对工商管理专业的建议(收集5篇)

对工商管理专业的建议篇1

关键词：合同管理项目管理建筑经济

一、工程合同管理

1·概述

合同是一种契约，是当事人之间依法确定、变更、终止民事权利义务关系的协议。市场经济要求公平有序地竞争，竞争的秩序要靠法规来规范。依法签定的工程合同是工程实施的"法典"、竞争的"规则"、运行的"轨道"。

工程合同管理有两个层次:第一层次是政府对工程合同的宏观管理，第二层次是工程师对合同实施的具体管理。

在发达国家和地区，政府对工程合同的管理主要体现在以下四个方面:

·制定法规

·授权专业人士组织(学会)编制标准合同条件

·设置专门机构监督合同执行

·调解机构、仲裁机构和法院处理合同争议，维护合同当事人的合法权益。

2·制定法规

政府通过制定法规，对合同的主要内容、签定以及合同争议的解决等进行原则上的规定，如:美国的《建筑统一条例》，日本的《建筑业法》等对工程承包合同的主要内容等进行了原则规定。

又如由德国建筑工程承发包委员会(DVA)编制，德国工业标准委员会(DIN)审定作为工业标准颁发，适用于建筑工程的"承发包条例"(简称VOB)，是进行工程承发包以及合同管理的依据，虽然它不是建筑法，不居于正式法律，只是一种条例，但是，它规定一切国家投资的项目必须严格遵照此条例。

3·授权专业人士组织(学会)编制标准合同文件

制定标准的合同条件是政府对合同进行管理的重要措施。国际上较著名的一些标准合同条件一般是由代表各方利益的权威专业人士组织制定，由政府认可，工程参与各方可参照执行。经过长期的工程实践，再进行修改完善。这些标准合同条件能比较公平合理地划分风险责任和权利义务，一般较科学、严谨，易于为合同双方所接受;长期使用为广大工程管理人员所熟悉，便于理解和沟通，大大地减少了合同当事人之间的误解和冲突，节省招投标和合同管理的精力和费用。

4·工程师对工程合同实施的管理

在发达国家和地区，对工程合同的具体管理任务一般由工程师即专业人士完成。在国际上通行的标准合同文本中，对工程师在合同管理中的地位均有具体规定，如FIDIC条款。这些具有丰富的工程合同管理经验的工程师，作为独立的第三方，比业主更能有效、科学地进行工程合同管理，有利于工程合同全面、正确地履行。

二、索赔及争议解决方式

1·概述

索赔是工程合同管理的关键，索赔的实质是对合同价进行公平合理的调整，是市场经济的特征在建建工程管理中的体现。通过立法确定索赔在工程合同管理中的应有地位，制定索赔处理和争议解决的程序、方法、方式是政府对合同进行宏观控制管理的重要措施之一。

2·国际上的争议友好解决方式

美国在工程合同争议解决实践中积累了丰富的经验，有多种中间调解方式，统称为"解决合同争端的替代方法(AltematDisputesResolution-ADR)，其中由双方共同指定一人或多人作为中间调解人的方式有以下凡种:

·小型审理

·中间审理

·合同争议评审团

上述几种方式虽然略有区别，但本质上类似，其结论一般都不具备最终的法律约束力，除非合同双方另有约定。下面以DRB为例介绍中间调解方式:

1.争议评审团DRB

争议评审团起源于美国，经过多年的实践，美国在这方面已经取得了成功的经验，其实质是争议双方邀请第三者进行中间调解，不过它的组织和工作程序比较完善，由十四个建筑业有关机构和代表组成的美国建筑业争议解决委员会，协助美国仲裁协会(AAA)制定了一种可供建筑业选择使用的争议解决程序（ADR）。

争议评审团成员的组成是由双方各选定一名工程合同方面的专家，该专家要得到对方认可，然后再由被选定的两人共同推荐第三人作主席组成。

争议评审团的优点如下:

·费用由合同双方共同负担，争议评审团为双方服务，易保证其公正性和中立性。

·成员不得与合同任何一方有妨碍其行为公正的联系。

·争议评审团要在工程一开工就介人工程，并定期访问现场，能够及时了解工程进展、有关合同执行情况和索赔事宜以及潜在的争议。

·争议评审团成员都是工程技术合同管理方面的权威，以保证其评审结果的科学性和影响力。

尽管评审结果对合同双方不具有法律最终约束力，但大多数情况下都会为双方所接受，即使提交仲裁或诉讼，仲裁机构和法庭大都会尊重评审团的评审结果。评审团在解决大型国际工程合同争端中已日益表现出强大的生命力。有些合同条款将采用评审团方式特别古专用条款中说明。世界银行己作出规定:凡其贷款超过5000万美元的项目，都要求在仲裁之前采用评审团方式进行调节，并且制定了有关评审团的评审程序和组成的建议条款，作为对FIDIC条款的修改。其他国家和地区也有类似的做法，如香港的DRA(DisputesResolutionAdvisor)方式。

2.合同上诉委员会(TheContractAppealsBoard-CAB)

美国的合同上诉委员会是美国各级政府建设部门都设置的一个组织，其职责是主持解决该部门内有关的合同争端。为了规范合同上诉委员会的工作，美国国会先后通过并颁布了"合同争端法"(TheContractDisputesActof1978)，及"法庭改组法"(thecourtreorganizationactof1982)，成为各级建设部门合同上诉委员会的工作纲领，其目的是及时地审理解决合同争端(合同纠纷)，减少法庭诉讼的数量。

美国联邦政府合同上诉委员会对合同争端处理工作，做了以下的规定:

·各级政府建设部门的合同上诉委员会必须有3名以上的专职审理员。他们应具备5年以上的公共合同法律方面的经验，由各级建设部门的领导任命。

·在合同争端审理期间，承包商仍应按合同要求继续施工，不得停工。

·合同上诉委员会可以发出传票，要求合同争端的有关人员出庭作证。如拒不出庭，当地的地方法院将命令其出庭;否则，以藐视法律治罪。

·合同上诉委员会作出的审理决定，争议双方如不服从，皆有权向上一级法庭起诉，即可向"美国索赔法院"(theU.S.claimCourt)，各级"上诉法庭"(thecourtofappeals)，甚至"美国最高法院"(theU.S.Supremecourt)上诉。

从以上合同争议调解组织的工作特点可以看出:

·无论是工程建设单位，或者是各级政府的建设部门，都把及时地解决合同争端放在重要的地位，要求及时合理地解决合同争端，防止其大量地转入法院诉讼范畴。

·许多合同争端调解组织之所以能够发挥作用，是由于受到政府及法律上的支持，带有准法律的性质。

·合同争端审理组织做出的调解决定，虽一般不具备法律上的约束力，争议双方或其中任何一方可以拒绝接受，但如果争议双方在接受审理以前达成协议，同意审理组织的调解决定具有约束力，该调解决定一旦证式做出，对争议双方均有法律上的约束力，双方必须遵照执行。

3·合同争端的最终解决方式------仲裁或诉讼

仲裁或诉讼是解决合同争端的两种最终方式，属于法律最终解决方式。国际仲裁惯例是或裁或审制，即合同双方只能选择仲裁或诉讼两种方式中的一种，且结果具有最终法律约束力。仲裁的另一个特点是仲裁不执行属地原则，而由合同双方共同选定某一仲裁机构进行，由法院保证其得以强制执行。

尽管仲裁或诉讼不是合同争端采用最多、最合适的方式，但由于其具有法律的强制性，它的存在对双方采用友好解决方式具有很强的造势作用。在这两种方式中广般国家都强调尽量采用国际仲裁的方式，且多数标准合同条件都有专门的仲裁条款，合同双方会在专用条款中将所要选择的仲裁机构给予明确。国际仲裁机构都有一套自己严密成熟的仲裁章程、规则和程序。

世界各国一般都会制定仲裁法来规范仲裁行为，其中包括工程合同争议仲裁。由于工程合同的专业复杂性，有些国家会针对工程仲裁专门立法和成立仲裁机构。

美国仲裁协会(AAA)是美国最有权威的仲裁机构。它制定了《建筑业仲裁规范》，该规则是由仲裁协会征求了美国土木建筑行业的讨论意见后最后定稿的，作为仲裁法来执行。仲裁规则对土木工程施工合同争议的仲裁详细规定了仲裁的组织、程序、工作方法、裁决方式、仲裁费用等，是比较完善的仲裁法规。

德国的仲裁是由合同双方各选定一仲裁机构，由选定的两个仲裁机构进行协商，若协商不成，或合同双方对协商结果不服，再由两个仲裁机构共同选定第三个仲裁机构进行仲裁，其结果为最终裁定。这与一般国际仲裁惯例不同。

三、建设工程风险管理

风险管理(RiskManagement)就是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估、预防和控制的过程。建筑工程由于其规模大，周期长，生产的单件性和复杂性等特点，在实施过程中存在着许多不确定的因素，比一般产品生产具有更大的风险，进行风险管理尤为重要。风险管理是对项目目标的主动控制。首先对项目的风险进行识别，然后将这些风险定量化，对风险进行控制。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。风险管理和目标控制是项目管理的两大基础。

在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。

1·工程保险

工程保险是指业主和承包商为了工程项目的顺利实施，向保险人(公司)文付保险技，保险人根据合同约定对在工程建设中可能产生的财产和人身伤害承担赔偿保险金责任。

国际上强制性的工程保险主要有以下几种:

·建筑工程一切险，附加第三者责任险。

·安装工程一切险，附加第三者责任险。

·社会保险(如人身意外伤害险，雇主责任险和其他国家法令规定的强制保险)。

·机动车辆险。

·十年责任险和二年责任险。

·专业责任险。

建筑工程一切险和安装工程一切险是对工程项目在实施期间的所有风险(不包括除外责任)提供全面的保险，即对施工期间工程本身、工程设备和施工机具以及其他物质所遭受的损失予以赔偿，也对因施工而给第三者(ThirdParty)造成的人身伤亡和物质损失承担赔偿责任。

过去，一切险的投保人多数为承包商，现在，国际上普遍推行由业主投保工程一切险。

在国际上，建筑师、结构工程师等设计、咨询专业人士均要购买专业责任险，对由于他们的设计失误或工作疏忽给业主或承包商造成的损失，将由保险公司赔偿。

国际上工程涉及的自愿保险有以下凡种:

·国际货物运输险(InternationalCargoTransport)

·境内货物运输险

·财产险

·责任险

·政治风险保险

·汇率保险

美国保险分为两大类:一类是生命和健康保险，另一类是财产和意外伤害。工程保险属于财产保险和意外伤害保险。

美国工程保险险种:

·承建商险(BuildersRisk)，相当于建筑工程一切险。

·安装工程险(InstallationFloater)，即安装工程一切险。

·劳工补偿险(WorkersCompensation)，即工伤险和意外伤害险。

·承包商设备险(ContractionEquipment)。

·机动车辆险(Automobile)。

·一般责任险(GeneralLiability)。

·职业责任险(ProfessionalRisk)。

还有两种由业主将工程项目各方风险综合起来，统一向保险公司投保的保险项目，一是"综合险"(Wrap-up)，二是伞险(Umbrella)。

美国工程保险的通行做法和特点是:

·保险经纪人在保险业务中充当重要角色。

·健全的法律体系为工程保险业发展提供了保障。

·投保人、保险商通力合作是控制意外损失的有效途径。

·保险公司返赔率高、利润率低。

2·工程担保

工程担保是指担保人(一般为银行、担保公司、保险公司、其他金融机构、商业团体或个人)应工程合同一方(申请人)的要求向另一方(债权人)作出的书面承诺。

工程担保是工程风险转移措施的又一重要手段，它能有效地保障工程建设的顺利进行，许多国家政府都在法规中规定要求进行工程担保，在标准合同条件中也含有关于工程担保的条款。

国际上常见的工程担保种类如下:

(1)投标担保(BidBond/TenderGuarantee)。

指投标人在投标报价之前或同时，向业主提交投标保证金(俗称抵押金)或投标保函，保证一旦中标，则履行受标签约承包工程。一般投标保证金额光标价的0·5%-5%。

(2)反行担保(PerformanceBond)。

是为保障承包商履行承包合同所作的一种承诺。一旦承包商没能履行合同义务，担保人给予赔付，或者接收工程实施义务，而另觅经业主同意的其他承包商负责继续反行承包合同义务。这是工程担保中最重要的，且是担保金额最大的一种工程担保。

(3)预付款担保(AdvancePaymentGuarantee)。

要求承包商提供的，为保证工程预付款用于该工程项目，不准承包商挪作他用及卷款潜逃。

(4)维修担保(MaintenanceBond)。

是为保障维修期内出现质量缺陷时，承包商负责维修而提供的担保。维修担保可以单列，也可以包含在履约担保内，有些工程采取扣留合同价款的5%作为维修保证金。

以上四种担保是国际上常见的工程担保种类，除此之外还有几种:

(5)反担保。

即担保人为了防止向债权人赔付后，不能从被担保人处取得补偿，往往要求被担保人另外提交反担保作为担保人开具担保的条件，这样，一旦发生担保人代被担保人赔付后，就可以从反担保的担保人处取得补偿。

(6)付款担保(PaymentBond)

是指业主要求承包商提供的为保证承包商按时向分包商、供货商、支付款的担保。

(7)业主支付担保。

指业主向承包商出具的担保，业主如不按照合同规定的支付条件支付工程款给承包商，由担保人向承包商付款。

(8)分包担保(SubcontractBonds)。

在工程建设中，总承包商要为分包商的工作对业主负完全的负责。因而，总承包商为了保障自己不被分包所累，防止分包商违约与负债，通常要求分包商提供履约担保。

(9)临时进口物资税收担保

对工商管理专业的建议篇2

关键词：分包管理、分承包商（分包商）、合同管理

中图分类号：C93文献标识码：A

0引言

我国建筑工程项目管理方式由粗放型向现代项目管理转变。随着建筑工程项目管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

1建筑工程项目加强分承包管理的必要性

1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1.1.1社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于提高核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高，有利于施工技术的提高。

1.1.2国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系，使建筑业规范化。

1.2建筑企业的专业化趋势

1.2.1为增强核心竞争力，大型建筑企业必将要甩掉施工队，专注于做项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃施工队，必然更多地依赖分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

1.2.3提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

1.3建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。

2建筑工程施工中分包管理常见问题及应对措施

2.1分包商工程质量不佳

2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。现在质量控制对策很多，在施工前，先对各分包、外包队伍施工班组进行技术交底。对新技术、新产品的施工，应先做试验或做样品，取得监理的同意方可施工。定期组织召开质量工作协调会议，按照新的技术规范规定，督促各分包、外包队伍施工班组，严格按操作规程和技术规范进行操作，督促班组做好自检、互检工作，项目质量员在检查中发现问题及时督促纠正。在填充墙砌筑、内粉刷、卫生间墙、外墙面砖施工中，建立首件样板制作，同时确定了关键或特殊过程控制，使项目的质量始终处于受控状态。遇到质量问题，进行动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高

由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，技术工人大多是从事此项工作的老师傅，产品在不断更新施工工艺在不断改进，他们跟不上时代的步伐。从而，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

2.3分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。总包应加强现场进度检查监控，着重分析分包单位的详细情况，每周召开施工协调例会，对于分包队伍在交叉施工中碰到的困难，及时协调、解决，制定激励、奖罚措施。

2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性

这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5总包商逃避自身义务

一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。分包商应经常的提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析。如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

3加强分包合同管理，避免出现合同纠纷

强化分包管理，提高项目赢利能力，着重抓了三个方面工作：一是抓好分包的合同签订，二是加强中途付款控制，三是严把最终结算关。在分包管理上，做好分包合同签订工作，加强价格信息交流和信息沟通，中途付款严格按照合同规定及实际完成工作量进行报付，对应扣款项给予扣除。确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。

4提高分包管理要做到以下几个方面的工作：

4.1质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。

4.1.1确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。

4.1.2柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。①顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；②领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标；③全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局；④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；⑤过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标；⑥持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划；⑦基于事实的决策：实事求是；⑧供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。

4.2进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：

4.2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

4.2.2整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

4.2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。

4.3安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：

a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；

b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；

c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。

4.4总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：

4.4.1对分包商的激励①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。”另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。③任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。

4.4.2团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。

结束语：

由于市场竞争激烈，建筑工程项目质量要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。做好分承包管理，将会有更为广阔的发展天地。

参考文献：

[1]黄.谈建筑企业内部承包合同管理[J].福建行政学院福建经济管理干部学院学报，1997，（2）41-42.

对工商管理专业的建议篇3

【关键词】建筑工程分包施工管理

建筑工程分包是我国现阶段工程总承包施工单位对一些特别是规模大、投资大、施工难、技术要求高的建造工程，大多数被采用的分承包最主要的方式。建设工程施工管理过程中涉及到的风险因素较多而至关重要的环节，工程管理是企业的重中之重，所以，为了进一步约束、完善、管理和规范建筑业专业的分包管理体系，须按照国家法律、法规及建设行政管理部门的相关规定和行业规范，严格按照分包的要求、种类、范围、权限等进行工程分包，认真签订合同、严格履行合同条款，预防违法分包情况的发生，扎扎实实地落实、践行建筑工程分包管理工作，为工程项目施工顺利展开作坚实的铺垫。

要做好建筑工程分包施工的管理工作，主要涉及以下三个方面：一是清楚当今建筑工程分包施工的管理工作状况；二是结合实际做好管理及相应的对策和建议；三是持续改善管理工作。根据实际工作经验提出加强设备检修安全管理的一些建议，下面将会提到如何执行这些工作步骤。

一、当今建筑工程分包施工的管理工作状况

建筑工程分承包合同的建立和签订。建筑工程分包合同的民事责任主要涉及到工程的工期、质量、造价、安全等方面，这里不去讨论民事责任的具体内容，而讨论民事责任关系问题。之所以谈这个问题，是因为我国《合同法》和《建筑法》较之传统民法理论有较大的突破，也是为了规避一些风险和对双方的约束。工程承包合同，承包商签订合同的目的是为了获得经济利益，而要实现这一目的就必须按照合同的约定（主要是质量、工期等方面）向业主交付工程，即履行承包商的主要义务。

采用守旧的工程管理理论与方法，导致安全隐患；由于工程管理制度不规范、不完善、缺乏系统性管理体系，仅限于工程的局部或片面的管理，对工程安全管理也不重视，如工程机械、设备陈旧、异常、老化的现象日益急剧，工程机械、设备存在着极大的隐患，埋藏着引发安全事故的祸根。

分包商施工质量问题多而复杂；分包商材料方面质量问题，偷工减料、以次充好、鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。分包商现场管理人员、技术人员功底不硬和技术工人素质不高，管理混乱，分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。

二、结合实际做好管理及相应的对策和建议

在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。如承包商的工程保修义务，保护工程周围建筑物、古树名木、文物古迹，控制施工所带来的环境污染等；工程承包合同文件的范围主要包括：中标通知书、合同书（通常包括协议条款、整理条款和专用条款）、投标文件、图纸、技术规范以及承、发包双方达成的有关工程承包的补充协议、会议纪要、备忘录和施工现场签证等。？

除合同书外，还有以下文件须高度重视，投标文件是建筑施工企业在中标前完成的，其法律性质属于要约，只要招标人判定投标人中标，投标文件就成为工程承包合同的组成部分，对承、发包双方即产生法律约束力。因此建筑施工企业必须重视投标文件的编制，要对投标文件进行全面细致的评审，避免因投标文件中存在疏漏、错误而给企业带来损失。

合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。

补充协议、会议纪要、备忘录和施工现场签证是承、发包双方在合同履行过程中为了对合同文件中的内容进行补充、修改而达成的补充性合同文件。在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

三、持续改善管理工作和展望

牢固树立质量第一的思想，坚持样板引路，重点突出"精"和"细"，一是点点处处按规范、标准要求，多方消除质量通病；

"粗粮细做"，"细粮精做"，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感观效果，最终实现高档次的质量等级。确保每道工序受控，建造业主满意工程。

专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

管理需更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

四、结语

通过以往的工程项目管理的经验分析，可以看出，在熟悉和深入工程项目管理的有效实施后，我们也可以帮助建筑工程项目管理初入者熟悉和改善工作，但还需和各部门一起努力，维护稳定的筑工程项目管理状况。不仅可以杜绝重大质量和安全事故的发生，而且使我们的工程技术管理更规范、更专业，从而实现可持续发展的自身价值。

参考文献：

对工商管理专业的建议篇4

【关键词】施工分包；管理

近年来，施工企业一方面通过工程分包解决了企业自身施工资源的间歇性的缺乏，较好地履行了工程承包合同。但我们应该清晰看到在工程分包中也存在不少问题：有的企业受到了经济处罚，有的企业被降低了资质等级等等，严重影响了企业声誉和经济效益。同时由于工程分包所出现的质量问题，也给国家利益和人民生命财产安全带来了极大的损害。为规范河南省公路工程施工分包活动，加强公路建设市场管理，保证工程质量，保障施工安全，杜绝工程转包和违规分包，依法规范施工单位专业分包、劳务分包管理，有效防范安全和质量事故。根据《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规和《公路工程施工分包管理办法》（交公路发【2011】685号），初步探讨河南省公路工程分包管理体系。

施工分包是指施工承包商（指与项目法人或EPC承包商签订施工承包合同的具有总承包资质等级或专业承包资质等级的施工单位，下同）将其所承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他具有相应资质等级的施工企业完成的活动。施工分包分为专业分包和劳务分包。专业分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质等级的专业分包商完成的活动。劳务分包是指施工承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质等级的劳务分包商完成的活动。

施工承包商可以对所承接的各专业工程全部自行施工，也可以依法将非主体专业工程分包给具有相应资质等级的专业分包商，或将劳务作业分包给劳务分包商。专业分包商可以对所承接的工程全部自行施工也可以将劳务作业分包给具有相应资质等级的劳务分包商。劳务分包商必须自行完成所承包的任务，不得再次分包。鼓励公路工程施工进行专业化分包，但必须依法进行。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。

专业分包商和劳务分包商需持有营业执照，具有法人资格及相应的施工企业资质，经济上实行独立核算，并与施工承包商通过合同构成承发包关系。公司投资项目建设单位应在工程招标文件和施工承包合同中明确对施工承包商、专业分包商、劳务分包商等分包管理要求。施工承包商必须自行完成主体工程的施工，不得采取除劳务分包以外的其它形式对主体工程进行施工分包。

分包事项在施工承包合同中有约定的，在合同允许范围内，施工承包商可将非主体工程或劳务作业分包给具有相应专业承包资质等级或劳务分包资质等级的分包商。分包事项在施工承包合同中无约定的施工承包商必须经建设单位同意后方可进行施工分包。专业分包、劳务分包商的选定应严格执行审批手续。专业分包、劳务分包商需由施工承包商组织各职能部门审批同意后，由施工项目部向监理单位提出书面申请，经监理单位审核同意后，报建设单位批准并备案。

建设单位、监理单位、施工承包商应严格履行工程合同义务，做好专业分包、劳务分包的管理工作，严禁以包代管、以罚代管。施工承包商对承包合同范围内的施工安全负总责，并依据分包合同及安全协议对分包商的安全生产进行管理。施工承包商和分包商对分包工程的安全生产承担连带责任。建设单位（业主项目部）应全面贯彻落实施工分包安全管理的有关要求。审批施工承包商申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制施工承包商的分包工程范围。审查分包商资质和业绩。对工程项目分包进行上报建设单位并备案。定期分析上报工程分包管理信息。定期组织开展工程项目分包管理检查。监督检查施工承包商对其分包商的安全管理。负责对工程项目各参建单位分包管理考核评价。

监理单位工程项目分包情况进行过程监督和管理。负责建立分包安全监理制度。审查工程项目分包计划申请。报送工程项目分包情况并备案。通过文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等监理手段，实施分包安全监理。审查分包商资质、业绩和拟签订的分包合同、安全协议并进行入场验证。动态核查进场分包队伍的人员配备、施工机具配备、技术管理等施工能力，发现问题及时提出整改要求，并通知施工承包单位。

施工承包商是分包安全管理工作的责任主体，负责对分包工程的施工全过程进行有效控制，确保分包安全处于受控状态。负责建立健全覆盖分包商的项目安全管理体系。建立分包商资质审查、现场准入、教育培训、动态考核、资信评价等分包管理制度。施工承包单位系统所属施工企业分包管理制度须报省施工承包单位备案。施工承包单位建立年度合格分包商名册；在工程分包项目开工前，与分包商签订分包合同及分包安全协议。明确分包安全管理机构和人员，对分包商及其人员实施全过程动态管理。定期组织、督促分包商开展各类安全、质量活动做好活动记录；定期分析上报工程分包管理信息。负责对所有在册的分包商开展资信评价，实行优胜劣汰，建立核心分包队伍的培养和管理机制。

分包人应当设立项目管理机构，对所承包或者分包的施工活动实施管理。项目管理机构应当具有与承包或分包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人和技术、财务、计量、质量、安全等主要管理人员必须是本单位人员。施工承包商在工程分包项目开工前应及时与建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质（专业分包或劳务分包），主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。

签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位，签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。分包合同中约定的施工范围不得超越分包商的资质范围，劳务分包合同中约定的劳务分包范围不能包括构成工程实体的材料、主要施工机械供应等非劳务作业内容。分包商必须在分包合同、安全协议签订后方可进场施工。严禁无分包合同和安全协议进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和建设单位备案。

施工承包商应履行自身应尽的责任和义务，对合同确定的目标进行跟踪监督和动态管理，及时预测和分析合同执行的风险和偏差，提前采取预控措施，消除分包安全风险。建设单位（业主项目部）建立健全公路建设分包安全监督管理体系，确保对公路工程分包全过程安全管理进行监督。省建设单位（业主项目部）对检查督查等管理活动中发现的分包安全管理问题的整改情况进行动态跟踪管理，督促相关单位进行限期整改，对有关情况及时在项目内进行通报。对无资质或资质不合格队伍采用资质借用、挂靠等手段取得专业分包和劳务分包的应坚决取缔。施工承包商负责建立包括分包商在内的完善的现场应急管理体系，落实各项应急处臵方案。施工承包商接到分包商事故报告后，应立即按规定启动应急处置方案，迅速采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失，同时上报上级应急管理机构。

禁止违法分包公路工程。有下列情形之一的，属于违法分包：一是承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员对分包工程的施工活动实施有效管理的；二是承包人将工程分包给不具备相应资格的企业或者个人；三是分包人以他人名义承揽分包工程的；四是承包人将合同文件中明确不得分包的专项工程进行分包的；五是承包人未与分包人依法签订分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各项原则，不满足承包合同中相应要求的；六是分包合同未报发包人备案的；七是法律、法规规定的其他违法分包行为。

施工承包商应尽可能与核心分包队伍建立长期稳定的合作关系，并通过合同约定的形式明确核心分包商的责任义务和权利。施工承包商应在工程承揽、承包价格、工程结算、付款比例、人员培训等方面给予核心分包商享有一定的优先权利。

参考文献

对工商管理专业的建议篇5

关键词：营改增；工程分包；管理；措施

中图分类号：F810.42文献识别码：A文章编号：1001-828X（2016）006-000-02

2012年1月，“营改增”试点从上海开始，至2014年6月，在全国范围内已对交通运输业、部分现代服务业、邮政业、电信业等都进行了“营改增”的税务政策。实施“营改增”，是党中央、国务院根据经济发展的新形势，从深化改革的总体部署出发做出的重要决策。2016年3月5日，第十二届全国人民代表大会第四次会议三大举措之一，从5月1日起，营改增的试点范围将扩大到建筑业、房地产业等，建筑业的“营改增”指日可待。

对于建筑企业而言，工程分包管理是管理的重点和难点。建筑业“营改增”后，如何加强工程分包管理，提高分包成本中进项税的抵扣额，降低建筑施工企业的增值税负担，提高经济效益，是建筑施工企业管理者应该面对的重要问题。下面从“营改增”对建筑施工工程的专业分包、劳务分包的影响及应对措施两大方面进行探讨。

一、“营改增”对建筑施工企业专业分包管理的影响及应对措施

1.建筑施工企业专业分包管理的现状分析

所谓的专业分包，建筑发给了明确的定义，是指建筑施工总承包企业将其所承包的工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑企业完成的活动。

在实际工作当中，各施工单位为了利于施工管理，选择一些具有建筑施工专业承包资质的单位，将技术含量较高的工程包工包料分出去。也就是说，各主要的材料、辅助材料、加工机具都由专业分包商自行提供。

施工单位与专业分包商签订《工程施工合同》，合同签订主体是项目部和分包方。如果项目部没有对外签订合同的权限，专业分包合同就由分公司与分包方签订。

由于分包工程的专业分包商和总包方相同，都要在工程项目所在地缴纳营业税，正常情况下应由专业分包方到税务机关开具发票交于总包方，总包方再按差额缴纳营业税，但在多数情况下，在签订施工合同时，一般规定由总包方代扣代缴营业税，故不再要求分包方开具发票。

2.现行管理下，专业分包抵扣进项税存在的问题

（1）分包方未开具增值税专用发票无法抵扣进项税。建筑业“营改增”后，选择一般纳税人作为专业分包商或选择小规模纳税人作为分包商，直接影响分包项目中进项税的抵扣，如果专业分包商不开具增值税发票给总包方，分包成本中的进项税无法进行税抵扣，必然增加总包方的增值税税负。

（2）分包结算滞后导致进项税抵扣不及时。在日常的工程管理中，由于主客观原因的影响，总包方与专业分包方之间会存在着滞后验收、超验收、欠验收的情况，会导致总包方不能及时取得分包方开具的增值税专用发票，从而使总包方不能及时抵扣进项税，从而增强总包方的资金压力。

（3）分包成本中材料设备的进项税抵扣不足。由于专业分包是包工包料，分包工程中包含大量的材料、设备等，相关进项税由分包商抵扣，即分包商一般可抵扣17%的进项税，而总包方取得其开具的建筑业增值税专用发票，只能按11%的税率抵扣进项税，与直接采购相比，将少抵扣6%的进项税。

3.“营改增”模式下，专业分包的管理措施

（1）修订专业分包合同条款。建筑施工企业必须加强工程结算管理，必须坚持先开票后付款原则。在签订工程施工合同时，应明确分包商提供的发票的类型，适用税率以及提供时间等，总包方取得发票后，再向其拨付工程款项。

（2）如何做到进项税抵扣充分。一是总包方采购材料。在建筑施工合同中，若可做到专业分包中的主要材料等，由总承包方自行采购后，提供给专业分包商使用，总包方采购材料可以抵扣进项税抵扣率为17%，与分工包料（分包成本中含主要材料金额）相比，总包方能就采购的主要材料部分，能多抵扣6%的进项税，可以降低总包方的增值税税负，为企业创造一定的收益。

将技术含量高的工程分包。总包方将技术含量高，专业性强的工程分包。分包方具有很强的专业性，在总包方不能采用控制主要材料形势下进行的专业分包，建议总包方考虑材料的进项税抵扣率为17%，分包成本的进项税抵扣率为11%，6%的差额要在分包定价中考虑，从而降低专业分包成本，增加企业利润。

如果分包工程使用的材料或机械费，不能取得增值税发票，建议总包将材料或机械租赁费包含在分包工程价款中，总包方取得建筑业增值税发票，按11%的抵扣率抵扣进项税。

二、“营改增”对施工企业劳务分包管理的影响及应对措施

1.建筑业劳务分包管理的现状及影响分析

所谓建筑业的劳务分包，是指施工总承包企业或专业承包企业将其承包的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。

在现行管理模式下，好多建筑施工企业的劳务作业分包方式可以归为以下两类：一是主要材料，大型机具或专用机具由项目部提供，分包商仅提供所需的劳务、辅助及零星材料，小型机具等；二是所有材料设备由项目部提供，分包商仅提供劳务。

在以上两种分包模式下，劳务分包项目部负责现场协调，监督管理与施工组织。同时，施工企业为规避违法分包或分包商支付雇佣职工劳务费不及时的风险，要求分包商对实际发生的劳务费，按实际用工，以工资表的形式直接支付给雇员，按总承包额的差额开具建筑业劳务发票。

2.营改增模式下，劳务分包的管理措施

建筑业“营改增”后，为提高劳务分包成本的进项税抵扣管理，提出以下管理建议。

（1）修改劳务分包合同。在现行管理模式下，建筑业的劳务分包合同，分包价格一般是净价（不含税价），且不考虑提供发票类的型。建筑业“营改增”后，建议总包方修改合同条款，将分包价格条款改为含税价格，增加劳务分包商提供增值税专用发票的条款。

（2）严格控制劳务分包商转嫁税负。建筑业“营改增”后，劳务分包商必须开具增值税专用发票给总包方，但劳务分包方因提供发票而多增加的税收成本，会要求总包方代其承担，建议总包方制定劳务分包谈判策略，严格控制分包商转嫁税负担，尽量保持原劳务分包成本不变，防止利润大幅下滑。

如果总包方必须承担分包商的增值税，应对分包商的分包成本进行分析，分析陈本中，人工，机械辅料的比例构成，测算分包商实际成本税负担，确定允许转嫁的税额或比例。

（3）规范劳务分包商的挂靠管理。在日常工作中，部分建筑企业的劳务分包商，无劳务作业资质，为承接分包工程项目，大多采用挂靠的形式开展生产经营。针对劳务分包商的挂靠经营，提出以下管理建议。

（4）建筑业“营改增”后，总包方应选择具有劳务作业资质的公司为分包商，尽量避免与挂靠单位进行工程劳务分包合作。一是要做到总包方与被挂靠方签订分包合同，相关增值税应以被挂靠方为纳税人，并由被挂靠按照相关规定向总承包方开价吧增值税专用发票；二是总承包方收到发票后，应将先关款项支付至被挂靠方账户，不能以委托付款的方式支付给分包方；三是总包方会计核算时，应以被挂靠方的名义进行核算。

3.“营改增”后，如何做到进项税充分抵扣

（1）加强与分包方的结算管理。坚持先开票，后付款的原则，并在分包合同中予以明确，及时抵扣进项税，减少资金占用。

（2）对于不能提供发票的劳务分包商，总包方应与其协商，尽量采用纯劳务分包模式，由总包方自行采购分包工程所需的材料、小型机具及设备租赁服务等，并取得增值税专用发票，增加总包方的进项税抵扣。

（3）是对于能够提供增值税专用发票的劳务分包商，总包方应考虑将部分预计不能取得增值税发票的材料、设备租赁等成本费用纳入劳务分包的范围，统一取得劳务费分包商开具的增值税专用发票，抵扣进项税。

三、结语

以上是对施工企业在“营改增”过程中，分包管理中可能遇到问题及应对措施的思考。建筑业的“营改增”是一个复杂庞大的系统工程，在实际工作中，我们还会遇到更多的问题。在遇到问题的时候，我们要坚持具体问题具体分析的原则，从实际出发，提出有效的应对措施和合理的解决方案，以达到我们所期望的效果。

参考文献：