

(一)合理设定评价指标

指标设计在以“目标管理”为手段的绩效评价体系中具有重要意义。指标既是税务人员工作行为的导向，又是评价税务人员工作业绩的标准。好的指标可以起到事前积极诱导和事后公正评价的作用，差的指标会使整个绩效评价体系失效甚至对整个税务系统造成危害。我们对税务人员工作绩效进行考核和评价的全部内容，必须涵盖税务人员7O～8O以上的工作，根据岗位职责确定指标。指标的设计要体现多元化，不仅要能综合反映税务人员的工作业绩，还要考核其工作态度、创新精神、知识水平、工作能力，是否能与他人交流与共享信息。各级税务机关也可以结合实际在此基础上自行设计指标体系。这就意味着指标的设计要坚持定量分析和定性分析相结合，对于两类指标组合权重的选择取决于被评价税务人员的岗位职责。不同的部门工作侧重点不同，有的是在于提高纳税人的满意程度，树立税务机关的良好形象，有的是在于实现税款的应收尽收、减少纳税人的税款漏征率。对量化指标要求高的税务部门，则量化指标的权重大些，对定性指标要求高的税务部门，则定性指标的权重大些。

(二)注意事中沟通

若把税务部门绩效评价体系比做一台机器，沟通在其中所起的作用就是剂，它能保证整个绩效评价体系良性运转。没有完善的信息交流和沟通机制也就没有税务部门的绩效评价体系。沟通存在于评价前、评价中、评价后三个阶段。在绩效评价实施前的指标设计阶段，税务部门的领导或评价者应把被评价人员纳入到指标的设计过程中。沟通一方面可以使绩效指标和标准成为每一个部门和税务人员均能理解的共同语言，从而对其行为产生事前诱导作用，消除排斥心理、引导接受并指导行为；另一方面也避免了指标的设计与实际相脱离，增强了指标的可操作性。对于绩效评价后的沟通，评价人员根据被评价税务人员的绩效评价结果，鼓励与组织目标一致的行为，同时对于不符合或偏离组织目标的行为予以引导，帮助找到原因，并提出改进建议使其接受进一步的培训或改变工作态度。人们最常忽视的是评价过程中的沟通，然而在评价过程中及时进行沟通引导被评价税务人员的行为，可以防微杜渐，大大改善评价结果。在实际工作中，事中沟通也通常最有效。

(三)根据个体需要选择激励手段

绩效评价与绩效付酬是不可分割的两个方面。传统行为学理论分析，行为是由动机支配的，而动机是由需要所引起的。因此了解和把握人的需要特点，是建立有效的激励制度的基础。需要的层次性决定了激励手段的多样性，即物质激励和非物质激励相结合的激励机制。对于物质激励，可以通过对薪酬体制的设计而完成，在绩效评价体系中，税务人员的工资一公务员基本工资+绩效工资x工作难易系数。对于非物质激励，可以通过“情感激励”对税务人员个体工作给予认同、尊重、表扬，对其职位的提升、赋予信任和责任来实现。评价人员必须确定被评价税务人员目前所处的需求层次和特点，并依据其特点选择适合不同个体的激励结合方式。

(四)建立硬性约束机制

激励和约束是税务部门绩效评价体系中的两个不可分割的因素，只有二者之间实现整体协调，才能发挥绩效评价的功能。绩效评价体系内的约束实际上是一个问题的两个方面，一方面如果税务人员的评价结果较差或与整个系统的目标相悖，将遭受批评和惩罚，为此付出代价；另一方面对评价结果差的税务人员的处罚就是对其他税务人员的约束，或者说是反面激励，从反面达到激励约束相容。由此我们可以看出，在绩效评价体系中，激励和约束是紧密联系在一起的，它们协同在一起发挥最优作用。

三、不同层面设计税收管理绩效评价体系的探讨

(一)税收管理绩效评价技术的运用及其分析

1、基于平衡计分卡的绩效评价。

平衡计分卡是一种综合绩效管理体系。它将组织经营任务的决策转化为四大部分的指标：财务、顾客、内部流程、学习与发展，将组织战略分为这四个方面的考察目标，每一考察目标分别设置几个独立的指标，多种指标组成了相互联系的一个系列指标体系。这些目标和指标既保持一致又相互加强，构成了有机的统一体，从而达到财务指标与非财务指标、短期与长期、内部与外部、过去与未来之间的平衡。因此，利用平衡计分卡进行管理决策，能明确地看出它对整个税收管理绩效评价体系研究组织战略目标所带来的影响。在平衡计分卡中，财务方面是平衡计分卡的最终结果，财务指标的实现是客户满意和客户忠诚的结果。只有实现内部流程的效率性和一致性，即在时间、质量和价格方面满足客

户，才能达到客户满意和客户忠诚。而内部流程的优化与否主要取决于企业员工的能力。

2、基于关键指标的绩效评价。

关键绩效指标的类型主要有数量、质量、成本和时限。在确定关键绩效指标时，指标的设定要具体，切中目标、适度细化、能够权变；指标是可度量的，是数量化和行为化的，数据或信息要具有可获性；要具可实现性，在付出努力的情况下，在适度的时限内可以实现；要有现实性，是可证明和观察的，不是假设或主观猜测；指标的设定要考虑时间，关注效率。

3、基于目标的绩效评价。

目标管理下的税收管理绩效评价体系研究是以系统论、控制论和信息论为理论基础，把以工作为中心和以人为中心的管理激励方法有机地结合起来，把工作任务量化，层层分解。目标管理法是为了改善组织在竞争中软弱无力所实施的一项措施，通过权力下放和自我控制来提高组织的竞争力，它建立在充分信任和信息透明的基础上，更强调人的创造性和主观能动性。基于目标的绩效评价方法主要有四个操作步骤：设定绩效目标、确定目标达到的时间框架、实际绩效水平与绩效目标相比较、设定新的绩效目标。

(二)管理层面基于目标的税收管理绩效评价体系分析

1、基于目标的关键绩效指标体系构建要求。

管理层面的工作要强调纳税人导向、结果导向。它需要为操作层面提供政策咨询、宣传培训、协调审批等服务，而这些工作始终要围绕顾客的需求进行。管理层面许多工作的最终结果要靠操作层面的执行来实现，为体现它的导向思想，有必要将其工作绩效与操作层面的主要执行结果挂起钩来。管理层面要通过对关键绩效指标的筛选来突出工作重点，调整衡量标准，要加大对主体业务和主要职能的评价力度。对过程的控制主要通过正确执行管理体系文件来实现，采取抽查的方式进行，将需要关注的重要过程筛选出来，每次只从其中抽取部分进行检查。

2、基于目标的绩效评价体系设计思路。

管理层面的绩效评价根据“目标引导，面向流程”的指导思想，按照“质量方针一总体目标一具体质量指标”的思路，结合管理层面的主要职能，建立起基于目标的规范化、标准化、精细化、科学化的绩效评价体系。

(1)政策和制度的有效性。主要体现为税收政策能够有效地保证税收职能的实现，有利于保证税收“应收尽收”的收人组织原则，有利于收人水平的调节和收人公平分配，有利于营造公平有序、诚信纳税、和谐的税收环境，有利于促进依法治税目标的顺利实现。评价该绩效目标的指标可以使用税收征收率这一指标进行评价。

(2)税收分析预测的准确性。受指令性税收计划的影响，政府部门一度强调用税收完成数来评价税收管理工作。要解决这样的问题，一是要树立制定科学税收计划的观念，实事求是地测算和上报建议计划以及影响收人的主要增减因素；二是运用科学的手段做好收人预测工作，对税收预测的效果主要引人税收收人预测准确率指标来评价，同时把查补税款总额作为税款预计水平的一个修正指标。

(3)税收数据质量和安全性。有效的税收监控是税收管理的基础，而它又是建立在有效的数据管理基础上。管理软件通过采取有效手段，对各类数据进行检验、审核、检测和维护，及时发现和避免异常数据，清理垃圾数据、冗余数据，纠正错误信息，确保数据信息真实、准确、完整和实用。数据高度集中，对管理层面而言，维护管理信息系统的安全性也很重要，可以通过垃圾数据量、冗余数据量、数据利用程度、应急预案启动的次数、数据灾难发生的次数以及解决效果等方面设定评价指标。

(4)纳税评估的质量和效果。纳税评估的有效性评价应当包括评估对象确定的准确性、评估发现的问题户数、补缴税款、移交稽查户数以及纳税人真实申报率的提高等方面。

(5)执法监督的有效性和法律救济的处理能力。依法治税是衡量税收管理工作绩效的核心标准和实现税收各项职能的核心途径。管理层面通过执法监督和法律救济，可以通过执法检查、纳税人投诉、案件复查等方式进行，主要通过税务案件应诉维持率、复议案件维护率、税务案件审理准确率等指标来评价。

(6)提供服务的质量。无论纳税人将需求直接传递还是由操作层面传递给管理层面，管理层面都应当等同于与纳税人直接传递，进行及时、准确的处理。因此，顾客需求的有效处理率、处理及时性和准确性都应当成为关注的内容。

(三)操作层面基于平衡计分卡的税收管理绩效评价体系分析

1、财务的税收征收率指标选择。

税收管理战略目标主要是提高纳税人税收遵从程度，在财务角度主要体现为实现税收收益最大化，其“核心结果”指标主要体现为税收征收率的高低。在一定的经济发展水平和既定的税制模式下，税收管理水平的高低决定了法定税收收人的实际征收量。因此，财务方面的指标主要体现为对税收管理水平的衡量和评价，具体包括纳税人户籍管理水平、核定征收户管理质量、纳税申报质量以及税负水平四个方面的相应指标。核心结果指标则依据税收经济观，在征管能力一定的情况下，税收规模随经济的波动而波动。从理论上说，只要税务机关依法治税，对无知性税收不遵从的纳税人提供优质服务，对自私性不遵从的纳税人加强管理监控，就能够实现应收尽收。在评价是否实现有效地组织税收收人方面，用税收征收率进行评价。

2、征管过程驱动性指标选择。

(1)纳税人户籍管理水平。按照属地管理的原则，户籍管理水平主要反映评价期该辖区内纳税人获得的全面性，以及纳税人各项基础信息是否真实、准确。主要由税务登记率、发票使用率、户均发票使用量、税控装置数据采集率等指标来评价。

(2)核定征收户管理质量。在日常税收征管中，加强对核定征收户的管理和评价，可以有效监控操作层面行使推定课税权的情况，降低风险，实现核定工作的公平、公正、公开，进而提高税收征收率。主要由查账征收率、定额调整率、定额户转查账户比率、个体户平均税负、未达起征点率、停业复业率等指标来评价。

税务机关绩效管理篇4

关键词：税收管理　绩效评价　体系设计

一、税收管理绩效评价概述

税收管理绩效评价是税务机关运用一定的指标体系对税收管理过程及其结果进行概括性的评价。评价时应本着系统的、战略的、权变的眼光，注重对指标的相互关系及其权重的确定，采取客观、公正、科学、全面的评价方法，快捷准确地将信息反馈给管理层，以供实施控制决策之用。税收管理绩效评价可以从效果和效率两方面进行。

(一)税收管理绩效评价的目标

税收管理的目标是为了促使纳税人依法纳税。税收管理绩效目标服从和服务于税收管理目标，通过实施绩效评价，引导和促进税务机关实现税收管理目标。因此，税收管理绩效评价的目标应当是在税收遵从的前提下，为纳税人提供优质、高效的纳税服务，从而达到税收收益最大化和纳税满意度最大化。

(二)税收管理绩效评价的实施前提

一是要有高质量的数据资源。实施有效的税收管理绩效评价要求高度的税收信息化程度，管理数据资源高度集中，至少要到省一级，有专业的数据处理中心，对产生的数据资源实时进行校验、统计、筛选、分类、分析，有相应的保障数据质量和安全的制度和措施。二是对税收管理过程及结果进行标准化管理。要最终做出绩效评价的判断结果，除了建立科学的指标体系，还必须有可行的评价标准对评价对象进行分析评判。评价标准是评价结果产生的基准和前提。

(三)税收管理绩效评价的主体

在高度信息化条件下，税收管理主体可以分为两个层面：管理层面和操作层面。管理层面主要指省级以上税务机关和单纯具有内部管理职能、不直接面对纳税人的地市级税务机关，操作层面即为直接面向纳税人的地市级以下税务机关。在税收管理绩效评价体系下，税收管理主体就是税收管理绩效评价的主体。

(四)税收管理绩效评价的范围

现代税收管理理论中的税收管理、主要是指税收的征收管理，只包括税收执法权的管理。税务机关绩效评价包括对税务行政管理权和税收执法权行使绩效的评价。本文主要是对税务机关及其工作人员行使税收执法权的过程及其结果产生的绩效，即税收管理绩效进行评价分析。

二、构建税收管理绩效评价体系应注意事项

(一)合理设定评价指标

指标设计在以“目标管理”为手段的绩效评价体系中具有重要意义。指标既是税务人员工作行为的导向，又是评价税务人员工作业绩的标准。好的指标可以起到事前积极诱导和事后公正评价的作用，差的指标会使整个绩效评价体系失效甚至对整个税务系统造成危害。我们对税务人员工作绩效进行考核和评价的全部内容，必须涵盖税务人员7o～8o以上的工作，根据岗位职责确定指标。指标的设计要体现多元化，不仅要能综合反映税务人员的工作业绩，还要考核其工作态度、创新精神、知识水平、工作能力，是否能与他人交流与共享信息。各级税务机关也可以结合实际在此基础上自行设计指标体系。这就意味着指标的设计要坚持定量分析和定性分析相结合，对于两类指标组合权重的选择取决于被评价税务人员的岗位职责。不同的部门工作侧重点不同，有的是在于提高纳税人的满意程度，树立税务机关的良好形象，有的是在于实现税款的应收尽收、减少纳税人的税款漏征率。对量化指标要求高的税务部门，则量化指标的权重大些，对定性指标要求高的税务部门，则定性指标的权重大些。

(二)注意事中沟通

若把税务部门绩效评价体系比做一台机器，沟通在其中所起的作用就是润滑剂，它能保证整个绩效评价体系良性运转。没有完善的信息交流和沟通机制也就没有税务部门的绩效评价体系。沟通存在于评价前、评价中、评价后三个阶段。在绩效评价实施前的指标设计阶段，税务部门的领导或评价者应把被评价人员纳入到指标的设计过程中。沟通一方面可以使绩效指标和标准成为每一个部门和税务人员均能理解的共同语言，从而对其行为产生事前诱导作用，消除排斥心理、引导接受并指导行为；另一方面也避免了指标的设计与实际相脱离，增强了指标的可操作性。对于绩效评价后的沟通，评价人员根据被评价税务人员的绩效评价结果，鼓励与组织目标一致的行为，同时对于不符合或偏离组织目标的行为予以引导，帮助找到原因，并提出改进建议使其接受进一步的培训或改变工作态度。人们最常忽视的是评价过程中的沟通，然而在评价过程中及时进行沟通引导被评价税务人员的行为，可以防微杜渐，

大大改善评价结果。在实际工作中，事中沟通也通常最有效。

(三)根据个体需要选择激励手段

绩效评价与绩效付酬是不可分割的两个方面。传统行为学理论分析，行为是由动机支配的，而动机是由需要所引起的。因此了解和把握人的需要特点，是建立有效的激励制度的基础。需要的层次性决定了激励手段的多样性，即物质激励和非物质激励相结合的激励机制。对于物质激励，可以通过对薪酬体制的设计而完成，在绩效评价体系中，税务人员的工资一公务员基本工资+绩效工资x工作难易系数。对于非物质激励，可以通过“情感激励”对税务人员个体工作给予认同、尊重、表扬，对其职位的提升、赋予信任和责任来实现。评价人员必须确定被评价税务人员目前所处的需求层次和特点，并依据其特点选择适合不同个体的激励结合方式。

(四)建立硬性约束机制

激励和约束是税务部门绩效评价体系中的两个不可分割的因素，只有二者之间实现整体协调，才能发挥绩效评价的功能。绩效评价体系内的约束实际上是一个问题的两个方面，一方面如果税务人员的评价结果较差或与整个系统的目标相悖，将遭受批评和惩罚，为此付出代价；另一方面对评价结果差的税务人员的处罚就是对其他税务人员的约束，或者说是反面激励，从反面达到激励约束相容。由此我们可以看出，在绩效评价体系中，激励和约束是紧密联系在一起的，它们协同在一起发挥最优作用。

三、不同层面设计税收管理绩效评价体系的探讨

(一)税收管理绩效评价技术的运用及其分析

1、基于平衡计分卡的绩效评价。

平衡计分卡是一种综合绩效管理体系。它将组织经营任务的决策转化为四大部分的指标：财务、顾客、内部流程、学习与发展，将组织战略分为这四个方面的考察目标，每一考察目标分别设置几个独立的指标，多种指标组成了相互联系的一个系列指标体系。这些目标和指标既保持一致又相互加强，构成了有机的统一体，从而达到财务指标与非财务指标、短期与长期、内部与外部、过去与未来之间的平衡。因此，利用平衡计分卡进行管理决策，能明确地看出它对整个税收管理绩效评价体系研究组织战略目标所带来的影响。在平衡计分卡中，财务方面是平衡计分卡的最终结果，财务指标的实现是客户满意和客户忠诚的结果。只有实现内部流程的效率性和一致性，即在时间、质量和价格方面满足客户，才能达到客户满意和客户忠诚。而内部流程的优化与否主要取决于企业员工的能力。

2、基于关键指标的绩效评价。

关键绩效指标的类型主要有数量、质量、成本和时限。在确定关键绩效指标时，指标的设定要具体，切中目标、适度细化、能够权变；指标是可度量的，是数量化和行为化的，数据或信息要具有可获性；要具可实现性，在付出努力的情况下，在适度的时限内可以实现；要有现实性，是可证明和观察的，不是假设或主观猜测；指标的设定要考虑时间，关注效率。

3、基于目标的绩效评价。

目标管理下的税收管理绩效评价体系研究是以系统论、控制论和信息论为理论基础，把以工作为中心和以人为中心的管理激励方法有机地结合起来，把工作任务量化，层层分解。目标管理法是为了改善组织在竞争中软弱无力所实施的一项措施，通过权力下放和自我控制来提高组织的竞争力，它建立在充分信任和信息透明的基础上，更强调人的创造性和主观能动性。基于目标的绩效评价方法主要有四个操作步骤：设定绩效目标、确定目标达到的时间框架、实际绩效水平与绩效目标相比较、设定新的绩效目标。

(二)管理层面基于目标的税收管理绩效评价体系分析

1、基于目标的关键绩效指标体系构建要求。

管理层面的工作要强调纳税人导向、结果导向。它需要为操作层面提供政策咨询、宣传培训、协调审批等服务，而这些工作始终要围绕顾客的需求进行。管理层面许多工作的最终结果要靠操作层面的执行来实现，为体现它的导向思想，有必要将其工作绩效与操作层面的主要执行结果挂起钩来。管理层面要通过对关键绩效指标的筛选来突出工作重点，调整衡量标准，要加大对主体业务和主要职能的评价力度。对过程的控制主要通过正确执行管理体系文件来实现，采取抽查的方式进行，将需要关注的重要过程筛选出来，每次只从其中抽取部分进行检查。

2、基于目标的绩效评价体系设计思路。

管理层面的绩效评价根据“目标引导，面向流程”的指导思想，按照“质量方针一总体目标一具体质量指标”的思路，结合管理层面的主要职能，建立起基于目标的规范化、标准化、精细化、科学化的绩效评价体系。

(1)政策和制度的有效性。主要体现为税收政策能够有效地保证税收职能的实现，有利于保证税收“应收尽收”的收人组织原则，有利于收人水平的调节和收人公平分配，有利于营造公平有序、诚信纳税、和谐的税收环境，有利于促进依法治税目标的顺利实现。评价该绩效目标的指标可以使用税收征收率这一指标

进行评价。

(2)税收分析预测的准确性。受指令性税收计划的影响，政府部门一度强调用税收完成数来评价税收管理工作。要解决这样的问题，一是要树立制定科学税收计划的观念，实事求是地测算和上报建议计划以及影响收人的主要增减因素；二是运用科学的手段做好收人预测工作，对税收预测的效果主要引人税收收人预测准确率指标来评价，同时把查补税款总额作为税款预计水平的一个修正指标。

(3)税收数据质量和安全性。有效的税收监控是税收管理的基础，而它又是建立在有效的数据管理基础上。管理软件通过采取有效手段，对各类数据进行检验、审核、检测和维护，及时发现和避免异常数据，清理垃圾数据、冗余数据，纠正错误信息，确保数据信息真实、准确、完整和实用。数据高度集中，对管理层面而言，维护管理信息系统的安全性也很重要，可以通过垃圾数据量、冗余数据量、数据利用程度、应急预案启动的次数、数据灾难发生的次数以及解决效果等方面设定评价指标。

(4)纳税评估的质量和效果。纳税评估的有效性评价应当包括评估对象确定的准确性、评估发现的问题户数、补缴税款、移交稽查户数以及纳税人真实申报率的提高等方面。

(5)执法监督的有效性和法律救济的处理能力。依法治税是衡量税收管理工作绩效的核心标准和实现税收各项职能的核心途径。管理层面通过执法监督和法律救济，可以通过执法检查、纳税人投诉、案件复查等方式进行，主要通过税务案件应诉维持率、复议案件维护率、税务案件审理准确率等指标来评价。

(6)提供服务的质量。无论纳税人将需求直接传递还是由操作层面传递给管理层面，管理层面都应当等同于与纳税人直接传递，进行及时、准确的处理。因此，顾客需求的有效处理率、处理及时性和准确性都应当成为关注的内容。

(三)操作层面基于平衡计分卡的税收管理绩效评价体系分析

1、财务的税收征收率指标选择。

税收管理战略目标主要是提高纳税人税收遵从程度，在财务角度主要体现为实现税收收益最大化，其“核心结果”指标主要体现为税收征收率的高低。在一定的经济发展水平和既定的税制模式下，税收管理水平的高低决定了法定税收收人的实际征收量。因此，财务方面的指标主要体现为对税收管理水平的衡量和评价，具体包括纳税人户籍管理水平、核定征收户管理质量、纳税申报质量以及税负水平四个方面的相应指标。核心结果指标则依据税收经济观，在征管能力一定的情况下，税收规模随经济的波动而波动。从理论上说，只要税务机关依法治税，对无知性税收不遵从的纳税人提供优质服务，对自私性不遵从的纳税人加强管理监控，就能够实现应收尽收。在评价是否实现有效地组织税收收人方面，用税收征收率进行评价。

2、征管过程驱动性指标选择。

(1)纳税人户籍管理水平。按照属地管理的原则，户籍管理水平主要反映评价期该辖区内纳税人获得的全面性，以及纳税人各项基础信息是否真实、准确。主要由税务登记率、发票使用率、户均发票使用量、税控装置数据采集率等指标来评价。

(2)核定征收户管理质量。在日常税收征管中，加强对核定征收户的管理和评价，可以有效监控操作层面行使推定课税权的情况，降低风险，实现核定工作的公平、公正、公开，进而提高税收征收率。主要由查账征收率、定额调整率、定额户转查账户比率、个体户平均税负、未达起征点率、停业复业率等指标来评价。

税务机关绩效管理篇5

一、当前地税干部队伍及管理工作的突出问题

自1994年国地税“分家”至今，地税部门所经历的20年风雨见证了斐然成绩，同时也锻造了一支优秀的干部队伍。在看到我们取得成绩的同时，还必须看到我们基层干部队伍建设和绩效管理中存在的不足，也存在一些亟待解决的突出问题。其主要表现在以下几方面：

（一）干部队伍老龄化，履行岗位能力不强。有学者表示，一个优秀的团队理想的年龄结构应为金字塔型，在金字塔的顶端，是代表50岁以上的高龄员工，而在中间部位的人数居中，代表35～50岁的中龄员工，而底部位人数最多，代表20～35岁的低龄员工。从进贤县地税局的干部年龄结构来看，却呈现出极其不理想的“火炬”型。据统计，进贤县地税局共有干部123人，平均年龄45、6周岁。其中，30周岁以下的年青干部仅16人，占总人数的13%；31～40周岁有13人，占10%；41～50周岁有51人，占41%；50周岁以上的有43人，占35%。可见，地税干部队伍逐渐走向老龄化，缺乏青春活力，严重影响和制约着地税事业的发展。

分段：50岁以上43人、41～50岁51人、36～40岁7人、35岁以下22人

从调查情况看，基层队伍人员主要集中在36至50岁之间，35岁以下人员较少，青黄不接，断层现象严重。因编制或其他原因，新进干部为数不多，造成的主要现象是：风华正茂、工作充满朝气的人少了；大多数干部一旦超过40岁就自我感觉上升通道被关闭而表现出“无所追求”。

（二）知识结构不合理。虽然近几年来从省地税局到县地税局都普遍重学习抓培训，目前县局干部学历水平均有所提高，但知识结构仍显不合理。据统计，进贤县地税局干部职工分别获得研究生、本科、大专、中专、高中学历人数分别为：1、73、42、4、3，分别占全局干部人数的0、8%、59、3%、34、1%、3、2%、2、4%。其中获得三师证书7人，占比5、6%。进入省局人才库2人（法律类1人、税政类1人），市局人才库5人（税政类3人；征管类1人；稽查类1人）。

进贤县地税局获得各阶段学历、证书人数统计

【饼状图】研究生、本科、大专、中专、高中

【柱状图（百分比）】“三师”、省局人才库、市局人才库

从上图看，以上知识结构造成了以下几个问题：高素质计算机信息技术岗位、公文写作岗位等人才缺乏；高素质的税收管理人员不多；熟悉税收政策法规、有较高稽查施展技巧的人才太少，使人力资源匮乏，税务工作成效平淡。

（三）管理体系不科学。一是绩效反馈力度不够。未能形成完整的闭环管理系统，绩效考核结果更多地应用于干部职务调整、薪酬；通常把绩效考核作为问题解决的手段，导致绩效评价的短期效应，不利于绩效评价规范干部行为、提高干部工作质量、实现机关使命和目标。二是考核目的不明确。在单位内部做的问卷调查显示，受访者普遍认为现在的绩效管理考核的目的多偏向于核发奖金、职务升降等现实性的目的。但是实际上绩效管理考核的最终目的是实现部门效能最大化，而并非大家理解的现实性、功利性目的。二是绩效管理考核体系缺乏科学性和针对性。不少干部职工在考核过程中，未充分认识到考核指标，易造成对指标理解的偏差，不能正确评价工作的绩效。目前绩效管理以内部评估为主，缺乏第三方绩效评估，很难做到绩效考核结果的公正、公开、公平。比如个别部门不进行公开述职，或者根据主管的个人好恶，随意内定工作人员的优劣等次；或者为缓和、减少单位内部矛盾，以一团和气代替公平与竞争，通过轮流坐庄，大家平分秋色或利益均沾，使个人绩效程序形同虚设。

二、推行个人绩效的重要性和必要性

推动个人绩效管理可以有效的优化资源配置，缓解因“队伍年龄老化”、“履职能力不强”、“知识结构不合理”、“管理体系不科学”等因素造成的阻碍事业发展的矛盾。

（一）推行个人绩效能为建设高素质队伍助力。实施个人绩效不仅能为广大干部开辟一条职务晋升之外，具较大发展空间的级别晋升激励渠道；同时将业务能力和个人绩效作为考核重点，也为日益增多和专业化的技术人员提供一种较为科学的价值实现渠道，真正从根本上为建设高素质队伍增添活力。但个人绩效的推行必须建立在以下两个基础之上：一是要与“官本位”相对，确立“能力本位”的人力资源管理价值观，有注重非能力因素转向注重能力因素，实施中尤其要关注“竞争规则”和“机会公平”；二是个人绩效体系的确定必须建立在科学、客观的绩效考核基础上，就实施对象而言，其业绩和能力应是可以科学测量和具体可比的。

（二）推行个人绩效能为优化纳税服务添活力。纳税服务方面的个人绩效应着重从业务数量和服务质量二个方面对办税服务员进行考核，按“工作量和工作质效”的计算方法，按月核实考核数据、按月兑现考核奖金，按月进行逐人点评。以真正“落地”的个人绩效体系带动大厅办税服务员提升服务质量和数量。例如：工作人员办理的业务数量多，就可以多得津补贴和奖金；办理的业务数少，就只能少拿津补贴和奖金。同时，将个人绩效考核结果作为办税服务员调动、提拔的重要依据，直接与办税服务员年终评先评优挂钩，得分最高者评为优秀，进行嘉奖，克服以往考评中凭印象评先进的弊端。

（三）推行个人绩效能为不断跨越争先点激情。为适应新时期税收工作的需要，人力资源的“云管理”模式――打破人才使用的部门限制，对人力资源实行集中分配、使用、评价、激励和提升，对人才实行集中式虚拟管理，并与年终的争先创优挂钩。个人考评突出“三个重点”：即通过分析目标，看争先创优的态度，评目标管理水平的高低；通过日常督查，看争先创优的过程，评作风建设效果的好差；通过年终考评，看争先创优的结果，评对地税事业发展贡献的大小。在绩效认定上把握“三个尺度”，即工作争先创优成果的难易、层次高低的程度和对地税事业的贡献大小。

三、个人绩效在干部管理工作中的优势

目前推行的个人绩效考核，以全面反映和评估干部工作数量、质量状况为重点，以全员参与、上下互动为特征，以计算机应用系统为依托，以有效的绩效沟通、整改和兑现制度为保障。与传统的绩效办法相比，其优势体现在以下方面：

（一）考核内容上呈现客观、量化的特点。传统考核以模糊的、定性的指标为主，侧重于对工作程序、规范的考核，缺少对工作数量、质量的量化考核。而个人绩效则是以每个干部的定性与定量相结合、定量为主，既突出对结果性指标考核，又兼顾对过程性指标的考核，客观、量化反映干部一定时期的工作状况和工作能力。

（二）考核方式上强调实时、监控的特点。传统考核采取定期集中检查的方法，多是对较长一段时间后产生结果的事后大略评价。个人绩效则是以日积月累为特点的考察方法，强调的是对日常工作的过程监控和工作状况的实时反映。通过随时反馈和比较干部一定时期内工作绩效，指出干部日常工作中的成绩和不足，及时改进和提高。

（三）考核导向上注重激励、鼓舞的特点。传统以“扣分制”为特征的考核由于缺少客观、量化的考核标准，不看干多干少，只看有没有差错，容易形成“多干多错多扣分”这种“鞭打快牛”的错误导向。个人绩效则强化“多干多得，干好多得”的激励导向，既看干多少，又看干得怎么样，使考核由扣分为主的“处罚型”变得氛围主要的“激励型”，达到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的。

（四）考核渠道上倾于双向、互动的特点。传统考核中存在着把沟通神秘化或形式化的倾向，被考核者只能模糊地判断上级对自己的工作评价，却无从知晓好坏在哪里，继续发扬或改进的方向不明。而个人绩效强调的是双向的、互动的、及时的沟通，突出干部在考核中主题地位和参与意识。沟通贯穿于个人绩效的全过程，特别关注当前工作中存在的问题和解决方法，旨在把个人考核过程变成自我检查、自我提高的过程。

四、充分发挥个人绩效在干部管理中的作用

个人绩效管理的内容、指标、分值和系数的确定是一个导向问题。为营造绩效导向文化，在推行绩效管理过程中突出“三种机制”：以能力和业绩为导向的评价机制，以贡献大小、工作难易为基础的分配机制，以奖勤罚懒、奖优罚劣为导向的激励机制。把有关“人”的各项决定作为组织的“控制手段”，对素质、能力、态度、业绩综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上，向每一个干部表明，机关“不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭实绩说话”的文化导向。

（一）实施绩效管理过程控制。在实施绩效管理过程中，一是要加强机关日常工作的督促和检查，对关键绩效目标达成情况进行分析评判，对存在问题进行分析。二是要督促工作的落实，要建立工作考核底稿制度，根据完成工作的时限，进行有效考核。三是加强个人绩效与机关绩效的动态管理，通过对目标完成、行为规范、素质指标等方面的考核，激励干部职工提高机关绩效；通过对干部岗位能力、态度的考核，引导全体人员不断提高自身能力水平和素质修养。

（二）加强绩效沟通与辅导。机关绩效沟通贯穿于机关绩效管理的全过程，在机关绩效管理的不同阶段，应采取不同的绩效沟通方式。一是在个人绩效目标制定阶段，要通过多种形式，如召开座谈会、单独沟通等形式，广泛听取基层的意见和建议，实现信息共享，进而制定个人绩效目标计划。二是在个人绩效目标执行阶段，部门要与被考核人员进行持续的绩效沟通，从而保证绩效目标的贯彻落实。三是在个人绩效结果的反馈、应用及改进阶段，要通过绩效沟通，让干部能全面了解评估者对自己工作的真实评价，发现工作中存在的差距和主要问题，共同分析其原因，并制定出改进措施。

（三）健全绩效评估制度体系。要在开展社会评议的基础上，完善平时效能测评、专项活动评议和年终评议等方式方法，进一步拓展评估内容，开展个人绩效考核，逐步形成科学、长效的绩效评估方式体系，主要涵盖实施的机构、体制、评估主体的选择等。要成立专门的领导小组，建立日常的工作班子，授予评估权力，组织、实施和监督绩效评估，使个人绩效评估成为经常性的工作机制（统计制度、财政制度、干部人事制度、政务公开制度等）。该体系必须规定绩效评估的方法、程序，约束绩效评估的行为，保证绩效评估的质量和效果，明确评估结果与评估对象的地位、利益关系。

税务机关绩效管理篇6

关键词:纳税服务 评估 组织

一、建立评估综合机构

随着纳税服务工作的日益深化,由多元评估主体组建的纳税服务评估机构,是实现优质、高效纳税服务体系的根本组织保障,对整个纳税服务评估工作的统一、规范以及有效开展将起到极大的促进作用。为使纳税服务绩效评估有计划、有步骤地开展,需要成立由多元评估主体按一定结构比例组成的评估领导小组或委员会。评估综合机构主要职责是:一是制订评估方案;二是制定评估计划;三是指导评估工作。

二、制定评估计划

确定评估旧的是实施纳税服务评估的灵魂和基础。在制定计划时,首先要明确纳税服务评估的目的是为了检验纳税服务的实施效果,提高纳税服务质量。然后紧紧围绕评估目的,认真制定评估计划。在评估计划中,应明确指出:税务部门需要完成哪些服务工作?服务工作标准是什么?阶段性目标是什么?需要具备什么样的资源或条件?各个工作目标的权重是多少?各种类型的指标的评估时间和频度分别是什么?只有完善的评估计划才能确保纳税服务评估的顺利开展,才能确保评估目的的实现。因此,在评估实施前,应深入基层认真做好调查研究,充分听取纳税人的意见,知道他们需要哪些服务,服务要达到哪些标准;充分听取税务人员的意见,知道哪些服务标准是切实可行的,什么样的评估才能调动工作积极性,从而为制定纳税服务评估计划做好周密而充分的前期准备工作。“只有公民参与鉴别要评估的项目;陈述目的并界定所期望的结果;选择衡量标准或指标;设置业绩和结果(完成目标)的标准;监督结果;业绩报告;使用结果和业绩信息等评估的全过程,公共部门才能真正提高管理绩效。”

三、注重纳税服务绩效辅导

绩效辅导是评估者与评估对象共同完成绩效目标的过程,评估者应与评估对象不断就绩效目标、内容、进度等进行阶段性的回顾和反馈,并探讨改进的方法,辅导和帮助税务人员提高服务质量,并根据需要对绩效目标进行调整。在辅导过程中,要让税务人员知道自己的工作成绩如何,知道自己为什么要提供纳税服务,如何提供纳税服务,提供什么类型的服务,知道自己是否有能力提高工作成绩,知道自己的努力是否能得到及时的反馈和回报,知道如果工作成绩不佳是否会受到惩罚,知道是否有客观因素影响纳税服务质量的提高。通过不断的反馈和辅导,能激发税务人员的工作热情,转变工作作风,改进工作方法,逐步提高服务质量。

四、建立有效的纳税服务评估激励机制

一般来说,激励是指激发人的动机,使人有一股内在动力,朝着所期望的目标前进的心理活动和行为过程。激励理论主要解决三方面的问题:一是人类行为的动力是什么;二是人的行为如何被导向特定的目标;三是怎样维持和修正人的行为。这三方面的内容对调动人的积极性、创造性,完成目标是极为重要的。税务部门行政管理激励机制是税务部门引导工作人员的行为方式和价值观念以实现税收管理目标的过程。@在现代公务员制度中,税务部门管理的激励机制主要通过人事奖惩、业绩考核、职务升降、在职培训、工资晋级、辞退和奖金等管理环节和措施来保证。由于公共部门的管理者不像私人部门那样对机构或者工作拥有所有权,因而也就缺乏私人部门那样的激励机制,“用经济学家的话说,他们不是‘剩余权益者’,不能将提高效率所获得的收益装进自己的腰包。"因此,由于缺乏有效的激励机制,税务人员对纳税服务绩效评估缺乏积极性,工作热情不高,工作效率没有因为评估的实施而有大的提高,服务质量没有显著改善。为此,我们必须改革和完善税务部门的激励机制。一是在物质激励方面,拉开分配档次,坚持按劳分配的原则,克服平均主义、吃“大锅饭”的现象,真正建立起以业绩论“英雄"、以绩效论功“行赏”的收入分配机制,突出和充分发挥收入分配对纳税服务绩效的激励作用。二是在精神激励方面,通过实行思想情感激励、组织舆论激励、学习培训激励,激发税务人员强烈的自尊心、自信心、荣誉感和上进心,从而达到弘扬正气、抵制歪风的目的,形成奋发向上的良好氛围。三是要把税务干部绩效考核的结果与干部的任用、奖惩、交流、培训真正挂起钩

来,规范职务晋升激励,按照“公开、平等、竞争、择优"的原则,建立能上能下、能进能出、充满活力的激励机制。四是严格税务人员的约束机制。激励有正向激励和负向激励之分,公共部门的非营利性和强烈的集体业绩性决定了正向的激励只能在一定范围内进行,而无法像在企业中那样采取跨度极大的正向激励。而负向激励的关键是建立一套严格的约束机制,使他们清楚自己所肩负的责任、使命和职业道德规范,适时和有效地惩处那些违反职业规范的人,只有这样才有助于摆脱目前税务人员权责不对等的问题,充分实现激励目标。

五、平时评估与阶段(年度)评估的有机结合

根据税务工作的实际设计,评估分为两种类型:一是以保证税收工作依法、依规、依权、依序运行,提高日常工作效率和服务质量为重点的平时评估。平时评估以目标管理中的工作目标和征管工作规程以及相应的法律、法规等为考核依据,重点是保证日常工作绩效的完成和及时纠正工作中出现的偏差。评估的对象是量化的和制度化的工作规范。平时评估应最大限度地运用信息化技术,使之达到一种自动的“流出"。另一个是以保证税收工作提高、创新和综合评价绩效为重点的阶段性或年度性的评估。评估的表现方式是季度、半年和年度评价,考核的对象是“行为化”的和“型式化”的工作。“行为”即指表现过程,“型式”即指结论或肯定。两个类型的评估是一个有机的整体,平时评估是基础,是整个绩效评估体系的核心;阶段性或年度性评估是平时评估的继续和深化,是整个评估的结论和定语。

六、评估信息的收集和整合

信息是进行纳税服务评估的基础资料,信息不是万能的,但进行绩效评估缺少相关信息是万万不能的。评估的前期工作就是要努力收集有关纳税服务的各种信息,掌握更多的原始材料。一般来讲,信息可以是主观印象,也可以是客观事实;可以是精确的数据,也可以是较为模糊和笼统的看法。纳税服务信息的收集强调的是多角度、多侧面,尽可能做到全面、系统、准确、可靠。评估的成败依赖于信息搜集的准确和及时,许多纳税服务评估失败的原因就是缺乏实际工作情况的信息,主要以定性为主,往往是通过“投诉率"这个单一指标来进行评估,使评估结果缺乏全面性、客观性、公平性,严重影响了基层税务人员的工作积极性。影响服务评估准确度的最大因素是评估的信息不对称,即评估者对评估对象了解的困难、评估者与评估对象的考核指标、考核标准等理解上有差异,以及实际工作信息双向传递(沟通)的不同一性。收集信息时必须围绕绩效目标进行,评估者应根据评估目的和所选择评估视角对所收集的信息加以筛选、核实、鉴定,进行合理化的处理,为我所用,否则会造成收集工作的盲目性和资料的离散性,主次重点不分,实用性不强。

七、评估结果的反馈和使用

评估完成后,评估机构应将纳税服务评估结果及时恰当地反馈给被评估者,加强沟通,不仅通报结论,而且对为什么会得到这样的评估结论进行解释和说明,肯定成绩,指出纳税服务工作中存在的问题和不足,帮助税务人员及时改进。绩效反馈的方式有很多,主要有语言方式、奖惩方式、暗示方式等。绩效反馈是绩效评估和改进工作的重要环节,是上一个绩效评估过程的结束和下一个评估过程的开始,对再评估起着助推器的作用。

在评估结果的使用过程中,税务部门要注意四个层次的问题:第一,省市级税务部门一般是把评估的结果作为年度考核的重要依据。通过绩效评估,不断激发基层单位创先争优的热情,同时评估也是上级部门对下级单位加强监督的一种有效手段,可很好地了解下级部门的工作情况:并进行积极有效的督促。第二,基层税务部门把评估结果作为改进工作的重要标准。基层部门通过考核,可以找出本部门、本单位与同级部门、单位之间的差距所在,学习优秀的工作方法和经验,弥补自己的不足,并在下一阶段的工作中逐步改善,从而在整个税务系统形成良好的竞争氛围。第三;评估结果的公开有利于纳税人对税务部门的有效监督。税务部门要定期、有选择地公开评估结果,可以使纳税人对税收工作流程、纳税

服务工作的了解,加强了纳税人对税务部门的监督,一定程度上缓和征纳关系。第四,评估结果的应用不仅仅局限于兑现奖金或作为晋升职务的依据,而是使税务人员得到更多的绩效反馈信息,为税务人员指出将来努力的方向,引导个人朝着组织整体目标迈进,实现组织的可持续发展。

参考文献

[1]蔡立辉:《西方国家政府绩效评估的理念及其启示》,《清华大学学报》2008年第l期、

[2]邬小婷:《增强税收服务意识,提高税收管理水平》,《时代潮》2008年笫16期、

[3]卓越:《公共部门绩效评估》,北京,中国人民大学出版社,2008年。

税务机关绩效管理篇7

【关键词】绩效管理；税务部门；信息化；税收管理

绩效，从管理学的角度看，是企业组织期望的结果，是员工成绩与成效的总和，是一定时期内企业员工的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。而所谓的绩效管理是指通过激发所有员工的工作热情来提高员工的能力和素质，以达到改善企业绩效的效果。从而实现企业组织目标的管理方法。所以绩效管理现在常常作为人力资源管理的重要内容之一。税务部门作为国家重要的行政机关，并不是单纯的企业，在信息化下进行绩效管理，具有很重大的意义。

1、税务部门信息化下进行绩效管理的意义

1、1将考核置于阳光下，严禁暗箱操作

充分的坚持“公平、公开、公正”原则，最大限度地尊重和维护基层单位的意见与权利，鼓励基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。实行绩效管理，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、以及考核结果公布等都直观地反映到每位干部面前，充分解决和避免以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”、“相互扯皮”、“协调涂改”现象，不仅将考核结果置于阳光下，各级领导也要随时对干部工作中存在的问题及过失进行提醒和改进。

1、2税务部门实施绩效管理具有技术手段信息化的优势

税务部门实施绩效管理是一项重大任务和系统工程，没有科学技术的支撑是行不通的。21世纪科学技术不断在发展的同时税务总局也开发了绩效管理信息系统并进入到运行阶段。通过信息技术手段的支持，不仅大大增强了税务部门绩效管理信息化程度，还充分发挥信息保障、技术支撑、业务引领的作用，不断提高了绩效管理工作质量和效率。

1、3绩效管理可大大帮助员工提升自己的能力

根据员工基本的需求满足规律，员工希望通过自己的绩效水平来满足自己尊重和自我实现的需求，以便为了今后的发展而明确自己需要努力的方向。如果没有考核或考核不准确不真实，员工就会消极的处于盲目状态，失去努力工作的目标和方向。绩效管理信息化的一个重要意义就是帮助员工提升能力、改善业绩、实现自己的价值。

2、在信息化下税务部门进行绩效管理出现的问题

2、1将绩效管理简单的理解为考核奖惩

特别是在基层的地方税务部门会把绩效考核管理理解为例行公事，每每接到上级通知后，填表上报、考核打分、人员排序、划分等级等，员工不是对此重视，反而是敷衍应对。最后导致制定考核办法的部门往往花费大量的时间和精力关注考评细节却成了无用功。纠其原因是当税务工作人员面对几十条甚至上百条的考核指标已经产生反感与抵触情绪，把填表视为游戏，草草应付。再加上考核的结果也没有同薪酬、奖金挂钩，所以大家更加没有重视的意识！

2、2日常的监督和反馈不足

在信息化的条件下，作为一个良好的绩效管理系统必须将反馈将评估结果向员工仔细说明，把打分的结果、依据和相关的数据资料都要向员工一一列出，特别是一些地税局，作为地税系统的管理核心，他们往往不会思考考核结果所暗含的员工绩效问题，也不会及时的及给出正面回应，看不到员工绩效不佳的方面，更不主要积极地找出这种绩效不佳的原因，完全没有发挥到绩效管理考核的积极作用。

2、3绩效管理的指标不合理，激励制度不完善

国家税务局系统的机构设置为四级，即：国家税务总局，省（自治区、直辖市）国家税务局，地（市、州、盟） 国家税务局，县（市、旗） 国家税务局。不同的税务部门工作内容不一样，考核指标当然就不一样，绩效管理的考核指标的设计本要根据定量分析和定性分析。而一些税务部门却常常采用“一锅煮”办法，完全忽视个别优秀税务人员的工作业绩，严重影响到其他税务工作者的工作积极性，每天无激情的应对各种例行公事，大大降低了税务工作人员的工作效率和工作质量水平。

3、在信息化下税务部门如何有效的进行绩效管理的措施

3、1完善税务部门岗位责任制

首先，我们应该向税务工作人员大力宣传税务部门绩效管理的重要意义，使各级税务领导和税务人员对绩效管理在思想上有一个正确的认识。其次是正确树立绩效管理的考核目标和计划，建立健全税务部门岗位责任制。特别税务部门的一把手，要加强对自己的约束管理，各级各部门主要领导也将制度落实到行动，分管部门领导要具体抓，一级抓一级，一级带一级，抓重点，抓关键，责任到岗到人。对开展工作不力的部门要按规定实行问责，促进税务工作有效开展。

3、2建立健全激励机制

人力资源管理作为绩效管理的部分之一，要将人力资源得到最优化的配置，这是重中之重的工作。不仅要进一步完善人员选拔考核制度，还要对一些优秀的税务人员进行不吝啬的表彰奖励活动，探索建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度，把有能力的人放到合适的位置上，为有为者提供制度上的保证，严厉淘汰那些守着死工资吃大锅饭滥竽充数的员工。税务部门领导应该适当下放权力，让下级特别是基层税务部门在绩效考核过和结果运用中有更大的操作空间，以进一步增强绩效考核的激励作用。不仅可以在“人、财、物”的管理权上进行下方权力，还可以对干部子女、家属的关心和管理。

3、3各部门密切配合，通力协作

很多人认为绩效管理的事只是人力资源管理部门的工作，而并非其他工作部门人员的事。事实上，在税务部门实行绩效管理是一个特别庞大的系统工程，它需要税务局下的办公室、政策法规处、人事教育处、信息技术处、综合规划处、财务监督处、预算处、国库处、政府采购管理处、教科文处、经济建设处、农业处、社会保障处、企业处、会计处、涉外经济处、税政处等整个部门人员的通力协作。税务工作者积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的重中之重，所以一个制度从制定到落实必须切实可行，从单位到个人要密切配合，通力协作，才能发挥正面最大作用和效果。

3、4注重结果反馈，发挥考评导向作用。

首先，我们要将税务工作人员与税务部门职位的提拔任用直接联系在一起。税务部门领导根据考核结果，及时对税务部门工作人员的工作效率和服务质量进行反馈，把优秀的员工安排在有利于发挥其优势的最适合的岗位上。其次将考核结果与税务人员的奖惩直接联系在一起。对成绩突出、排名靠前的税务工作者进行通报表扬、予以精神或物质奖励；对考核不称职的予以通报批评、予以物质上的惩罚，较好地调动了税务工作人员的积极性、主动性和创造性，激发了税务工作者的工作热情。

4、小结

21世纪是知识经济蓬勃发展的新时代，人力资源管理越来越成为不可替代的部分。在信息化下，通过绩效管理能使税务部门工作人员得到不断成长，提高税务工作人员的工作效率和工作质量已迫在眉睫。 [科]

【参考文献】

[1]陈浩，李咏娟，陈禹、中国企业人力资源管理信息化实施绩效的影响因素实证研究[J]、软科学，2009，1（第23卷）（1）、

税务机关绩效管理篇8

【关键词】税收风险；管理一体化

一、税收风险管理一体化的现状

各级税务机关按照税收风险管理的架构，初步构建以提高纳税遵从为目标，以风险管理为导向，以信息平台为依托，征管资源优化配置，专业分工清晰明确，纵向互动、横向联动、衔接有序、运行顺畅的税收遵从风险管理一体化机制。在一体化工作规程框架内，税务机关围绕“明确部门责任，确保良性互动，实现信息共享，提高征管质量”的工作目标，牢牢把握“征、管、评、查”四个关键节点，按照税收风险管理的程序要求，统一规划、明确职责、分工协作、密切配合，形成统一协调、相互促进、相互制约的工作格局。

二、深化税收风险管理一体化制约因素分析

综上所述，税收风险管理一体化进程已经开启，但仍处于探索阶段，由于受制工主观认识水平和客观条件制约，实践中还面临诸多制约因素，分析如下：

1、资源配置失衡

现阶段，税务机关资源整合不力，各职能部门未能统一步调，多个部门对同一风险点或相近风险点分别下发应对任务，多头部署、层层加码的现象时有发生，导致基层部门疲工应付，也造成了基层一线征管力量的缺失，制约了税收风险管理一体化进程。

2、信息数据缺失

税务机关各部门间获取涉税信息渠道不同，基础数据不足、不实、不准、不及时的问题普遍存在，数据共享性差，政府部门第三方的信息获取难度大，直接影响了税收风险的分析识别，也影响着风险任务确定和实施的及时性。

3、团队效用薄弱

面对纷繁复杂的经济现象和零乱冗杂的涉税数据，凭借单个部门的风险分析识别是远远不够的，导致涉税数据的利用不够充分，风险点的识别不够精准，阻碍了税收风险管理职能的发挥。

三、深化税收风险管理一体化的途径

如何有效防范和化解税收执法及管理中的潜在风险，成为推动深化税收风险管理一体化进程中亟需解决的现实问题。要从根本上解决上述问题，核心在工强凋统筹，增强协调，最大限度地发挥整体效能，要将统筹协凋的理念贯穿于税收风险管理全过程，重点通过抓“三个统筹”（统筹工作任务、统筹征管资源、统筹数据信息资源），实现最大程度的税收风险管理一体化。为此，应从以下几个途径积极探索：

1、立足强化工作，推行以市局为平台的一体化任务管理

一是推行一体化管理切实转移市局工作重心，树立大基层的理念，市局作为征管主体，重点是淡化科（室）层级管理职能，强化其流程作业职能，使市局机关科（室）与县（区）局、税务所（分局）共同成为税收风险管理“流水线”上的不同节点，围绕风险管理在各自的工作环节履行职责。二是创新模式构建一体化管理新格局，着力创新税收风险管理于段，把项目管理的理念引入风险管理，各职能部门将风险任务进行有机整合，变模糊管理为项目管理，对项目的执行、监控、考核进行全程管理。三是落实税收风险管理委员会的议事机制。市局和县（区）局每月通过税收风险管理委员会例会集中安排部署工作，实行任务统一下达，项目同步实施，绩效统一考核，成果共同分享。

2、着力加强过程监控，推行以市局为平台的一体化流程管理

一是在税收风险管理一体化框架下，初步构建“以市局为平台、以项目为核心、以工单为载体、以网络为支撑、纵向互动、横向联动”的一体化管理模式，将项目以“工单”为载体，层层下达，各级税务机构、税收管理员依据“工单”执行工作任务，进行任务反馈，开展绩效考核。二是加强过程控制，市局和县（区）局根据上级工作部署和当月工作情况，通过月度税收风险管理委员会例会将工作任务形成“工单”后，分别下达给县（区）局、税务所（分局）。按照风险项目，以“工单”的形式和网络支撑于段形成任务链条。三是健全绩效考核机制，市局按月对县（区）局进行绩效考核，以月度任务“工单”完成情况和综合征管质量指标作为考核主体内容，变年终盘点、主观评判为过程监控、数据说话。县（区）局对税收管理员实行任务执行、征管质量、税收执法、纳税服务等综合绩效考核。在深入推进税收风险管理一体化的过程中，引入项目管理理念，以推行工作任务“工单式”为重点和突破口，建立长效绩效考核机制，全面实现一体化管理目标。