对企业未来发展规划(收集5篇)

对企业未来发展规划篇1

Abstract：Forsmallandmedium-sizedenterprise，humanresourcesplanningexistsmanyproblems，suchasseriouslackofplanning，planningisawayfromtheactual，supportsystemisnotperfected，andlackofhumanresourcesmanagementspecializedpersonnel.Themainreasonisenterprisedevelopmentstrategyisnotclear，themanagersatalllevelsdonothaveacomprehensiveknowaboutplanning，andhumanresourcemanagerislack.Toformulateandimplementeffectivelyhumanresourceplanning，wemustclearaboutthehumanresourceplanningstrategictarget，determinethecoretalents，strengthenthehumanresourcesbasefunction，improvehumanresourcespersonnelquality，andoptimizehumanresourcesplanningworkenvironment.

关键词：中小企业；人力资源管理；规划

Keywords：smallandmedium-sizedenterprises；humanresourcesmanagement；planning

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）35-0133-02

0引言

人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。

1中小企业难以制定有效的人力资源规划的主要原因

1.1人力资源规划在制定过程中缺乏充分的依据由于中小企业的管理大多只强调经济效益，公司管理层往往只关注业务部门和财务部门，人力资源配置不够充分，人力资源管理无系统、完整、成熟的支撑体系，远远滞后于业务管理。在实际规划工作中企业的高管层、业务部门、人力资源部门之间缺乏密切协作，对人力资源规划不够重视，使人力资源规划往往流于形式，可执行性较差。加之大多数中小企业无明确的战略规划或者企业战略模糊，人力资源部在做人力资源规划时没有一个明确的目标和方向，无法实现从企业战略规划——人力资源规划——人力资源规范化管理。

1.2人力资源规划的制定有一定的局限性人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。大多数中小企业都存在组织机构不健全、人员配置不完善，人力资源管理不规范等问题，HR们在制定人力资源规划时很难能摆脱现实情况的困扰，高瞻远瞩的去规划企业较长期的人力资源，大多是头痛医头、脚痛医脚，各级管理者们也没有充分意识到人力资源规划的重要性和前瞻性，使得人力资源规划缺乏长期效应，跟不上企业发展的节拍。

1.3人力资源规划跟不上企业外部环境的变化企业人力资源管理人员在做人力资源规划时应充分考虑企业的内外部环境，并依据企业的战略发展规划制定有一定前瞻性的符合企业经营特点的人力资源规划。由于各行各业不同的外部环境和内部需求，企业需要不断的调整自已的经营战略和管理模式来适应外部环境的变化，多数中小企业在人力资源管理上方法简单，注重时效，缺乏长远打算，人力资源规划也都是纸上谈兵，难以应对企业外部环境的变化。

1.4缺乏人力资源规划的专门技术与人才由于中小企业人力资源整体素质不高，专业人员很少，人力资源管理者专业知识不足、专业技能不够，往往凭所谓的经验或感觉办事。企业的领导们对人力资源管理工作不够重视，很少安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习，使得企业在做人力资源规划时，缺乏专业知识支撑，没有管理咨询，很难作出专业的人力资源战略规划。

2制定人力资源规划对企业的重要意义

2.1人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具企业要发展，人才是关键，人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。企业内外部环境的变化及企业战略发展目标的调整，都会对企业的人力资源的数量和质量有不同的要求。人力资源规划就是要在分析企业内外部环境变化的前提下，对企业的人力资源现状、未来的人力资源需求和供应进行准确预测的基础上，制定人员的招聘、培训、考核、激励等计划，以满足企业对人力资源的动态需要。

2.2合理利用人力资源，降低人工成本，提高劳动效率中小企业由于内部人力资源配置的不合理，使企业常常出现人岗不匹配、看似岗位缺员实际冗员的现象，不能实现人尽其才、物尽其用。企业可以通过人力资源规划，对现有的人力资源结构进行分析检查，找出并解决影响人力资源有效运用的主要矛盾，调整人力资源配置情况不平衡的状况，谋求人力资源的合理化使用，通过提高企业的劳动效率，降低企业人工成本，提升企业的经济效益。

2.3发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要人力资源规划是企业战略发展规划的重要组成部分，员工可以根据企业的人力资源规划，了解企业未来的发展战略和个人的发展空间，明确未来的发展目标，设计个人的职业生涯规划，不断调整和完善自已，满足企业发展对人力资源的需求，并在实际工作中不断获得自我价值的实现。

3制定科学有效的人力资源规划应重点把握以下几点

3.1企业负责人要亲自抓人力资源规划工作能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策，保证企业核心竞争能力。企业人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业负责人要亲自抓，企业负责人对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。只有企业领导重视，这项工作才会落到实处。

3.2根据企业发展战略，确定企业核心人才人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力。人力资源规划的根本是确定企业的核心人才。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，需要通过建立有效的激励机制、满足教育培训需求、打造合适的职业生涯发展通道等方法长期留住人才，人力资源不仅需要量的扩充，更重要的是质的提高。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。

3.3人力资源规划需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持制定人力资源规划涉及到员工数量的增减、技能的提升及员工晋升等多项内容，实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等基础工作。招聘功能的实现不能仅满足于规划中人员数量的补充，更要保证规划中人员质量的要求；培训功能是为了满足规划中涉及的人员技能提升的要求；绩效考核工作不仅能直接反映员工完成的业绩情况，而且体现出员工在技能、态度等方面的优势和不足，动态的绩效情况能为员工的职业发展通道提供最为真实可靠的依据。因此，完善的人力资源基础功能是做好人力资源规划工作的前提保证。

3.4充分考虑企业内、外部的环境变化，制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据企业内、外部环境的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在人力资源规划中对可能出现的情况做出预测和风险应对策略。在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才需求。在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。

3.5完善的人力资源规划流程非常重要企业应在具备明确的战略发展规划的前提下确定企业当下与未来所需的核心能力和核心人才，进行岗位工作分析，通过人才需求预测及人才供应预测，制定企业人才招募与储备、人才培训与开发、人才薪酬与激励、人才绩效考核与晋升等一系列计划。在计划制定的过程中，人力资源经理必须就相关内容同相关部门及企业高管层达成一致，确定合理的规划实施计划与流程，从人力资源规划的先期设计到规划实施，乃至规划评估都做好预期安排，落实相关责任与权限以保证规划工作的顺畅开展。

3.6建立科学分工与协作的人力资源规划管理模式

切实可行的人力资源规划一定是建立在企业内部充分沟通、相互协作的基础之上。中小企业在建立人力资源规划时，应结合中小企业的经营特点和管理模式，由企业负责人亲自把关，人力资源部门和各业务部门要通力合作：人力资源管理部门负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；业务部门负责配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，确保人力资源规划有效落实。

3.7制定使企业和员工双赢的人力资源规划企业和员工是利益共同体，企业和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。企业在人力资源规划过程中如果仅考虑了企业的未来发展需要，而忽视了员工的职业发展规划，势必会造成企业在发展壮大中缺乏人才的支撑，影响企业发展目标的达成。企业应制定双赢的人力资源规划，才能确保企业和员工长期利益的实现。

古人说得好：“凡事预则立，不预则废”。作为市场中最具活力的中小企业，如何应对当前内外经济环境的迅速变革，如何解决人力资源规划不当导致的内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题，是现代中小企业人力资源管理的发展瓶颈。中小企业只有从实际出发，立足于发现问题、解决问题，以新的视角重新审视人力资源规划，以科学的方法、专业的态度，认真严谨的设计和规划人力资源，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式，才能有效发挥人力资源规划的重要作用。

参考文献：

[1]黄新.论中小企业的人力资源管理.湖南经济管理干部学院学报，2004，（2）.

对企业未来发展规划篇2

汽车产业是国民经济重要支柱产业之一，2008年下半年以来，随着国际金融危机影响的继续深入，汽车行业的发展面临前着所未有的考验，为了促进汽车行业持续、健康、稳定发展，中央政府在2009年初出台了《汽车产业调整和振兴规划》，振兴规划为汽车行业发展提出了任务，针对这些任务制定了十一项具体措施。

振兴规划的出台，对于促进汽车行业IT应用的发展也起到一定的推动作用，尤其是其中提到汽车企业产业重组、提高汽车企业自主创新能力等方面，为推动汽车企业未来IT应用发展提供了机会。通过剖析振兴规划的内容，赛迪顾问认为规划对于信息化的促进作用主要表现在以下几个方面。

重组为SOA带来机遇

汽车产业重组为汽车企业IT架构灵活性提出新的挑战。振兴规划鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企业在全国范围内实施兼并重组。支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等汽车企业实施区域性兼并重组。支持汽车零部件骨干企业通过兼并重组扩大规模，提高国内外汽车配套市场份额。

汽车企业的兼并重组对于企业IT架构来说提出了新的挑战，如何适应兼并重组带来的业务系统以及管理系统的整合是重组后汽车企业IT部门首先要面对的问题。基于SOA的IT架构在汽车企业内的应用为不同汽车企业业务系统的整合提供了保证。

SOA理念的关键在于使用标准的服务接口和松耦合连接，这样就为企业中服务的复用提供了可能。SOA为企业提供了统一的信息化集成平台，SOA的使用是基于服务的重用，通过运用这些服务之间定义好的接口标准来支持业务流程改进，使业务的重新整合增加了灵活性和集成性。

同时，通过信息化集成平台和服务的重用，为企业提供了协作创新的可能，不同的汽车企业，信息系统的差异往往比较大，协同运作能力低下，通过SOA建立集成的平台不仅能解决协同运作的问题，更重要的是加强了不同企业知识之间的互通，通过知识的积累和共享实现企业的创新发展，提高企业自主创新能力。

快速发展亟需BI支持

业务快速发展后，业务复杂程度的提高为决策支持增加了难度。振兴规划提到要保障汽车产销实现稳定增长。2009年汽车产销量力争超过1000万辆，三年平均增长率达到10％。

振兴规划为未来汽车产业发展提出了发展的目标，随着业务的迅猛发展业务的复杂程度也在不断提高，车型的多品种、全系列变化使汽车企业中的业务系统更加复杂多样。系统的复杂多样使企业管理层决策过程中需要分析的数据结构更复杂、类型更多样，基于数据做出科学的决策需要汽车企业更加重视商业智能系统的实施，通过建立企业内部数据仓库，为管理层提供准确、实时的支持。

目前，汽车企业内部基于某一业务领域也存在着许多商业智能系统，为部门或者业务群组内部提供决策支持。随着汽车企业业务的发展，企业内部“信息孤岛”问题日益突出，汽车企业中存在着形形的业务系统，其中包括供应链、生产管理、人力资源等。业务系统之间的数据协同以及不同地区、不同工厂的数据所反应出来的信息需要企业应用商业智能系统进行提取、挖掘，最终为管理层提供翔实可追踪的数据报表。

集团企业管控压力提升

振兴规划希望通过兼并重组，形成2到3家产销规模超过200万辆的大型汽车企业集团，4到5家产销规模超过100万辆的汽车企业集团，产销规模占市场份额90％以上的汽车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内。

管理松散，下属企业信息无法真实反应给集团总部，集团整体调控资源的优势无法发挥是目前集团企业普遍面临的问题，运用信息化的手段，加强集团管控力度是解决这些问题的有力措施。汽车产业振兴规划提出未来要促进汽车企业集团的发展，在建设大型汽车企业集团的道路上，信息化成为必不可少的有力工具。

汽车企业集团的建立有利于发挥汽车企业整合集团内部资源包括采购、销售等信息，建立全球化的采购中心降低成本，实现这一优势，首先需要集团企业充分了解下属企业管理信息，利用集中式的财务管理包括预算、资金管理等把握下属企业运营。适应汽车集团企业内部管控的变化，未来几年汽车集团企业对于集团管理软件的投资将会进一步提高，包括集中财务管理、集团内控与风险管控等系统将为汽车集团企业实现内部管控提供很好的支持。

自主创新需信息化支撑

振兴规划要求以企业为主体，加强产品开发能力建设。一是建立整车设计开发流程，掌握车身、底盘开发技术及整车、发动机、变速器的匹配技术和排气净化技术突破碰撞安全性、NVH(振动、噪声、平顺性)等关键技术；控制新能源汽车的设计和制造成本。二是提高传统乘用车的节能、环保和安全技术水平。三是建立汽车产业战略联盟，形成产、学、研长效合作机制。

利用产品生命周期管理(PLM)进行汽车新产品的研发、提高汽车企业创新能力是十分必要的。其重要性在于，PLM是围绕产品开发创新的信息集成。也就是说，它是从提高汽车企业核心竞争力的角度出发，把企业方方面面的信息进行汇总，然后提供给设计师的，所以能够使产品开发取得事半功倍的效果。

从国外实施PLM系统企业的成功案例可以看出，PLM系统不仅给这些企业带来了巨大的经济效益，而且在综合竞争力方面也使企业占有了无可比拟的优势。同时，实施PLM系统，不但能够提高我国汽车企业的开发设计、制造能力和竞争力，还能带动相关的IT行业的发展，从而体现出汽车工业作为国家经济支柱产业的作用。

目前我国汽车制造企业，例如北京吉普、上海大众、东风集团等企业已经开始意识到了PLM系统的重要性，并在企业中应用了PLM解决方案作为产品数据管理的平台和工具，注重PLM系统“创造”、“控制”、“协作”功能，在产品开发中运用精益思想，实现缩短研发周期、实施标准化减少库存、优化整合研发与制造流程、提升质量控制及售后服务水平方面全面提升企业效益。

产业链整合需供应链管理

振兴规划要求加快发展汽车研发、生产性物流、汽车零售和售后服务、汽车租赁、二手车交易、汽车保险、消费信贷、停车服务、报废回收等服务业，完善相关的法规、规章和管理制度。支持骨干汽车生产企业加快建立汽车金融公司，开展汽车消费信贷等业务。

汽车产业规划提出加快发展现代汽车服务业，在促进汽车产业发展的同时注重企业相关服务行业的发展。这一发展趋势，对于推动汽车行业内部上下游物流供应链的运营发展有比较大的推动作用。

对企业未来发展规划篇3

企业审计部门所存在的诸多问题

（一）投资方利益划分不明确，归属权不清

企业在发展的初期投资人共同管理内部的经济财务工作，然而随着经济的发展，企业股份份额、资金组成部分发生严重变化，作为经济规划与分配的审计部门，从企业的所有权到股东以及任何投资人经济利益的划分以及企业发展项目的资金分配与启动都无法控制，造成经济审计工作不平衡，投资利益不清晰，产权不明的局面。投资利益不明确，投资者的经营效果无法做到合理的分配。致使内部上下不一致，对审计的规划与安排都无法合理进行。

（二）经营效果评估不定，审计所涵盖的范围过于狭窄

审计部门目前以财务的支出为重要核算部分，然而当经济出现负债亏损情况，就会出现一系列的危机，寻找经济问题的突破口，主要注重以对一些违纪人员的处理。对应该审计的企业核算部门以及企业产权的归属问题，企业现在的经营状况投资情况，再者对经营利益的分配状况等等方面很少覆盖，从而使得企业的经营效果也难以评估。企业内部审计部门在工作时没有抓住工作的重心，对企业的资产状况不清楚，对企业的发展规划不了解，致使审计工作脱离工作主体范围，工作的重心问题没有合理的被解决。

（三）审计工作水平不高

虽然相对于审计部门初期发展状况，审计工作已经有所提升，然而现在审计工作相对与未来经济的发展速度来说，审计部门自身还是存在着严重的不足，比如：审计技术落后，审计工作人员效率不高，对专业的知识掌握的不牢固，审计出现各种失误，对互联网的应用知识也比较匮乏，致使企业内部的审计工作无法快速有效进行，也跟不上日益信息化经济发展的时机，管理人员对审计工作不够重视，管理没有把握住重点，缺乏有效地监督管理控制机制。

（四）企业规划不到位，管理机制不健全

虽然企业审计部门已经成立多年，但是企业在未来的发展规划里对审计工作的规划以及部署还是比较少的，企业忽视了审计部门的重要作用，对审计的认识还是处于一个比较浅的层面上，领导管理阶层对审计的工作重心把握不得当，以为审计就是找工作中的不足，阻碍了企业的自主性发展。造成审计工作无法得以大力实施，工作内容过窄，情况真实性有待考察，无法有效地配合企业的经营工作。所以致使企业的审计部门的功效没有得到真正的实施。

对未来企业内部控制审计的策略思路的规划

（一）抓住审计工作的重点

企业的经营状况如何，发展所面临的问题，企业的经营人员都因该做好合理的规划，不是一味的只抓表面工作，要挖掘审计部门所进行核对以及评估利益的深度，弄清企业经营利益的划分以及投资者所存在的产权股份利益的划分，合理处理企业的财政问题，明确企业的经营发展范围；对企业的相关经营手续以及企业的相关审批文件都要进行全面的检查，对于企业经营产权的纠纷，要看企业的经营是是否符合相关部门的规定，是否具备法律效益，检查对企业的经营价值是否评估得当，对于企业的无形财产，诸如：企业的商标权、企业的技术专利、企业的经营信誉、产品开发的所有权等等都要进行全面的有效的评估与鉴定；要知道企业的经营实力，对于企业未来的规划与开发都要做好审计，看是否符合企业自身所具备的能力，对于企业任何一段时期内的发展项目不仅要从经济角度上进行审计盈利的大小，也要从对未来企业整体发展的项目上进行权衡；要做好核算工作，对资金的流入和流出、负债情况与其他公司的经营合作情况、以及企业的存款、应收回得资金、都要做好审计与核算，评估企业的经营成效。

（二）对企业未来内部审计的工作要进行合理的规划

企业在进行审计工作时，要制定合理的规范措施，使工作人员在工作时不至于无章可循，任何一项审计工作都要有合理的规划，对于工作的执行时间要有合理的安排，对于审计工作开始到结束每一个环节都要紧密相连，这样才能提高审计工作的效率；要建立一个合理有效规范的审计评价体系，对审计部门所做的工作要有合理的评价与评估，对企业的工作人员的工作效益进行合理的评估，因此要注重合理评价体系的建立；工作过程中要奖罚分明，严格按照有关审计条例的规定，拟定一系列的控制审计工作质量的规则，提高工作行为的规范性。对于工作出众的人员，以及对企业未来发展前景由重大贡献的人员要依照先关条例进行奖赏鼓励，对于违反工作规定，不严格要求自己的人员，要做到合理的处罚，依法办事，履行应承担的责任，维护企业以及司法机关的尊严。

（三）要提高企业的审计水平以及监管水平

随着经济的发展，科学技术的进步，企业内部审计人员的工作水平也需要提高，审计不仅是书面上的核算规划，还需要懂得互联网使用技术，学会建立数据库，学会利用电子技术解决问题，进而提高审计效率，促进企业的经营发展。经济的发展，企业的经营制度也有所改变，企业股份，投资伙伴日益增多，一方面促进了企业经济的发展，但也一方面阻碍了企业审计工作的自主性，造成审计工作无法合理有效的进行，因此企业要明确投资者的管理状况，以及管理目标，达成共识，以便审计工作规范化的进行，要加大各个部门以及各个阶层对审计部门的监管作用，从而维护个方面的经营利益，提高领导对企业的责任和管理水准。

对企业未来发展规划篇4

关键词：培训规划前瞻合理有效科学指导

中图分类号：C975文献标识码：A文章编号：

一、培训规划必须与宏观形势走向相结合，增强前瞻性。

宏观形势包括政治、经济、科技、文化等多方面的形势。当前，国内企业面临的宏观形势走向的表现为政治形势基本稳定，经济形势波动频繁剧烈，科技进步日新月异，文化多元化与趋同化并存。要提高培训规划的前瞻性，一是要在制定培训规划时，不忽视政治素质方面的培训。国有企业在这方面有较悠久的传统和较好的基础，而当前国家对外企、私企在党组织、工会组织建设方面的重视，充分体现了国家在提高外企、私企政治素质方面的政策走向。二是要在制定培训规划时，充分考虑经济周期、经济政策的影响。既要在宏观经济快速发展的时期，努力确保有合格素质的人才投入到本企业快速扩张的生产规模中，加快本企业发展速度；又要在经济陷入低迷或衰退的阶段，尽量使本企业员工的生产率在同行业中处于领先地位，使本企业在残酷竞争环境中的正常生存。同时还要努力使本企业的人力资源储备能适应多个行业的要求，使比较容易转行的企业在根据经济政策转行时不会无人可用，即使不容易转行的企业在不得己出现大规模裁员时，失业的员工也能尽快找到新工作，不至于出现，给企业造成灭顶之灾。

二、培训规划必须与当前企业的发展战略相结合，增强合理性。

当前不少企业的发展战略都提得十分宏大，培训规划也不例外。其实，理想必须建立在基础之上，才是有可能实现的理想，盲目照抄照搬国内外著名大企业的规划，追求远大的目标，却又实现不了，反而会沦为笑谈。试想，一个刚刚成立、只有几十名员工的企业，就敢提出三年后每年招录一千名大学生，是不是太过大胆？在企业成立初期，公司人数有限，主要精力放在市场营销上，主要业务活动由创业者独立支撑，此时培训规划应致力于提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力，保证企业生存，培育企业的市场竞争力，使企业能经得起大浪淘沙的考验；在企业发展到一定阶段，企业有了稳定的销售量，随着业务的成长，组织开始快速扩张，企业需要培养一部分中层管理人员，组建管理团队，分担业务量。此时，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的需求；提高他们的管理知识，加深他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制；培训他们的管理观念和管理技能，促进企业的长远发展；当企业已经成为业界知名企业后，企业需要提升自己的核心竞争力，推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。

三、培训规划必须与企业对员工知识、技能的需求相结合，增强有效性。

在制定培训规划的过程中，必须紧密结合企业对员工知识、技能的需求，这就要求培训规划的制定必须体现出可靠性、针对性、相关性和高效性的特点。可靠性就是要求所有的培训规划设计所采用的数据及指标等资料，必须真实可靠边是保证培训达到预期设计效果的关键性因素。针对性即要求人力资源管理部门在制定培训规划时不能闭门造车，而要与企业主、其它部门和员工多沟通，多听取他们的意见。特别是一些专业性较强、科技含量较高、经营范围较综合的企业，人力资源管理部门工作人员由于专业、经验所限，很难熟知具体的专业技术知识，不易掌握未来技术的发展方向对岗位技能提出的新要求。如果不沟通，仅凭自身经验，很难制定出科学的培训规划。与其它部门在制定规划时就多沟通，可以使培训规划更好的适应企业实际需要，从而争取到其它部门对培训工作的支持，在组织培训时积极派人参加，防止出现人力资源管理部门积极组织培训、其它部门却觉得培训内容无用而不愿派人参加，既浪费时间、金钱和精力，又造成部门间不团结的情况。相关性则要求培训规划的设计必须充分关注培训需求分析中存在的各类问题、信息间的相互联系，以及采取相应的培训措施。高效性即要求培训规划能经受培训实践活动的检验，以较少的投入获取较大限度的工作成果，不断提高员工个人和组织的绩效，增强员工的核心竞争力。

四、制定培训规划不宜过细，增强长期适应性。

规划是根据当前实际，结合对发展趋势的预测，对未来宏伟蓝图的描述，本身具有比较大的不确定性，以五年规划为例，在第一年里发展情况与预测发生了一点点偏差，发展到五年后就可能与预计有天壤之别，况且规划往往比较长期，会有很多不可预测的因素。这就要求在制定规划时不宜过细，不要过于数字化，而是要更多的突出引导的方向。而对于需要数字化的部分，更应该通过年度、季度、月度计划来体现、落实。如果培训规划制定得过于详细，很可能会经常被更改，这与规划的严肃性不符。例如在培训规划中，提出“未来5年内培养120名通过职业资格鉴定的技师，使技师数量占作业层人员数量的10%以上”，这种提法就比较科学；而如果写成“未来5年内每月培养2名通过职业资格鉴定的技师”，尽管也是5年培养120人，但这一提法明显不太现实，难以实现。

五、必须适时地对培训规划进行评估，检查、修正培训规划，增强指导性。

上文所述培训规划不应被经常更改，并不是说培训规划一经制定就要一成不变，而是说要在培训活动的全过程对培训规划的执行情况进行评估，对完成得比较好的方面及时总结经验，对完成得比较差的方面分析原因，明确是因为外界环境发生了重大变化还是自身工作没有充分努力而导致的。如果是因为自身努力不足，则应在下一步的培训计划中进一步明确努力方向，对工作业绩提出更高的要求；如果是因为外界环境变化了，则要根据环境，灵活的调整规划内容。根据本人工作经验，对于战略层面的规划，一般一年左右评审一次比较合适；对于战术层面的计划，则要视情况灵活调整：对于培训等较“软”的计划，一般月度或季度调整比较合适。

综上所述，一个良好的培训规划，必须具有前瞻性、合理性、系统性、科学性、长期适应性、指导性的特点。只有做到以上几点，培训规划才能真正指导好培训工作，使培训取得良好的效果。

参考文献：

（1）安鸿章等著《企业人力资源管理师—国家职业资格培训教程》中国劳动社会保障出版社2007年2月第二版

对企业未来发展规划篇5

关键词：电力企业；电力企业人力资源；措施研究

中图分类号：F407文献标识码：A

引言：由于经济不断在发展，而电力企业作为经济发展的组成部分，在企业的发展当中起着重要的作用。电力企业要发展同样离不开人才科学运用的推动力对企业的人才进行管理，在吸收人才的前提下，通过集中培训的方式提高员工的综合素质，实现企业的发展与电力企业人力资源科学运用的模式，在完善电力企业人力资源管理体制的同时实现经济效益与社会效益的双赢，充分地发挥电力企业人力资源在电力企业的发展中所起到的作用。

一、电力企业人力资源规划的概念及意义

1.电力企业人力资源的内涵。

电力企业人力资源规划指的是结合企业未来电力企业人力资源的战略目标，科学地预测企业各部门在今后发展过程中电力企业人力资源的需求与供给状况，同时，制定出一套完善的电力企业人力资源开发和利用策略，以确保企业经营过程中电力企业人力资源在数量和质量上都满足最佳的要求，从电力企业人力资源角度来保障企业利益的最大化。企业电力企业人力资源规划通常包含以下几点内容：以企业中各部门的电力企业人力资源战略目标为指导和依据，确保各部门在电力企业人力资源方面的需求得到满足，将部门所确定的电力企业人力资源战略转化为企业中必要的电力企业人力资源政策措施，最终使企业和各部门的长期利益得以实现，同时，员工的目标和价值在此过程中也得到满足。

2.电力企业人力资源规划的意义。

一是通过电力企业人力资源的规划可为下一步管理工作奠定基础和目标。正所谓现有整体规划，才有具体的步骤实施，电力企业人力资源规划的可靠性直接影响着后续管理工作在企业经营过程中开展的效果，因此完善电力企业人力资源规划对于整个电力企业人力资源管理而言有着基础性的意义。二是企业经营活动中，电力企业人力资源是第一资源，也是最活跃的要素资源，这其中电力企业人力资源规划不仅有着基础性的先导作用，而且它还可以指导后续电力企业人力资源管理工作的有序、高效率进行。并且，在现代化企业管理中，以人为本和实现个人的价值往往被看得很重要，而通过电力企业人力资源规划，正是将个人的价值与企业目标完善结合在一起的有效途径之一。

二、电力企业人力资源规划的程序

电力企业人力企业规划的程序也即进行规划的流程与步骤，通常包括：信息的收集、电力企业人力资源需求的预测、电力企业人力资源供给预测、确定电力企业人力资源需求、编制规划、实施规划以及后续的规划评估和反馈等几个主要环节。

1.信息的收集。

收集完善的信息资料，是企业开展电力企业人力资源规划的基本条件。信息的收集主要包括企业内部信息和企业外部信息两部分。企业内部信息的收集主要指的是企业的组织结构、战略计划、各部门电力企业人力资源现状和未来发展计划等内容。而企业的外部信息则主要包括劳动力市场情况、行业目前的经济形势、技术发展情况以及政府相关政策等。

2.电力企业人力资源需求预测。

需求预测是电力企业人力资源规划过程中的关键性环节，它以企业未来的战略发展目标和部门、岗位需求为依据，对未来企业各部门所需求的员工数量和质量进行科学地预测。最为常见的需求预测步骤为：目前电力企业人力资源需求分析未来需求预测未来人员流失情况预测得出电力企业人力资源需求预测结果。

3.电力企业人力资源供给预测。

供给预测是指企业在未来发展过程定时期内有可能得到的员工数量和质量预测。常见的供给预测步骤为：企业中各部门电力企业人力资源供给预测外部劳动力市场电力企业人力资源供给预测内外部数据汇总、对比和分析，最终得出理性的供给数量。

4.规划的编制。

根据上述内容中信息的收集、需求和供给量的预测，并结合企业战略目标编制电力企业人力资源规划。其内容应包括规划的时间段、预定达到的目标、情景分析、具体容、制定时间及制定者。

5.规划的实施。

由电力企业人力资源部门根据编制、审核好的规划书，开展企业的电力企业人力资源管理工作。在具体实施过程当中，既要执行规划，也要做好自行监督，即发现规划与实际预测不吻合的地方及时予以调整、纠偏，不能不照顾到实际情况的变化和偏差而死板地按本本主义的思路去解决问题，反而达不到解决的目的。

三、电力企业人力资源规划制定中的要点

1.电力企业人力资源规划与电力企业人力资源管理相协调。

电力企业人力资源的管理与电力企业人力资源规划二者之间是相辅相成的。完善的规划是开展人力资源管理工作的基础条件，它可以使得企业在开展电力企业人力资源管理工作时，建立在理性的变化之上，对市场和企业中电力企业人力资源的发展有清晰的预判，从而使得电力企业人力资源的规划利用沿着更有效的方向发展。

2.电力企业人力资源规划与企业战略目标相对应。

企业一个时期内的发展战略是在充分分析了企业内外部环境基础上，为了保证企业长期发展和在市场中占据的有力竞争优势而制定的战略。而人员是企业经营过程中的主体，人才是企业竞争的必要条件，电力企业人力资源也就成了企业战略的一部分和企业战略得以实现的基础。所以，电力企业人力资源规划应当服务于企业战略，用以支持企业战略目标的实现。在电力企业人力资源规划的过程中和企业战略的制定过程中，都要求电力企业人力资源战略规划所确立的电力企业人力资源管理必须由企业管理层共同确定的，符合企业内外各方面利益，并且是建立在员工所认可的发展战略之上的。

3.关注员工个人的长期利益。

员工的长期利益，除了经济方面的利益之外，更重要的是在于员工个人价值的实现和不同层次需求的满足。企业与员工之间不应当是简单的雇佣关系，而是应当从员工切身利益着手，为其提供充分发挥自身潜能的平台，这样才能实现企

业和员工个人价值的双赢局面。为此，在电力企业人力资源规划方面，应当充分体现出企业对员工的物质、精神、身体健康、心态健康等全方面的关怀，尤其是人文关怀，会比物质关怀得到更大的精神安慰。

4.注重内外环境的变化。

企业电力人力资源规划中很重要的一个环节就是针对企业内、外部环境进行需求和供给量的预测。但事实上，环境作为一个动态系统是随时发生变化的，这也导致了预测在理论上几乎不可能完全与实际吻合。因此在预测过程中，只能充分对有可能影响环境变化的各类因素予以考虑和分析（如大学生毕业季的到来、大型招聘会的影响、员工的突发性辞职等），才能将环境变量控制在最小的范围内，从而提高预测的精确性。同时，还需要对临时性的电力企业人力资源市场变化做好防范措施。

5.完善电力企业人力资源信息系统。

人力资源系统是对企业内所有员工个人信息的收集、保存、分析和评估系统，是企业进行人员需求和供给量预测的主要依据。通过完善企业的电力企业人力资源信息系统，有利于人力资源规划的制定、实施以及控制。完善的电力企业人力资源信息系统应当包括员工在企业中的个人代码、员工的技能、特长、学历、工作经验以及绩效评估等信息，是对一个员工资料和素质的综合评价，可以辅助电力企业人力资源部门实现数据的集中管理和共享，从而优化企业的业务流程，提高电力企业人力资源管理的业务水平和工作效率。

结束语:

综上所述，电力企业人力资源管理必须制定合理的电力企业人力资源规划，要围绕企业发展的总体目标展开，完善企业电力企业人力资源管理工作，从而为企业的各项经营活动奠定人才基础，为社会主义经济做出贡献。

参考文献：

【1】黄强.电力企业人力资源规划体系研究【J】.大科技。.2014(6).