企业战略发展规划(收集5篇)

企业战略发展规划篇1

关键词：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究

一、人力资源规划的概念

人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+12的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。

二、企业战略的概念

企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

三、人力资源规划与企业战略的联系

1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。

企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。

2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。

人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。

3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。

企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。

四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究

1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。

对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。

2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。

需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。

3.对于关键岗位的战略化发展要求。

企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。

五、结束语

企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。

参考文献：

[1]赵丕彪.简述人力资源规划与企业战略的融合[J].现代经济信息，2012(02)：76-77．

[2]冯云.人力资源规划与企业战略的融合对接研究[J].现代营销(学苑版)，2011(04)：14．

[3]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].北京：华北电力大学，2012．

企业战略发展规划篇2

第二条本办法所称中央企业，是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的企业（以下简称企业）。

第三条本办法所称企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。

第四条企业发展战略和规划的管理，是指国资委根据出资人职责依法对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。

第五条国资委对企业发展战略和规划进行管理应当坚持以下原则：

（一）依法履行出资人职责；

（二）尊重企业的合法权益；

（三）推动国有经济布局和结构的战略性调整,指导企业进行结构调整；

（四）客观、公正、科学、统筹；

（五）提高工作效率，遵守职业道德，严守国家机密和商业秘密。

第六条企业要明确负责发展战略和规划编制的工作机构，建立相应的工作制度并报国资委备案。

第七条企业应当按照本办法规定，制订本企业的发展战略和规划。有条件的企业可以设立发展战略和规划决策委员会。

第八条企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。

第九条企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：

（一）现状与发展环境。包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；

（二）发展战略与指导思想；

（三）发展目标；

（四）三年发展、调整重点与实施计划；

（五）规划实施的保障措施；

（六）需要包括的其他内容。

第十条企业在制订发展战略和规划时，可参照国资委编制的《中央企业发展战略与规划编制大纲》，并可根据实际情况进行适当调整，但应当涵盖其提出的内容。

第十一条企业应当按照国资委要求在规定时间内报送发展战略和规划草案。报送内容包括企业发展战略和规划草案文本及编制说明。

第十二条国资委组织对企业的发展战略和规划草案进行审核，在规定时间内将审核意见反馈企业。

第十三条国资委对企业报送的企业发展战略和规划内容的审核主要包括：

（一）是否符合国家发展规划和产业政策；

（二）是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向；

（三）是否突出主业，提升企业核心竞争力；

（四）是否坚持效益优先和可持续发展原则。

第十四条国有独资企业、国有独资公司应当根据国资委的审核意见，对企业发展战略和规划进行修订。

第十五条国有控股、国有参股企业中国资委派出的股东代表、董事，应当在企业股东会或董事会上充分表述国资委对企业发展战略和规划的审核意见。

第十六条企业按照内部决策程序对发展战略和规划修订后，应当将企业发展战略和规划正式文本报国资委备案。

第十七条企业在实施发展战略和规划过程中应当制定年度计划，对实施情况与发展目标进行对比评价，及时调整。

第十八条国资委将企业发展战略和规划的目标和实施，纳入对中央企业负责人经营业绩考核的内容。

第十九条本办法自2005年1月1日起施行。

关于《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》的编制说明

由我委编制的《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》（以下简称《规划管理办法》）按照立法程序已通过审查并公布。该办法根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等相关法律法规，结合中央企业实际情况研究制定。

一、《规划管理办法》的编制背景

（一）企业发展战略和规划的管理工作是出资人监督管理工作的重要组成部分。

企业发展战略和规划关系到企业的长远发展和国有资产的保值增值，属于企业的重大决策。国有资产监督管理机构作为出资人，对其所出资企业发展战略和规划依法履行出资人职责，进行监督和管理，维护所有者权益，是保证出资人职责到位，实现管资产与管人、管事相结合，权利、责任、义务相统一的基本要求。

（二）企业发展战略和规划的管理是一项基础性工作。

企业发展战略和规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和持续发展进行的总体性谋划，是企业发展战略思想的集中体现，也是企业制定各种计划和国资委对企业领导人进行任期考核的基础。加强企业发展战略和规划的管理，既是企业的一项基础性工作，也是国资委依法监督管理企业的基础性工作。为提高依法办事的能力和水平，减少工作中的随意性和盲目性，避免干预企业的经营决策自，企业发展战略和规划的管理要强化基础性工作，要建立健全规章制度，进行规范管理。

（三）企业发展战略和规划的管理工作与国有经济布局和结构的战略性调整工作是一个有机的整体。

国资委根据国有经济布局和结构的战略性调整要求，研究提出中央企业布局和结构调整的方向、原则、重点和工作思路，并以此作为编制企业发展战略和规划的工作指南；企业应根据中央企业布局和结构调整的总体思路和自身情况研究提出企业的发展定位和发展战略。二者是相辅相成的一个有机的整体。

（四）中央企业发展战略和规划管理办法的实施，有利于加强企业的市场主体地位。

国资委依法对企业重大投资活动进行管理，是出资人的重要职责。企业面对的市场竞争日趋激烈，为使企业能够抓住机遇、加快发展，同时有效规避投资风险，必须加强战略研究和管理，正确把握企业发展方向。今后国资委对企业重大投资活动的监管，主要依据企业发展战略和规划，凡是规划内的、主业投资，符合企业发展方向的，由企业自主决定，国资委实施备案管理；规划外的、非主业投资，则要进行严格监管。为企业创造更加宽松的环境，有利于加强企业市场主体地位。

（五）办法制定的原则。

在《规划管理办法》编制工作当中，我们主要坚持以下原则：

1．尊重企业合法权益、促进企业发展；

2．依法行使管理职权和建立合法、高效的管理程序。

（六）《规划管理办法》的编制过程。

办法的编制工作经历了一年零五个月时间。在编制的过程中，采用了集体讨论、广泛征求意见的工作方法。办法的文本进行了10多次大的修改和完善。

二、《规划管理办法》明确的几个问题

（一）企业是编制和实施发展战略和规划的主体。

《规划管理办法》体现了企业是编制与实施发展战略和规划的主体。企业负责其发展战略和规划的编制，国资委对其进行审核。主要是对制订的程序和内容进行审核，并对企业发展战略和规划的实施进行监督。

（二）企业发展战略和规划管理工作应坚持的原则。

《规划管理办法》规定，在企业发展战略和规划的管理工作中，始终要坚持以下原则：首先，企业编制的发展战略和规划，要符合国家发展规划和产业政策，有利于国有经济布局和结构的战略性调整，突出主业、可持续发展。通过对企业发展战略和规划的审核，明确企业主业和整合优化业务的调整方向及目标，促进企业稳定发展、做强做大；其次，国资委在审核企业发展战略和规划和对企业实施进行监督管理中，也要坚持上述原则。

（三）《规划管理办法》明确了国资委对企业发展战略和规划管理的工作程序：

1．企业按要求制订本企业的发展战略和规划，并向国资委报送发展战略和规划草案；

2．国资委对企业发展战略和规划进行审核，并将审核意见反馈企业；

3．企业对发展战略和规划修订后，将正式文本报国资委备案；

4．企业对发展战略和规划进行实施，国资委将企业发展战略和规划的目标和实施纳入企业负责人经营业绩考核的内容。

三、《规划管理办法》的结构与主要内容

（一）按照国资委立法工作规则的要求，该办法的内容包括了立法目的、适用范围、具体规定和实施日期等。

（二）按照《规章制定程序条例》的规定，该办法不设章和节，文章结构是按照总则、组织机构、企业发展战略和规划的编制、审核、实施、附则六个部分的框架进行构思。主要内容包括：

1．办法制定的法律依据和办法的适用范围；

2．企业发展战略和规划和企业发展战略和规划的管理的定义；

3．国资委规划管理工作应当坚持的原则和要遵守的内容；

4．企业应尽的义务与责任，包括建立工作机构和建立相应的工作制度等；

5．企业发展战略和规划应包括的主要内容。在办法中规定了一般情况下企业发展战略和规划应包括的主要内容，并与之相配套，制定了《中央企业发展战略与规划编制大纲》（已先期下发中央企业）；

6．企业发展战略和规划的管理程序，即报送、审核、企业对审核意见的处理、备案（报正式文本）、实施与调整等。

企业战略发展规划篇3

1企业战略规划管理体系的构建准则

1.1战略规划管理的整体性

企业的战略规划管理体系是一种组织构架的模式，其立足于整体部署，需要对多个部门的职能进行综合地考虑。企业的战略规划管理囊括了管理工作的各个方面，对企业资源的重新分配以及合理利用起到了积极地促进作用，通过采取优化组合的办法可以最大化地利用资源。但在企业战略规划管理的过程中，战略重点的寻找是相当重要的，需立足于具体工作的实际状况，将重点设于企业的战略规划最为核心的问题上面。从本质出发，企业战略规划管理的整体性决定着企业的成长发展以及生死存亡，准确的找到最为核心的问题才能使企业竞争力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。

1.2战略规划管理的长期性

企业战略规划管理是一个长期的过程，从提出战略规划的目标到最终地实现，要经历比较长的一段时间。可能不同目标的实现需要耗费的时间也不同，但4-9年的规划时间是相当正常的，很多大型企业战略的规划发展都是以十年作为基数的。如果把战略思想的形成与提出的时间也包括在内的话，那么工作周期的时间会变得更加漫长。因此，如果危机来临时企业才想到用战略性的观点对问题进行解决时已为时已晚。有些战略学家曾提出，企业战略目标最优的实现时间应在5年内，若耗费太长的时间会对工作效率产生影响，工作的难度也会变得更大。

1.3战略规划管理的灵活性

企业战略规划管理的研究方向决定着未来企业的变化趋势和发展方向，由于未来的不确定性，不论是资源分布的情况，同行业间的竞争力，客户对企业的要求，文化、经济、政治环境等都处在不间断变化过程中，企业的战略规划要对风险和机会的预测保留一定的余地，使其变得灵活机动，能够伴随着时间与环境的变化进行恰当的调整。至于在实施战略的过程中，需同实际的情况结合进而进行恰当的变化与更改。正因为企业战略的规划管理存在着诸多的不可确定性，因而企业战略的规划管理应保持较好的动态性与灵活性。

2企业战略规划管理体系构建实施的策略

2.1分析战略

分析战略是指经过客观性的分析，为企业的更好发展打下良好的基础。对战略进行分析主要包括以下内容，即对环境的分析，对同行业竞争力的分析等。

2.2制定战略

战略的制定需要以不违背总体经营的目标为前提，为实现经营目标而进行的一些列的资源配置决策过程。制定战略所参考的各种条件复杂多变，同时，其是在对战略进行分析后所开展的延伸性工作，需要同企业的实际情况相结合进而做出预测，从而确定企业发展的方向以及目标。其包括资源配置的情况、组织构架的形式以及生产与经营的范围。

2.3实施战略

战略的实施需经过系统地、精密地部署，有着强烈组织性的战略规划的流程。例如，在执行的过程中，有可能会对战略进行适当的控制与调整，因为只有这样才可以确保战略目标的彻底实现。只有在经过有效战略过程的情况下，才可以使他们更合理，同企业的战略规划管理的目标更为接近。战略的实施要同实际的工作要求进行结合，依据战略目标制定出切实有效的策略，比如年度目标、组织架构的形式等。在该基础上对企业内部的所有资源进行合理地分配，建立一套兼具激励与监控的管理制度，营造有利于企业战略实施的环境氛围，从多方面入手使企业战略可以更好地实施。

2.4评价战略

战略的评价处在企业战略规划管理的最后环节。对战略进行评价的最终目的是通过采用一系列的措施使企业的负责人以及管理者可以较为深入地认识到在企业战略规划管理的过程中多方面的成就以及问题。对战略进行评价贯穿战略部署与实施的整个过程。一般对战略进行评价主要包含三方面的内容，即评估企业内外的变化因素对企业战略的实施可能会形成的威胁，适当地调整企业的战略，评价管理的业绩以及纠正措施。

3企业战略规划管理体系在企业具体管理中的应用

3.1从实际情况出发，做好战略的组织与研究工作

企业战略的研究职能包括两方面的内容，即战略研究以及战略性研究。战略研究是指为应对未来的环境变化所制定一系列的战略规划和战略目标的工作流程。战略性的研究要通过科学合理地部署，是以战略的研究为基础和前提的，为应对未来环境变化做出的具有指导意义的策略。目前，我国大部分的企业并未设立专门性的策略研究机构，仅在工作失误的情况下，在相关会议中提出挽救性的措施。这种情况表现出在企业发展成长的过程中主动权利的缺失，进而限制了开展竞争活动的主动性。

3.2严格控制实施战略的执行力

战略的控制包括以下四个内容，即规划的控制、组织的控制、成本的控制以及宣传的控制。战略规划和战略部署部门制定规划控制的方案，组织的控制是指企业的组织整治结构。目前我国有大量企业的整治机构并没立足于其自身的实际状况，对不同的公司来说，战略的部署往往是存在着较大差别的，若出现了同质化战略的现象，那么在激烈竞争的市场中将不能生存与发展。不同公司间的治理结构有着不同的依据，治理结构也应是具有差异性的，只有这样才可以发挥组织控制的作用。

企业战略发展规划篇4

在世界各国中，美国是对现代内部控制研究最富有成效的国家之一。美国发起人委员会（COSO委员会）在其研究报告《内部控制―一体化框架》中，将内部控制定义为由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。该报告将内部控制分为五个要素，即控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督。2004年，COSO委员会的报告《企业风险管理框架》将内部控制的要素进一步扩展为八个要素，即内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控。2008年5月22日，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合的我国第一部《企业内部控制基本规范》，2010年4月26日出台了《企业内部控制应用指引》。该规范吸收了美国COSO的《企业风险管理框架》中的一些观点，并结合我国的实际提出了“三大目标”和“五大要素”。其中，三大目标分别是：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。五大要素是：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

《企业内部控制应用指引》中指出，发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。企业发展战略包括企业的长远发展目标和战略规划两个方面。长远发展目标确定企业发展方向和未来预期达到的目标；而战略规划是实现战略目标的路径，即企业通过什么路径实现长远目标。发展战略是一个组织长期发展方向和范围。它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现企业预期目标。在现代市场经济条件下，企业要在竞争激烈的市场环境中生存下去和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，正确地确立企业发展的方向，制定明确的企业长远战略目标。而内部控制是影响企业战略有效实施的关键。它贯穿于战略的制定、实施、评估、调整和信息披露等整个过程。内部控制体制的完善可以有效防范战略风险、促进企业增强核心竞争力、实现可持续发展。本文根据《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中的要求，结合在调研中对某公司发展战略的内部控制现状的了解，分析该公司在内控视角下发展战略中存在的缺陷，并提出相应的完善措施。

二、SP公司现行内部控制与发展战略体系分析

（一）SP公司简介SP公司是2002年底国家电力体制改革时组建的全国性国有独资发电企业集团，主营业务为：电力生产、热力生产和供应；与电力相关的煤炭等一次能源开发；相关专业技术服务。截至2010年底，公司装机容量9000万千瓦，其中，清洁能源占总装机的24.55%；资产总额为4424亿元人民币；2010年发电量超过3500亿千瓦时。拥有全球首台百万千瓦超临界空冷机组和国内单机容量最大、国产化程度最高的百万千瓦超临界湿冷机组，国内首批60万千瓦级脱硝机组，单机容量最大的39.5万千瓦天然气发电机组；积极开发建设风电、核电、生物质能、太阳能等清洁能源。

（二）公司现行内部控制与发展战略体系公司设立计划发展部负责研究企业发展发展战略以及有关政策、法规；负责拟订企业发展规划，编制年度综合工作计划、月度工作计划，并监督实施。公司制定了五年发展战略：以创造经济社会价值为使命，以做强做大为方向，坚持电为主体、煤为基础、产业协同，坚持优化结构、建并结合、内外拓展，坚持改革创新、内强素质、外树形象，努力把公司建设成为以电为主的一流能源集团。公司今后一个时期的发展目标是：到2013年实现“1118”战略目标，即发电装机超过1亿千瓦，控参股煤矿产能超过1亿吨/年，实现利润超过100亿元/年，资产负债率控制在85%以内。SP公司现行发展战略如表1所示。

（三）公司内部控制与发展战略体系现状分析为了能够全面地分解该公司发展战略中的内部控制，我们采取了访谈和问卷调查的方式。共发放调查问卷800份，回收问卷789份，调查对象包括所有中高层管理人员以及部分公司一线员工，调查内容主要涉及公司员工对公司战略部门的认识，对公司战略的认识等。访谈对象为计划发展部的主管，访谈内容主要为公司发展战略机构设置和相关的规章制度等。访谈和问卷调查的结果如表2所示。

三、SP公司内部控制与发展战略的缺陷分析

SP公司设立了计划发展部负责战略的制定等工作，但是在计划发展部的人员设置、战略的审批、战略的评估与调整和战略信息披露等方面存在着问题。

（一）战略制定部门设立中的缺陷指引要求企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。SP公司设立了计划发展部负责发展战略的管理工作，但是对该部门的职能设定不完善，战略管理部门职责的不恰当性可能会造成不能够履行其应有的功能，会影响到战略的制定和监督等；部门员工的管理不完善，人员的配备和知识结构不合理可能影响到企业战略管理的需要。缺乏战略委员会类似机构的议事规则和决策程序，可能会导致战略相关决策的不科学。

（二）战略审批中的缺陷指引要求董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。调查显示，SP公司的制定的发展战略具有较强的可行性和稳定性。但是在战略的制定和审批等不相容职务的分离等方面没有具体的规定。发展战略的制定与批准是否相分离、执行与评估是否相分离、执行与调整是否相分离直接关系着发展战略的制定的科学性。

（三）战略实施中的缺陷调查显示，战略的实施过程中，SP公司高管具有战略意识，公司通过各种方式宣传战略规划，但是公司并没有制定战略相关信息的收集机制，没有与战略实施相关信息的收集、筛选、分析、处理机制和预警机制，影响到企业对内外部环境变化的敏感度和判断力。

（四）战略评估与调整中的缺陷指引要求战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，并定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。SP公司在战略规划中对企业的内外部因素进行了事先的评估，但是并没有事中和事后评估机制，没有进行有效的事中评价可能未能有效评估内外部环境因素重大变化对战略的影响，无法判断战略执行的有效性，也会影响到战略的调整，从而导致战略规划过时或者难以实施。战略期末，没有进行后评估评就无法结合战略目标的实现情况，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。当公司战略目标没有实现时，也没有相应的调整机制以及向公司管理层汇报的机制。这些机制的缺乏对战略的及时调整产生不利影响。

（五）战略信息披露中的缺陷SP公司在其网站上披露发展目标和战略规划，但是缺乏披露重大风险因素及其应对措施和相关职责分离的规定。公司没有披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施，会影响对战略重大因素的关注以及对战略的及时评估和调整，最终会影响到战略的实施。

四、SP公司发展战略完善建议

根据COSO内部控制框架以及《企业内部控制基本规范》，对该公司发展战略中存在的问题提出以下完善建议。

（一）计划发展部的职责和人员管理制度SP公司计划发展部职责不完善，应增加的职责有：负责战略规划的实施；围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为领导提供决策依据和可供选择的解决方案；经营环境的监测和分析。负责对行业的宏观经济、政策进行研究，每年度对内外部环境进行监测与评估并起草评估报告；跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标；参与公司的战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定并提出建议；负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作；对前述各款事项的实施情况进行监督检查。

制定对负责战略的人员经验和对人员的素质要求，出具岗位工作标准。应当制定战略方面的议事规则和决策程序，对战略管理方面会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等做出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。

（二）战略的制定调查结果显示，SP公司管理层对于公司战略的发展重点、核心竞争力、发展“短板”等问题尚无形成共识，所以公司应当重新评估公司目前的战略规划，分析在新的经济、政策环境下公司未来发展的优势和劣势，机会和挑战，就公司战略最终形成一致的看法，这样才能使战略真正成为指导企业领导解决各种问题的决策依据和工具。

（三）战略的审批SP公司缺乏战略审批的相关规定，因此，建议公司明确战略的制定和批准机构，以及战略的评估机构。明确战略规划的制定程序，和董事会审批机制。

（四）战略的评估与调整SP公司对战略的事中和事后评估重要性认识不足，缺乏相关制度规定。企业应当建立战略评估制度，根据内外部环境的变化对战略实施情况进行追踪和适时调整。计划发展部和总经理的工作报告中应当对战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。在日常经营活动中，计划发展部应负责对具有战略影响的公司内外部环境因素进行监控，对于公司战略规划需要调整的，启动调整程序。事后评估应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。计划发展部应就战略实施和调整等问题形成专门的报告，及时向管理层、董事会和监事会分别进行汇报。

（五）战略的披露SP公司战略披露机制不健全，缺乏对重大影响因素及应对措施的披露。公司应当向管理层以及关键岗位员工披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施。企业应当明确相关信息披露的制定和审批的部门或人员，并将披露信息报告的制定与审批职责相分离。

五、结论

本文结合《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中对企业发展战略的要求，对SP公司战略管理的内部控制进行了分析，通过调查问卷和访谈等途径找出SP公司在发展战略控制中的缺陷，结合SP公司具体情况提出完善发展战略控制的建议。本文的意义主要在于满足《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》等对发展战略的要求，完善战略管理的工作流程及发展战略制度，实现战略管理的规范化和精细化，对其他企业构建符合内部控制要求的发展战略制度具有一定的参考意义。

企业战略发展规划篇5

【关键词】低碳供应链企业战略供应链管理实施

一、引言

在企业市场经营的过程中，低碳供应链的概念指的是：在系统环境中综合考虑能源应用效率、环境影响力的企业管理模式。低碳供应链是以绿色制造理论为基础，关系到生产商、供应商、消费者、产品回收等一系列的企业。相互联系的各个企业其关系是相互合作的，加大低碳供应链管理的目的是最大程度上降低产品生产等环境给环境造成的负面影响，进而提升能源的利用效率，实现企业市场经营与社会效益的最大化。

环境作为人类生存的基本条件，市场中的各个企业在无成本的享受这一条件，各个企业也都希望最大程度上使用共有资源来提升经营的效益，也希望其他的企业来承担因为污染造成的费用。企业的这一搭便车的心理会导致环境的不断恶化。政府需要借助立法、罚款等措施来加大对高污染企业的限制，也会以补贴、优惠贷款等方式促进绿色环保企业的发展。企业作为市场的主题，为了在技术革新的过程中，积极的相应国家的政策，需要充分的利用技术升级、产业升级等收单，向高能效、低污染的低碳供应链方向发展。耐克作为全球知名的运动鞋服生产企业，凭借环保减排的意识，以科技创新为手段，开创了鞋类产品的光明前景，耐克的低碳环保生产、销售、回收等环节给其他鞋企带来了良好的启示。

二、企业低碳供应链的路径选择与优化

（一）选取低碳供应链战略合作伙伴

在企业分工不断细化的背景下，企业越来越深刻的认识到，消费者购买产品是在企业产品供应链范围内的行为。因此，每个企业要对本企业上游的供应商负责，企业在开展上游企业评估的时候，需要将低碳排放的因素进行统筹考虑，要选取社会责任感高的企业作为合作企业。而在企业自身的减排方面，企业要通过提高近岸采购的比例，来降低采购过程中的能耗。近岸采购在提升企业产品与原料供应效率的同时，能有效的降低采购等过程中产生能耗，这也是越来越多的企业选择近岸合作伙伴的重要因素之一。

（二）提高产品物流环节的低碳管理效果

企业低碳供应链管理过程中，运输、仓储中心的能耗作为企业物流能耗的两个主要内容，在运输产品的过程中，汽车等燃油类设备会产生大量的二氧化碳，尤其是公路运输的高能耗。因此，企业在进行原料、产品运输方式的时候，要以降低能耗为目标之一，提高对清洁能源类运输工具的使用，最大程度上降低碳排放与产品运输过程中的能耗。在产品仓储中心使用的过程中，仓储中心的建筑材料要更多的选用绿色的、环保型的材料，有效的提升仓储建筑的低碳化。

（三）加大企业经营等商业模式的优化

当前，在鞋类企业产品的分销基本上是以生产商、经销商、零销、消费者为主的产品销售方式，在这个过程中形成的供应链，由生产企业到消费者需要多次的运输中转，而这一过程将会造成较高的能源消耗。因此，在企业低碳供应链发展与规划的过程中，需要不断的优化商业发展模式，以电子商务平台等手段，让消费者在电子商务平台上订购所需的鞋品。同时，企业可以按照消费者的需求数量来生产与配送，这一模式的采用，将可以有效的降低中间环节的能源消耗，促进企业低碳供应链的管理效果。

（四）做好业务流程与低碳供应链管理的整合

企业的低碳供应链管理活动，一方面注重企业内部的高能效绿色生产，另一方面也在追求与企业紧密相关的供应链低碳环保，这就使得整个供应链上的合作伙伴都需要积极的参与到各个环节中。借助企业的业务流程改造、升级等，对整个供应链上的物流、业务流等进行有效的优化，在降低企业供应链运营成本的基础上，降低生产能耗、提升供应链运行的效率，为整条供应链全局的最优化奠定良好的基础。

（五）建立健全企业低碳供应链评价的体系

企业在低碳供应链的发展规划与实施的过程中，构建有效的低碳供应链评价体系，是促进企业低碳供应链管理健康发展的基础。一套高效合理的评价体系，对于监督调控供应链内部各个合作伙伴的负面效应，提升企业的低碳供应链的发展规划有重要的意义。制定有效的低碳供应链评价体系，提升企业低碳产品的市场容量，针对那些非低碳的产品制造相关的壁垒，在绩效评估上鼓励供应链上的各个企业来发展低碳生产等，以供应链企业的合理来解决企业发展遇到的环境问题，从系统的视角出发来优化低碳供应链，进而为企业整体运营成本的降低，提供有效的手段。

三、结语

综上所述，企业的低碳供应链管理作为一项系统性非常强的工作，需要在管理的过程中将环境因素落实到供应链的每个环节中，企业在遵循低碳、环保、节能的市场行为基础上，加强对上下游合作者的低碳监督，实现供应链系统的高效环保。企业作为市场主体，要加大对内部和外部的低碳供应链管理，以此来提升企业低碳供应链的发展与规划效果。

参考文献：

[1]朱庆华，窦一杰.基于政府补贴分析的绿色供应链管理博弈模型[J].管理科学学报.2011，（06）.